1. CURSO DE MERCADEO RELACIONAL
POSGRADOS UDES – PROFESOR JORGE ENRIQUE VANEGAS
APUNTES DOCUMENTALES
Marketing Relacional
Cada vez es más necesaria la creación de
relaciones específicas con nuestros clientes,
los cuales demandan cada vez atenciones
más específicas y personalizadas, lo que nos
obliga a orientar la aptitud de nuestra
empresa hacia ese objetivo y crear relaciones
cada vez más individuales y personales.
Ya en los años 60 se escuchaban voces, que nos decían que el
verdadero negocio de la empresa era hacer clientes y mantenerlos.
La única forma por tanto es a través del Marketing relacional, que es
el proceso por el cual se cultivan las relaciones con nuestros clientes,
creando vínculos específicos de confianza con ellos. Por ello,
intentado conocer sus deseos y asesorándoles de forma adecuada,
logramos generar cotas de alta satisfacción
Conseguir vincular de forma emocional a los clientes, es una clara
premisa para lograr la fidelización. Pero hay que llegar aun más lejos.
Es necesario que los trabajadores formen parte de ese vínculo
emocional para poder trasmitirlo. Está claro que la salud de un
negocio se mide en función de cuántos clientes repiten.
¿ Cómo es nuestro consumidor actualmente ?
· Tiene conciencia del precio y busca la relación con la
calidad.
· Su tiempo es escaso, aunque suele tener recursos
· Tiene un cierto conocimiento de marketing
· Adopta las modas que le llegan pero se cansa con
facilidad.
· Suele ser exigente

2. · Esta habituado a obtener información rápida y disponer
de ella las 24 horas del día.
Estas cualidades nos llevan a la necesidad de plantearnos la
satisfacción del cliente, como un fin necesario para poder ser
coherente y competitivo en el mercado.
Hay quien dice que el marketing relacional no es adecuado para
todo tipo de clientes. Plantean que es adecuado para las empresas
que tienen pocos clientes, que aportan márgenes mayores, o cuando
son clientes repetitivos en sus compras. Pero hemos de tener en
cuenta que, independientemente de los márgenes, este tipo de
marketing es relevante, cuando se trata con clientes que esperan
una alta satisfacción del producto y del servicio. Siendo el nivel de
compromiso empresarial alto, el cliente espera y da por hecho un
servicio atento, competente, esmerado y, sobre todo, un
asesoramiento serio y responsable, donde percibe que se mira por
sus intereses.
CRM COMO HERRAMIENTA DE APOYO DEL MARKETING RELACIONAL
CRM y Servicio
El concepto de CRM requiere una mejor definición que
ayude a profundizar en lo que es y lo que no es. Juan Carlos
Alcaide aclara el término y señala cómo optimizar el uso del
CRM en España.
Por: Juan Carlos Alcaide, Director General del Instituto Marketing
de Servicios
El concepto CRM es un concepto muy amplio, algo evanescente,
incluso. Gestion de las Relaciones con los Clientes. Bajo la lógica del
vendedor de software, muchos han querido identificar el concepto con
el uso del Marketing de Bases de Datos. Pero en realidad, CRM es
mucho más que el uso informatizado de datos y mucho menos.

3. Es una filosofía de Gestión, es el hecho de que el cliente esté en el
centro, es orientación al consumidor y es hacer girar la compañía
en torno a las relaciones a largo plazo con la clientela. Y es mucho
menos: conozco una tienda de ropa en la que varias dependientas
organizan su gestión pre activa y pro activa de clientes sobre la
base de una gestión individualizada (cada clienta “es de una
vendedora”) y la venta cruzada (la vendedora oferta a “su clienta”
sobre la base de compras anteriores. Pues bien, esta cadena de
tiendas, ha informatizado ¡en 2003! su base de clientes. Hasta el
momento, y con gran éxito, existía un CRM (que ahora mejorará,
como es lógico, muchísimo), sin un complicado soporte de gestión
de datos. ¡Se hacía gestión de clientes sobre ficheros verdes y
fichas rayadas de cartón!
De otra parte, es muy frecuente que se confunda, precisamente
por lo anterior, el CRM, el Marketing Relacional y la
automatización de las relaciones. Conozco una empresa en que,
cuando he llamado porque mi coche estaba (otra vez) averiado,
siempre me indican que saben quién soy, de qué color es mi
coche, la fecha y lugar de compra…, y me comunican que la grúa
tardará cuatro horas en rescatarme (otra vez). El CRM no es sólo
gestionar datos, no es sólo análisis-parálisis. Debe servir para
mejorar el Servicio y la experiencia de contacto con la clientela.
Uno por uno, customización del servicio, segmentación por niveles de
servicio, personalización del contacto, estos si que son paradigmas de
un CRM auténtico, orientado, no ya a las Relaciones con los Clientes,
sino a las buenas y duraderas relaciones con los clientes.

4. Archivar datos de gestión (minería más o menos sofisticada de
datos) para anticiparse al cliente, detectar alertas, prever alarmas
(o “apagar cuanto antes el incendio”), analizar con buen juicio las
sugerencias, reclamaciones y quejas de los clientes (aprendiendo)
y otras no conformidades explícitas o implícitas, son parte de la
función CRM. Pero también lo es, y se considera aún muy poco en
nuestro país, preparar la informática para poder registrar
(respetando la legislación, en el caso español, la LOPD)
información cualitativa que posibilite “mejorar la experiencia, la
sensación” de contacto del cliente con su proveedor.
A nuestro juicio este es el siguiente eslabón, quizá con ello
mejoren en el futuro mediato los ratios de éxito del uso de CRM
en España:
Potenciar “no solo que se tengan”, sino que se usen las funciones.
Si los empleados no sacan partido del CRM y el archivo de datos,
mal camino para concienciar en su uso.
Alguna entidad ha demostrado que tiene un elevadísimo nivel de
errores al archivar el nivel de estudios de los clientes. Si los
“formularios” se apoyan en una información no fiable o recogida
de forma directa, sin seguridad de la misma…, mala minería
haremos, posteriormente.
¿Parálisis por análisis?, a veces hemos tenido la sensación de que
buen CRM es aquél que conoce TODO del cliente y... , no era eso:
hay que conocer lo que permite inducir, deducir, inferir,
comportamientos de compra o consumo, anticipaciones, o
relaciones profundas en el largo plazo.
CRM es, en suma, la suma de la voluntad de cuidar cada detalle
que compone el encuentro, la experiencia, las sensaciones de
servicio de una empresa (y sus productos, si es de tangibles) en
todo el proceso de relación con el cliente.

5. Y el uso eficaz de los datos sobre clientes y relaciones internas
entre departamentos que tienen impacto en el cliente y en el
mercado. CRM es la suma del Marketing de Bases de Datos
(voluntad de analizar) y Marketing de Servicios (voluntad de
agradar, superando las expectativas del cliente).
¿QUÉ OFRECE CRM?
Las soluciones CRM ofrecen a las empresas los instrumentos necesarios
para mejorar la gestión de las relaciones con los clientes adquiridos y
futuros, bajo una perspectiva de empresa centrada en el cliente.
La creación de una relación con los propios clientes, en el sentido de
una gestión efectiva del sistema de relaciones, comporta para muchas
empresas la necesidad de cambiar radicalmente el propio
comportamiento y dirigir el énfasis hacia una verdadera estrategia de
CRM.
Una estrategia que adquirirá una importancia fundamental respecto al
objetivo obvio de continuar siendo una empresa rentable, con un valor
accionarial creciente respecto a un mercado mundial sujeto a fuertes
tensiones competitivas.
Es sobre todo para esta dinámica de globalización, con todo lo que
significa respecto a los diversos procesos, que ha surgido la demanda
de soluciones de Gestión de Relaciones con los Clientes o CRM, con el
objetivo de determinar una reingeniería de procesos eficaz para una
evolución hacia un modelo de empresa centrado en el cliente.
En el pasado, muchas empresas han adoptado estrategias que pueden
definirse como centradas en los productos.
El cambio hacia una estrategia centrada en el cliente está determinando
por parte de las empresas una fuerte demanda de metodologías y
soluciones capaces de permitir una expansión de sus recursos mediante
un modelo más próximo a sus exigencias y demandas de negocio, y por
consiguiente al abandono gradual de la infraestructura IT tradicional y
de las correspondientes metodologías de implantación.

6. Por lo tanto, las organizaciones empresariales pueden aprovechar
tecnologías de nueva generación como los productos de Planificación de
Recursos de Empresa o ERP (Enterprise Resource Planning) y las
soluciones de Data Warehousing, así como utilizar canales de
distribución alternativos o complementarios como la Automatización de
la Fuerza de Ventas o SFA (Sales Force Automation) y los centros de
atención de llamadas o Call Centers (CCS) interactivos que permiten
adquirir informaciones estratégicas y datos sensibles de los propios
clientes.
CRM ES ALGO MÁS
La complejidad de una solución CRM no se deriva exclusivamente de los
componentes tecnológicos que la forman, sino también de los efectos
que ejerce sobre los procesos comerciales y en particular sobre los
procesos de marketing.
La implantación de una solución CRM requiere en realidad con
frecuencia una reingeniería preventiva de los procesos comerciales, lo
cual demanda a su vez el apoyo de empresas de consultoría y de
marketing.
Se convierte entonces en un elemento crítico, para el desarrollo de un
sistema eficaz, la realización de una amplia red de colaboraciones,
formada por empresas que, aunque no pertenezcan al sector IT, posean
las competencias y los recursos complementarios relativos a la temática
CRM.
Las soluciones CRM pueden ser definidas como un sistema integrado de
componentes front-office (automatización de la fuerza de ventas,
servicio al cliente y call centers) y back-office (aplicaciones de soporte
de la gestión de pedidos, de almacén, de la contabilidad, en fin.). Estas
soluciones se articulan a través de tres grandes áreas:
1.- Contact management (la gestión de los contactos y de la recogida de
datos)
2.- Business intelligence (integración y elaboración de los datos
adquiridos convirtiéndolos en informaciones útiles de apoyo al proceso
de toma de decisiones empresariales).

7. 3.- Marketing propiamente dicho, es decir, la conversión de las
informaciones en acciones y programas de marketing.
La importancia cada vez mayor que se da a la creación de la relación con
el cliente en un entorno competitivo es sin duda un factor de
importancia crítica. Muchas empresas no se dan cuenta de que la
fidelización del cliente es la clave para mantener la rentabilidad de la
empresa en el futuro.
De todas formas, el primer paso para poner en práctica la gestión CRM
se da mediante la adquisición del cliente. Durante este periodo, es
necesario saber segmentar los clientes, gestionar y ejercer esfuerzos
eficaces de marketing. Una vez que se ha conseguido esto, el proceso se
hará más sencillo y la empresa podrá concentrarse en la mejora de los
valores ofrecidos al cliente.
La gestión CRM es ante todo una estrategia y una modalidad operativa
que tiene como objetivo mejorar y extender las relaciones con el cliente,
generando nuevas oportunidades de negocio. La implantación de un
sistema CRM afecta sobre todo a los puntos de contacto con el cliente
dentro de la empresa en las siguientes áreas:
· Ventas · Marketing · Servicios de atención al cliente
· Gestión de los pedidos, distribución y logística
Las primeras áreas que son abordadas normalmente por las soluciones
o aplicaciones CRM son la automatización de la fuerza de ventas y de
los sistemas de gestión de los centros de atención a llamadas o “call
centers”. Mientras que una implantación de un sistema CRM aporta sin
duda ventajas por la utilización de nuevas aplicaciones especializadas,
también es cierto que muchas de las implantaciones realizadas hasta
ahora utilizan o reutilizan inversiones ya sostenidas en estructuras como
el servicio a clientes (help desk), sitios Web e instrumentos del área
front office, reorientándolos hacia una perspectiva CRM.

8. Esto significa que el componente correspondiente al servicio es por
ahora claramente más importante que el componente del software de
aplicación.
Actualmente, la gestión CRM se ha extendido para abarcar también
actividades que no están directamente en contacto con el cliente, como
Data Warehousing y Data Mining (metodologia de inteligencia de
negocio que nos da información sobre “quienes son nuestros clientes y
que demandan”). Estas aplicaciones no bastan por sí solas para
implementar un verdadero sistema de gestión CRM en el ámbito de la
empresa, aunque sí pueden constituir un importante componente una
vez integradas con las actividades de relaciones con los clientes,
realizadas a través de los call centers (Centros de llamadas) u otras
estructuras similares.
La integración total en el ámbito de la empresa de todas las actividades
que contribuyen a gestionar las relaciones con los clientes, incluyendo
los procesos back-office (conjunto de aplicaciones para servidor de red
que se usa como un sistema de configuración y centro de información
para la empresa) y front-office (automatización de la fuerza de ventas,
servicio al cliente y call centers), se indica bajo el término Integrated
Customer Management (IECM).
La realización de un proyecto de CRM, totalmente integrado en el
ámbito de empresa (IECM) abarca las áreas de aplicación siguientes:
1. Back-office / Front-office.
2. Call centers y centros de interacción, centros que ofrecen una
integración de los diversos tipos de canales para interactuar en el
servicio y atención con el cliente, como voz, fax, Email, Internet.
3. Data Warehousing /Data Mining.
4. Integración con los procesos de back-office, y en particular con los
sistemas ERP.

9. 5. Integración con los servicios de asistencia al cliente tales como help
desk (Gestión de los pedidos y logística, servicios de asistencia y
soporte técnico).
6. Knowledge Management System, KMS (Administración del
Conocimiento).
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA CRM
Los sistemas de gestión CRM realizados pueden encontrarse en diversas
etapas de implantación respecto al modelo establecido.
En un mercado tan dinámico, es evidente que una sola empresa
suministradora de soluciones difícilmente poseerá todos los
conocimientos y recursos necesarios para responder eficazmente a la
complejidad intrínseca de un proyecto de CRM.
Esto se debe al carácter único y uniforme del contexto empresarial en el
que debe ser integrada la solución, que requiere por lo tanto un alto
contenido de personalización. Un enfoque corriente adoptado por las
empresas consiste en adquirir externamente los componentes más
comunes, es decir, con características cross-industry, y desarrollar,
internamente o externamente, los módulos que requieran una mayor
personalización.
Al mismo tiempo, puede deducirse que los procesos de gestión de los
clientes adquiridos y de los clientes potenciales son diferentes de un
sector a otro, y que por lo tanto en la implantación de una solución de
centro de atención de llamadas (CCS. Call Center Solution) las empresas
usuarias prefieren un enfoque de integración parcial entre componentes
estándar.
Por consiguiente, en la realización de proyectos completos de CRM,
incluyendo módulos de automatización de la fuerza de ventas (SFA) y
CCS, es más probable que:

10. La parte del proyecto relativa a la realización del sistema CCS requiera
un mayor esfuerzo de personalización y de adecuación a las
especificaciones del contexto empresarial y sobre todo del mercado
vertical de referencia, mientras que la parte de SFA, en la mayoría de los
casos, puede ser implementada recurriendo en gran medida a
componentes estándar.
Las diferencias en términos de personalización entre sistemas de SFA y
sistemas de CCS tienen importantes implicaciones sobre la elección de
las firmas colaboradoras y la elección de terceros por las empresas que
se ofrecen como proveedores de soluciones CRM. En realidad, mientras
que para la venta y la entrega de soluciones de SFA, pueden resultar
convenientes también las firmas colaboradoras tradicionales, para las
soluciones de CRM end-to-end, en vista de la mayor complejidad
derivada del elevado componente de personalización requerida en la
implantación de soluciones CCS, es necesario desarrollar una extensa
red de colaboraciones y de acuerdos entre empresas procedentes de
sectores diversos: Proveedores de aplicaciones, Consultoría,
integradores de sistema, distribuidores, agentes, en fin.
DIMENSIONAMIENTO DEL MERCADO Y PERSPECTIVAS DE DESARROLLO
El mercado de los servicios relativos a la implantación y a la gestión de
soluciones CRM presenta un fuerte crecimiento en el ámbito mundial.
Los Estados Unidos representaron a finales del siglo pasado más del
48% del mercado, y mantuvieron una tasa de crecimiento más elevada,
tanto respecto a Europa Occidental como respecto al resto del mundo.
En realidad, las empresas estadounidenses han comenzado antes que
las europeas a concentrarse en la gestión de las relaciones con los
clientes y en particular en el desarrollo de los Call Centers, y
continuarán realizando fuertes inversiones en esta área. México es el
segundo país norteamericano (el tercero, obviamente, Canadá) y el
primero en América Latina que sigue creciendo en colocar cada vez más
estos centros porque así lo exigen las empresas líderes y lo piden los
clientes.

11. En el ámbito europeo se observa que el mercado de las aplicaciones de
SFA Sales Force Automation ascendía finales del siglo pasado a más de
250 millones de dólares.
Para la implantación de sistemas basados en CRM resulta necesario,
como ya se ha anticipado, recurrir a la ayuda de proveedores de
servicios IT (Information Technologies).
Las tres categorías principales de servicios IT son:
- Consultoría: los servicios de consultoría incluyen tanto los aspectos
tecnológicos como los de tipo organizativo, estos últimos más
importantes. Desde el punto de vista de las tecnologías, la arquitectura
del sistema y la elección de los instrumentos y de las aplicaciones
pueden resultar particularmente complejas.
Desde el punto de vista organizativo, la adopción de soluciones CRM
como Sales Force Automation, Data Warehousing o los Call Centers,
requieren cambiar los modelos o paradigmas organizativos y de proceso
de la empresa.
Resultan interesantes diversas actividades en áreas como la inteligencia
sobre clientes y la segmentación, ventas, canales de transformación,
gestión de la distribución, marketing y fidelización de clientes. Puesto
que hay pocas empresas que dispongan de las competencias internas
necesarias, estas áreas representan una interesante oportunidad de
consultoría para las empresas que no disponen de una experiencia
adecuada y consolidada.
- Integración de Sistemas: los gastos en servicios de integración de
sistemas corresponden a la fase de inversión inicial para poner a punto
un sistema de CRM, y representan el segmento de más alta tasa de
crecimiento en el periodo objeto del estudio. Un proyecto de CRM
abarca y dispone de un conjunto complejo de tecnologías de
software/hardware y de servicios, cuya implantación e integración en el
ámbito de una empresa va más allá de los recursos y/o de las
competencias disponibles en el interior de la misma.

12. En muchos casos, un proyecto CRM se concentra en la implantación de
una aplicación específica que está personalizada e integrada en el
sistema de información de la empresa, en particular con los sistemas
ERP.
- Outsourcing: los servicios de Outsourcing representan más del 50% de
la cuota total y seguirán siendo los componentes más importantes de
los gastos en CRM. Estos servicios se refieren esencialmente al
Outsourcing de los call centers y de los servicios de tele-venta y de tele-
asistencia (Telemarketing), representan la evolución a corto y medio
plazo de la gestión de los procesos y de la tecnología de un sistema
CRM.
Actualmente hay un fuerte crecimiento de la demanda de otros tipos de
servicio del Outsourcing, como la elaboración y la gestión de las
informaciones sobre Data Warehousing, distribución, gestión de los
pedidos y, en particular, gestión de las operaciones para el comercio
electrónico, entre otras áreas más. México tiene el liderazgo de esta
materia en Latinoamérica, ya que exporta todos los recursos, tanto
materiales como humanos.
Las herramientas de CRM (Customer Relationship Management):
Administración de las Relaciones con los Clientes
Estas buscan lograr intimidad entre la empresa y el cliente, como si la
persona que lo atiende fuera siempre la misma, sin importar el canal de
comunicación: teléfono, e-mail, chat, o la visita de un vendedor.La clave
es, integrar todas las caras visibles de la empresa para que el cliente vea
una sola, sin importar desde dónde la mire.
Si un cliente hace una pregunta a un agente de soporte y, una hora
después, hace la misma pregunta a otro, probablemente escuchará dos
respuestas diferentes. El problema es que generalmente las respuestas
residen en la mente de los agentes, en vez de existir en una base de
datos centralizada.Las herramientas de CRM (Customer Relationship
Management: Administración de las Relaciones con los Clientes) buscan
lograr intimidad entre la empresa y el cliente, como si la persona que lo
atiende fuera siempre la misma, sin importar el canal de comunicación:
teléfono, e-mail, chat, o la visita de un vendedor.

13. La meta es crear una sinergia entre las actividades de ventas, marketing
y servicio a clientes dentro de una organización, a fin de obtener y
retener a los mejores clientes.
Hoy en día, muchos negocios administran diferentes aspectos de las
relaciones con sus clientes con múltiples sistemas de información
(sistemas contables, financieros, administrativos, de marketing, de
facturación, de e-comerce, etc), lo cual debilita el servicio al cliente, y
finalmente, reduce el potencial de ventas totales. Para poder acceder a
los beneficios que aporta el CRM, es importante tener una solución
integrada a través de todos los sistemas de información, lo que
permitirá tener una completa visión sobre los clientes y así
proporcionarles un mejor servicio.
Cada llamada es una de ventas. Cada contacto es una oportunidad de
ventas. Algunos clientes regulares pueden generar mayores ganancias
que cientos de clientes ocasionales, de modo que merecen especial
atención. Si embargo, en la mayoría de las empresas, las llamadas de
soporte técnico nunca se convierten en oportunidades de ventas y las
llamadas de clientes importantes se quedan en espera detrás de las
llamadas de quienes piden muestras gratis.
UN POCO DE HISTORIA
La Administración de las Relaciones con los Clientes clásica surgió de
los beneficios que compañías como Digital, IBM, Wang y Xerox
encontraron en el intercambio de información respecto a los clientes
entre los técnicos de campo y los grupos de ventas.
A principios de la década de los noventa, omitieron las formas con papel
carbónico y empezaron a manejar el correo electrónico y los informes
automatizados. Hoy en día el soporte de campo para los empleados de
ventas y servicios sigue siendo un factor importante en CRM, pero ahora
las herramientas incluyen teléfonos equipados con visualizadores y
computadoras portátiles conectadas remotamente con las oficinas
centrales y con extensos sistemas de base de datos.
El auge del CRM cambió el término centro de atención por centro de
interacción. Los agentes aún utilizan los audífonos tradicionales, pero

14. ahora también utilizan correo electrónico, fax, voz a través de Internet,
navegación compartida, chat con texto y varios métodos de intercambio
electrónico de información para trabajar con los clientes.
LO QUE USTED DIGA
Dick Lee, presidente de la firma norteamericana High-Yield Marketing,
lo explica de esta manera: "CRM es fundamentalmente la expresión de la
filosofía de negocios centrada en el cliente. Es la forma de responder al
hecho de que los clientes son ahora quienes controlan nuestra
economía". Dicho de otra forma, las empresas tienen hoy dos opciones:
vender de la manera en que los clientes quieran comprar, o no vender.
El surgimiento del poder del cliente se remonta a principios de los '80,
época en la cual las curvas de abastecimiento y demanda se cruzaron.
La demanda se volvió cara, con lo cual las empresas se vieron en la
necesidad de cuidarla como a un tesoro.
Se hicieron vox populi un par de estadísticas vitales, como por ejemplo
aquella que señala que venderle a un cliente nuevo cuesta entre seis y
diez veces más que a uno en cartera; o la que estima que las compañías,
en general, utilizan entre 60% y 70% de su presupuesto de atención al
cliente para atender a aquellos que sólo generan entre 20% y 30% de los
ingresos.
En la Argentina, al igual que en la mayoría de los países de la región
latinoamericana, todavía se viven los resabios de una economía
altamente regulada, con bajos niveles de competencia. El argentino
promedio se desconcierta cuando una empresa de servicios lo trata
como a un cliente, y no como a un usuario cautivo (aunque, en muchos
casos, todavía lo sea). Esa cultura poco habituada al customer care
conduce a que muchos supuestos proyectos de CRM se lleven a cabo
olvidando los objetivos básicos del CRM: obtener la mayor utilidad
posible de cada interacción entre una empresa y sus clientes.

15. CÓMO FUNCIONA: CRM
Las aplicaciones CRM realizan las siguientes funciones de negocios:
·Automatización de las Ventas: le proporciona a los profesionales de
ventas acceso a la información crítica de clientes y las herramientas que
mejoran su habilidad para vender efectivamente como también la de
administrar su tiempo. Por ejemplo: administración de contactos,
funciones de calendario, herramientas de producción, modelos de
configuración.
·Automatización de Marketing: le proporciona a los departamentos de
marketing las herramientas para administrar campañas, generar
iniciativas, y datamining.
·Servicio al Cliente y Soporte: le permite a la empresa manejar las
preguntas, los problemas o asuntos de los clientes de forma efectiva y
eficiente. Mientras que la satisfacción del cliente es el principal objetivo,
muchas organizaciones están buscando aumentar ingresos al mismo
tiempo que proporcionar servicio al cliente a través de la venta cruzada.
·Administración Canal / Manejo de Relación con Socios: extiende las
capacidades CRM a las necesidades de canales de ventas extendidas
como distribuidores y distribuidores de valor agregado. Las aplicaciones
CRM le permiten a las compañías distribuir iniciativas y administrar
promociones por fuera del equipo de ventas de la empresa.

16. ·Escritorio de Ayuda Interno (Helpdesk): soporta a los usuarios internos
a través de aplicaciones que cubren el manejo y soporte de red, registro
y resolución de llamadas, y soporte de clientes internos.
LAS VENTAJAS: MAYOR FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
Además de reducir sus costes empresariales, un mejor servicio de
atención al cliente significa fidelidad a largo plazo y, en última instancia,
mayores ingresos. Con CRM podrá:
· establecer un diálogo continuo con sus clientes utilizando, por
ejemplo, la web para comunicarse con ellos directamente.
· conocer mejor las necesidades de sus clientes y ofrecerle soluciones
personalizadas.
· maximizar la eficacia de sus iniciativas gracias a la información que
usted tiene de su cliente.
· conectar sus departamentos, permitiéndoles acceder a la misma
información actualizada, en tiempo real.
· Dirigirse al cliente de un modo coherente desde cualquier punto de la
estructura de su
EN SUMARIO Y RESUMEN
CAPÍTULO 1 ¿Qué es CRM?
El término CRM proviene de las siglas en inglés Customer Relationship
Management, Administración de la Relación Cliente-Servicio. Según Tere
Lucio (2005) CRM es un enfoque que permite a la organización centrar
su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él,
identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que se
vaya con la competencia. Por otro lado el CRM según Ariel Valero (2006)
es una filosofía empresarial en la que se plantea entender y anticipar los
requerimientos de los consumidores, tanto existentes como potenciales.
El CRM puede entenderse como una estrategia de negocios enfocada en
el cliente y en sus necesidades.

17. El tener el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes
representa una ventaja competitiva en el mercado, de tal forma que las
empresas pueden mantener un alto índice en la lealtad y retención de
clientes así como la facilidad de atraer nuevos consumidores. Esto
puede ser fácilmente traducido a ventas. Según los estudios de
Kankanhalli, Tan y Kwok-Kee, (2005), la administración estratégica del
conocimiento organizacional es un factor clave para ayudar a la
organización a mantener una ventaja competitiva en ambientes volátiles.
La tecnología, específicamente las Tecnologías de Información (TI),
permiten mejorar los procesos de CRM. Cómo menciona Boyle (2004),
correctamente administrados, los datos en bruto de los clientes, pueden
ser impulsados por un software de CRM y volverse en una inteligencia
cohesiva que puede ser analizada para pronosticar tendencias y
retornos, encontrar oportunidades de crecimiento, tomar decisiones
clave para la administración, justificar gastos de los recursos de
mercadotecnia entre otros.
CAPÍTULO 2 Implementación de CRM
Lopez y Shaw (2002) indican que una implementación efectiva de CRM
permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y
permitiendo disminuir los costos y aumentar la fidelidad de los ya
existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más
rentabilidad para el negocio.
Bradshaw y Brash (2001) argumentan que las aplicaciones de CRM no
solo deben estar integradas funcionalmente en el servicio al cliente sino
también en las funciones propias de la organización tales como
manufactura y publicidad.
Brown (2001) propone cinco elementos requeridos para una
implementación exitosa de CRM:
a) Estrategia. Existen 6 tipos de estrategias que afectan un programa de
CRM: la de canal, la de segmentación, la de precios, la de
mercadotecnia, la de marca y la de publicidad. Las tres primeras son las
de mayor impacto. La estrategia de canal determina el medio que se
utilizará para hacer llegar la oferta al cliente.

18. La estrategia de segmentación determinará la estructuración de los
clientes y, en consecuencia, la de la organización de mercadotecnia. La
estrategia de precios es la diferenciación más importante en un mercado
de productos genéricos y determinará más de la mitad del valor de la
oferta.
b) Segmentación. Se refiere a la clasificación de los clientes de acuerdo
con sus necesidades para la determinación de actividades de
mercadotecnia para garantizar el eficaz uso de la segmentación las
empresas deben desarrollar el conjunto correcto de fórmulas para la
modelación del comportamiento de los clientes.
c) Tecnología. La funcionalidad de CRM depende de los datos y de
compartir la información. Es por eso que la creación de una única base
de datos lógica integrada y orientada a las operaciones es la
consideración técnica fundamental.
d) Procesos. Los procesos de deben incorporar la estrategia de negocios
establecida por CRM para lograr los objetivos; así mismo, se debe
adoptar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su
cumplimiento. La dificultad de los procesos en la ejecución de CRM no
radica en la identificación de los procesos que se van a incluir; sino en la
aceptación de la empresa, desarrollar medidas para evaluar la eficacia
de los nuevos procesos e implementar la tecnología necesaria para
permitir y hacer efectivo su cumplimiento.
e) Organización. La estructura organizacional es el componente menos
atendido en la ejecución del CRM; la creación de equipos
interdisciplinarios resulta eficaz cuando el propósito de estos es conocer
y ejecutar nuevos tipos de campañas, así, miembros selectos de cada
equipo deben participar en las actividades de aceleración de la
transferencia de conocimiento y de asesoramiento a sus compañeros a
lo largo del proceso.
[www. tele-eficiencia.com, 2007].

19. CAPÍTULO 3 Fidelización de Clientes
Según Beuchat Shaw, Guillermo et al. (2007) la mirada que plantea el
CRM ha estado presente desde que existen vendedores y compradores y
que tienen que ver más con la forma en que una empresa se relaciona
con sus consumidores que con la tecnología que utiliza con este fin la
que transforma en un medio que permite aumentar la capacidad
propuestas de valor más segmentadas y específicas.
El antiguo vendedor de una empresa de retail de barrio, lograba una
relación muy estrecha y fructífera desde el punto de vista de las ventas,
de la lealtad y fidelidad generada.
Este mantenía una libreta personal con la visita de los clientes y
contactos de negocios. Anotaba las fechas de nacimientos del cliente y
su familia, el inventario que poseía, las ventas de productos más
recientes etc. Esta tecnología tan básica en el almacenamiento de datos
en lo que ocurría en la relación, permitía ofrecer propuestas de valor
diferenciadas por cliente basadas en la lectura y análisis de
transacciones e interacciones registrada en su cuaderno.
El proceso de fidelización junto con el concepto de CRM, obedece a la
misma lógica anterior, pero con la ayuda de elementos tecnológicos.
Esto permite que el manejo de la relación con el cliente, pueda ser con
propiedad la base del proceso de generación de ingresos para la
compañía.
Según Cánepa Pablo Luís et al (2007), el soporte tecnológico para lograr
fidelización permite el manejo de volúmenes muy grande de datos y
clientes integrados desde distintas fuentes, introduce una capacidad
analítica sofisticada y aporta tecnología al punto de contacto la cual en
muchas interacciones reemplaza la visita personal. El nuevo concepto de
fidelización implica la habilidad o inteligencia de una empresa para
captar y evaluar las necesidades y características de los clientes, sus
comportamientos de consumo, intereses y requerimientos.
Por tanto el CRM según Beuchat Shaw Guillermo et al. (2007) supone
implementar herramientas de Data warehouse (la acumulación histórica
de datos de la empresa) y data mining (extracción de datos útiles desde
una base de datos más amplia) para aumentar fidelidad debido a que:

20. • Permite segmentar clientes y personalizar la experiencia de compra y
de servicios en cada uno de los segmentos que reciben en los puntos de
contacto.
• Desarrollar marketing directo de acuerdo a las necesidades y
comportamiento de la base de clientes.
• Diseñar y desarrollar nuevos productos.
• Detectar oportunidades para nuevas ventas y mejorar procesos de
servicio a clientes.
A partir de esta valiosa información detectada en los puntos de
contacto, se puede implementar una de las herramientas más efectivas
en la fidelización de clientes el Marketing uno a uno que se origina y se
entiende a partir de la relación que establece la empresa con sus
clientes basada en el conocimiento acabado de las necesidades reales
del consumidor.