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  1. 1. ZIELE UND MARKETINGSTRATEGIE<br />
  2. 2. Überblick<br /><ul><li>Zieleder Marketing Strategien
  3. 3. ElementederMarketingstrategie</li></ul>MARKTWAHLSTRATEGIEN<br /><ul><li>Was? Definition derGeschäftsfelder
  4. 4. Segmetierungsstrategien
  5. 5. Wo? Marktarealstrategien
  6. 6. Wachstumsstrategie</li></ul>MARKTBEARBEITUNGSSTRATEGIEN<br /><ul><li>Wie? Marktstimulierungs- & Produktstrategien
  7. 7. Wann? Timing-Strategien
  8. 8. (MitWem? Konkurrenz- & Kooperationsstrategien)</li></li></ul><li>Operationalisierung der Ziele<br />Festsetzung hinsichtlich des:<br /><ul><li>Inhaltes (was soll erreicht werden?)
  9. 9. Ausmaßes (wieviel soll angestrebt werden?)
  10. 10. Zeitbezuges (wann soll das Ziel erreicht werden?)
  11. 11. Segmentbezuges (in welchen Ländern soll das Ziel erreicht werden?)</li></li></ul><li>MARKETING-STRATEGIEDefinition der Geschäftsfelder<br />WAS?<br />
  12. 12. Modell von Abell: SGF<br />Angebotene Funktionen<br />F4<br />F3<br />F2<br />K1<br />K2<br />K3<br />K4<br />F1<br />T1<br />Käufergruppen<br />T2<br />T3<br />SGF mit T3, K3, F1+F2 <br />Technologien<br />
  13. 13. Spezialisierung<br />VorteilederSpezialisierung<br /><ul><li>Bsp: Olympia 96: Dan O’Brian (Zehnkampf) vs. Linford Christie 100 m</li></ul>NachteilederSpezialisierung<br /><ul><li>Bsp: US-Bahn</li></li></ul><li>Typen der Abgrenzung<br /><ul><li>RäumlicheAbgrenzung
  14. 14. SachlicheAbgrenzung
  15. 15. ZeitlicheAbgrenzung</li></li></ul><li>Anforderungen an Segmentierungskriterien <br /><ul><li>Verhaltensrelevanz
  16. 16. Meßbarkeit
  17. 17. Zeitstabilität
  18. 18. MarketingpolitischeErreichbarkeit
  19. 19. Wirtschaftlichkeit</li></li></ul><li>Dynamische Marktsegmentierung<br /><ul><li>KontinuierlichanpassendeAufteilung des heterogenenMartkes in homogeneTeilsegmente
  20. 20. StändigeNeubewertung und –auswahlderTeilsegmente
  21. 21. Anpassung des spezifischen Marketing-Mix an die sichveränderndeMarktgegebenheiten</li></li></ul><li>MARKETING-STRATEGIEMarktarealstrategien<br />WO?<br />
  22. 22. Arealstrategien – Überblick <br /><ul><li>StrategiemusterderInternationalisierung
  23. 23. DeterminantenderArealstrategie
  24. 24. Detailliertbehandelt
  25. 25. Markterschließungsstrategien
  26. 26. Detailliertbehandelt</li></li></ul><li>Strategiemuster der Internationalisierung<br />Globalisierungs-<br />vorteile<br />hoch<br />niedrig<br />niedrig<br />hoch<br />Lokalisierungs-<br />erfordernisse<br />Quelle: in Anlehnung an Meffert (1989)<br />
  27. 27. Determinanten der Arealstrategie<br /><ul><li>Marktattraktivität
  28. 28. Marktbarrieren
  29. 29. Markttypen
  30. 30. Selektionsverfahren</li></li></ul><li>Indikatoren der Marktattraktivität<br />Vielzahl von Kriterienunterdenen:<br /><ul><li>Marktvolumen
  31. 31. Marktpotential
  32. 32. Marktwachstum
  33. 33. Technologiestand
  34. 34. Referenzwert
  35. 35. usw</li></li></ul><li> Marktbarrieren<br /><ul><li>Rein ökonomischeBarrieren
  36. 36. ProtektionistischeHandelshemmnisse
  37. 37. SpezifischetechnischeNormen
  38. 38. VerhaltensbedingteBarrieren
  39. 39. Länderrisiken
  40. 40. usw</li></li></ul><li> Markttypen<br />Marktattraktivität<br />hoch<br />gering<br />gering<br />hoch<br />Markt-<br />barrieren<br />Quelle: in Anlehnung an Meffert (1989)<br />
  41. 41. Selektionsverfahren <br /><ul><li>Filterverfahren
  42. 42. Gruppierungsverfahren</li></li></ul><li> Markterschliesungsstrategien <br /><ul><li>Indirekter Export
  43. 43. Exporteigenhandel vs. Exportgemeinschaft
  44. 44. Direkter Export
  45. 45. OhneEinschaltung von AbsatzmittlernimAusland
  46. 46. An ausländischeGeneralvertreter
  47. 47. Repräsentanzod. Zweigniederlassung
  48. 48. Lizenz-/Know-How-Verträge
  49. 49. Vertragsproduktion
  50. 50. Joint Ventures
  51. 51. Tochtergesellschaften</li></li></ul><li>Produkt-Markt Matrix der Wachstumsstrategien - Ansoff<br />existierende Märkte<br />neue Märkte<br />Markt -<br />entwicklung<br />existierende<br />Produkte<br />Markt -<br />durchdringung<br />Produkt -<br />entwicklung<br />neue<br />Produkte<br />Diversifikation<br />
  52. 52. MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN<br />WIE?<br />
  53. 53. U – Kurve<br />Ansatz von Henderson<br />ROI %<br />Empirische Ergebnisse<br />von Porter (U Kurve)<br />“stuck in the <br />middle”<br />RELATIVER MARKTANTEIL<br />
  54. 54. Ansatz von Porter*<br />WETTBEWERBSVORTEILE<br />niedrigere Kosten<br />Differenzierung<br />weites Ziel <br />WETTBEWERBSFELD<br />enges Ziel<br />Differenzierung<br />Kostenführer-<br />schaft<br />Differenzierungs- <br />schwerpunkt<br />Kostenschwer-<br />punkt<br />
  55. 55. Basis einer Kostenführerschaft<br /><ul><li>Preissenkungen
  56. 56. Kostenvorteil
  57. 57. Image-Probleme</li></li></ul><li>Abnehmerwert bei der Differenzierung<br /><ul><li>WertvolleEinmaligkeitfür den KundenführtzurDifferenzierung
  58. 58. ZweiMechanismen um den Wert für den Abnehmerzuschaffen, s.dhöherePreiserechtfertigtwerden:
  59. 59. SenkenderAbnehmerkosten und
  60. 60. SteigernderAbnehmerleistung
  61. 61. Wertkette des AnbietersmitderWertkette des AbnehmersmüssenimZusammenhangstehen
  62. 62. Das allgemeineDifferenzierungsniveaueinesUnternehmensistder Wert, den die Einmaligkeitfür den Abnehmer in seiner gesamtenWertkette hat</li></li></ul><li>MARKETING-STRATEGIETiming-Strategien<br />WANN?<br />
  63. 63. Timing-Strategien - Überblick<br /><ul><li>Definition & Bedeutung
  64. 64. Markteintrittsstrategien
  65. 65. DetaillierteBehandlungdereinzelnenStrategienmit Pro und Contra
  66. 66. Marktaustrittsstrategien</li></li></ul><li>Timing Strategie – what’s that?<br />Timing = Planung und Realisation des<br /><ul><li>Markteintritts- und
  67. 67. Marktaustrittszeitpunktes</li></ul>GibteseineVerbindungzwischenProduktvorteile, Eintrittszeitpunkt und Erfolg des Produktes?<br />
  68. 68. Märkte mit großer Bedeutung der Timing-Strategien<br /><ul><li>Junge, schnellwachsendeMärkte
  69. 69. Markteinrittszeitpunktsehrwichtig
  70. 70. Zeit = dominanterstrategischerErfolgsfaktor
  71. 71. Konzeptder “Zeitfalle”
  72. 72. StagnierendeMärkte
  73. 73. Marktaustrittszeitpunktsehrwichtig
  74. 74. Verlustekönnenvermiedenodereingeschränktwerden</li></li></ul><li>Beispiel: Martkeintrittsverspätung<br />Opportunitätskosten der Zeit<br />In Anlehnung an: Simon 1989a, S. 78. (Bei einem Jahresumsatz in der Reifezeit: 20 Mio €), in: Backhaus 1997, S. 220<br />Umsatz: Mio €<br />Verlust in 10 Jahren: cca. 50 Mio €<br />50<br />40<br />30<br />20<br />x<br />10<br />Zeit: Jahre <br />2<br />3<br />4<br />5<br />6<br />7<br />8<br />9<br />10<br />11<br />1<br />
  75. 75. Einteilung der Eintrittsstrategien<br /><ul><li>Zweiteilig (Beuttel (1985), in: Backhaus (1997): S. 221.)
  76. 76. FrüherEinstieg vs. Später Einstieg
  77. 77. Dreiteilig (Crawford 1983, Schnaars 1986, in: ebenda)
  78. 78. Pionier – First to market
  79. 79. FrüherFolger – early follower/early to market
  80. 80. SpäterFolger – late to market
  81. 81. Vierteilig (Ansoff/Stewart 1967, in: ebenda)
  82. 82. First-to-market -Strategie
  83. 83. Follow the Leader -Strategie
  84. 84. Application -Strategie
  85. 85. Me-too-Strategie</li></li></ul><li>Pionierstretegie<br /><ul><li>Definition: derAnbieterwelcheralserstereineneueTechnologie/einneuartigesProdukt am Marktanbietet
  86. 86. Voraussetzungen:
  87. 87. alsersteübereinmarktfähigesProduktzuverfügen
  88. 88. SchutzvorNachahmern
  89. 89. Levitt: “The trouble with being a pioneer is that pioneers get killed by the indians”</li></li></ul><li> Pro – Pionierstrategie<br /><ul><li>Quasimonopol
  90. 90. Chance zurEtablierungeinesdominanten Designs
  91. 91. Vorsprung auf derErfahrungskurve
  92. 92. Aufbau von Markt-Know-How
  93. 93. Imagevorteile
  94. 94. Aufbau von Kundenkontakten</li></li></ul><li> Contra – Pionierstrategie <br /><ul><li>UngewißheitüberweitereMarktentwick-lungen
  95. 95. GefahrvorTechnologiesprüngen
  96. 96. HoheMarkterschließungskosten
  97. 97. HoheAkzeptanzbarrierenbei den Kunden
  98. 98. Hohe F&E Aufwendungen</li></li></ul><li> Früher Folger Strategie - Challenger<br /><ul><li>Definition: derAnbieterwelcherkurzeZeitnachdemPioniereineneueTechnologie/einneuartigesProdukt am Marktanbietet (voreinerStandardsetablierung)
  99. 99. Levitt: “Instead of bearing the burdens of pioneering new markets, they let others take the first bite of a seemingly juicy apple. If the apple turns to be juicy, then they step in and take the second big bite. Later entrants must be sure they take the second big bite, not the tenth skimpy one”</li></li></ul><li>Pro – Früher Folger Strategie <br /><ul><li>Geringeres Risiko als beim Pionier
  100. 100. Erster Überblick zur Marktentwicklung liegt schon vor
  101. 101. u.U. noch Möglichkeit zur Etablierung eigener Standards
  102. 102. Marktpositionen sind noch nicht verteilt
  103. 103. Lebenszyklus steht noch am Anfang</li></li></ul><li>Contra – Früher Folger Strategie<br /><ul><li>MEB des Pioniers (z.B. Distributionskanäle)
  104. 104. Strategieausrichtung am Pionieristerforderlich
  105. 105. Added Value istnotwendig
  106. 106. SchnelleReaktionenerforderlich
  107. 107. BaldigerMarkteintrittweitererKonkurrentenistzuerwarten</li></li></ul><li>Später Folger Strategie<br /><ul><li>Definition: derAnbieterwelcherrelativspät auf einemMarkteintretet, wennsichMarktstrukturen und –regelnschonentwickelthaben (nacheinerStandardsetablierung)
  108. 108. 2 Varianten
  109. 109. Imitationsstrategie – Me-too-Strategie (presigünstiger)
  110. 110. Nischenstrategie (Identifizierungnicht- oderschlechtbedienterSegmente und derenBedienung)</li></li></ul><li>Pro – Me-too-Strategie<br /><ul><li>Niedrige F&E-Aufwendungen
  111. 111. Anlehnung an Standards
  112. 112. MöglichkeitzumZukauf von Know-How
  113. 113. GeringereUnsicherheitzurzukünftigenMarktentwicklung
  114. 114. Ausnutzung von Standardisierungspoten-zialen</li></li></ul><li>Contra – Me-too-Strategie<br /><ul><li>BereitsetablierteKonkurrenten
  115. 115. “Aufbrechen” von Geschäftsbeziehungenisterforderlich
  116. 116. Gefahr von Preiskämpfen
  117. 117. Wenigeseigenes Know-How
  118. 118. Gefahr von Fehlinvestitionen in Fertigungsanlagen
  119. 119. Imagenachteilen</li></li></ul><li>Pro – Nischenstrategie<br /><ul><li>Chance in hart umkämpftenMärkten
  120. 120. u.U. relativgeringeEntwicklungskosten
  121. 121. SpielräumebeiderPreisgestaltung</li></li></ul><li>Contra – Nischenstrategie<br /><ul><li>MEB etablierterAnbieter
  122. 122. VielÜberzeugungsaufwanderforderlich, um den Zusatznutzenzuverdeutlichen
  123. 123. Gefahr, sichbeivielenEinzellösungenzuverzetteln
  124. 124. Gefahr, Großanbieteranzulocken</li></li></ul><li>Problematik des Marktaustritts<br /><ul><li>Marktaustrittsbarrieren
  125. 125. Marktaustrittsstrategien</li></li></ul><li>Marktaustrittsbarrierren<br /><ul><li>Langlebige/spezialisierteAktiva
  126. 126. HoheAustrittskosten
  127. 127. Verbundeffekte
  128. 128. Rechtliche und gesellschaftlicheBarrieren
  129. 129. Imageverluste
  130. 130. ManagementbedingteAustrittsbarrieren</li></ul>Quelle: in Anlehnung an Porter (1992)<br />
  131. 131. Marktaustrittsstrategien Meffert(1994)<br />
  132. 132. Prozess der Strategiewahl beim Marktaustritt<br />ja<br />ja<br />Verlust bei Weiterführung<br /> größer als bei Austritt?<br />Gewinn bei Abschöpfung größer<br />als beim Abbau von MAB?<br />Verlust bei Abschöpfung größer<br />als beim Abbau von MAB?<br />Quelle: in Anlehnung<br />an Ohlsen (1985),. in:<br />Backhaus (1997), S. 234<br />nein<br />Verkauf möglich?<br />Gewinn bei Verkauf größer<br />als bei Weiterführung?<br />Mittelfristige Weiterführung<br />mit Gewinn?<br />ja<br />nein<br />ja<br />nein<br />Verkauf<br />nein<br />Stillegung<br />ja<br />Abschöpfung<br />nein<br />Abbau von MAB<br />nein<br />ja<br />
  133. 133. Literatur Timing-Strategien<br /><ul><li>Ansoff, H.I./Stewart, J.M.: Strategies for a technology-based Business, in: HBR, 45 (1967), S. 71-83.
  134. 134. Levitt, T.: Exploiting the Product Life Cycle, in: HBR, 43 (1965), S. 81-94.
  135. 135. Meffert, H.: Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden 1994.
  136. 136. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, Frankfurt a.M. 1992.
  137. 137. Simon, H.: Die ZeitalsstrategischerErfolgsfaktor, in: ZfB, 59 (1989), S. 70-93.</li></li></ul><li>Kooperationsmöglichkeiten<br />Vertikale Kooperation – <br />Mit Lieferanten oder Abnehmer<br />entlang der Wertschöpfungskette<br />Diagonale (laterale)<br />Kooperation –<br />Mit Unternehmen aus <br />anderen Branchen<br />Horizontale Kooperation - mit Wettbewerber<br />

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