Cours sur les outils d'analyse stratégique

1. 1
Outils d’analyse
stratégique
2014
hubert kratiroff
hubert@kratiroff.com
www.toutsurlemarketing.com
//aide à la réflexion
//méthode travail
//assistance obj

2. 2
Outils d'analyse et objectifs
• Récolte d'informations ! analyse.
(voir démarche stratégique)
• Choix du meilleur outil :
– aide à la réflexion ;
– dégage des objectifs clairs et chiffrés
(la détermination d’un objectif
suppose trois éléments : une intention,
un chiffrage et un délai) ;
– permet de prévoir les évolutions de
l’entreprise et de l’environnement.
Médecine vs. Marketing
Analyse
Osculation, examen,
observation, intuition,
expérience, analyse de
sang, NFS, chimie, iono
Diagnostic
Objectifs
Soigner, guérir, baisser
douleur, prolonger la vie
Médicament, opération
traitement
Données primaires,
analyses, enquêtes
études, mapping, matrice,
datamining…
Augmenter CA, marge,
résultats, pérenniser,
atteindre taille critique
Pub, prix, PDV, FDV,
CGV, internet,
amélioration de l’offre
Moyens
Chiffrage

3. 3
La démarche marketing
Nuage de mots (by wordle.net)

4. 4
Démarche
marketing
Schéma global

5. 5
SOSTAC
SOSTAC

6. 6
SOSTAC
Opérationnel et stratégique
• Stratégique : long terme et PM + BP
• Opérationnel : court terme et plan
d’action

7. 7
Une analyse par DAS
M P P1
P2 P3 P4
M1
M2
M3
// listing
d’outils
d’analyse
stratégique

8. 8
Les outils proposés
Analyse PESTEL
• Politique
• Économique
• Social
• Technique
• Environnement, écologie,
développement durable, RSE
• Légal

9. 9
Analyse PESTEL
Analyse des mix
Analyse du marketing mix de l’entreprise
Analyse du trade-marketing
Analyse du Digital-Marketing
Analyse du produit
Analyse du prix
Analyse de la distribution
Analyse de la communication et de la
promotion
Analyse du positionnement
Analyse de la segmentation
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10. 10
Analyse des mix
1 2 3 4 5
Qualité produit x
Packaging x
Pricing x
Distribution x
Communication x
Promotion x
Positionnement x
Segmentation x
EDI Logistique x
Force de vente x
CGV x
Digital Marketing x
Autre 1
Autre 2
Décomposition
stratégique d’Ansoff

11. 11
Décomposition
stratégique d’Ansoff
Décomposition stratégique d’Ansoff
• Fidélisation
– client occasionnel ! régulier
– client régulier ! taux de nourriture 80%
– CRM et prix pour volume
• Intensif : développement produit
– lancement de nouvelle gamme (négoce)
– accessoires, produits annexes
• Extensif : développement client
– bataille de PDM, conquête territoriale
– multi-branding
• Diversification
– horizontale : croissance externe par achat de
concurrents
– verticale : intégration amont avale
– conglomérat : croissance externe sans lien
– croissance interne ; nouveau DAS

12. 12
Matrice de progression
Modèle LCAG
ou « modèle de Harvard »
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth 1969

13. 13
LCAG inventent SWOT
Pour formaliser la stratégie:
BOSPAC
BOS PAC
SWOT
Diagnostic Formulation Exécution

14. 14
BOSPAC
B But Quelle est votre ambition ?
O Quels objectifs chiffrés vous fixez-vous ?
S Stratégie Quelles sont les étapes ?
P Plan Quel calendrier allez-vous suivre ?
A Quelles actions précises et qui pilote ?
C Contrôle Quels indicateurs mettre en place ?
SWOT
Analyse interne (SW)
Analyse externe (OT)

15. 15
Grilles d’analyse stratégique :
SWOT
Forces
Image d’expert de la
santé et de
l’alimentation
Faiblesses
Merchandising
Expertise en nutrition
Opportunités
Marché en croissance
Vague « santé et bien
être »
Menaces
Marques remplacent
l’expert
FCS FCE
Croisement de la
matrice SWOT pour
obtenir les Facteurs
Clés
FO1 FO2 FO3 FAI1 FAI2 FAI3
O1 1/ Si la force concourt à saisir
l’opportunité : 3
Sans rapport 0
Si elle empêche de saisir
l’opportunité : -2
2/ noter de 1 à 3 points suivant
l’importance des forces
Si la force Annule la menace : 3
Sans effet : 0
Accentue : 3
1/ Si la faiblesse Empêche de saisir
une opportunité : -3
Sans rapport 0
Favorable +2
2/ noter de -1 à -3 points suivant
l’importance des faiblesses
Si la faiblesse Fait disparaître la
menace : +2
Sans rapport 0
Accentue –3
O2
O3
M1
M2
M3
FC
S
Exemple
de
FCS
FC
E
Exemple
de
FCE

16. 16
Décomposition stratégique Porter
Grilles d’analyse stratégique :
Le caractère unique
du produit est
reconnu par le client
Un des acteurs du
marché bénéficie de
coûts très faibles
Tout le
marché
Un
segment
particulier
DIFFERENCIATION
DOMINATION GLOBALE
PAR LES COÛTS
CONCENTRATION
.
Porter

17. 17
Red-Blue Ocean (Kim & Mauborgne HBR 2004)
Red-Blue Ocean (Kim & chamber HBR 2004)

18. 18
Red-Blue Ocean (INSEAD)

19. 19
Matrice de Porter
Matrice de Porter

20. 20
Matrice de Porter
La place du marketing
dans les organisations

21. 21
Cycle de vie
Cycle de vie

22. 22
Cycle de vie
Cumul de cycles de vie

23. 23
Cycle de l’entreprise
Analyse de marché
• Marché générique ;
• Marché principal (produit) ;
• Marché substitut ;
• Marché complémentaire ;
• Marché environnant (large).
• Etude marché en volume/valeur

24. 24
Mapping
Mapping ou analyse multidimensionnelle
Carte perceptuelle
Aide au positionnement de l’offre (par
l’analyse des positionnements
concurrents)
2 méthodes :
• Bottom-up : statistique mathématique
• Top-down : intuitive et rapide
Mapping Top-Down
• Choix des axes +/- (positif négatif)
• Placement des offres du marché
(large ou générique)
• Choix d’une place (positionnement)

25. 25
Mapping
Mapping

26. 26
Mapping
Mapping

27. 27
Mapping
Mapping SocioStyle CCA

28. 28
Matrice BCG
• Deux axes
– Croissance du marché
– Part de marché relative
• Analyse
– Contribution à la croissance
– Contribution au profit
Matrice BCG

29. 29
Matrice BCG
BCG Analyse

30. 30
Matrice Arthur D Little
(ADL)
Matrice Arthur D Little
(ADL)

31. 31
Matrice de Mc Kinsey
(GE)
Matrice de Mc Kinsey (GE)

32. 32
Matrice de Mc Kinsey (GE)
Matrice de Mc Kinsey (GE)
• Arbitrage entre DAS
• Analyse du portefeuille
• Attractivité/Intérêt :
– croissance, taille, profitabilité, modernité, potentiel,
effet d’image, intensité concurrentielle, stabilité,
barrière et protection…
• Position :
– PDM, qualité, fidélité, avance techno, avantage
sur les coûts, profit, image installée…
• Indications : taille marché et PDM

33. 33
Indicateurs du panel client
(QA/NA)
• Définition
• C’est un échantillon statistique permanent constitué de clients
(acheteur pro, ménage, foyer), représentatif de la population
globale, dans lequel sont effectuées, de manière continue et à
intervalles réguliers, des mesures destinées à mesurer leurs
dépenses et investissements.
• Les principaux indicateurs sont :
• La pénétration : Nb d’acheteurs par rapport à la population cible
(NA)
• Quantité achetée par acheteur (QA/NA)
• La fréquence d’achat : nombre d’acte d’achat
• Les taux de premier achat et réachat (R1)
• taux de nourriture Pour mesurer plus complètement la fidélité
à la marque
Indicateurs DN & DV
Indicateur de puissance et
qualité de distribution en
nombre de points de ventes
par rapport à l’univers
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34. 34
Indicateur du panel
distributeur (DN/DV)
• Sur les marchés :
• Pénétration
• QA /NA - / NA - Sommes dépensées /NA
• Taux de réachat -Nbre d'actes
• QA /acte - Sommes dépensées /acte
• Prix payé
• Sur les marques :
• Fidélité
• Part de marché
Analyse PMG
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35. 35
Rogers
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Rogers

36. 36
Comportement en fonction de
l’étape du cycle de vie
Courbe rogers
• Innovateur : 5%
• Adopteur initiaux :15%
• Majorité : 30
• Majorité tardive : 30
• Retardataire : 10
Cac
BTOB : CYCLE ACTIVITE CLIENT
BTOC : CYCLE ATTENTE CONSOMMATEUR

37. 37
Courbe d’expérience
€10
€8
€6
€4
€2
100 000 200 000 300 000 400 000
Production cumulée et TEMPS
Coût unitaire
L’importance du produit
pour le client
Nom b re 'd e 'c lie nts'c o nc e rné s
Nom b re 'd e 'thèm e s'utilisé s

38. 38
Analyse de la concurrence
• 1- Détermination concurrent
• 2- Recueil de documentation
• 3- Recueil de l'organisation
• Analyse financière
• Benchmarking
• 6- Suivi et communication en interne
• 7- Veille concurrentielle
• 8- Analyse des gammes de produits
concurrent
• 9- Analyse de la valeur
Matrice analyse de tout
Indicateur Produit A Produit B Produit C
Progression marché
Potentiel
Gamme
Longueur de gamme
Nb de conc
Fidélisation
Technologie
Barrière au entrant
Intensité capitalistique (K)

39. 39
Loi de Pareto
• Loi des 20/80 (loi ABC, PMG, 123)
• Si la loi stricte de 20% des clients qui
réalisent 80% des achats ne se vérifie
pas toujours, on peut se demander :
• combien de clients réalisent 80 des
achats ?
• combien réalisent les 20% de plus gros
clients ?
Loi de Pareto vs taux de nourriture

40. 40
Suite
• Analyse part de
marché vs. part de
voix
• Sondage, panel,
étude
• QQOQCP
• PIMS
• KeyBrand (Unilever)
• Analyse de la valeur
• 6 « O » (marché)
• 7 « s » (Mc Kinsey)
• Benchmarking
• Roue Deming
(PDCA)
• …
Suite (bis)
matrice de levitt = matrice
de Blake et Mouton
autre matrice d'arbitrage
courbe de Philips : chômage
vs salaire
règle 1/9/90 : sur internet
1% contribuent fortement
9%un peu 90% profitent :
les réseaux sociaux
changent les %
ABC Pareto 80/20
Méthode de vote pondéré

41. 41
CIBLES
FIN

42. 42
FIN