J'ai fait cette présentation à une audience de dirigeant de PME qui étaient venues pour mieux comprendre la démarche Lean Management

1. Lean Management pour les PME
10 décembre 2014
1

2. Les Basiques du Lean
2

3. La réalité des processus
Ce qui est en théorie…..
… est probablement plutôt ….
… mais pourrait être
3

4. Les ‘gaspillages’ selon le Lean Management
Tout processus contient des gaspillages conséquents en
termes de temps passé ou d’activités
Erreurs,
Retraitements
Défauts
Mouvements /
déplacements
superflus
Attentes
Processus
inutiles,
Surqualité
Surproduction
/ Anticipation
Sous-Utilisation
Ressources et
Compétences
Transport de
produits,
documents

4
Le temps qui passe
Stocks / En
cours
Valeur
ajoutée
Gaspillage
Le Lean Management est une
stratégie visant la réduction du temps

5. Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
•
•
•
•
5
Une organisation et des modes
de fonctionnements claires créant
une base stable
Des murs représentant un
engagement à l’optimisation et à
la qualité des processus
Un toit ‘protecteur’ construit autour
de pratiques managériales
adaptées…
…. le tout créant les conditions de
vie permettant à chacun de faire
un petit peu mieux, tous les jours,
travaillant ainsi ensemble pour
développer la compétitivité de
l’entreprise.
Bonnes Pratiques
Managériales
Optimisation
Processus
Elimination
Gaspillages
Mesures et
Indicateurs
Amélioration
Continue
Développement
Personnel et
Collectif
Qualité à la
Source
Prévention et
Résolution des
Problèmes
Management
des Risques
Organisation / Standards

6. Créer une Base Stable
3 Outils Simples
Standards
5S
Management
Visuel
6
Lieu de travail ordonné et
efficace

7. 5S – Définition et Objectifs
Une méthode de
création et de maintien
en ordre d’un lieu de
travail organisé, propice
à une meilleure
performance.
7

8. S1 – Seiri
Trier, Débarrasser
En cas de doute, jetez-le !
8

9. Avant
9
Après tri

10. S2 – Seiton
Ranger, Ordonner
La nouvelle organisation doit être
claire pour tout le monde
10

11. Avant
11
Après rangement

12. S3 – Seiso
Nettoyer
Comment éviter un retour
en arrière?
12

13. S4 – Seiketsu
Revoir fréquemment 1 à 3
- Documenter,
- Développer des standards
Le maintien de l’ordre doit faire
partie du travail du tous les jours
13

14. S5 – Shitsuke
Former et impliquer
CHECKLIST 5S
Atelier
Atelier 1
Total
# Questions
Moyenne
SEIRI
11
6
1,8
DATE:
SEITO
9
11
0,8
SEISO
N
7
8
0,9
SEIKETSU
1
4
0,3
SHITSUK
E
5
5
1,0
Développer le discipline
nécessaire
14
TOTAL
33
34
1,0

15. Exemple de checklist 5S
Audit 5S
Zone
Audité par
Date
CHECKLIST 5S
CHK-001
5S
No
1. Trier
Elément à vérifier
Est-ce que la zone contient autre
chose que des archives achats
stockés?
1
Si le critère est satisfait, notez 1 dans la colonne 'Oui'
Archives
Si le critère n'est pas satisfait, notez 0 dans la colonne
'Non', et indiquez la raison dans les commentaires
Critère
Poids
Il n'y a que des boîtes d'archives dans la zone
2
0
2
Classement par ordre numérique de
fournisseur
Toutes les boîtes d'archives sont classées par
ordre numérique de fournisseur (en dehors du
classement des fournisseurs trop volumineux)
4
3
2. Ranger
Les échéances se suivent dans une
même boîté d'archives
Dans deux boîtes d'archives prises au hasard,
toutes les échéances se suivent
4
3
0
4
Toutes les archives sont rangées le
vendredi soir
Il ne reste pas des archives à ranger sur les
bureaux des comptables ni ailleurs sur le
plateforme
3. Nettoyer
5
Propriété du zone
L'espace de rangements est propre, il n'y a
pas de documents en dehors des boîtes
d'archives
2
6
Affichage du standard
Le standard STD-003 Gestion des Archives
Achats Stockés est affiché dans la zone
2
7
Fréquence des contrôles
Le dernier audit date d'il y a moins de dix
jours calendaires.
3
0
4. Standardiser
0
5. Pérenniser
0
Résultat Audit
15
0%
Oui
Non
Commentaires / Actions

16. Pourquoi les 5S ?
Efficacité
Qualité
Contrôle
Sécurité
Satisfaction
Rigueur
Discipline
16

17. 17

18. Un standard
 Une règle, une procédure ou un exemple qui définit clairement les attentes
 Ses caractéristiques
 Est spécifique, basé sur l’analyse et des faits et des données
 Doit être suivi à la lettre
 Est documenté et doit être communiqué aux personnes concernées
Documentation
Cadence /
Capacité
Aménagement
Séquence
Rigueur
18

19. Exemples de standard
STD-003 – Gestion des Archives Achats Stockés
Objectif
Définir le processus d’archivage des factures Achats Stockés
Pourquoi?
Adopter un mode de fonctionnement commun afin de garantir la traçabilité
des archives
L’archivage des factures Achats Stockés doit respecter les règles suivantes :
1
2
Classement par ordre numérique de fournisseur
3
On ne se permet pas simplement de poser là où il y a de la place – en cas de besoin, on
prend le temps de déplacer d’autres archives pour créer de la place.
4
Les échéances doivent se suivre dans une même boîte d’archives
5
19
Fréquence une fois par semaine (le vendredi)
Le rangement des archives est passé en revue à la fin de chaque semaine en utilisant le
checklist CHK-001

20. Standards
Un standard est la meilleure méthode actuellement connue qui, en toute
sécurité, permet de fabriquer ou fournir des produits ou des services qui
répondent aux attentes des clients.
A quoi servent les Standards?
Capture les connaissances des opérateurs
Permet un même niveau de performance entre opérateurs
Une base de la formation
Rend plus facile l’identification des écarts
Une base de l’amélioration continue
20

21. PDCA – La méthode de base de l’amélioration
STANDARD
21

22. 22

23. « Si vous prenez ce panneau, vous allez
aussi prendre le pont »
23

24. Management visuel
Même un étranger comprend ce qui se passe
24

25. D’autres exemples
25

26. Suivi d’activité, heure par heure
Heure
Réel /
Plan
Cumul
Difference
7.00 - 8.00
30 / 30
30 /30
0
8.00 – 9.00
23 / 30
53 / 60
-7
Raison
Action
Takt Time =
120 secondes
7 unités
refusées
CQ
Faire analyse des
causes
racines
Temps de
Cycle =
590 secondes
10.00 – 11.00
30 / 30
83 / 90
0
11.00 – 12.00
15 /15
98 / 105
0
Equipe =
12.00 – 13.00
30 / 30
128 / 135
0
5 personnes
7
135 / 135
0
Heures
Suppléme
ntaires
26
15 minutes

27. L’Amélioration Continue
27

28. Le Lean : Un système de management
Rendre visible et reconnaître
la performance
Intelligence Collective
Favoriser la remise en cause
et le progrès permanent
Le travail en groupe et en équipe
Responsabiliser et redonner du
sens au terrain
Développer la polyvalence
Règles, standards et procédures
Positionnement des attentes du
clients au centre de l’entreprise
Contrôles et Management Visuels
en temps réel
Traitement des problèmes à la source
Partage des gains
« Quoi » et « comment » plutôt que
« qui »
Le ‘système’ humain est garant de la performance de l’organisation
28

29. Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
•
•
•
•
29
Une organisation et des modes
de fonctionnements claires créant
une base stable
Des murs représentant un
engagement à l’optimisation et à
la qualité des processus
Un toit ‘protecteur’ construit autour
de pratiques managériales
adaptées…
…. le tout créant les conditions de
vie permettant à chacun de faire
un petit peu mieux, tous les jours,
travaillant ainsi ensemble pour
développer la compétitivité de
l’entreprise.
Bonnes Pratiques
Managériales
Optimisation
Processus
Elimination
Gaspillages
Mesures et
Indicateurs
Amélioration
Continue
Développement
Personnel et
Collectif
Qualité à la
Source
Prévention et
Résolution des
Problèmes
Management
des Risques
Organisation / Standards

30. Kaizen, ou l’Amélioration Continue
Mesurer
la Réalité
Recommencer
Célébrer les
Succès
En faire le standard
Identifier
Gaspillages
Mesurer
Résultats
Planifier
Améliorations
Obtenir
Consensus
30
Apporter
Changements
Vérifier Changements

31. Kaizen
ou
L’Amélioration
Continue
31

32. 32

33. 33

34. Lean Management pour les PME
A
P
Standards
5S
Management
Visuel
C
34
D

35. Peter Klym Management / Lean Business France
Operational Excellence Consultancy and Training
Peter Klym

UK-born, currently based near Toulouse in the south-west of
France

Works both directly with customers or on a subcontractor basis

Available for assignments in France and internationally

30 years of experience in both industries and service sectors

Consultant since 2008
Websites :
www.leanbusiness.fr
http://international.leanbusiness.fr
Email :
peter.klym@leanbusiness.fr
Téléphone :
+33 6 84 52 77 70