LEITLINIEN FÜRNACHHALTIGES FACILITY MANAGEMENTIN DER BETRIEBS- UND NUTZUNGSPHASEklima:aktivFACHINFORMATION
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Mit den Leitlinien für nachhaltiges Facility Management von Gebäuden bietet klima:aktiv ein umfangreiches Nachschlagwerk zu den Themen der Nachhaltigkeit während der Betriebs- und Nutzungsphase an.

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  1. 1. LEITLINIEN FÜRNACHHALTIGES FACILITY MANAGEMENTIN DER BETRIEBS- UND NUTZUNGSPHASEklima:aktivFACHINFORMATION
  2. 2. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 2
  3. 3. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 3ImpressumDie vorliegenden Leitlinien wurden im Rahmen des Programms „klima:aktiv bauen und sanieren"erstellt. klima:aktiv bauen und sanieren“ ist Teil der Klimaschutzinitiative klima:aktiv des Bundesmi-nisteriums für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft (Lebensministerium).Strategische Gesamtkoordination: Lebensministerium, Abt. Umweltökonomie und Energie, Dr. MartinaSchuster, Dr. Katharina Kowalski, Elisabeth Bargmann, BA, DI Hannes BaderMedieninhaber und Herausgeber:Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und WasserwirtschaftStubenring 1, A-1010 WienIn Kooperation mit der Facility Management Austria (FMA)VerfasserInnen:DI Margot Grim (Projektleiterin); Dr. Georg Benke; Mag. Klemens Leutgöb; Katharina Thullner, MScund Dipl.-Ing. Stefan AmannKontakt:e7 Energie Markt Analyse GmbHDI Margot GrimTheresianumgasse 7/1/8A-1040 WienTelefon: +43 1 907 80 26 - 51Email: margot.grim@e-sieben.atWebadresse: www.e-sieben.at/Foto vom Titelblatt: Advertisingpool/Andrew RinkhyStand: April 2013
  4. 4. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 4InhaltsverzeichnisI Vorwort klima:aktiv und FMA......................................................................................6II Hintergrund und Ziele.................................................................................................8III Definition nachhaltiges FM in der Nutzungs- und Betriebsphase.............................10IV Zielgruppen ..............................................................................................................13V Die Leitlinien.............................................................................................................141 Leitlinien für die FM-Organisation (FM-Besteller).....................................................171.1 Erarbeitung der FM-Strategie...................................................................................171.2 Aufbau- und Ablauforganisation...............................................................................211.3 Bedarfserhebung / Leistungsbild..............................................................................231.4 Anreizsysteme..........................................................................................................261.5 Auftragsvergabe für interne und externe Dienstleistungen / Auswahlqualität ..........281.6 Controlling / QS im Betrieb.......................................................................................292 Leitlinien für das FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation) ....................312.1 Organisation der operativen Umsetzung..................................................................312.2 Personenqualifizierung.............................................................................................352.3 Effizienter Personaleinsatz.......................................................................................393 Schlüsselprozesse ...................................................................................................403.1 Datenmanagement / Enterprise Ressource Planning (ERP)....................................403.1.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................413.1.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für Datenmanagement aufbauen...423.1.3 Operative Umsetzung der Datenpflege und des Datenflusses.......................473.2 Flächenmanagement................................................................................................493.2.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................513.2.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für Flächenmanagement.................533.2.3 Operative Umsetzung des Flächenmanagements..........................................573.3 Management der nachhaltigen Beschaffung............................................................593.3.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................613.3.2 Strukturen & Prozesse (Soll-Zustand) für eine nachhaltige Beschaffung.......633.3.3 Operative Umsetzung der nachhaltigen Beschaffung ....................................653.3.4 Kriterien für die Beschaffung von Dienstleistungen ........................................673.3.5 Kriterien für die Beschaffung von Produkten/Gütern ......................................693.4 Energie- und Ressourcenmanagement....................................................................703.4.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................733.4.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für das Energie- undRessourcenmanagements..........................................................................763.4.3 Operative Durchführung des Energie- und Ressourcenmanagements ..........823.5 Nachhaltiges Werterhaltungsmanagement (Wartung- undInstandhaltungsmanagement)..................................................................................843.5.1 Erhebung des Ist-Zustand ..............................................................................863.5.2 Strukturen und Prozesse für nachhaltiges Werterhaltungsmanagement (Soll-Zustand) .....................................................................................................87
  5. 5. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 53.5.3 Operative Umsetzung des nachhaltigen Werterhaltungsmanagement...........913.6 Management der ökologischen Reinigung ...............................................................923.6.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................943.6.2 Strukturen & Prozesse (Soll-Zustand) für eine ökologische Reinigung ..........963.6.3 Operative Umsetzung der ökologischen Reinigung........................................973.7 Abfallmanagement ...................................................................................................983.7.1 Ist-Zustand erheben......................................................................................1043.7.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für ein effizientes Abfallmanagement..................................................................................................................1063.7.3 Operative Umsetzung des Abfallmanagements............................................1104 NutzerInnenzufriedenheit .......................................................................................1124.1 NutzerInnenbefragung............................................................................................1124.2 Kommunikation mit den NutzerInnen .....................................................................1164.2.1 Information für die NutzerInnen ....................................................................1164.2.2 Umgang mit Beschwerden / Anregungen .....................................................1175 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ......................................................1185.1 Ist-Zustand und Soll-Zustand .................................................................................1195.2 Probleme beschreiben und bewerten.....................................................................1205.3 Lösungsideen entwickeln, bewerten, entscheiden und umsetzen .........................1215.3.1 Lösungsideen sammeln................................................................................1215.3.2 Maßnahmen ableiten, Aufwand und Ertrag bewerten und beschließen .......1215.3.3 Vereinbarung der Maßnahmen und Organisation der Umsetzung ...............1225.3.4 Maßnahmen umsetzen.................................................................................1225.4 Erfolg prüfen und Bewertung der umgesetzten Maßnahme...................................122
  6. 6. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 6I VORWORTE Ressourcenschonende Gebäude als Meilenstein für die EnergiewendeNachhaltiges Bauen und Sanieren ist ein zentraler Bausteinfür den Klimaschutz. Rund ein Drittel des Energiever-brauchs entsteht in privaten sowie in öffentlichen Gebäudenund Dienstleistungsgebäuden. Angesichts der immer knap-per werdenden Ressourcen sind zukunftsorientierte Lösun-gen gefragt. Darüber hinaus sind Gebäude durch die Be-reitstellung von Raumwärme und den Bedarf an Elektrizitätfür einen wesentlichen Teil der Treibhausgasemissionenverantwortlich. Das Klimaschutz- und Energieeffizienzpoten-tial im Gebäudebereich ist groß und ein nachhaltiges Facili-ty Management kann dazu einen erheblichen Beitrag leis-ten.Wir setzen mit unserer Klimaschutzinitiative klima:aktiv ei-nen gewichtigen Schwerpunkt auf ressourcenschonendesBauen und Sanieren. Der dazu entwickelte klima:aktiv Gebäudestandard ist österreichweitdie Richtschnur für eine ökologische und energieeffiziente Bauweise. Mit der Förderoffensivezur thermischen Sanierung, mit den Förderungen des Klima- und Energiefonds, wie etwa fürsolarthermische Großanlagen und der „Mustersanierung“, setzen wir auf allen Ebenen ge-zielte Maßnahmen und wichtige Anreize. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer habenerkannt, dass der sinnvolle Umgang mit Energie nicht nur ein wertvoller Beitrag zum Klima-und Umweltschutz ist, sondern auch maßgeblich die eigenen Betriebskosten senkt und dieQualität des Arbeitsumfeldes erhöht.Mit den „Leitlinien für nachhaltiges Facility Management in der Betriebs- und Nutzungspha-se“ wurde gemeinsam mit der Facility Management Austria ein zusätzliches Instrument zurReduktion des Ressourceneinsatzes und somit des CO2-Ausstoßes in der Betriebs- undNutzungsphasen von Gebäuden geschaffen. In diesen Leitlinien geht es zentral darum, wieNachhaltigkeitsthemen während der Betriebs- und Nutzungsphase geregelt werden, um denRessourceneinsatz von der ersten Beschaffung über den Betrieb bis hin zur Entsorgung zuoptimieren.klima:aktiv setzt damit einen weiteren wichtigen Baustein in Richtung Energieeffizienz undNachhaltigkeit von Gebäuden.DI Niki BerlakovichUmweltministerQuelle:BMLFUW,RobertPolster
  7. 7. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 7Facility Management als Treiber der Nachhaltigkeit in der ImmobilienwirtschaftDie Facility Management Aus-tria (FMA) ist eine 1995 ge-gründete Non-Profit-Organisation, welche sich alsdas österreichische unterneh-mensbezogene Netzwerk fürFacility Management versteht.Ihre Mitglieder sind namhaftenational und international tätigeGebäudeeigentümer und Facili-ty Management Unternehmensowie Verbände und Ausbil-dungsinstitutionen und Perso-nen, die sich in einer FM-Aus-und –Weiterbildung befinden.Gemeinsam bieten die FMA und ihre internationale Schwester, die IFMA Austria, ihren Mit-gliedern ein nationales und internationales Kompetenznetzwerk zu FM-relevanten Themen.Die Steigerung der Nachhaltigkeit und der Lebenszyklusorientierung im FM gehört in jedemFall zu jenen Themen, mit welchen sich die FMA intensiv beschäftigt. Dabei sieht die FMAbeim Facility Management eine zentrale Rolle zur Erhöhung der Nachhaltigkeit in der Immo-bilienwirtschaft. Durch die Mitarbeit in der IG-Lebenszyklus wird versucht, von der erstenIdee bis zum Abriss einer Immobilie, FM-relevante Themen in die Planung, den Betrieb bishin zur Sanierung und Entsorgung einzubringen, was über den Lebenszyklus betrachtet,einen wesentlich geringeren Ressourceneinsatz mit sich bringt. Weiteres wurden bereitszahlreiche Veranstaltungen und Exkursionen dazu organisiert. Gebäudestandards wie derklima:aktiv Kriterienkatalog unterstützen die FM-Branche dabei, ihre Rolle bereits in der Pla-nung und Sanierung zu stärken.Die Mitwirkung bei der Erstellung der „Leitlinien nachhaltiges Facility Management in derBetriebs- und Nutzungsphase“ schließt an diese Tätigkeiten an. Es sollte ein Werkzeug fürihre Mitglieder entwickelt werden, welches sie bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit in derBetriebs- und Nutzungsphase unterstützen kann. Damit soll der Kreis von der ersten Kon-zeption einer Immobilie über die Nutzungsphase wieder zur Sanierung und Abbau geschlos-sen werden.Mit der Erstellung dieser Leitlinien wurde ein einzigartiges Nachschlagewerk zu den Themender Nachhaltigkeit während der Betriebs- und Nutzungsphase geschaffen.Allen AnwenderInnen dieser Leitlinien wünschen wir nachhaltigen Erfolg bei der Umsetzungder Leitlinien.Ing. Peter Kovacs Ing. Reinhard Poglitsch, MBAVorstandsvorsitzender, FMA Präsident, IFMA AustriaQuelle:MA34Quelle:ISS
  8. 8. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 8II HINTERGRUND UND ZIELEDas Bewusstsein von Immobilieneigentümern gegenüber Facility Management (FM) hat sichin den letzten Jahren gewandelt. Unternehmen kümmern sich immer mehr um ihr Kernge-schäft und weniger um die Bewirtschaftung und Verwaltung ihrer Immobilien. Aus den einstüberschaubaren Hausmeistertätigkeiten ist eine anspruchsvolle Managementaufgabe ge-worden, die abhängig von den vorhanden Strukturen und Prozessen, mal besser malschlechter gelöst wird.Für die Auftraggeber-Organisation ist die Qualität der FM-Dienstleistung von grundlegen-der Bedeutung, da die Qualität der Unterstützung das Kerngeschäft (z.B. durch Mitarbeiter-Innenzufriedenheit, Produktivitätssteigerung) und damit die Organisationsziele des Auftrag-gebers erheblich beeinflussen kann.Eine Unterfüllung (niedrige Qualität) der Anforderungen der Organisation kann sich auf dieHauptaktivitäten und demzufolge auf die Zufriedenheit des Auftraggebers/der Auftaggeberin,der KundenInnen und der NutzerInnen auswirken.Eine Überfüllung ist üblicherweise ineffektiv und bedeutet höhere Kosten für das Dienstleis-tungsunternehmen sowie höhere Preise für den/die AuftraggeberIn, was zu wirtschaftlichenNachteilen führt1.Damit der/die AuftraggeberIn jene Dienstleistungsqualität für sich bekommt, die er/sie sichwünscht, muss er/sie jedoch in der Lage sein, diese Qualität auch zu definieren, zu bestel-len, zu beauftragen und dauerhaft zu überwachen2.Eine Studie3zur Marktsituation in Bezug auf Innovationen im Facility Management hat erge-ben, dass Innovationen vor allem im Bereich IT und Kommunikationstechnologie wahrge-nommen werden, weniger im Bereich CO2-Footprint. Zur Frage, was von innovativem FacilityManagement erwartet wird, war jedoch häufig die Antwort Nachhaltigkeit. Energieeffizienz,nachhaltiges Betreiben und ganzheitliche Konzepte sind ebenso gefragt wie Modelle zurlangfristigen Zusammenarbeit von Auftraggeber und Dienstleister oder länder- und unter-nehmensübergreifende Managementkonzepte. Dazu gehört auch die Option, Risiko- undBudgetverantwortung an den Dienstleister abzugeben und Total-Facility-Management-Verträge abzuschließen. Daraus lässt sich bestätigen, dass nachhaltiges FM sowohl auf derAuftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite stattfindet und Strukturen benötigt. Aufdie Frage „Was erwarten Sie von innovativem FM?“ wurde mit ~97%Prozessoptimierungen in FM-Abläufen und ~94% Optimierter Ressourceneinsatz ge-antwortet.Das Ziel von klima:aktiv ist es, als Klimaschutzinitiative des Lebensministeriums, genau beidiesen Erwartungen anzusetzen. Durch die Leitlinien wurde ein Instrument geschaffen, wel-ches dazu beiträgt den Ressourceneinsatz und somit den CO2-Ausstoß in der Betriebs- undNutzungsphasen von Gebäuden zu reduzieren. Dabei stellt der effiziente Betrieb von ener-gieeffizienten klima:aktiv-Gebäuden das übergeordnete Ziel dar. Jedoch sind die Leitlinienauch für nicht optimierte Gebäude anwendbar.In diesen Leitlinien geht es deshalb darum, wie Nachhaltigkeitsthemen während der Be-triebs- und Nutzungsphase geregelt werden um den Ressourceneinsatz, von der ersten Be-schaffung über den Betrieb bis hin zur Entsorgung, zu optimieren. Dafür werden jene not-1DIN EN 15221-32DIN EN 15221-33Marktstudie zu Innovationen im Facility Management, 2012. Drees&Sommer AG, Stuttgart
  9. 9. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 9wendigen Aufgaben der Auftraggeber- (AG-Organisation) und Auftragnehmer-Organisation(AN-Organisation) dargestellt, die notwendig sind um eine hohe Dienstleistungsqualität zubestellen, zu beauftragen, durchzuführen und zu überwachen. Eine hohe Dienstleistungs-qualität ist die Grundvoraussetzung für ein nachhaltiges FM. Dabei sind die NutzerInnen einzentrales Element für die Qualitätssicherung. Die Interaktion zwischen AG- und AN-Organisation mit den NutzerInnen bildet daher ein eigenes Kapitel. Weiters werden jeneSchlüsselprozesse näher erläutert, an deren Ergebnis der Erfolg eines nachhaltigen FM,einer nachhaltigen Betriebsführung erst erkennt und messbar gemacht werden kann. Einübergeordneter kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist das verbindende Element, umNachhaltigkeit zu erreichen.In Tabelle 1 werden beispielhaft Ziele dargestellt, die mittels dieser Leitlinien für die AG-Organisation erreicht werden sollen.Kriterien  Ziele Langfristige Wirtschaftlichkeit statt kurzfristiger NutzenLebenszykluskostenoptimierung im BetriebGeringere Betriebskosten durch Einsparung von Ressourcen und gut geregelte AnlagenNiedrige Energie‐, Wartungs‐, Instandhaltungs‐ und InstandsetzungskostenSteigerung des Outputs im Kerngeschäft durch zufriedene MitarbeiterInnen Höhere Rendite durch höhere ProduktivitätRessourceneffizienz  Senkung des RessourcenverbrauchsEmissionen, Chemikalien, Abfall Minimierung von CO2‐Emissionen, schädlichen Substanzen, Chemikalienverbrauch, AbfallVerlängerung von  Lebensdauern Beschaffung von langlebigen Produkten, optimierte Wartung‐ und InstandhaltungszyklenBeschaffung von ökologischen Materialien Beschaffung von ökologischen Produkten, die keine Gesundheitsgefährdung darstellenNutzerInnenkomfort Gebäude als angemessener Arbeitsplatz und WohnumgebungNutzerInnenzufriedenheit Motivation und Engagement zur Erhöhung der ProduktivitätMitbestimmungsmöglichkeiten der NutzerInnen MitarbeiterInnen als Informationsquelle nutzenInformationen für die NutzerInnen  Mensch wird Know‐How‐TrägerDimensionen der Nachhaltigkeit  Ökonomisch Ökologisch Soziokulturell Tabelle 1: Beispiele für Kriterien und Ziele der Nachhaltigkeit innerhalb des Anwendungsbe-reiches von FM, Quelle: e7
  10. 10. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 10III DEFINITION NACHHALTIGES FM IN DER NUTZUNGS- UND BETRIEBSPHASE„Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierteHandhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschterFacility-Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz,Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität be-wirkt.“ 4FM-Dienstleistungen umfassen ein sehr breites Spektrum. So zeigt z.B. die GEFMA 100-2die Bandbreite des FM von der Projektkonzeption einer Immobilie bis zum Rückbau der Im-mobilie. Mit diesem breiten Spektrum soll garantiert werden, dass bereits ab der Konzeptioneiner Immobilie auf Lebenszyklus- und Ressourcenoptimierung geachtet wird.In diesen Leitlinien werden jedoch nur jene FM-Bereiche der Betriebsphase (siehe Abbildung1, violett umrandet) betrachtet, die direkt mit dem bestehenden Objekt verbunden und not-wendig sind, um das Gebäude zu nutzen (konditionieren, ver- und entsorgen, reinigen). Kon-zeption, Planung, Errichtung sowie Sanierung werden nicht betrachtet, da für diese Phasenbereits Qualitätsvorgaben durch den klima:aktiv Gebäudestandard5für Immobilien vorhan-den sind. Ebenso wenig werden Supportprozesse betrachtet, die nur von den Bedürfnissender AG-Organisation abhängen (z.B. Sicherheitskontrollen, Catering, Poststelle).In Abbildung 1 sind jene Bereiche gelb markiert, für die es bereits Kriterien durch den kli-ma:aktiv Gebäudestandard gibt. Jene Kriterien, die in diesen Leitlinien angesprochen wer-den in Violett.Ziel ist es, dass sowohl die Kriterien für die Gebäude, als auch für den Betrieb und die Nut-zung umgesetzt werden um die Ressourcen und die CO2-Emissionen so weit wie möglich zureduzieren und gleichzeitig den Komfort für die NutzerInnen nicht zu gefährden.Abbildung 1: Lebenszyklusphasen (lineare Darstellung) mit FM Hauptprozessen, Quelle:GEFMA 100-264GEFMA-Richtlinien : Richtlinie GEFMA 100-1 Facility Management; Grundlagen. (Entwurf 2004-07).5http://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at6GEFMA-Richtlinien : Richtlinie GEFMA 100-2 Facility Management; Leistungsspektrum (Entwurf2004-07).
  11. 11. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 11Für diese Leitlinien werden demnach jene notwendigen Aufgaben der Auftraggeber- sowieder Auftragnehmer-Organisation betrachtet, die die Nachhaltigkeit in Betrieb und Nutzung fürfolgende Managementbereiche sicherstellen sollen:Objektbetrieb managenArbeitsstätten bereitstellenObjekte betreibenObjekte ver- und entsorgenObjekte reinigen und schützenDa nachhaltiges FM nur dann gelingen kann, wenn die FM-Organisation bzw. AG-Organisation) und die FM-Dienstleistungsorganisation (AN-Organisation) ihre Aufgaben er-füllen, betrachten die Leitlinien analog der DIN EN 15221-4 jene strategischen, taktischenund operativen Tätigkeiten beider Organisationen und deren Schnittstellen zueinander. InAbbildung 2 sind die Schnittstellen zwischen strategischen, taktischen und operativen Aktivi-täten sowie zwischen AG und AN dargestellt.Abbildung 2: FM-Modell, Quelle: DIN EN 15221-47Die Leitlinien sollen vor allem unterstützen, das FM nachhaltiger zu gestalten. Da der BegriffNachhaltigkeit ein sehr umfassender ist, wird er in diesen Leitlinien sehr stark auf jene Berei-che eingeschränkt, die direkt mit den in Abbildung 1 eingegrenzten FM-Tätigkeiten in Ver-bindung stehen (siehe Spalte „Nachhaltigkeitsaspekte“ in Tabelle 2).7Facility Management - Teil 4: Taxonomie, Klassifikation und Strukturen im Facility Management;Deutsche Fassung EN 15221-4:2011
  12. 12. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 12NachhaltigkeitsaspektHaupt‐ & Teilprozesse Einzelleistungen und TätigkeitenFM‐Organisation planen und steuernFM‐Prozesse koordinierenFM‐Tools bereitstellen Bereitstellung von FM‐Tools und FunktionalitätenEntgegennahme, Erfassung und Abwicklung von Bedarfs‐, Stör‐, Schadens‐ und GefahrenmeldungenBestandsdokumentation pflegen und fortschreibenBetriebsdokumentation pflegen und fortschreibenKundInnen‐ und NutzerInnenzufriedenheit ermittelnBeschwerdemanagement durchführenUmweltschutz im FM organisieren Umweltschutz organisierenFlächendokumentationFlächenanalyse und ‐controllingFlächenbedarfsplanungFlächenbelegungsplanungAusstattungen & Einrichtungen ergänzen Beschaffungsvorgänge Management der ökologischen BeschaffungStellen, Schalten, Steuern, RegelnÜberwachenStörungen, Schäden oder Gefahrenzustände Störungen oder kleine Schäden behebenOptimieren im laufenden BetriebVerbrauchswerte erfassen, Zählerstände ablesen, Energiemanagement durchführenDokumentieren betrieblicher Abläufe und VorkommnissePrüfungen planen, steuern, überwachenPrüfungen durchführenInspizieren: Prüfen, Messen, BeurteilenWarten: Prüfen, Nachstellen, Auswechseln, Ergänzen, Schmieren, Konservieren, funktionserhaltendes Reinigen,Nachziehen sowie Entsorgen von Rückständenplanmäßige InstandsetzungenRevisionGrundüberholunggeplante Reparaturaußerplanmäßige InstandsetzungenBereitstellung von Energie und Medien in einer jeweils am Standort verfügbaren, handelsüblichen und für den Gebrauch zweckdienlichen FormBereitstellung, Betrieb und Instandhaltung von Anlagen und Einrichtungen zur bedarfsgerechten Umwandlung, Verteilung und Übergabe an den Verbrauchsstellen mit jeweils geforderter VersorgungssicherheitEnergiecontrolling durchführenEnergiekonzepte erstellenEnergiesparmaßnahmen initiierenEnergieanwender schulenEnergiebeauftragten bestellenObjekte entsorgen Hausmüll, Gewerbemüll, Sondermüll entsorgenAbfallentsorgung planen, steuern und überwachenAbfallbilanzen und ‐wirtschaftskonzepte erstellenEntsorgungsnachweise führenAbwasserentsorgung überwachenUnterhaltsreinigung durchführen Oberflächen reinigen Management der ökologischen ReinigungAbfälle einsammeln und Sammelstellen zuführen AbfallmanagementGlas‐ und Fassadenreinigung durchführen Glas‐ und Fassadenreinigung Management der ökologischen ReinigungObjektbetrieb leitenEntsorgungsmanagement durchführenEnergiemanagement durchführenObjekte versorgenAnlagen & Einrichtungen instandsetzen & erneuernAnlagen & Einrichtungen inspizieren & wartenAnlagen & Einrichtungen wiederkehrend prüfenLeistungsspektrum von FM Dienstleistern lt. GEFMA 100‐2AbfallmanagementEnergie‐ und RessourcenmanagementDatenmanagementEnergiemanagementDatenmanagementWerterhaltungsmanagementWerterhaltungsmanagementAnlagen & Einrichtungen bedienenFlächenmanagement in Nutzung und Betrieb durchführenQualitätsmanagement im FM organisierenObjektbetrieb ManagenObjekte reinigen und pflegenObjekte ver‐ und entsorgenObjekte BetreibenStrategische, taktische und operative Strukturierung der AG und AN‐OrganisationMeldungen verfolgen, Dokumentation pflegenHerstellen von NutzerInnenzufriedenheitFlächenmanagementDatenmanagementArbeitsstätten bereitstellenTabelle 2: Tätigkeiten eines nachhaltigen FM in der Nutzungs- und Betriebsphase eines Ge-bäudes analog zu den Tätigkeiten der GEFMA 100-2, Lebenszykluskostenphase 6, Quelle:e7
  13. 13. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 13IV ZIELGRUPPENDie Leitlinien konzentrieren sich nicht auf einen speziellen Gebäudetyp. Es wurde versuchtjene Aspekte zu behandeln, die unabhängig vom Gebäudetyp (Büro, Gewerbe, Wohnen,Produktion, Hotellerie, etc.) und Gebäudezustand („neuwertig und nachhaltig“, „sanierungs-bedürftig und nicht nachhaltig“) gelten, wenn auch es damit gelingen soll, nachhaltiges Bau-en nach dem klima:aktiv Gebäudestandard zu forcieren (siehe Kapitel Erarbeitung einer FM-Strategie 1.1). Dementsprechend sind die Leitlinien u.a. für Hausverwaltungen großvolumi-ger Wohngebäude, wie auch für FM-Beauftragte von Dienstleistungsimmobilien verwendbar.Auftraggeber-Organisation (AG-Organisation)Die AG-Organisation ist jene Organisation, für die die FM-Dienstleistung eine Unterstützungfür das Kerngeschäft bieten soll. Sie ist es, die ihre FM-Organisation beauftragt, sich um dieFM-Agenden im Unternehmen zu kümmern. Die Leitlinien unterstützen sie bzw. ihre FM-Organisation bei der Umsetzung eines nachhaltigen Facility Managements.FM-OrganisationUnter einer FM-Organisation wird die FM-Abteilung der AG-Organisation verstanden. Das istjene verantwortliche Stelle, die den Bedarf an Facility Services der AG-Organisation kenntund entsprechend in FM-Dienstleistungen übersetzt.Die Leitlinien sollen für die FM-Organisation jene Schritte darstellen, die nötig sind um einenachhaltige FM-Dienstleistung so zu bestellen, zu beauftragen und dauerhaft zu überwa-chen, dass sie jene Qualität aufweist, um das Kerngeschäft der AG-Organisation optimal zuunterstützen.Die Leitlinien geben der FM-Organisation jenen Überblick über alle Strukturthemen der FM-Organisation, die für den Aufbau und die Umsetzung einer nachhaltigen FM-Dienstleistungnotwendig sind.FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation)In den Leitlinien wird unter FM-Dienstleistungsunternehmen jene Organisation verstanden,die die bestellte Dienstleistung operativ erbringt – die AN-Organisation.Für das FM-Dienstleistungsunternehmen sind in den Leitlinien jene Schritte beschrieben, diefür eine operative Umsetzung einer hoch qualitativen Dienstleistung notwendig sind. Für Un-ternehmen ist es wesentlich ihre MitarbeiterInnen zu qualifizieren und im Betrieb zu halten.Die AN-Organisation kann dadurch hren Kunden Kontinuität versprechen, was einen wesent-lichen Wettbewerbsfaktor auf dem FM-Markt darstellt.Die Leitlinien kombinieren für FM-Dienstleistungsunternehmen jene Handlungen, die für siestrukturell notwendig sind um hochqualitative und nachhaltige Dienstleistungen anzubietenund die Umsetzung von Schlüsselprozessen, die die Nachhaltigkeit einer FM-Dienstleistungerst sichtbar machen.GebäudenutzerInnenDie GebäudenutzerInnen sind indirekt auch Zielgruppe dieser Leitlinien. Sie profitieren voneiner erfolgreich implementierten nachhaltigen FM-Dienstleistung. Denn durch eine nachhal-tige FM-Dienstleistung werden nicht nur die Ressourcen eingespart und damit Kosten ge-senkt, sondern es wird ein hoher Komfort sichergestellt und sie können sicher sein, dass ihreAnliegen auch ernst genommen werden.
  14. 14. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 14V DIE LEITLINIENDer Aufbau der LeitlinienDie Leitlinien sind so aufgebaut, dass sie zu Beginn (Kapitel 1: Leitlinien für die FM-Organisation) chronologisch jenen Prozess darstellen, der für eine erfolgreiche Bestellungeiner nachhaltigen FM-Dienstleistung notwendig ist. Hier ist vor allem die FM-Organisationgefordert diese Schritte und Strukturen zu durchlaufen um überhaupt in die Lagen zu kom-men die gewünschte Dienstleistung zu bestellen, zu beauftragen und dauerhaft zu überprü-fen.Im zweiten Kapitel (Kapitel 2: Leitlinien für das FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation)) werden die notwendigen Strukturtätigkeiten des FM-Dienstleistungsunternehmens (AN-Organisation) beleuchtet, die notwendig sind um zu ge-währleisten, dass die Dienstleistung auch wirklich hoch qualitativ und vor allem nachhaltigumgesetzt werden kann.Ein großer Abschnitt ist jenen Schlüsselprozessen (Kapitel 3: Schlüsselprozesse) gewidmet,die den direkten Einfluss auf die ökologische Nachhaltigkeit sichtbar machen. Ressourcenef-fizienz, ökologische Beschaffung, Reduktion von Chemikalien, Abfallmanagement und einkontinuierlicher Verbesserungsprozess sind zentrale Aspekte der Nachhaltigkeit und werdendeshalb auch getrennt und detailliert betrachtet.Das Kapitel NuterzInnenzufriedenheit (Kapitel 4: NutzerInnenzufriedenheit) behandelt jeneTätigkeiten, die notwendig sind um zu überprüfen, ob die dargebrachte Dienstleistung auchso beim Kunden ankommt, wie sie beauftragt wurde. Nur so kann eine Dienstleistung auchnachhaltig sein, da sie sonst mittel- bis langfristig so nicht weiter beauftragt werden würde.Das Kapitel 5: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist ein übergeordnetes Kapitel.Der KVP entspringt dem Willen der Entscheidungsbefugten, sich kontinuierlich zu verbes-sern, was die Basis für jegliche langfristige Veränderung in Richtung Nachhaltigkeit ist.1. Leitlinien für die FM Organisation (AG-Organisation)2. Leitlinien für das FM Dienstleistungsunternehmen3. Schlüsselprozesse3.1DatenManagement von3.2Flächen3.3Nachhalt.Beschaffung3.4Energie undRessourcen3.5Wert-erhaltung3.6Ökolog.Reinigung3.7Abfall4. NutzerInnenzufriedenheit5. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)Abbildung 3: Struktur der Leitlinien
  15. 15. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 15Mehrwert der LeitlinienDas Know-how dieser Leitlinien basiert auf den verschiedenen Normen des Facility Mana-gements sowie unterschiedlichen ISO Richtlinien, Diplomarbeiten, Vorträgen und Experten-erfahrungen.Vergleich Leitlinien nachhaltiges FM mit EMAS und ISOUnternehmen, die bereits EMAS oder ISO-Zertifizierungen (ISO 9000 ff, ISO 14 000,ISO 50 001) durchgeführt haben, werden erkennen, dass die Leitlinien abschnittsweise andie Struktur der Qualitätsmanagementnormen angelehnt sind. Der qualitätssichernde Pro-zess „plan, do, check, act“ ist in den Leitlinien omnipräsent.Betriebe, die bereits mit Qualitätsmanagementsystem gearbeitet haben bzw. diese umge-setzt haben, verfügen bereits über Strukturen die auch für die Umsetzung der Leitlinien rele-vant sind. Wurde bereits ein Energiemanagement nach ISO 50 001 durchgeführt, so ist die-ser Teil bereits im vollen Umfang in den Leitlinien enthalten. In Unternehmen mit bestehen-den EMAS oder ISO 14 001 Systemen, sind mit Sicherheit 50% und mehr Prozent der Struk-turen bereits umgesetzt.8In der Folgenden Tabelle werden jene Aspekte verglichen, die EMAS bzw. ISO Zertifizierun-gen von den vorliegenden Leitlinien unterscheiden.EMAS ISO 50 001 ISO 90 01 Leitlinien nachhaltiges FMUnternehmensstrategie und ‐politik xUmweltstrategie und ‐politik x xImmobilienstrategie und ‐politik xEnergiestrategie und ‐politik x x xWerterhaltungsstrategie eventuell xStrategie zur Servicequalität xQualitäts‐management im Unternehmen generellFlächen‐managementManagement der ökologischen BeschaffungManagement der ökologischen BeschaffungEnergie‐ und Ressourcen‐managementEnergie‐ und Ressourcen‐managementEnergie‐ und Ressourcen‐managementWerterhaltungs‐managementManagement der ökologischen ReinigungManagement der ökologischen ReinigungAbfall‐managementAbfall‐managementStrategische Ausrichtung zu den Themen:Prozessdarstellung von AbläufeDokumentation von Prozessen mit dem DokumentenlenkungsprozessZielsetzungInterner AuditierungsprozessBewertung des Managementsystems durch die oberste LeitungInhalteAbbildung 4: Vergleich der Leitlinien nachhaltiges Facility Management zu EMAS und ISO,Quelle: e78Abschätzung abgeleitet aus der Broschüre „Systematisch Energiekosten senken“, herausgegebenvom BMWFI, WKO, Industriellenvereinigung, Energieinstitut der Wirtschaft
  16. 16. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 16Die Leitlinien sind ein Instrument, das speziell für FM Auftraggeber und Auftragnehmer ent-wickelt wurde. Ein Handbuch, das Schritt für Schritt den Weg zu einem nachhaltigen (objekt-bezogenen) FM ebnet, für dessen Gelingen sowohl AuftraggeberInnen, AuftragnehmerInnenund NutzerInnen notwendig sind.
  17. 17. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 171 LEITLINIEN FÜR DIE FM-ORGANISATION (FM-BESTELLER)1.1 Erarbeitung der FM-StrategieHintergrundFür die NutzerInnen-Organisation ist ihr Kerngeschäft am wichtigsten, es muss reibungslosfunktionieren. Das Management des Gebäudebetriebs muss im Hintergrund ermöglichen,dass den NutzerInnen jene Bedingungen zur Verfügung gestellt werden, die für die Erfüllungdes Kerngeschäfts notwendig sind. Schafft es das FM nicht diese Bedingungen zu erfüllen,fühlen sich NutzerInnen nicht wohl. Es kommt zu Beschwerden, was wiederum zu Produktivi-tätsrückgängen führen kann.Deshalb ist es wichtig, dass das FM auf das Kerngeschäft abgestimmt ist. Das kann nurfunktionieren, wenn das FM-Dienstleistungsunternehmen die relevanten Hauptaktivitätenund die dazugehörigen Organisationsstrategien und –strukturen anerkennt und versteht.Dem AG muss die Wichtigkeit des FM bewusst sein. Er muss Strukturen und Prozesseschaffen, sodass alle notwendigen Informationen beim FM-Dienstleistungsunternehmen an-kommen und die Prozesse möglichst effizient ablaufen können. Nur so können notwendigeEntscheidungen zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden.Ist der/die BestellerIn des Gebäudebetriebs nicht gleich der/die GebäudenutzerIn, so ist esfür einen nachhaltigen Gebäudebetrieb unerlässlich, dass dieser/diese die wichtigsten Be-dürfnisse der NutzerInnen kennt um ihnen die passende Dienstleistung zur Verfügung stellenzu können.ZielDie AG-Organisation erkennt, dass FM-Themen sein Kerngeschäft beeinflussen und Res-sourcen einsparen. Deshalb erklärt die AG-Organsiation diese zur Chefsache und schafftStrukturen, die ein effizientes FM sicherstellen.Damit soll erreicht werden, dass er eine optimale Unterstützung des Kerngeschäfts durchsein FM-Dienstleistungsunternehmen (AN) bekommt, das im Hintergrund agiert.Die AG-Organisation bekommt einen auf sein Kerngeschäft abgestimmtes FM und eineneffizienten, nachhaltigen Gebäudebetrieb (Synergien werden genutzt, optimales Kos-ten/Nutzenverhältnis, keine Redundanzen,).Indikatoren / ErläuterungenDie Betriebsführung ist Entscheidung auf oberster EbeneFM wurde als wesentliches Element zur Erfüllung der Organisationsziele (wirtschaftlich, or-ganisatorisch, kulturell, sozial, ökologisch) erkannt und wird bewusst gesteuert. FM ist eineManagementaufgabe mit direkter Anbindung an das Kerngeschäft. Die Entscheidungen überdie strategische und organisatorische Ausrichtung der Betriebsführung werden auf der Ebe-ne des Top Managements getroffen.Von Seiten des Top Managements sind Ressourcen für die Umsetzung der Strategie ge-schaffen:Erstellung einer Aufbau- und AblauforganisationBereitstellung von Ressourcen für die operative Umsetzung der Aufbau- und Ablauf-organisationAufbau eines ControllingsDefinition des Informationsflusses über strategische Kennzahlen an das Top Mana-gement
  18. 18. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 18Aufbau eines Berichtswesen für interne strategische Kennzahlen sowie für Mitarbeite-rInnen/NutzerInnen oder die ÖffentlichkeitEntwicklung von FM-Strategien aus der Unternehmensstrategie herausDer Erfolg eines nachhaltigen FMs kann nur dann gemessen werden, wenn es Ziele gibt, diein diesem Bereich zu erreichen sind. Dafür muss die AG-Organisation vorerst Unterneh-mensstrategien festsetzen, aus der die Ziele für das FM abgeleitet werden. Diese Strategienwerden meist parallel mit der Zielentwicklung (siehe nächster Punkt) durchgeführt. Die wich-tigsten Strategien für ein nachhaltiges FM sind vor allem folgende:Entwicklung einer ImmobilienstrategieFür die Definition der FM-Ziele ist eine Immobilienstrategie wichtig. Um dies zu ent-scheiden muss sich die AG- bzw. die FM-Organisation bewusst sein, welche Eigen-schaften (Standort, technische Gebäudequalität, energetische und ökologische Ge-bäudequalität, wirtschaftliche Gebäudequalität, funktionale und soziokulturelle Ge-bäudequalität) das Objekt aufweisen soll. Als Strategie kann z.B. der klima:aktiv Ge-bäudestandard festgelegt werden, der für alle im Besitz befindlichen Immobilien mittelbis langfristig erreicht werden soll.Die AG- bzw. FM-Organisation muss wissen, inwieweit die Immobilie(n) kurz-, mittel-bzw. langfristig abgestoßen, gehalten bzw. entwickelt werden soll(en).Entwicklung einer Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Energiepolitik(genaue Detaillierung siehe Kapitel 3.4.2)Die AG- bzw. FM-Organisation entwickelt eine Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Ener-giepolitik, die für ihre Organisation angemessen ist. Für die Nachhaltigkeits-, Umwelt-und Energiepolitik werden strategische Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Energieziele(wirtschaftliche, ökologische, soziokulturelle Ziele, Image als nachhaltiges Unterneh-men, etc.) festgesetzt.Teile einer Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Energiepolitik können im Zuge einer EMAS-oder Energiemanagement- (ISO 50 001) Zertifizierung festgelegt werden, oder imZuge einer klima:aktiv Paktpartnerschaft (klima:aktiv pakt2020: minus 16% CO2-Emissionen, Steigerung der Energieeffizienz um 20%, Erhöhung des Anteils Erneu-erbarer Energien auf 34% des gesamten Energieverbrauchs).Werterhaltungsstrategie (Wartung- und Instandsetzung)(genaue Detaillierung siehe Kapitel 3.4.2)Die AG- bzw. FM-Organisation setzt in der Werterhaltungsstrategie Ziele für die War-tung-, Instandhaltung und Instandsetzung der Immobilie und ihrer Anlagen, derenVerfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit fest. Die Werterhaltungsstrategie ist eine Konse-quenz aus der Immobilienstrategie und der Nachhaltigkeits- und Energiepolitik.Strategie zur ServicequalitätDie AG- bzw. FM-Organisation definiert, welche Qualität sie ihren MieterInnen, Nut-zerInnen und MitarbeiterInnen zur Verfügung stellen will.
  19. 19. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 19Definition der Ziele der FM-OrganisationGemeinsam mit der strategischen Ausrichtung der AG-Organisation werden aus Sicht derNachhaltigkeit jene operativen Ziele definiert, die direkt oder indirekt im Zusammenhang mitder FM-Dienstleistung in der Nutzungs- und Betriebsphase stehen.ökologische Ziele sind u.a.:o Einsparung von Ressourcen (z.B. Energie, Wasser, Chemikalien) bzw. Errei-chen von Energieleistungskennzahlen EnPI (z.B. klima:aktiv pakt2020-Ziele:Steigerung der Energieeffizienz um 20%)o Reduktion von CO2-Emissionen (z.B. klima:aktiv pakt2020-Ziele: minus 16%)o Beschaffung von langlebigen, effizienten, regionalen, ökologischen,rezyklierten und rezyklierbaren sowie schadstoffarmen Produkten und Materi-alien (z.B. klima:aktiv pakt2020-Ziele: Erhöhung des Anteils ErneuerbarerEnergien auf 34%des gesamten Energieverbrauchs)o Optimierung des Abfallmanagementswirtschaftliche Ziele sind u.a.:o Optimierung des Flächenverbrauchso Optimierung der Betriebskosteno Optimierung Bewirtschaftungskosteno Optimierung Verwaltungskosteno Entkoppelung des Energieeinsatzes von der Produktionsleistungorganisatorische Ziele sind u.a.:o Optimierung von Prozessabläufeno Bestmögliche Unterstützung des Kerngeschäftso Steigerung der Ausfallssicherheito kulturellen Ziele sind u.a.:o Verbesserung des Image durch CSRo Abgestimmte Immobilienbewirtschaftung mit Unternehmensidentitäto Verbesserung des Betriebsklimaso Erhöhung der Transparenzo Verbesserung der Kommunikation mit internen oder externen Zuständigenbzw. mit den NutzerInnensoziale Ziele sind u.a.:o Verbesserung des Arbeitsplatzkomforto Förderung von MitbestimmungsrechtenDie Ziele müssen folgende Kriterien aufweisen:Bei Organisationen, die das FM-Dienstleistungsunternehmen bestellen, jedoch selbstnicht das Gebäude nutzen, muss die Organisation selbst erheben, ob die Bedürfnisseder NutzerInnen durch die Erreichung der eigenen Ziele gefährdet sind.Die einzelnen Ziele sind durch quantitative oder qualitative überprüfbare Kriterien(Key Performance Indicators KPIs) definiert, die evaluierbar sind.Den einzelnen Zielen werden Aktionspläne zugrunde gelegt, wie und bis wann dieeinzelnen Ziele erreicht werden sollen. Die Aktionspläne sehen kurz-, mittel- undlangfristige Ziele vor.Für die Erreichung der Ziele werden angemessene Mittel (personell, finanziell) zurVerfügung gestellt.
  20. 20. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 20Die Kriterien wurden überprüft, inwieweit sie von der Unternehmensstrategie abgelei-tet wurden und angemessen für die Organisation sind.Tabelle 3 zeigt, wie die Ziele beispielhaft beschrieben werden können.Ziel Beschreibung Kategorie wirtschafltich, organisatorisch, kulturell, sozial, ökologischkurzfristig 0‐3 Jahre 3‐10 Jahre > 10 Jahre"Fläche und Infrastruktur""Mensch und Organisation"Zielanforderung / KPITabelle 3: Schematische Zielerreichung. Quelle: e7Literatur / Weiterführende UnterlagenDIN EN 15221-4, (2009) Taxonomie von Facility Management - Teil 4: Klassifikation undStrukturen; Deutsche Fassung, BEUTHAuinger, M., ff., (2011), ÖGNI Blue Card, ÖGNI
  21. 21. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 211.2 Aufbau- und AblauforganisationHintergrundUm gezielt Prozesse und Ziele verfolgen zu können, bedarf es an einer strukturierten Aufbe-reitung der Aufbau- und Ablauforganisation.In der Aufbauorganisation geht es um die Entwicklung von organisatorischen Stellen undEinheiten. Dabei werden wichtige Entscheidungen getroffen, die die weitere Vorgehensweisebestimmen, Personalqualifikationen analysiert und Zuständigkeiten beschrieben.Die Ablauforganisation definiert Schlüsselprozesse, eine dazugehörende Grobplanung not-wendiger Prozesse und Verantwortlichkeiten.ZielZiel einer strukturierten Aufbau- und Ablauforganisation ist esgute Voraussetzungen für die Umsetzung zu schaffengezielt und rechtzeitig wichtige Entscheidungen zu treffen, um Unklarheiten oderMehraufwand zu späteren Zeitpunkten zu vermeidenneben der Umsetzung, auch Evaluierung und Qualitätssicherung effizienter undübersichtlicher durchführen zu können, indem Prozesse und Zuständigkeiten definiertsind.Indikatoren / ErläuterungenAufbauorganisation (Rollen und Verantwortlichkeiten)Make-or-Buy-Strategie: Es wurden Entscheidungen getroffen, welcher Anteil des FMintern und welcher extern umgesetzt werden soll.Es wurden Entscheidungen getroffen, welches Vergabemodell eingesetzt werden soll(alle Dienstleistungen an ein FM-Dienstleistungsunternehmen vergeben wird, Einzel-vergaben oder gebündelte Dienstleistungspakete).Es wurden Entscheidungen getroffen, welches Risiko die AG-Organisation tragen willbzw. welches auf die AN-Organisation ausgelagert werden soll (z.B. durch Garantie-modelle).Es gibt einen Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsbeauftragten.Es sind Rollen und Verantwortlichkeiten für die Schnittstellen zwischen FM-Organisation und Kerngeschäft sowie zu einzelnen Schlüsselprozesse definiert.Schlüsselprozesse im Sinne der Leitlinien sind zumindest:o Datenmanagemento Flächenmanagemento Management der nachhaltigen Beschaffungo Energie- und Ressourcenmanagemento Werterhaltungsmanagement (Wartung- und Instandhaltung)o Management der ökologischen Reinigungo AbfallmanagementEs wurde eine Analyse durchgeführt, über den Stand der Qualifikation der bestehen-den Mitarbeiter und die Ergebnisse wurden in eine Personalentwicklungsstrategieeingearbeitet.Es wurden intern Personalressourcen geschaffen (Stellenbemessung, Entschei-dungsbefugnisse und Qualifikation).
  22. 22. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 22SIDESTEP: Wichtigkeit der verantwortlichen Person für das strategische, taktischeund operative FM, kann in Kapitel Energie- und Ressourcenmanagement (Kapitel 3.4.2)nachgelesen werden. Die Verantwortlichkeiten können auf alle Schlüsselprozesse übersetztwerden.Ablauforganisation (Prozessdefinition)Es wurden Schlüsselprozesse definiert. Schlüsselprozesse im Sinne der Leitliniensind zumindest:o Datenmanagemento Flächenmanagemento Management der nachhaltigen Beschaffungo Energie- und Ressourcenmanagemento Werterhaltungsmanagement (Wartung- und Instandhaltung)o Management der ökologischen Reinigungo AbfallmanagementFür die einzelnen Schlüsselprozesse gibt es Grobplanungen der Aufgabeno Prozesslandkarteo Prozessketten mit Schnittstellen und Abgrenzungen zu anderen Prozesseno Rollen und Verantwortlichkeiten für jeden Prozessschritto Kurz-, mittel- und langfristige Zielvorgaben für einzelne Prozessschritteo Zeitplan für ZielerreichungEs wurde ein Prozess für die Qualitätssicherung jedes einzelnen Schlüsselprozessesentwickelt:o Das Verfahren zur Leistungsabnahme ist bestimmt.o Prozess sowie Verfahren zur Bestimmung der Ergebnisse einzelner FM-Aufgaben sind bestimmt.o Die Kommunikation zur Leistungserbringung ist bestimmt.o Die Validierungs- und Prüfkriterien (u.a. KPIs) sind festgelegt.o Ein Prozess zur Validierung und Prüfung ist definiert.o Die Validierung wird regelmäßig (sinnvoll ist quartalsweise) durchgeführt.Es gibt einen Prozess zur Entwicklung, Bewertung, Entscheidung und Umsetzungvon Lösungsideen (Kapitel 5) bei Nichterfüllung der gesetzten Ziele.Literatur / Weiterführende UnterlagenDIN EN 15221-4, (2009) Taxonomie von Facility Management - Teil 4: Klassifikation undStrukturen; Deutsche Fassung, BEUTHAuinger, M., ff., (2011), ÖGNI Blue Card, ÖGNI
  23. 23. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 231.3 Bedarfserhebung / LeistungsbildHintergrundKann die FM-Organisation ihren Bedarf nicht in konkreten Erwartungen und Anforderungendefinieren, so wird das FM-Dienstleistungsunternehmen Schwierigkeiten haben, darauf auf-bauend eine Dienstleistung zu definieren, die passend für die unkonkreten Erwartungen ist.Missverständnisse zwischen FM- und AN-Organisation sind vorprogrammiert. Deshalb ist esfür die Bestellung einer FM-Dienstleistung – egal in welchem Umfang – äußerst wichtig, dassdie FM-Organisation weiß, welche Bedürfnisse durch die FM-Dienstleistung gedeckt werdensollen und sie in Erwartungen und Anforderungen ausdrücken können.ZielDas Ziel der Bedarfserhebung ist einerseits, dass die FM-Organisation die Erfordernisse derAG-Organisation an die FM-Dienstleistung ermittelt. Daraus leitet sie Erwartungen und An-forderungen so ab, dass sie für eine FM-Dienstleistungsbestellung, -beauftragung und -überwachung tauglich ist. Dadurch wird eine Bestellqualität erreicht, die von der Bestellungüber die Beauftragung und operative Umsetzung bis hin zur Kontrolle durchgängig undtransparent ist. Damit ist es auch fair für das Dienstleistungsunternehmen, da es bereits beider Angebotslegung weiß, unter welchen Rahmenbedingungen welche Dienstleistung vonihm erwartet wird.Zusätzlich wird mit einer transparenten Bestellung sichergestellt, dass die einlangenden An-gebote vergleichbar sind, welches eine objektive und faire Beauftragung ermöglicht.Indikatoren / ErläuterungenBedarfsmanagementFür das Bedarfsmanagement ist in einem ersten Schritt die Bedarfserhebung notwendig.Dazu werden alle relevanten Akteure mit einbezogen. Diese Akteure sind:FührungsebeneFM-Verantwortliche der OrganisationNutzervertreterInnenDie Bedarfserhebung basiert auf der Strategie und den Zielen der AG- bzw. FM-Organisation(siehe Kapitel 1.1) und berücksichtigt die vorhandenen Rahmenbedingungen. Zur Formulie-rung des Leistungsbildes ist vorab der Bedarf aus der Strategie und den Zielen wie folgt zuerheben:Bedürfnisse und Erwartungen (auch zu den Aspekten der Nachhaltigkeit (z.B. kli-ma:aktiv pakt2020-Ziele - oder EMAS Ziele, Langlebigkeit von Produkten, Soziokultu-relle Aspekte wie Komfort und Hygiene, Wirtschaftlichkeit)) und warum gibt es diese?Übertragen des Bedarfs in konkrete, überprüfbare AnforderungenErhebung der Rahmenbedingungen: ressourcenbezogen (wirtschaftlich, personell,infrastrukturell, sonstige Ressourcen), rechtlich, zeitlich (Kurz-, Mittel- und Langfrist-perspektive), organisatorisch, kulturellAbgleich inwieweit die Rahmenbedingungen die Erreichung der Anforderungen, Er-wartungen und damit Bedürfnisse der Organisation begünstigen oder erschwerenDas Bedarfsmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess. Die in der ersten Erhebung ermit-telten Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen müssen aktuell gehalten werden. Dazuwerden diese Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen regelmäßig hinterfragt, mit in-ternen oder externen Werten verglichen (Benchmarks) und ggf. Adaptierungen gemacht.
  24. 24. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 24Definition des LeistungsbildesDie Bestellung von FM-Dienstleistungen basiert auf der Bedarfserhebung der FM-Organisation. Folgende Aspekte müssen bei der Bestellung einer Dienstleistung für einnachhaltiges FM enthalten sein:Allgemeine Leistungsbeschreibung oder Ergebnisbeschreibung: In der allge-meinen Leistungsbeschreibung wird das präzise Ziel beschrieben, welches durch dieBeauftragung einer FM-Dienstleistung erfüllt werden soll. Dazu gehört eine Erläute-rung, welche Bedürfnisse und Erwartungen erfüllt werden sollen.Damit das FM-Dienstleistungsunternehmen für die Anforderungen der FM-Organisation ein höheres Verständnis aufbringt, ist weiters das Kerngeschäft der AG-Organisation genau darzustellen. Dazu gehören vor allem jene Punkte:o Eine Beschreibung des von AG vorgesehenen Erscheinungsbildes des Unter-nehmens (auch im Hinblick auf CSR);o Eine Beschreibung der Produkte und Leistungen des Auftraggebers;o Eine Beschreibung der Kunden des Auftraggebers.Beschreibung von klar definierten Service Levels (SL): Abhängig von Bedarf,werden die Service Levels für die einzelnen Anlagen definiert.Die Service Levels werden mittels iterativen Prozess in der FM-Organisation erarbei-tet, um sicher zu stellen, dass alle Bedürfnisse abgedeckt sind. Jedes Service Levelwird mit dem SMART-Verfahren abgeprüft (Significant, Measurable, Achievable,Reasonable, Time Scale).Im besten Fall passt die Definition eines Service Levels mit einem (klassifizierten)Facility Produkt laut EN 15221-4 Punkt 5.4.3 und 5.4.4 zusammen, dann fällt dieKommunikation zwischen AG und AN leichter.Ob die Service Levels ergebnis- oder leistungsorientiert definiert werden ist nichtnur abhängig von der jeweiligen Dienstleistung. Das Optimum aus leistungs- und er-gebnisorientierten Dienstleistungen für das Kerngeschäft ist auszumachen. Leis-tungsorientierte Service Levels machen dann Sinn, wenn der Aufwand für die Über-prüfbarkeit in keiner Relation zu dem erzielten Ergebnis steht oder sehr konkreteLeistungen erbracht werden müssen.Key Performance Indicators (KPIs)Leistungskennzahlen sind definiert, jedoch nicht die ausführlichen Beschreibungender zu erfüllenden Aufgaben, abgesehen von sehr spezifischen Betreiberaufgaben,die für den AG Mindestanforderungen darstellen. Die Wahl der Ressourcen, mit de-ren Hilfe den KPIs entsprochen wird, ist dem AN zu überlassen.In den KPIs sind bereits jene Methoden festgelegt, wie das Ergebnis in Folge gemes-sen und überprüft werden soll.Beispielhafte KPIs sind:Ökologische Kriterieno Ressourcenverbrauch bzw. Ressourcenreduktion (für eine definierte Einheit:z.B. pro Flächeneinheit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stückzahl)o CO2 Emissionen (für eine definierte Einheit: z.B. pro Flächeneinheit, pro Mit-arbeiterIn, produzierter Stückzahl)o Menge an produzierten Abfall (für eine definierte Einheit: z.B. pro Flächenein-heit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stückzahl)
  25. 25. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 25o Menge an verbrauchten Chemikalien und gefährlichen Stoffen (für eine defi-nierte Einheit: z.B. pro Flächeneinheit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stück-zahl)Kosteno Kosten der Kostenarten der ÖNORM B 1801-2 (oder vergleichbar), für defi-nierte Einheit: z.B. pro Flächeneinheit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stück-zahlo Anzahl von Betriebsstörungeno Flächeneffizienzo Verkehrswert der Immobilieno InstandhaltungsstauTermintreue und ZuverlässigkeitQualität der Betriebsführungo Umsetzungsqualität der vereinbarten Maßnahmeno Qualifikation und Weiterbildungsmaßnahmen der MitarbeiterInnen des FM-Dienstleistungsunternehmenso Umsetzung von Motivationsmaßnahmen für MitarbeiterInnen des FM-Dienstleistungsunternehmens und der GebäudenutzerInneno Einhaltung von Komfortkriterieno KundInnen- und NutzerInnenzufriedenheito ImagepositionierungLiteratur / Weiterführende UnterlagenBraun, M. (2008). Ergebnisorientierte Leistungsvereinbarung im Technischen Gebäudema-nagement, VDM Verlag Dr. MüllerEN 15221-3. (2011). Facility Management - Teil 3: Leitfaden für Qualität im Facility Manage-ment; Deutsche Fassung; BEUTHEN 15221-4 (2011). Facility Management - Teil 4: Taxonomie, Klassifikation und Strukturenim Facility Management; Deutsche Fassung EN 15221-4:2011Jakesch, G. (2011), Erfolgsfaktoren und Empfehlungen für die Erstellung einer FM-Vergabestrategie für Organisationen mit mehr als 100 Mitarbeitern, Donau-UniversitätKrems, Department für Bauen und UmweltÖNORM B 1801-2 (1997). Kosten im Hoch- und Tiefbau - Objektdaten - Objektnutzung.www.bdb.at
  26. 26. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 261.4 AnreizsystemeHintergrundDer Erfolg von Dienstleistungen hängt immer von dem Engagement der Beteiligten ab. Wer-den von Seiten der FM-Organisation Anreize gesetzt, die einerseits in der eigenen Organisa-tion wirken und andererseits die FM-Dienstleistungsunternehmen motivieren, so kann davonausgegangen werden, dass ein besseres Performanceergebnis erreicht wird. Das gilt be-sonders für Nachhaltigkeitsmaßnahmen, deren Umsetzung meist nur durch sehr individuel-les und persönliches Interesse an der Zielerreichung geknüpft ist.Anreiz-Systeme können sehr unterschiedlich sein. Um das ganze Potenzial vonAnreizsystemen auszuschöpfen ist es jedoch sinnvoll, wenn alle beteiligten Parteien dadurchmotiviert werden. Damit sind sowohl die FM-Organisation, das FM-Dienstleistungsunter-nehmen als auch die einzelnen GebäudenutzerInnen bei Anreizsystemen einzuschließen.ZielDas Ziel von Anreizsystemen ist die Motivationssteigerung der beteiligten Personen und so-mit mehr zu leisten als die vereinbarten Mindestanforderungen. Sind Anreizsysteme gezieltauf die Nachhaltigkeitssteigerung von FM-Dienstleistungen ausgerichtet, so sollen damitaktiv Nachhaltigkeitsmaßnahmen erkannt, ausgearbeitet, umgesetzt und evaluiert werden.Damit kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess geschaffen werden.Indikatoren / ErläuterungenAnreiz-Systeme innerhalb der FM-OrganisationDie FM-Organisation setzt Anreize für ihre eigenen MitarbeiterInnen, um aktiv die Nachhal-tigkeit in der eigenen Organisation zu steigern.Anreiz-Systeme beim FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation)Die FM-Organisation setzt Anreize für das FM-Dienstleistungsunternehmen, um aktiv dieNachhaltigkeit im Unternehmen bzw.Gebäude zu steigern. Das Anreiz-System zielt einer-seits direkt auf die Dienstleistung des AN am Gebäude ab, andererseits auf Motivationsleis-tungen, die der AN beim Gebäudenutzer unternimmt.Anreiz-Systeme für die GebäudenutzerInnenUnabhängig davon, ob das FM-Dienstleistungsunternehmen Anreize für die NutzerInnensetzt, kann die FM-Organisation Anreize für die GebäudenutzerInnen setzen, sich an derSteigerung der Nachhaltigkeit im Gebäude zu beteiligen. Wichtig dabei ist nur, dass die Kon-zepte der FM-Organisation mit jenen des FM-Dienstleistungsunternehmens abgestimmt sind.Anreizsysteme beinhalten folgende Charakteristika:Das Ziel des Anreizes ist es, die Nachhaltigkeit innerhalb der Organisation bzw. desGebäudes zu steigern. Beispiele dafür können sein: Energie- und Ressourceneinspa-rung, Förderung der Langlebigkeit von Produkten, Geräten und Materialien, Verbes-serung des Abfallmanagements, Verbesserung der NutzerInnenzufriedenheit, etc.Die Anreizsysteme sind so konzipiert, dass sie kontinuierlich und nicht nur einmaligAnreize setzen.Für die Abwicklung der Anreizsysteme gibt es Verantwortliche, die mit Ressourcenfür die Abwicklung ausgestattet sind.Werden Maßnahmen, die die Nachhaltigkeit steigern können, aufgrund desAnreizsystems identifiziert, so werden diese auf ihre Auswirkungen auf die Nachhal-tigkeit und die Wirtschaftlichkeit geprüft (analog dem KVP Kapitel 5).
  27. 27. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 27Das Ergebnis, das durch Anreizsysteme erzielt wurde, muss messbar und überprüf-bar und mit der vorab definierten Ausgangsbasis vergleichbar sein.Beispiele für Anreiz-SystemeBeispiele für Anreiz-Systeme sind:Einspar-Contracting- bzw. Garantie-Modelle;MitarbeiterInnen-Wettbewerbe, Anreize für aktives Ressourcensparen, Einbringenvon Ideen zur Steigerung der Nachhaltigkeit im Gebäude;Boni für Kosteneinsparungen aufgrund von umgesetzter Nachhaltigkeitsmaßnahmen;Schulungen von MitarbeiterInnen und NutzerInnen zu nachhaltigen Themen im Ge-bäuden, damit einerseits ihr Interesse an diesen Themen steigt und andererseits ihreLeistungen in diesem Bereich verbessert werden.Literatur / Weiterführende UnterlagenAuer, M. (2009). Contractingfibel. ÖGUTBleyl, J., Grim, M., et. al (2002). EPC-Manual: Preparation of an EPC project: From the firstidea to realisation. Graz Energy Agency
  28. 28. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 281.5 Auftragsvergabe für interne und externe Dienstleistungen / AuswahlqualitätHintergrundDie Auftragsvergabe ist der Punkt, an dem die Partnerschaft zwischen FM-Organisation undFM-Dienstleistungsunternehmen für meist mehrere Jahre fixiert wird. Deshalb sollte diePartnerschaft gut gewählt werden. Oft kann beobachtet werden, dass bei der Auftragsverga-be der Preis das einzige Verhandlungskriterium ist. Aufgrund des stark konkurrierenden FM-Marktes gibt es fast immer einen/eine AnbieterIn, der/die bei diesen Preisverhandlungennachgibt, auch wenn er/sie weiß, dass er unter diesem Preisdruck nicht jene Qualität leistenkann, die er für sich als Qualität definiert. Umfassendes nachhaltiges Handeln ist unter die-sen Bedingungen nicht möglich, da unter Preisdruck nur Maßnahmen gesetzt werden, dieunbedingt notwendig sind um die Vereinbarung zu erfüllen. Aber Handlungen anzuregenbzw. durchzuführen, die die Nachhaltigkeit erhöhen, werden vor allem dann gesetzt, wenndas FM-Dienstleistungsunternehmen motiviert ist, was unter Preisdruck nur selten der Fallist.ZielBei der Auftragsvergabe muss erreicht werden, dass nicht nur der Preis Grund für den Zu-schlag ist, sondern dass jene Dienstleistung beauftragt wird, die das bestePreis/Leistungsverhältnis aufweist. Dabei sind vor allem auch die Qualität der Maßnahmenund deren Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit relevant.Indikatoren / ErläuterungenDie Auftragsvergabe für die FM-Dienstleistung erfolgt nach den definierten Bewertungskrite-rien und Prozessen analog der Richtlinien der nachhaltigen Beschaffung, siehe Kapitel 3.3.Literatur / Weiterführende UnterlagenJakesch, G. (2011), Erfolgsfaktoren und Empfehlungen für die Erstellung einer FM-Vergabestrategie für Organisationen mit mehr als 100 Mitarbeitern, Donau-UniversitätKrems, Department für Bauen und Umwelt
  29. 29. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 291.6 Controlling / QS im BetriebHintergrundDas Controlling von FM-Prozessen ist ein wichtiger Schritt zur kontinuierlichen Qualitätssi-cherung der Dienstleistung. Ohne Controlling gibt es kein Wissen darüber inwieweit sich dasFM bewährt, ob und welche Auswirkungen es auf den Kernprozess hat und welche Nachhal-tigkeitsmaßnahmen was gebracht haben. Ohne Controlling ist es nicht möglich positive Aus-sagen in Nachhaltigkeitsberichten zu tätigen, die Dienstleistung weiter zu entwickeln undeinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufzubauen. Ohne Controlling hat die FM-Organisation Schwierigkeiten, mangelhafte Dienstleistungen seines Dienstleistungsunter-nehmens zu beanstanden. Das Controlling ist somit jener Schritt, der überprüft ob die Pro-zesse eingehalten werden, funktionieren und verbessert werden. Das Controlling ist dieGrundlage für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (siehe Kapitel 5).ZielDas Controlling von FM-Dienstleistungen ist Bestandteil von internen Unternehmensprozes-sen der FM-Organisation und wird kontinuierlich durchgeführt. Das Controlling analysiert dievorhandenen Daten, vergleicht sie mit vergangenen Daten bzw. mit Sollwerten und internenoder externen Benchmarkwerten, hinterfragt Unklarheiten. Gegebenenfalls wirdein kontinu-ierlichen Verbesserungsprozess veranlasst (siehe Kapitel 5), wenn die Ziele nicht erreichtwerden. Das Controlling wird dazu benutzt, Entscheidungen zu treffen, welche Maßnahmenumgesetzt werden bzw. wie interne Strukturen sowie künftige zu beauftragende FM-Dienstleistungen weiter zu entwickeln sind. Durch das Controlling entsteht ein kontinuierli-cher Verbesserungsprozess. Das Controlling liefert einerseits Informationen von Steue-rungskennzahlen an das Top-Management und bereitet andererseits Informationen für eineinterne oder externe Berichtslegung vor.Indikatoren / ErläuterungenKontinuierlicher Controlling-ProzessDas kontinuierlich (zumindest quartalsweise) stattfindende Controlling hat folgende Schrittezu umfassen:Mitarbeit bei der (Weiter-)Entwicklung von Strukturen und Prozessen der strategi-schen, taktischen und operativen Kennzahlen (siehe Kapitel 3.1)Prüfen auf Vollständigkeit der Daten und Ergebnisse der definierten KPIs (siehe Kapi-tel 1.3)Plausibilitätsprüfung der Daten und Ergebnisse, Hinterfragen bei UnklarheitenVergleich der Daten mit vergangenen Ergebnissen, Soll- bzw. Zielwerten sowie inter-nen und externen vergleichbaren BenchmarkwertenAnalyse, wodurch sich Abweichungen zu Soll- bzw. Zielwerten ergeben habenGegebenfalls Bereinigung der Ergebnisse durch veränderte Rahmenbedingungen(Nutzungsintensität, Nutzungsart, Witterung, Preis, veränderte Dienstleistung, etc.),damit die Vergleichbarkeit wiederhergestellt wird.Einleitung des Verbesserungsprozesses (VP), wenn Ziele nicht erreicht wurdenWerden angestrebte Soll- bzw. Zielwerte nicht erreicht, so wird ein VP eingeleitet (Kapitel 5).Berichte / Publikationen / Veröffentlichungen / interne WorkshopsEs gibt in regelmäßigen Abständen (mindestens quartalsweise) Berichte über dieLeistungserbringung an das Top Management der AG-Organisation. Diese Berichte
  30. 30. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 30haben die Entwicklung der strategischen Kennzahlen sowie Erläuterungen zu enthal-ten, mit welchen Maßnahmen die Soll- bzw. Zielwerte eingehalten oder durch welcheEreignisse sie verfehlt wurden und mit welchen Maßnahmen der Trend fortgesetztoder korrigiert werden kann.Es gibt in regelmäßigen Abständen (mindestens einmal pro Jahr) Berichte über dieerzielten Ergebnisse für die MitarbeiterInnen und NutzerInnen der Organisationbzw. des Gebäudes. Diese Berichte haben die Entwicklung der strategischen Kenn-zahlen sowie Erläuterungen zu erhalten, mit welchen Maßnahmen die Soll- bzw.Zielwerte eingehalten oder verfehlt wurden und welche Maßnahmen gesetzt werdensollen, um den Trend fortzusetzen oder zu korrigieren, sowie inwiefern die Mitarbeite-rInnen und NutzerInnen darin eingebunden werden sollen.Die FM-Organisation liefert Zahlen für die „Marketing-Abteilung“, die in regelmäßigenAbständen (mindestens einmal pro Jahr) Berichte über die erzielten Ergebnisse fürdie Öffentlichkeit aufbereitet. Es sind zumindest folgende Zahlen an die „Marketing-Abteilung“ zu liefern: strategischen Kennzahlen, sowie Maßnahmen, die gesetzt wur-den um die Soll- bzw. Zielwerte zu erreichen und welche Maßnahmen in Zukunft ge-setzt werden um auf dem Zielerreichungspfad zu bleiben.Literatur / Weiterführende UnterlagenISO 9000 ff. (2005 – 2011) Qualitätsmanagementnormen.ISO 50001 (2011). Energiemanagementsysteme - Anforderungen mit Anleitung zur Anwen-dung; Deutsche Fassung, Beuth.
  31. 31. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 312 LEITLINIEN FÜR DAS FM-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN (AN-ORGANISATION)2.1 Organisation der operativen UmsetzungHintergrundFür die Umsetzung einer komplexen Dienstleistung wie dem Facility Management für dieNutzungs- und Betriebsphase ist es notwendig, dass das FM-Dienstleistungsunternehmenneben der notwendigen technischen Kompetenz auch die Kompetenz des Managementsbesitzt und die richtigen Strukturen in seinem Unternehmen aufbaut, um die Koordinations-aufgaben auch zu bewältigen. Es braucht eine Person, die den Überblick über alle zu erledi-genden Tätigkeiten behält, die für die vereinbarten Leistungen und Ziele notwendig sind.Auch für die beauftragende FM-Organisation ist es von entscheidender Bedeutung, nur ei-nen/eine AnsprechpartnerIn beim Auftragnehmer zu haben, da sie selbst sonst wieder in diekoordinierende Rolle wechseln muss, welche sie durch Outsourcing abgeben möchte. Nurdurch eine solche Schnittstellenreduktion kann sichergestellt werden, dass möglichst wenigeKommunikationsschwierigkeiten zwischen AG- und AN-Organisation auftreten. Soll bei derFM-Dienstleistung eine Steigerung der Nachhaltigkeit erreicht werden, so sind diese Mana-gementkenntnisse, technischen Fähigkeiten und Kommunikationsstrukturen unumgänglich,da sie meist noch komplexer sind, als FM-Dienstleistungen ohne Nachhaltigkeitsziel.ZielDurch angepasste Organisationsstrukturen beim FM-Dienstleistungsunternehmen und demnotwendigen Know-how über Nachhaltigkeit wird sichergestellt, dass die angestrebten undvereinbarten Nachhaltigkeitsziele (ökonomisch, ökologisch, sozial) auch erreicht werden.Indikatoren / ErläuterungenZuständigkeiten beim FM-DienstleistungsunternehmenEs gibt eine klare Ansprechperson gegenüber der FM-Organisation für alle Belange.Das FM-Dienstleistungsunternehmen steht mit dem/der einen Ansprechperson derFM-Organisation in regem Austausch über zu entscheidende Belange wie auch überErgebnisse.Es wurde eine klare Vertretungsregelung definiert, wenn die Ansprechperson nichtdisponibel ist.Sicherstellen des gemeinsamen Verständnisses über die DienstleistungDas FM-Dienstleistungsunternehmen stellt die von der FM-Organisation beschriebenen An-forderungen nochmals deren Erwartungen und Bedürfnissen gegenüber. Es muss sicherstel-len, dass es die Übersetzung der Bedürfnisse der AG-Organisation in Anforderungen ver-standen hat. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Dienstleistung den Erwartungender AG- bzw. FM-Organisation gerecht wird.Kommunikation mit den MitarbeiterInnen und SubunternehmenInformationspolitik:Das FM-Dienstleistungsunternehmen stellt sicher, dass alle relevanten Personen undMitarbeiterInnen sowie alle SubauftragnehmerInneno über die endgültige Fassung der Vereinbarung, wie auch über alle späterenÄnderungen informiert sind,o Kenntnis über die Immobilienstrategie, die Energie- und Nachhaltigkeitspolitik,die Werterhaltungsstrategie sowie die Strategie zur Servicequalität der AG-Organisation haben und deren konkreten Ziele und Anforderungen kennen,o Kenntnis über die zu verwendenden Verfahren und Methoden haben,
  32. 32. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 32o sich ihrer Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse hinsichtlich der Er-füllung der Anforderungen der Vereinbarung bewusst sind,o die Vorteile einer nachhaltigen und energieeffizienten Betriebsführung kennenund unterstützen,o aktiv dazu beitragen, die strategischen und operativen Nachhaltigkeits- undEnergieziele zu erreichen,o die Folgen einer nicht abgestimmten Änderung von den vereinbarten Verfah-ren kennen,o Kenntnis über den tatsächlichen oder potenziellen Einfluss ihrer Tätigkeit aufdie Erfüllung der Ziele besitzen.Kommunikationskultur:o Die Kommunikationskultur zwischen den einzelnen MitarbeiterInnen (Projekt-leiterInnen, VorarbeiterInnen, TechnikerInnen, Reinigungspersonal, Subun-ternehmen) wird gepflegt und gefördert.MotivationsmaßnahmenDas FM-Dienstleistungsunternehmen setzt Maßnahmen zur Motivation seiner Mitar-beiterInnen, damit diese aktiv an der Steigerung der Energie- und Ressourceneffizi-enz sowie der Nachhaltigkeit im Allgemeinen mitwirken. Diese Maßnahmen könnenähnlich der Anreizsysteme in Kapitel 1.4 durchgeführt werden.Aufbau- und AblauforganisationAufbauorganisation (Rollen und Verantwortlichkeiten)o Es wurden Rollen und Verantwortlichkeiten für die beauftragten Schlüsselpro-zesse definiert:DatenmanagementFlächenmanagementManagement der nachhaltigen BeschaffungEnergie- und RessourcenmanagementWerterhaltungsmanagement (Wartung- und Instandhaltung)Management der ökologischen ReinigungAbfallmanagemento Es wurde eine Analyse über den Stand der Qualifikation der bestehendenMitarbeiterInnen durchgeführt, und die Ergebnisse wurden in eine Personal-entwicklungsstrategie eingearbeitet.o Den zuständigen Personen wurden konkrete Verantwortlichkeiten und Kom-petenzen übertragen. Die Verantwortlichkeiten und Befugnisse umfassen Ent-scheidungen zur Förderung von Maßnahmen und Methoden zur Erreichungder gesetzten (Nachhaltigkeits-)Ziele.
  33. 33. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 33Ablauforganisation (Prozessdefinition)o Für die einzelnen Schlüsselprozesse gibt es Grobplanungen der Aufgaben:Prozesslandkarte,Prozessketten mit Schnittstellen und Abgrenzungen zu anderen Pro-zessen,Rollen und Verantwortlichkeiten für jeden Prozessschritt,Kurz-, mittel- und langfristige Zielvorgaben für einzelne Prozessschrit-te,Zeitplan für Zielerreichung.o Das FM-Dienstleistungsunternehmen muss die vereinbarten Anforderungender FM-Organisation in FM-Dienstleistungen weiter entwickeln, umsetzen undüberprüfen. Dazu müssen folgende Prozesse definiert sein:Anforderungen in Dienstleistungen übersetzen:• Definition der Handlungen und Aktivitäten sowie deren Auf-wand zur Erfüllung der vereinbarten Anforderungen und Ser-vice Levels (besonders bei ergebnisorientierten Service Le-vels);• Sind Anreizsysteme zur Überfüllung der Mindestanforderungenvertraglich fixiert, so müssen Strategien festgelegt werden,welches Kosten (Aufwand) / Nutzen-Verhältnis für den speziel-len Auftrag angemessen ist.Erbringung der Dienstleistung:• Dienstleistungen organisieren;• Dienstleistungen mit hoher Qualität und angemessenen Auf-wand erbringen. (Entwicklung von Anreizsystemen für Mitarbei-terInnen und NutzerInnen, um die Zielerfüllung zu erleichtern).Qualitätssicherung der Dienstleistung• Überprüfung der Ergebnisse organisieren;• Ergebnisse messen;• Ergebnisse mit Anforderungen vergleichen;• Abweichungen analysieren.Einleitung des Verbesserungsprozesses (VP), wenn Ziele nicht erreicht wurdenWerden angestrebte Soll- bzw. Zielwerte nicht erreicht, so wird ein VP eingeleitet(Kapitel 5).Liegt die Entscheidungskompetenz beim FM-Dienstleistungsunternehmen, so setztes eigenständig Maßnahmen zur Verbesserung des Ergebnisses.Liegt die Entscheidungskompetenz bei der FM-Organisation, so werden dieser dieMaßnahmen vermittelt und der Nutzen der Maßnahmensetzung erläutert.
  34. 34. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 34Bedürfnisse und BedarfAnforder‐ungenService LevelkontinuierlicherVerbesserungsprozessAbbildung 5: Qualitätsmanagementzyklus im FM, Quelle: e7Literatur / Weiterführende UnterlagenDIN EN 15221-2. (2006). Facility Management - Teil 2 : Leitfaden zur Ausarbeitung von Faci-lity Management-Vereinbarungen, DIN-Taschenbuch 255/2.EN 15221-3. (2011). Facility Management - Teil 3: Leitfaden für Qualität im Facility Manage-ment; Deutsche Fassung; Beuth.ISO 9000 ff. (2005 – 2011) Qualitätsmanagementnormen.ISO 50001 (2011). Energiemanagementsysteme - Anforderungen mit Anleitung zur Anwen-dung; Deutsche Fassung, Beuth.
  35. 35. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 352.2 PersonenqualifizierungHintergrundDie Qualität einer jeden Dienstleistung hängt von der Qualität und der Motivation des Perso-nals ab. Das gilt auch für das Facility Management. Da in der Regel durch Nachhaltigkeit dieKomplexität einer Sache oder Handlung gesteigert wird, ist ausgebildetes Personal dement-sprechend noch wichtiger. Deshalb muss sichergestellt sein, dass das FM-Dienstleistungs-unternehmen motiviertes und qualifiziertes Personal bei der Erbringung einer nachhaltigenFM-Dienstleistung zur Verfügung stellt.ZielDie Dienstleistung soll von qualifiziertem und motiviertem Personal erbracht werden.Indikatoren / ErläuterungenAufnahme von qualifiziertem PersonalEs wird im Zuge der Personalaufnahme auf deren Qualifikation geachtet. Ausbildungen, Re-ferenzen, Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie selbständiges Denken und Handelnsind bei der Personalaufnahme Kriterien für die Anstellung.Schulungsprogramm / Zertifizierungen bzw. Aneignung von Know-how auf taktischerund operativer EbeneSchulungen im Bereich Organisation von objektspezifischen FMFührungskräfte werden kontinuierlich im Bereich Management und Kommunikationweitergebildet. MitarbeiterInnen im Bereich der Organisation von FM-Dienstleistungen sind ausgebildet als z.B. Certified Object Manager (COM), CertifiedFacility Manager (CFM) oder gleichwertigen Ausbildungen, bzw. können diese dasnotwendige Know-how nachweisen (z.B. durch Referenzen). Wichtiges Know-how fürdas Management von nachhaltigem FM ist:o Aufbau von Strukturen von FM-Organisationeno Managementfähigkeit, wie z.B. Akquirieren, Personalführung und Organisie-reno Kommunikationsfähigkeit, wie z.B. Zuhören, aktiv kontaktieren oder offenkommuniziereno Kooperationsfähigkeit, wie z.B. Kundenorientierung, fachinterne bzw. struk-turübergreifende Zusammenarbeito Teamfähigkeit, wie z.B. Teamziele festlegen und priorisieren, integrationsfähigsein oder Kompromisse herbeiführeno Formalisierungsfähigkeit, wie z.B. Analyse, Systematisieren, Strukturieren, Ar-tikulieren, Präsentiereno IT-Anwendungsfähigkeiten, wie z.B. Daten aufbereiten, pflegen und sichernSoftwareeinsatz planen, Software nutzen, Systeme integrieren oder digitalkommuniziereno Know-how über MitarbeiterInnen und NutzerInnenmotivatono Umgang mit Beschwerden und Anregungen, Konfliktmanagement, Mediationo Unternehmens- und persönliche Weiterentwicklungo Organisation von Veränderungsprozessen
  36. 36. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 36Know-how-Aufbau und Erfahrungsaustausch auf operativer EbeneEs gibt zielgerichtetes, themenrelevantes Know-how, das wichtig ist für ein nachhalti-ges FM. Gibt es keine passenden Schulungsangebote, so wird der Erfahrungsaus-tausch mit anderen Unternehmen, Konsulenten, etc. gefördert, die in diesen Berei-chen bereits Erfahrung gemacht haben. Die MitarbeiterInnen werden besonders zufolgenden Themen geschult:o Daten- und FlächenmanagementCAFM- (Computer-aided facility management) SystemeUmgang mit Daten (Aufbereitung, Sicherung, Evaluierung)o Nachhaltige BeschaffungUmgang mit nachhaltiger Beschaffung bei AusschreibungenInformationen über Plattformen der nachhaltigen Beschaffungo Energie- und RessourcenmanagementEnergiebeauftragter/EnergiebeauftragteAbwicklung von ISO 50001 ProzessenBedienen von Energie- bzw. Ressourcenmanagement-SystemenHintergrund, Potenzial und Möglichkeiten von Energie- bzw. Ressour-cenbuchhaltung, Energie- und Ressourcenmanagement und Energie-und RessourcenmonitoringInterpretieren und Analysieren von Energie- undRessourcenmonitoring-Ergebnissen und Durchführen von Lastgang-analysenBenchmarkingAbleiten von Maßnahmen aus Energie- und Ressourcenmonitoring-ErgebnissenKalkulation der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen (Einsparpotenzialevs. Investitionskosten)Ermittlung von Risiken bei Einspargarantieno GebäudetechnikHydraulisches einregulieren von GebäudenWechselwirkungen zwischen einzelnen GebäudekomponentenGebäudetechnik-Serviceo UmweltmanagementUmweltbeauftragter/UmweltbeauftragteEMAS oder ISO 14 001o Ökologische ReinigungAnwendung ökologischer Reinigungsmittel, Reinigungsmethoden und–technologienUmgang mit neuen MaterialienSparsamer Umgang mit Wasser beim Reinigeno AbfallmanagementAbfallbeauftragter/Abfallbeauftragteo Kommunikation mit NutzerInnenUmgang mit Beschwerden und AnregungenFreundlicher und offener Zugang zu GebäudenutzerInnen
  37. 37. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 37o Upgrading von MitarbeiterInnen zur Erbringung synergetische Dienstleistun-gen (siehe Kapitel 2.3)Ein Beispiel für eine angepasste Ausbildungsstruktur zeigt die Ausbildungspyramide derGEFMA (Abbildung 6).Abbildung 6: Ausbildungspyramide der GEFMA-Richtlinien 620 und 630Besetzung der Stellen gemäß AnforderungsprofilEs wird sichergestellt, dass für die Erfüllung der vereinbarten Anforderungen jenes Personaleingesetzt wird, das die entsprechenden Qualifikationen besitzt.PersonalbindungsmaßnahmenDie AN-Organisation setzt Maßnahmen zur Bindung der Personen an das Unternehmen unddem Projekt:Angemessene VergütungGute ArbeitsbedingungenWeiterentwicklungschancen (z.B. auch durch Erbringung synergetischer Dienstleis-tungen, siehe Kapitel 2.3)MitbestimmungsrechteLiteratur / Weiterführende UnterlagenBerufsbild Facility Management, GEFMA-Richtlinien 620 und 630.http://www.gefma.de/berufsbild.html
  38. 38. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 38Mögliche Ausbildungsschienen:Certified Objektmanager COM http://www.realfm.de/com-zertifizierung-objektm/Certified Facility Manager CFM http://www.ifmacredentials.org/cfm/Spezialmodul Gebäudetechnik-Service für ElektrotechnikerÖkologische Reinigung der Umweltberatunghttp://www.umweltberatung.at/start.asp?ID=36878&b=6887Abfallbeauftragter http://www.tuv-akademie.atSicherheitskraftBrandschutzbeauftragterFachwirt FM nach GEFMAServicekraft FM nach GEFMAEnergiemanagerhttp://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=530041&ctyp=1Umweltbeauftragter http://www.umweltbeauftragter.at/, www.tuv-akademie.at
  39. 39. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 392.3 Effizienter PersonaleinsatzHintergrundAbhängig von der Größe des Gebäudes und dem Umfang der beauftragten Dienstleistungpassiert es oft, dass unterschiedliches Personal für unterschiedliche Dienstleistungen (wiez.B. Reinigung, Inspektion, Sicherheit – nicht gemeint sind hier Störungen und akute Hand-lungsnotwendigkeiten) dieselben Strecken in einem Gebäude zurücklegt. Das erhöht Perso-nalressourcen und steigert somit die Kosten für das FM-Dienstleistungsunternehmen und diePreise für die AG-Organisation. Ist das FM- Dienstleistungsunternehmen für ein großes Pa-ket beauftragt, so hat es hier großes Kosteneinsparungspotenzial, indem es Synergien zwi-schen einzelnen Dienstleistungen sucht und ausnutzt.ZielEs werden Synergien zwischen einzelnen Aktivitäten genutzt, z.B. durch Minimierung derPersonenwege, wird die Kosteneffizienz gesteigert.Indikatoren / ErläuterungenErhebung von Pflichten und Dienstleistungen mit SynergiepotenzialEs gibt Aufzeichnungen, welche Dienstleistungen notwendig sind, um die gesetzli-chen oder vereinbarten Pflichten zu erfüllen.Es gibt Untersuchungen bzw. Gegenüberstellungen, inwieweit gleiche Wege bzw.ähnliche Dienstleistungen von unterschiedlichem Personal gegangen bzw. durchge-führt werden.Es wird untersucht, mit welchen Maßnahmen bzw. Personalqualifizierungen Syner-gien erreicht werden, um bei gleichbleibender Qualität Personalressourcen zu opti-mieren (z.B. Qualifizierung von Sicherheits- oder Reinigungspersonal zur Erhebungbzw. Reparatur von Gebäude(technik)mängel).Schulung von PersonalEs werden gezielt Personalbildungsmaßnahmen durchgeführt um Synergiepotenziale aus-zuschöpfen (siehe Kapitel 2.2).Literatur / Weiterführende UnterlagenPichlmüller, H., (2008). Integrated Facility Services, Synergien im Bereich der operativenServices. TU-Wien.
  40. 40. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 403 SCHLÜSSELPROZESSE3.1 Datenmanagement / Enterprise Ressource Planning (ERP)HintergrundDie FM-Organisation muss den Umfang und den Inhalt jener Daten festlegen, die für diestrategische und taktische Steuerung der AG-Organisation notwendig sind. Diese Daten sindkontinuierlich zu pflegen und aktuell zu halten. Die vorhandenen Daten sind entsprechendder Anforderungen für Auswertungen und Berichte aufzubereiten und in weiterer Folge zuanalysieren.Ein zentrales Kennzahlensystem ist dafür verantwortlich, dass keine Redundanzen entste-hen. Dazu muss sichergestellt werden, dass nur ein stammdatenführendes System vorhan-den ist. Für die Befüllung und das Pflegen des Systems müssen klar definierte Prozesse vonder Datenbereitstellung bis hin zur Datenauswertung vorhanden sein.ZielDamit die strategische Steuerung der AG-Organisation durch Kennzahlen möglich ist, müs-sen folgende Informationen zentral und jederzeit aktuell verfügbar sein:WER nutzt WO, WAS, WIEVIEL und WIE? (ÖNORM A 7010-1).Zusätzlich sind für eine nachhaltige Objektbewirtschaftung jene Daten strukturiert zu erfas-sen, die Fragen des WODURCH und WANN etwas passiert ist (z.B. Maßnahmenumsetzung,Störung, Wartung) beantworten.Ein zentrales Kennzahlenmanagementsystem wurde implementiert, welches Datenredun-danz verhindert und mit den Kennzahlen für das Controlling sowie die Berichtslegung abge-stimmt ist.Literatur / Weiterführende UnterlagenÖNORM A 7010-1 (2005). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 1: Informationsre-levante Datengruppen, ON
  41. 41. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 413.1.1 Ist-Zustand erhebenHintergrundDer erste Schritt eines Datenmanagements ist zu erfassen, welche Daten, in welcher Quali-tät bereits vorhanden sind und wo diese gesammelt werden.ZielDer Status quo der Datenerfassung ist bekannt und ist die Basis für die Weiterentwicklungder Datenstruktur und der Datenflüsse.Indikatoren / ErläuterungenEs ist bekannt, welche Daten in welcher Qualität vorhanden sind, wer sie erhebt und wer siefür welchen Zweck verwendet. Folgende Informationen sind vorhanden:Gibt es eine verantwortliche Stelle für die Datenerhebung und Datenaufbereitung?Gibt es eine definierte Struktur für die Aufbereitung strategischer, taktischer und ope-rativer Daten?Gibt es einen definierten Prozess für die Aufbereitung strategischer, taktischer undoperativer Daten?Wer erhebt die Daten?Welche Daten werden erhoben?Mit welchen Methoden werden die Daten erhoben?o Werden die Daten manuell erhoben (z.B. Ablesen von Zählerwerten, Doku-mentation von Rechnungen)?o Welche Hardware bzw. Software unterstützt die Datenerhebung und in wel-chem Zustand ist diese?Messgeräte, SensorenEnergiemonitoring oder CAFM SystemControlling: Wer kontrolliert die Richtigkeit der Daten? Was passiert, wenn die Datenals nicht richtig eingestuft werden?Wer hat Zugang zu den Daten?Was wird mit den Daten gemacht?o Werden Prozesse durch diese Daten gestartet? Wenn ja, auf welcher Ebene(strategisch, taktisch, organisatorisch) und welche Art der Prozesse (Verbes-serungsmaßnahmen, Beschaffungen)?o Werden die Daten für Berichte aufbereitet?Literatur / Weiterführende UnterlagenISO 9000 ff. (2005 – 2011) Qualitätsmanagementnormen.ÖNORM A 7010-1 (2005). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 1: Informationsre-levante Datengruppen, ON.ÖNORM A 7010-2 (2006). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 2: Datenhaltungs-ordnung für Bau und Bewirtschaftung von Objekten, ON.
  42. 42. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 423.1.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für Datenmanagement aufbauenHintergrundDie Steuerung eines Gebäudes benötigt genauso wie die Steuerung eines UnternehmensKennzahlen und Daten auf strategischer, taktischer und operativer Ebene. Dabei ist es wich-tig, dass die Kennzahlen und Daten einerseits die Entwicklung abbilden, andererseits, dasssie vergleichbar mit vergangenen Daten oder ähnlichen Strukturen sind und bestenfalls aucheinen Trend in die Zukunft ermöglichen. Nur so kann auf allen Ebenen ein kontinuierlicherVerbesserungsprozess (siehe Kapitel 5) umgesetzt werden. Um dies zu erreichen muss einedurchdachte Struktur aufgebaut werden, die von der FM-Organisation aufgesetzt wird und fürderen operative Umsetzung ausreichend Ressourcen geschaffen sind.ZielVorhandene Kennzahlen- und Datenstruktur für die strategische, taktische und operativeEbene im Unternehmen.Indikatoren / ErläuterungenDefinition von operativen, taktischen und strategischen Kennzahlen, nach Aufgaben-zielen und VollzugsschwerpunktenStrategische KennzahlenDie FM-Organisation hat jene Daten und deren Struktur zu spezifizieren, die sie für ihre stra-tegische Steuerung benötigt. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Daten und Kenn-zahlen zu sammeln, sondern die RICHTIGEN Kenndaten für das Unternehmen herauszufil-tern und zu definieren.Für eine strategische Steuerung der Organisation sind hier vor allem jene Daten erforderlich:Objektdaten (Verkehrswert, Flächendaten, Raumnutzungen, Anlagendaten, etc.)Technische Gebäudeausstattung und deren Zustand (Instandhaltungstau)NutzerInnen und KundInnenzufriedenheitRessourcen-, Chemikalienverbrauch, Abfallmengen, CO2-Ausstoß und den dadurchentstehenden KostenProduktivitätskennzahlenTaktische DatenAuf der taktischen Ebene werden alle Kennzahlen gesammelt, die für die Organisation derFM-Dienstleistung und für die Aufbereitung der strategischen Steuerungsdaten notwendigsind. Im Kern sind es vor allem jene Informationen, die folgende Fragen beantworten: WERnutzt WO, WAS, WIEVIEL und WIE? Diese Fragen müssen sowohl für die Basisdaten desGebäudes, der Gebäudetechnik und dem Ressourcenverbrauch von den jeweiligen Datenlie-feranten erhoben und strukturiert aufbereitet werden.Abbildung 7 zeigt, wie solche Daten aufbereitet und für welche Verwendungszwecke sienützlich sind.
  43. 43. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 43Nutzer, OrganisationEigentümerEigentümer, Nutzer, OrganisationEigentümer, Nutzer,  Betreiber, PlanerEigentümer, Nutzer, BetreiberDatenquellenRaumnutzerörtliche KennungWidmungRaumgrößeDispositionBasisdaten GebäudeNutzerÖrtliche KennungSystem, TechnologieStückzahl, LeistungskennzahlDispositionBasisdaten GebäudetechnikWERWOWASWIEVIELWIEOrganisationÖrtlichkeitFunktionUmfangRechtlicher u. NutzungsstatusNutzerÖrtliche KennungSystemzuordnungRessourceVerbrauchNutzungsartBasisdaten RessourcenverbrauchAnwendung und Aktualisierung der BasisdatenFlächen‐managementBelegungs‐planungVertrags‐managementTechn. Gebäude‐ausstattungWartung, InstandhaltungInventar‐verwaltungRessourcen‐verbrauchObjekt‐reinigungAbbildung 7: Struktur zentrales Datenmanagement, Quelle: e7.Zusätzlich müssen jene Daten erhoben werden, die die strategischen Daten physikalisch,quantitativ und qualitativ beschreiben (siehe Abbildung 8: physikalische Eigenschaften, Quel-le: ÖNORM A 7010-1Abbildung 8).Dazu gehört eine genaue Dokumentation derBautechnik (Konstruktion, Menge, Bauelemente, bauphysikalische Eigenschaften,etc.),Anlagen (HLKS-Anlagen, IT-Anlagen, Elektroanlagen, etc.),Ressourcenverbrauch aufgeschlüsselt lt. klima:aktiv9:o Hauptzähler für Wärmeversorgung, Strom, Wassero Subzähler im Bereich Wärme für Lüftung, Warmwasser und repräsentativeHeizkreiseo Subzähler im Bereich Strom für Lüftung, Kühlung Beleuchtungo Zählung jener Energiemengen, die vor Ort selbst produziert wird.9siehe klima:aktiv Gebäudestandard, im Kapitel A Planung und Ausführung unter A 2.2 ErfassungEnergieverbräuche und Betriebsoptimierung sowie in den klima:aktiv Basiskriterien
  44. 44. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 44Abbildung 8: physikalische Eigenschaften, Quelle: ÖNORM A 7010-1Zusätzlich sind jene Daten relevant, die das Controlling über die FM-Dienstleistung benötigt.Dazu gehören unter anderem jene Daten, die das WODURCH erklären, warum Soll- undZielwerte erreicht oder nicht erreicht wurden sowie Informationen über laufende Prozesse:NutzungsänderungenInformationen über die Wartungs-, Instandhaltungs- und Instandsetzungszyklen so-wie über alle durchgeführten Maßnahmen (z.B. Sanierungen, Regelungsänderungen)Informationen über BeschaffungsvorgängeNutzerInnen- und KundInnenbeschwerden und Anregungen.Operative DatenDie operativen Kennzahlen sind jene Zahlen, die direkt aus dem Gebäudebetrieb herausentstehen. Je komplexer das Gebäude, desto mehr Daten können entstehen und es mussdarauf geachtet werden, dass nicht zu viele, sondern nur relevante Daten gesammelt wer-den.Die Daten entstehen durch Aufzeichnungen von Ereignissen während des Gebäudebetriebs.Das sind u.a.:Aktuelle, nachgeführte Pläne mit Flächenangaben und Raumbezeichnungen (sieheKapitel 3.2)Vermietung und Raumbelegung (siehe Kapitel 3.2)Nutzungsparameter (Belegungsdichten, Nutzungszeiten, Nutzungsänderungen, etc.)(siehe Kapitel 3.2)Beschaffungsvorgänge (siehe Kapitel 3.3)Energie- und Ressourcenmonitoring (siehe Kapitel 3.4)Gemessene Komfortbedingungen (siehe Kapitel 3.4)Gemessene Witterungsgegebenheiten (siehe Kapitel 3.4)Regelmäßige Wartungs- und Instandhaltungsprozesse (Siehe Kapitel 3.5)Unregelmäßige Instandsetzungs- und Erneuerungsprozesse (siehe Kapitel 3.5)Störungen (siehe Kapitel 3.5)Bedarf von Reinigungsmittel, Chemikalien, gefährlichen Stoffen, etc. (siehe Kapitel3.5)Entwicklung von Abfallmengen (siehe Kapitel 3.7)
  45. 45. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 45Ergebnisse aus NutzerInnenbefragungen und Kommunikationsereignisse mit denNutzerInnen (siehe Kapitel 4.1 und 4.2)Maßnahmenumsetzung und Maßnahmenevaluierung (siehe Kapitel 5)Produktivitäts- und Produktionszahlen (nicht in diesen Leitlinien erläutert).Die operativen Daten dienen der direkten Regulierung und Steuerung des Gebäudes. Durchdie Erhebung, Aufbereitung und das Pflegen der Daten muss das FM- Dienstleistungsunter-nehmen in der Lage sein, zeitnah ungewollte Veränderungen zu erkennen um rechtzeitiggegensteuern zu können. Das bedeutet, dass eine zeitnahe Erfassung mit gewissem Detail-lierungsgrad vorliegen muss, sodass zu erkennen ist, wo die ungewollte Veränderung eintre-ten.In Abbildung 9 ist beispielhaft in einem Kennzahlenbaum dargestellt, welche Daten zu denstrategischen, taktischen und operativen Kennzahlen zugeordnet werden können.strategische Kennzahlentaktische Kennzahlenoperative Kennzahleno Objektdaten (Verkehrswert, Flächen, Anlagen, etc.)o Gebäudezustand, Instandhaltungsstauo Ressourcenverbrauch und –kosteno CO2‐Ausstoß, Abfallmengen, Chemikalienverbrauch, etc.o NutzerInnenzufriedenheito Eigenschaften des Objektes und der Anlageno Wartungs‐, Instandhaltungs‐, Instandsetzungszyklen und umgesetzte Maßnahmeno Vertragsmanagement o zeitnahe Ressourcenmonitoring‐Werteo Messergebnisse von Komfortparametern, Witterungen, etc.o Aktuelle Nutzungsparametero Belegungs‐, Flächenänderungen, etc.Abbildung 9: Kennzahlenbaum von relevanten Nachhaltigkeitskennzahlen, Quelle: e7Einteilung der Daten nach AufgabenzielenDie Daten müssen jeweils nach Aufgabenzielen eingeteilt werden:Objektbeschaffung, OrganisationsunterbringungObjektbetrieb, InstandhaltungOrganisations- und ObjektfinanzgebarungEinteilung der Daten nach VollzugsschwerpunktenEbenso müssen die Daten jeweils nach Vollzugsschwerpunkten eingeteilt werden:kostenrelevantorganisationsspezifisch und vertragsrelevantobjektspezifischAbstimmung der Struktur für das ControllingDie Struktur der zentralen Daten ist auf das Controlling der definierten KPIs abge-stimmt (siehe Kapitel 1.3).Abstimmung der Struktur für die Verwendung in Berichten
  46. 46. LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 46Die vorhandenen Daten sind so aufbereitet, dass sie direkt in Berichten, Veröffentli-chung, o.Ä. verwendbar sind.Prozess zur Datenpflege und des DatenflussesDer Prozess zur Datenpflege und des Datenflusses ist analog der Aufbau- und Ab-lauforganisation in Kapitel 1.1 und 2.1 definiert und organisiert. Dabei wird darauf ge-achtet, dass von der Erfassung der korrekten Daten auf der operativen Ebene bis zurstrategischen Ebene keine Daten verloren oder verfälscht werden und alle relevantenPersonen Kenntnis über die Daten besitzen.Es ist die Zielsetzung definiert, was mit der Datenerhebung und Datenpflege erreichtwerden soll.Der Datenfluss zwischen der operativen, taktischen und strategischen Ebene ist sys-temimmanent und vertragsrelevant.LiteraturDIN EN 15221-4, (2009) Taxonomie von Facility Management - Teil 4: Klassifikation undStrukturen; Deutsche Fassung, Beuth.ÖNORM A 7010-1 (2005). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 1: Informationsre-levante Datengruppen, ON.ÖNORM A 7010-2 (2006). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 2: Datenhaltungs-ordnung für Bau und Bewirtschaftung von Objekten, ON.

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