1. Palestra
Inovação como Processo Contínuo
Por Moysés Simantob
Curitiba-PR
28.07.2011

2. RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS

4. 7 bilhões é um desafio.

5. 7 bilhões é uma
oportunidade.

6. 7 bilhões é uma
chamada à ação.

9. 7 bilhões é o começo

10. 7 bilhões exigirão mais do que
uma inovação por mês

11. Exigirão uma profusão de
inovações que possam
garantir que as gerações
mais jovens herdem um
mundo que valha a pena
viver.

12. 1,8 bilhão de pessoas são jovens entre
10 e 24 que constituem mais de um quarto
da população do mundo. Um pouco menos
de 90 % vivem em países em
desenvolvimento.
Como pais da próxima geração, as nossas
escolhas irão ajudar a determinar as
tendências da população futura.
UNFPA, The United Nations Population Fund

13. “...Tudo resolvido então? Claro que não. Precisamos acelerar
muito a inclusão e a qualidade de nossa educação. A Coreia, país
mais bem colocado no exame PISA (Xangai ficou em primeiro
lugar, mas não foi apurada uma média para toda a China), mostra
o caminho.
Há 30 anos, a renda per capita na Coréia era similar à brasileira;
hoje ela é duas vezes maior. Não por acaso. Na Coréia, para cada
R$ 1 que o governo gasta com crianças de até 15 anos, ele gasta
R$ 0,80 com aqueles com mais de 65 anos. Como consequência,
os coreanos são líderes em qualidade de ensino e mais de 60% dos
jovens coreanos chegam à universidade.
No Brasil, para cada R$ 1 de gasto público com crianças, são
gastos R$ 10 com idosos. A Coréia escolheu investir no futuro. O
Brasil, no passado. ”
Ricardo Amorim, Revista Isto É.

14. Em um mundo de 7 bilhões
de pessoas, devemos investir
em Adolescentes e Jovens
Dr. Babatunde Osotimehin
Executive Director of UNFPA, the United Nations Population Fund

16. MAS ISSO
NÃO BASTA!

17. Investir na saúde, educação e
qualificação dos jovens pode salvar
vidas e aumentar a produtividade e
prosperidade. Quando as meninas
adolescentes são educadas a evitar
o casamento infantil, gravidez
indesejada e o HIV, podem contribuir
plenamente para a sociedade e
preparar o caminho para o
desenvolvimento. O empoderamento
das meninas e mulheres é um passo
importante para erradicar a pobreza
e estabilizar o crescimento
populacional.

20. Muda a realidade de mercado
Como as empresas podem interferir
e mudar aspectos de
competição de seu setor considerando novos
mercados?
Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político
desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas
de inovação ?
Exercitando a tomada de risco com
responsabilidade que precisa ser institucionalizada para
aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders. Monitor
Fonte: Pesquisa

21. Por que
inovar?

22. Aumento da Competição
INOVAR OU ESTAGNAR
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes
e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa
interpretação de sinais.

24. líder ou
seguidor?

25. Brasil entre China, India e SE da Asia:

26. Brasil na encruzilhada entre China, índia e
SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos
mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to
Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

27. Quem busca incorporar a capacidade de
Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na
configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio,
alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras
de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um
fluxo permanente de idéias , experiências e negócios,
diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Fonte: Pesquisa Monitor

28. Líderes inovadores arriscam um pouco
mais…
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente
mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical

29. Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

30. inovação não é
ciência
ou
tecnologia
Prof. Silvio Meira

31. • ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}
» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation

32. inovação é
sociedade
&
economiaProf. Silvio Meira

33. A inovação faz
parte da estratégia
das empresas
brasileiras?

34. Sim,quando “tecido em conjunto”...
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter Schwartz
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

35. MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise Planejamento
Ambiental Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Current Ciclo de
50% 75% 95% 100%
Produção
+
+
Estoque
-
Entregas +
Vendas
1M
Vendas
+ <Vendas>
Tempo para
Ajustar o Estoque
750,000
Milhares ($)
Produtividade - Tempo de
- Cobertura do 500,000
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+ 250,000
- - +
+
+
0
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Cobertura
-
+
+
Produção
0 30Time (Mês)
60
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

36. Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
 Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

37. As Variáveis  O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conf ormidade
da D istribuição>
<Conf ormidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serv iços>
Conf ormid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes inv estimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Nov os p
rodutos
Inv estim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS idade
Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d
e Incentiv o Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
inf ormação

38.  O ambiente da empresa
As Variáveis  O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conf ormidade
<Conf ormidade dos
da D istribuição> Atrativ idade
Imagem Produtos e Serv iços>
do Mercado
Conf ormid pública Valor Ec
Perf il do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes inv estimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisf ação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação
dores
de Mercado Potencial>

39.  O ambiente da empresa
 O ambiente de mercado
As Variáveis  O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Econômica Mercados
Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conf ormidade
Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais
da D istribuição> Atrativ idade
Imagem Produtos e Serv iços>
do Mercado
Conf ormid pública Valor Ec
Perf il do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisf ação tações Inter
Conf ormid v idade> nacionais
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço Mudanças T
Produtiv os Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A capital ecnológicas
<Macro com Clientes inv estimentos
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Dif usão
da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
<Macro Satisf ação Produti e dos Proces Produtiv os>
Estrutura anizacional Ef iciência ade da D i
Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisf ação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção> Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação <Macro Estrutura
dores
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

43. o desafio é
aprender
a ver
como vemos

45. Slide shell

46. A INOVAÇÃO PODE E DEVE
SER GERIDA
POR UM FLUXO CONTÍNUO
DE EXPERIMENTOS,
COMO NO MODELO DO
FUNIL...

47. Revisão por pares
para refinamento
Revisão de aprovação
pela alta gerência
lançamento
1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa
Desenvolvimento
Detalhamento dos
Geração de idéias, rápido e focado de
limites dos projetos e
conceitos e tecnologia projetos de vários
tecnologia necessária
tipos

48. Onde o erro não se configure como um
fracasso
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
apenas experiências com resultados
1,000
Idéias diferentes das expectativas.
100
log
Experimentos
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco © 2001, Strategos, todos direitos reservados.

49. Pra isso...
o espaço
produtivo
importa.

50. Para criar 2.500
invenções por ano,
empresas mudam o
caráter do espaço !

51. Um escritório que
parece um mini Bairro

52. Pra que?

53. Model of Five Stages in the
Innovation-Decision Process, by individuals
1. Previous practice
Communication Channels
2. Felt needs/problems
3. Innovativeness
4. Norms of social systems
PRIOR
CONDITIONS I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION
Adoption Continued Adoption
Characteristics
of the Later Adoption
Decision-Making
Unit Perceived
Characteristics
Discontinuance
of the
Innovation Rejection Continued Rejection
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
www.ideachampions.com

54. Qual seria a principal
reclamação dos funcionários de
uma empresa?
Salários baixos?
Jornada de trabalho exaustiva?
....
Muitas pesquisas feitas sobre o assunto
apontam essas razões, mas...
Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com
1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

55. ...NOVIDADE?!
A principal reclamação dos
empregados são... os
outros funcionários
(ops!) Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com
1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

56. A comunicação visual no espaço interno dos escritórios
facilita o diálogo
Escritório holandês BrandBase

59. CONVIVÊNCIA
+
SOLIDÁRIA

60. Num futuro próximo,
telas LED serão
murais dinâmicos.
Atuarão como
protagonistas
eletrônicos da
interação social.

61. “Ambientes físicos e virtuais funcionarão de uma maneira
interdependente e, na maioria das vezes, se complementarão.
Usaremos a rede para evitar ir a algum lugar e, em outras ocasiões,
iremos a um lugar para interagir.”
W.J. Mitchell, em Etopia

62. a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.

63. gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 • Modo 2
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem
“desafio do conhecimento” a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

66. saber depende da
capacidade de...
perceber, compreender
estático
refletir, questionar
potencial
agir, transformar
cinético

67. dessa forma...
entendemos porque os
processos de inovação
são menos lineares do
que parecem

68. Five Stages in the
Innovation Process in Organizations
Decision
I. INITIATION II. IMPLEMENTATION
#1 #2 #3 #4 #5
REDEFINING/
AGENDA-SETTING MATCHING C CLARIFYING ROUTINIZING
RESTRUCTURING
Problemas
Inovação é Relação entre
Organizacionais Encontro de um
modificada Organização e A Inovação
criam a problema
Inovação é perde sua
necessidade organizacional Organização é definida Identidade
percebida com uma Inovação alterada mais claramente
de Inovações
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers

69. E mais
COMPLEXOS
como são os
fenômenos sociais

70. É preciso
transformar
a maneira
de pensar

71. DESIGN
THINKING

76. Oportunidade de Negócio na Base da
Pirâmide
Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4
bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3
da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano,
serão necessárias inovações radicais em tecnologia e no
modelo de negócios das empresas.

78. Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de
downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.

79. App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”
O sucesso da App Store, da
Apple, provou que as
pessoas estão dispostas a
Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br
pagar pequenas quantias
por bens digitais ou
serviços na Web. Em 22 de
janeiro de 2011, a Apple®
anunciou que seus
consumidores fizeram mais
de 10 bilhões de
downloads de aplicativos,
por preços entre U$ 0,99 e
4,99.
A previsão é que em 2015
serão 25 bi apps baixados.
Apple, 2011

80. O Kiva.org foi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar
pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet
para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.

81. Crowdfunding
uma ação de cooperação coletiva realizada
por pessoas que contribuem
financeiramente, usualmente via internet,
para apoiar iniciativas de outras pessoas ou
organizações.

83. Kickstarter é a maior plataforma
de financiamento para projetos criativos do
mundo.

84. o cenário
parece bom e
pode ser ainda
melhor

85. inovação
reversa

88. lembrando que ...” as empresas americanas
levavam seus produtos para a Europa e para o
Japão, onde os consumidores são similares aos
dos EUA… essa mesma abordagem não
funciona nos mercados emergentes, porque
toda a estrutura da economia e os
problemas dos consumidores são diferentes
… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per
capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase
50 mil US$), há um grande desnível – não são
todos os produtos que podem ser adaptados e
comercializados…”

90. Então, onde as empresas européias e
norte-americanas desenvolverão suas
pesquisas no futuro?
Onde for possível tornar local tanto o
desenvolvimento de produtos como o
fornecimento , e também as capacidades
estratégicas de marketing.
(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e
pressão por empregos na Europa e EUA )

91. Uma casa de $ 300
VIJAY GOVINDARAJAN

92. O conhecimento é um
processo e progride
pela capacidade de
contextualizar e
englobar.
Será preciso criar as condições
adequadas para sua geração,
transferência, retenção e
aplicação, sendo
permanentemente revisitado
e revisado pelo pensamento.

93. lembrando que
é tempo de...

94. OPEN
INNOVATION

96. assim, planejar a
inovação é planejar
o (seu) processo de
aprendizagem (e de sua
empresa)...

97. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos
mais inteligentes do que eu reúne os insights
de milhares de colaboradores de todo o
planeta. Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil voluntários e
responder alguns questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que elas podem
fazer do aprendizado e da inovação
colaborativa.

98. Interessante
saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

99. [ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

100. Vimos que, por décadas, as empresas têm
adotado um modelo fechado de inovação
Características
O Modelo fechado de inovação foi o
que prevaleceu durante quase todo o
século XX
Nesse modelo, as empresas alcançavam
vantagens competitivas investindo em
grandes laboratórios de P&D
Essa integração vertical da atividade de
P&D indicava que empresas que não
poderiam arcar com esses investimentos
ficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em
grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação

102. Mas o novo modelo tem vantagens: ele
“cria furos” no funil da inovação
Other firm´s
market
Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base
Internal/external Our current
venture handling market
External technology
insourcing
External technology base
Henry Chesbrough, 2004

103. Best Buy

104. ENTÃO INOVAÇÃO
COMO UM PROCESSO
CONTÍNUO É...

105. Socialização
do
Conhecimento

106. • Aproximadamente 50%
dos novos produtos
das P&G utilizam
colaboração externa.
• Este site é um canal para
recebimento de novas
tecnologias e produtos, há um
espaço destinado a
apresentação de produtos
que a empresa gostaria de
desenvolver.

107. Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de
produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.

109. Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a
participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6
bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.

112. SAC por SMS
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas
para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br

114. Mas as inovações
SOCIAIS
são o nosso maior
desafio

115. Bicicleta Social

116. A Primeira Constituição Colaborativa

117. BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE”
POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA
MENOS AUTOMÓVEIS
MAIS PRODUTO
FRESCO
(NÃO INDUSTRIALIZADO)
REPENSAR LOGISTICA
E DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO
CONSCIENTE – BUSCA
POR POUPANÇA E
INVESTIMENTO
MENOR CONSUMO DE
ENERGIA – EQUIPAMENTOS
MAIS BÁSICOS PARA O LAR

119. Guia do Greenpeace para eletrônicos
mais verdes

120. A
ideia é

121. O modelo de Hart defende a criação de
valor sustentável
Tecnologia Limpa Visão sustentável
Monitorar Valores
Concentração de Conselho de
Propriedade Administração
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
Controlar Padrões
Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional
Decisões Administrativas
Stuart Hart

124. Estamos
prontos
para isso?

126. Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
Plc. e grupo de investidores norte
americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao
ambiente em 2020

127. Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos

128. Modelo de empresa do século 20

129. 7 frentes para uma Empresa
Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade
e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.

130. que lição
o ex de Ray nos ensina?

131. faremos a ≠ pela ação de
líderes
inovadores

132. que souberem fazer as
perguntas
certas

133. ?
?
?

134. E isso tudo pra quê?

135. Para repensarmos o
tempo em que
vivemos.
E para ir além.