Mémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusion

Julie Chopin – M2 Institut McLuhan
Comment développer une culture d’entreprise
commune lors de la fusion de deux sociétés ?
Le cas de la fusion Le Toit Angevin – Le Val de Loire.
Mémoire professionnel de fin de Master communication.
Option Accompagnement du changement.
Sous la direction de M. Laurent Péron
- 2012 / 2013 -

2
Charte de non plagiat
Je soussigné(e) Julie CHOPIN étudiant(e) à l’Ircom-Institut Mac Luhan en 2ème année
de Master, certifie que le texte présenté comme dossier (validé officiellement dans le
cadre d’un diplôme européen), est strictement le fruit de mon travail personnel. Toute
citation (sources Internet incluses) doit être formellement notée comme telle, tout crédit
(photos, illustrations diverses) doit également figurer sur le document remis. Tout
manquement à cette charte entraînera la non prise en compte du dossier.
Fait à Angers, le 09 septembre 2013,

3
SOMMAIRE
INTRODUCTION.............................................................................................................4
I- La culture d'entreprise..................................................................................................8
a) Eléments de définition ...........................................................................................8
b) Un enjeu de cohésion sociale ............................................................................9
c) Un outil managérial..............................................................................................10
II- La perspective d'une fusion, un changement à maîtriser ..........................................11
a) L’accompagnement au changement....................................................................11
b) Le rôle de la communication interne.................................................................13
III- A l’approche d’une fusion, l’état des lieux des cultures d’entreprises......................16
a) Des valeurs communes… ...................................................................................16
b) …Mais des pratiques différentes......................................................................17
c) Deux focus groupe, une manière de mieux comprendre le ressenti des salariés 18
1- Focus groupe Le Toit Angevin .........................................................................19
2- Focus groupe Le Val de Loire .........................................................................24
IV - La culture d'entreprise comme moteur en période de changement ........................29
a) Similitudes ...........................................................................................................29
1- Des points forts semblables .............................................................................29
2- Une stratégie commune claire..........................................................................30
3- Une fonction trop administrative des services Ressources Humaines .............30
4- Une inégalité dans la transmission de l’information en interne.........................31
b) Contraste..........................................................................................................31
1- Le contraste entre collectif et individuel............................................................31
2- Une appropriation différente de la mission sociale………………………………32
3- Des inquiétudes différentes pour les deux entreprises.....................................32
V- Bilan et préconisations..............................................................................................34
a) Etat des lieux des supports de communication interne communs .......................34
b) Une typologie salariale ancrée.............................................................................35
c) Préconisations.....................................................................................................36
CONCLUSION ..............................................................................................................41
Bibliographie..................................................................................................................43
Sitographie ....................................................................................................................43
Annexe 1 : Livret Podeliha 2018....................................................................................44
Annexe 2 : Les Flash info..............................................................................................52
Annexe 3 : Questionnaire diffusé aux salariés ..............................................................52
Annexe 4 : Enquête de satisfaction diffusée aux salariés .............................................60

4
INTRODUCTION
Pour des raisons sociales et économiques évidentes, le quotidien de beaucoup
d'entreprises va être marqué par de nouvelles étapes de réorganisations internes. Par
conséquent, le climat social sera étroitement lié à la conduite de ces chantiers : « plus
que jamais la capacité à conduire les changements d'organisation est un enjeu majeur
pour le management » estime Bruno Lefebvre, psychologue clinicien et fondateur
d'AlterAlliance.
C'est en janvier 2012 que M. Francis Stéphan, Directeur Général du Val de Loire,
est nommé au poste de Directeur Général du Toit Angevin. Dans ce contexte, le Toit
Angevin intègre le Groupe Podeliha, créé en 2010 suite au rapprochement du Val de
Loire et des Castors Angevins.
L'objectif de cette collaboration est de réunir les savoir-faire de chaque entité et de
conforter les moyens financiers en vue de développer l'activité du Groupe Podeliha en
région Pays de la Loire. La constitution du Groupe Podeliha s'est faite en concertation
avec le « CIL mieux se Loger1
», actionnaire de référence de chacune des entités. Le
Groupe Podeliha, avec un parc de 18 000 logements locatifs et 10 000 logements
réalisés en accession à la propriété, répond à la volonté des actionnaires de créer un
pôle HLM de taille significative en Anjou qui rayonnerait sur les Pays de la Loire et qui
serait une référence dans l'Ouest de la France.
Dans ce contexte de rapprochement, M.Francis Stéphan, en tant que Président du
Comité exécutif du Groupe Podeliha, a présenté le projet stratégique "Podeliha 2018"
aux 330 salariés le 11 février dernier. C'est grâce à un travail collaboratif avec les
salariés, les administrateurs et les actionnaires, que le projet stratégique a vu le jour.
"Podeliha 2018"2
, c'est aussi une nouvelle organisation qui verra le jour début 2015,
composée de 3 entités appuyées par un GIE3
de moyens :
• Une nouvelle ESH (Entreprise Sociale pour l'Habitat) issue de la fusion du Toit
Angevin et Le Val de Loire
1
Le CIL accompagne les entreprises dans leur politique sociale pour proposer des solutions de
logements adaptés aux attentes des salariés et faciliter leur parcours logement.
2
Voir annexe
3
Groupement d’Intérêt Economique

• La Coopérative des Trois Roches : activité de syndic de copropriété et vente
HLM
• Les Castors Angevins : accession sociale à la propriété, développement de
l'offre de maisons individuelles et aménagement
Future ESH issue de
la fusion Le Toit
Angevin et Le Val de
Loire
5

6
Accompagnés par différents cabinets dans différents domaines, et notamment par
Habitat & Territoires Conseil (HTC) sur le volet « définir l’organisation de la future ESH
et faire converger les pratiques sociales », Le Toit Angevin et Le Val de Loire prépare la
fusion des deux sociétés. Le rôle d’Habitat & Territoire Conseil est d’accompagner dans
l’organisation de la future ESH, de piloter le changement et de travailler sur la
convergence des pratiques sociales. Trois missions indispensables au bon déroulement
de la fusion. Concernant l’accompagnement au changement, il s’agit pour HTC de
planifier et coordonner les différents chantiers (juridique, informatique, organisationnel)
ainsi que d’aider dans l’élaboration d’un plan de communication commun aux
différentes entités.
La fusion des deux sociétés, Le Toit Angevin4
et Le Val de Loire, pour former une
nouvelle Entreprise Sociale pour l’Habitat pose des questions en termes de
communication, d’accompagnement au changement, et de culture d’entreprise.
L’impact d’une fusion, et des changements qu’elle occasionne, auprès des salariés
n’est pas à négliger. Chaque société possède son propre mode de fonctionnement, et
les salariés au sein des entreprises possèdent leurs propres habitudes. La fusion va
bousculer ces acquis, il est donc important de faire un état des lieux de la culture de
chaque entreprise afin de répondre au mieux aux attentes de tous les salariés
concernés mais également de prendre connaissance et conscience des leurs craintes.
Nous allons d’abord tenter de définir ce qu’est la culture d’entreprise, puis nous
verrons l’importance d’une bonne maîtrise du changement. Nous étudierons ensuite le
cas de la fusion du Toit Angevin et du Val de Loire à travers deux focus groupes et leur
analyse. Pour finir, nous tenterons d’apporter des préconisations aux problématiques
soulevées par les focus groupe.
4
NB : Je réalise mon alternance uniquement au Toit Angevin, je n’ai donc pas d’expérience terrain dans
les locaux du Val de Loire. Ce qui sera dit sur Le Val de Loire provient des Focus Groupe ou de
conversations que j’ai pu avoir avec des salariés du Toit Angevin et du Val de Loire.

7
Agenda de la fusion
Janvier 2012 Nomination de M. Stéphan à la direction du Toit Angevin
Juin 2012
Lancement du projet stratégique
Enquête réalisée auprès des salariés du groupe (annexe 3)
Septembre 2012
Ateliers thématiques
Comité de pilotage
Séminaire cadres
Février 2013 Présentation du projet stratégique auprès des salariés
Avril 2013
Diffusion de l’organigramme du Comité de direction de la
nouvelle ESH
Comité de pilotage
Mai 2013
Début des ateliers d’organisation avec HTC
Engagement de la mission du Cabinet Gide5
Lancement du projet Kurt Salmon6
Juin 2013 Début des ateliers accompagnement schéma informatique
Octobre 2013 Séminaire cadres
Fin 2013 Diffusion de l’organigramme cible
Juin 2014
Vote de la fusion en Assemblée Générale extraordinaire
avec effet rétroactif au 1er
janvier 2014
2015
Mise en œuvre de la nouvelle structure et de son
organisation
Bascule informatique
5
Cabinet d’accompagnement sur le plan juridique et fiscale
6
Cabinet d’accompagnement sur le plan informatique

8
I- La culture d'entreprise
a) Eléments de définition
« La culture d’entreprise est ce qui explique tout ce que l’on ne sait expliquer
autrement dans les organisations », M.Thévenet (La Culture d’entreprise, 1993). La
culture d’entreprise pourrait être définie comme l’ensemble des éléments partagés par
les salariés qui fait la particularité de l’entreprise dans son fonctionnement, son
organisation, ou encore ses valeurs. M. Thévenet ajoute que « la culture caractérise
l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons
de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise comme traiter avec un
marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel. »
Etudier la culture d’entreprise, c’est faire appel à des concepts qui lient à la fois des
théories issues de l’anthropologie, c’est-à-dire de la culture à proprement parler des
hommes et des sociétés, et des théories issues du management, c’est-à-dire de
l’environnement au sein d’une entreprise.
La culture est constituée par un système de valeurs et de modes de comportements
communs à un groupe, qui s’interpénètrent et se perpétuent sur une durée plus ou
moins longue. Pris en ce sens, la culture ne doit pas être confondue avec la stratégie
de l’entreprise. E. Delavalée explique, dans son ouvrage La culture d'entreprise pour
manager autrement, que « deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les
mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur
propre culture. » Ces deux notions peuvent néanmoins être complémentaires. L’une
peut être établie en fonction de l’autre, mais la différence réside dans le fait que la
stratégie se construit alors que la culture tient plus de l’essence même de l’entreprise et
des salariés qui la constituent.
La culture d’entreprise constitue un véritable enjeu pour les entreprises. A l’heure de
la crise économique, et avec l’émergence de la Responsabilité Sociale des Entreprises
(RSE) ou encore du management participatif (ou au mois « délégatif »), les entreprises
tentent d’unir, de rassembler et de fédérer leurs salariés autour de valeurs communes
et/ou de projets d’entreprise.

9
b) Un enjeu de cohésion sociale
Comme définie précédemment, la culture d’entreprise relève d’une cohésion
collective des salariés qui peut être un levier décisif pour la performance globale de
l’entreprise à long terme. Cette cohésion collective est elle-même la somme de
comportements individuels dans une action collective portée par un projet d’entreprise
ou des valeurs communes. La culture d’entreprise est en fait une « personnalité
collective » (M. Thévenet, La culture d’entreprise) qui participe à la cohésion sociale de
l’entreprise.
D’après M. Lebailly et A. Simon7
, contrairement à ce que pensent de nombreux
dirigeants, « la cohésion sociale ne consiste pas à regrouper des individus autour de
slogans qu’il faut perpétuellement renouveler pour assurer un semblant de lien social. A
l’opposé ce n’est pas non plus un autre nom pour la fraternité ou l’aspiration à un vivre
ensemble lénifiant. »
Pour les auteurs, c’est le directeur de l’entreprise qui apporte, à son niveau, une
nouvelle vision de l’entreprise. Il la partage avec ses salariés et l’inscrit au service du
développement de la valeur économique de l’entreprise. Jean Claude Grosjean, sur son
blog spécialisé en coaching d’organisation, LEAN management et coaching Agile,
précise que « la vision est fondatrice, structurante, elle donne du sens au Travail de
chacun. En revanche, la façon dont elle est communiquée, partagée, véhiculée au
quotidien est de l’ordre du symbolique.» C’est l’équilibre entre la vision du directeur, sa
transmission auprès des salariés et l’appropriation de celle-ci par les salariés qui
déterminent la qualité des échanges interpersonnels au sein de l’entreprise. Le
sentiment d’appartenance et de légitimité qui procède de la cohésion sociale apporte
aux acteurs de l’entreprise une sécurité de leur être social au sein de l’entreprise. Plus
ce sentiment est fort, plus les conflits interpersonnels sont rares et plus l’entreprise est
économiquement efficace. C’est la puissance de la cohésion sociale qui détermine sa
capacité d’adaptation et d’intégration. La cohésion sociale permet de surmonter les
crises et de les transformer en moments d’innovation. Lorsque la cohésion sociale est
faible, les résistances au changement augmentent.
7
Dans Anthropologie de l’entreprise

10
Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d'entreprise donne du sens : au-delà
de son rôle de cohésion, elle fait écho aux aspirations profondes des hommes qui
composent une entreprise.
c) Un outil managérial
Partant du constat de M. Thévenet, dans son ouvrage La culture d’entreprise, que :
« Les bonnes idées des autres ne marchent pas toujours chez soi », on comprend que
l’accompagnement au changement doit s’adapter aux salariés qu’il concerne. Il est
nécessaire de faire un état des lieux de l’existant afin de pouvoir adapter l’outil
managérial à la situation. La culture d’entreprise, si elle est profondément ancrée, peut
être un obstacle au bon déroulement d’une fusion. Les inquiétudes et les craintes des
salariés de voir leurs habitudes, les valeurs et les modes de fonctionnement de
l’entreprise changés sont un risque réel de frein au changement. C’est à l’équipe
managériale de prendre le relais entre l’équipe dirigeante et les salariés afin que les
étapes de la fusion soient claires et bien comprises. La culture d’entreprise peut alors
devenir une véritable force. De l’échange au support papier, en passant par des
enquêtes, des audits ou encore des focus groupes, chaque entreprise doit trouver l’outil
qui s’adaptera le mieux à ses salariés pour un meilleur accompagnement du
changement. Le Toit Angevin et Le Val de Loire ont fait le choix de l’implication
immédiate des salariés par des enquêtes, puis par un séminaire et enfin par une
réunion. Les salariés ont fait preuve de leur désir d’être accompagnés par le service
Ressources Humaines. C’est une demande que le service Ressources Humaines,
appuyé par l’équipe managériale se doit de prendre en considération.

11
II- La perspective d'une fusion, un changement à maîtriser
a) L’accompagnement au changement
La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en
oeuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution dans des conditions
optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur
le triptyque suivant :
- participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin, notamment, de
prendre en compte leurs avis et faire en sorte que le projet final corresponde à
leurs attentes ;
- communication8
: mettre en place un dispositif de communication permettant tout
au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et
d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du
projet ;
- formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances
théoriques et pratiques nécessaires.
Pour J.P Kotter et J.L Heskett, dans leur ouvrage Culture et performances, une
culture d’entreprise est forte si elle est évolutive c’est-à-dire si sa capacité d’adaptation
est importante. Une période de changement, comme la préparation d’une fusion, est un
moyen d’évaluer la capacité des salariés à s’adapter au changement par le biais de
l’accompagnement à celui-ci.
Dans une interview accordée à La Tribune9
, Bruno Lefebvre, psychologue clinicien
et fondateur d'AlterAlliance, explique que « Plus les dirigeants seront impliqués dans
l'accompagnement du changement, plus les collaborateurs auront le sentiment que
leurs contraintes sont prises en compte et qu'ils sont reconnus. Plus les collaborateurs
seront impliqués dans la définition même des changements et dans leurs modalités de
mise en œuvre, moins l'entreprise aura à gérer d'effets délétères en aval. Plus une
8
Flash Info
9
http://www.latribune.fr/blogs/mieux-dans-mon-job/20121025trib000727083/comment-transformer-l-
entreprise-sans-casser-les-salaries-.html

12
décision de changement est prise collectivement, plus l'accompagnement de sa mise
en œuvre sera aisé. »
En juin 2012, suite au rapprochement des sociétés du Groupe Podeliha avec la
nomination de M. Stéphan à la direction du Toit Angevin et, de ce fait, de l’intégration
du Toit Angevin au sein du Groupe Podeliha, un questionnaire a été diffusé à
l’ensemble des salariés du Groupe. L’objectif était de recueillir l’opinion des salariés sur
les performances et valeurs au sein de leurs entreprises respectives, ainsi que
d’évaluer leurs attentes vis-à-vis du Groupe Podeliha. Il n’était alors pas question de
fusion mais d’un premier état des lieux qui devait permettre « de mieux nous connaître
entre sociétés, de mettre en avant nos atouts, nos savoir-faire et nos points de
progrès. »10
Ce questionnaire était facultatif, anonyme, et les résultats ont été traités
par un cabinet de conseil qui accompagne le Groupe Podeliha dans son projet
stratégique.
La synthèse de ce questionnaire montre qu’en juin 2012 les valeurs exprimées par
les salariés au sein de leurs entreprises respectives s’articulaient autour du
professionnalisme et de la relation client. En revanche, l’innovation n’est pas une valeur
mise en avant, ce qui sera pourtant le cas dans les Focus groupes que nous
aborderons par la suite. Les valeurs « humaines » telles que la solidarité ou la
valorisation des personnes sont aussi relativement faibles. Concernant l’activité propre
aux entreprises, la mission sociale apparaît comme un atout alors que l’entretien du
patrimoine et la qualité de la construction divisent Le Toit Angevin et Le Val de Loire.
Lorsque l’une des activités est forte chez l’un, elle est faible chez l’autre. Les résultats
du questionnaire révèlent une bonne, voire une très bonne, ambiance de travail auprès
de l’ensemble des salariés au sein de leurs entreprises ou services respectifs. De plus,
la grande majorité des salariés perçoivent la constitution du Groupe Podeliha comme
positive pour la pérennisation et le développement des sociétés. Cependant, il y a une
crainte de voir l’ambiance en interne quelque peu altérée par la constitution du Groupe
Podeliha.
Le questionnaire s’est également penché sur les attentes des salariés quant au
Groupe Podeliha. Ces dernières semblent être fondamentales : mutualisation et
échange des savoirs, cohérence des pratiques, communication et transparence, et
enfin connaissance mutuelle des entreprises. Pour finir, le questionnaire abordait aussi
10
Questionnaire en annexe

13
les interrogations face au projet du Groupe Podeliha. La principale interrogation des
salariés était de savoir s’il allait y avoir fusion des sociétés.
Ce questionnaire a permis de faire un état des lieux de l’opinion et du ressenti des
salariés face au rapprochement des sociétés et au projet du Groupe Podeliha. La
communication interne et les ressources humaines ont pu s’appuyer sur ces résultats
afin de prendre le relais sur certains points et mettre en place une stratégie et des outils
d’accompagnement adaptés.
b) Le rôle de la communication interne
La communication interne étant l’ensemble des actions de communication et
d’information à destination des salariés de l’entreprise, il semble évident qu’elle ait un
rôle primordial dans la vie de l’entreprise. Cet aspect de la communication d’entreprise
peut être rattaché à la direction de la communication ou à la direction des ressources
humaines. Dans le second cas, les entreprises considèrent la communication interne
non seulement comme un outil d’information auprès des salariés mais aussi comme un
élément de la gestion du personnel. C’est en considérant ce dernier point qu’il est
possible de faire le lien entre communication interne et culture d’entreprise. Informer les
salariés, les fédérer autour du projet d’entreprise, et les faire adhérer aux valeurs de
l’entreprise sont les trois principales missions de la communication interne. Ainsi, la
communication interne, par ses actions concrètes, vient compléter le rôle très abstrait
que joue la culture d’entreprise.
Des techniques telles que le story-telling peuvent aider ces deux notions à se mêler
afin d’optimiser la performance de l’entreprise à travers le levier que représente la
motivation et l’investissement des salariés.
D’après N. Kaciaf et J.B Legrave, dans leur ouvrage Communication interne et
changement, « en période de fusion, le communicant interne endosse une dimension
plus stratégique : l’écoute du corps social de l’entreprise et en particulier l’identification
des cultures en présence. » Ce qu’expliquent ces auteurs, c’est que les discours de
communication interne cherchent à s’appuyer sur des valeurs qui ont pour vocation à
créer une « communauté humaine »11
partageant une même culture. Or, dans un projet
de fusion, les deux entreprises ont des cultures différentes, il faut donc les rallier autour
11
Expression employée par les auteurs p.129

14
de mêmes valeurs. C’est ce qui a été effectué entre Le Toit Angevin et Le Val de Loire
lors du séminaire cadre sur lequel nous nous pencherons plus tard.
Concernant la communication interne du Toit Angevin et du Val de Loire à
l’approche de leur fusion, deux supports de communication interne ont été créés : le
journal interne « Passerelle » ainsi que le « Flash Info ». Nous nous concentrerons sur
ce dernier, puisqu’il a pour objectif d’informer sur l’avancement du projet de fusion. Il a
été créé sous l’impulsion de M. Stéphan, directeur général des deux sociétés, afin
d’informer les salariés de manière cohérente par le biais d’un même support. Il est
conçu par un prestataire externe : l’agence de communication avec laquelle travaille Le
Toit Angevin. Il reprend la charte graphique du Groupe Podeliha auquel appartiennent
les deux entreprises afin de fédérer au maximum tous les salariés autour du projet de
fusion Podeliha, et de ne pas favoriser une identité visuelle plus que l’autre. Le premier
numéro du « Flash Info » est paru en juin 2012, et expliquait l’intérêt et le processus de
la mise en place d’un projet stratégique pour le Groupe Podeliha. Trois autres Flash
Infos sont parus depuis le premier : en septembre, octobre et mai, toujours avec
l’objectif d’informer sur les étapes du projet de fusion.
Outre les supports écrits, la communication interne se traduit aussi à l’oral. Les
réunions de services permettent de faire un point entre la parution des Flash Infos, et
d’apporter des éléments d’explication supplémentaires. L’évènement de communication
interne important et marquant dans ce projet de fusion, car le premier à réunir
l’ensemble des salariés des deux entreprises, a été la présentation du projet stratégique
« Podeliha 2018 » qui a eu lieu le 11 février 2013. Ce fût l’occasion pour M. Stéphan,
Directeur général des deux sociétés et Président du Comité exécutif du Groupe
Podeliha, de dévoiler la nouvelle organisation qui verra le jour début 2015. Un temps
d’échange a été consacré aux questions des salariés. Le bilan de ce rendez-vous entre
pilotes du projet, représentants des actionnaires et salariés a été favorable quant à la
compréhension et l’implication des salariés dans le projet de changement. Les
« feedback » des salariés ont été positifs à l’image de celui d’un chargé de l’action
sociale : « On a senti qu'il n'y avait pas d'opposition entre les salariés et l'équipe de
direction. Au contraire, cette dernière s'implique pour que les salariés soient acteurs du
changement, et qu'ils ne le subissent pas », explique un chargé de l'action sociale ».

15
L’importance de la communication interne sera décuplée face à une période de
changement au sein de l’entreprise : changement d’organisation, changement d’activité,
changement de direction… En plus des missions majeures décrites ci-dessus, elle se
verra confier un rôle déterminant, celui d’accompagner les salariés dans le
changement.

16
III- A l’approche d’une fusion, l’état des lieux des cultures
d’entreprises
a) Des valeurs communes…
Dans l’ouvrage Culture et Performances de J.P. Kotter et J.L Heskett, on découvre
que les valeurs jouent un rôle déterminant dans la réussite des entreprises car elles
rassemblent les individus, inspirent des stratégies et des politiques adaptées au
contexte. Toujours dans son interview accordée à La Tribune12
, Bruno Lefebvre déclare
que : « Accompagner les managers, c'est d'abord les associer le plus en amont
possible au processus de prise de décision. »
Un premier travail autour des valeurs a été réalisé dans le questionnaire proposé
aux salariés en juin 2012. Afin d’aller plus loin, Le Val de Loire et Le Toit Angevin,
toujours accompagnés par le cabinet de conseil, ont saisi l’opportunité du séminaire
cadre d’octobre 2012, ayant lieu tous les 5 ans, pour mettre en place des groupes de
travail composés de cadres et managers des deux sociétés afin de définir les
hypothèses de rapprochement et les axes stratégiques que devra développer le Groupe
Podeliha13
. La retranscription de ces axes dans un support de communication14
commun destiné aux salariés (et distribué lors de la présentation du projet stratégique
le 11 février 2013) a permis de dégager les valeurs du Groupe Podeliha, et donc celle
de la future Entreprise Sociale pour l’Habitat. Celles-ci sont similaires aux valeurs
définies par le Toit Angevin et Le Val de Loire au sein de leur propre organisation, et se
déclinent ainsi :
- L’exigence, la rigueur et l’engagement professionnels
- L’accompagnement et la gestion sociale de proximité
- La qualité de service
- L’engagement dans la responsabilité sociétale et environnementale
- Des réponses innovantes et adaptées
12
http://www.latribune.fr/blogs/mieux-dans-mon-job/20121025trib000727083/comment-transformer-l-
entreprise-sans-casser-les-salaries-.html
13
Voir Flash Info n°3
14
Cf annexes : Podeliha 2018

17
b) …Mais des pratiques différentes.
D’après M.Thévenet, dans son ouvrage La culture d’entreprise, « la culture est à
l’entreprise ce qu’elle est à n’importe quel autre système social : un ensemble de
croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes, au point
qu’elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment
d’appartenance ». Ce que M. Thévenet explique dans cette définition, c’est que chaque
entreprise a ses propres habitudes et pratiques. Bien que, comme nous l’avons vu
précédemment, Le Toit Angevin et Le Val de Loire aient définies des valeurs
communes pour la fusion de leurs sociétés, il n’en reste pas moins que leurs habitudes
de vie d’entreprise diffèrent.
Au Toit Angevin, la grande majorité des portes des bureaux sont ouvertes, au Val de
Loire toutes les portes des bureaux sont généralement fermées. C’est une différence
qui a été remarqué par plusieurs salariés du Toit Angevin qui ont été amenés à se
déplacer dans les locaux du Val de Loire.
D’un point de vue plus logistique, au Toit Angevin, tous les agendas Gmail des
salariés sont consultables par les salariés eux-mêmes. C’est-à-dire qu’un salarié
lambda a accès aux agendas de tous ses collègues, à l’exception de celui du directeur
général M. Stéphan. Cela permet de proposer des rendez-vous, de regarder si la
personne est dans son bureau ou non, d’informer d’éventuelles personnes au téléphone
sur les tranches horaires disponibles, etc… Au Val de Loire, la pratique est différente.
Chaque salarié rend visible son agenda aux personnes de son choix, le plus souvent
aux personnes de son service. Pour organiser des réunions en interne ils s’envoient
des Doodle15
qui proposent la fonction de planification sans la visibilité des activités que
propose l’agenda Gmail.
Les salariés du Val de Loire font des pauses café, hors au Toit Angevin la salle de
pause est très peu occupée. Les bouilloires étant tolérées dans les bureaux du Toit
Angevin, les salariés font leurs pauses dans leurs bureaux respectifs. Il arrive que
lorsqu’un salarié se rend dans le bureau d’un collègue ils en profitent pour échanger
quelques nouvelles mais il n’y a pas de temps dédié à cela.
15
Site web de planification

18
La description de ces différences de pratiques au sein des entreprises est
subjective, elle dépend de réflexions entendues au cours de l’année. On constate
cependant que les manières de faire sont différentes d’une entreprise à une autre et
cela contribue à la construction de la culture d’entreprise. A l’approche d’une fusion de
sociétés, il est important de prendre en considération ces notions sous-jacentes qui font
des salariés et de l’entreprise ce qu’ils sont au quotidien. L’intérêt n’est pas de copier un
modèle sur un autre, mais d’avoir conscience des différences et d’accompagner les
salariés afin que le plus grand nombre possible d’entre eux se retrouve dans la culture
de la future entreprise.
c) Deux focus groupe, une manière de mieux comprendre le ressenti
des salariés
D’après Maurice Thévenet, dans son ouvrage La culture d’entreprise, « l’entreprise
est une culture comme n’importe quelle société humaine et il faut l’étudier
en anthropologue » (p.38). C’est dans cette optique qu’une approche humaine
s’imposait pour répondre à notre problématique. Le focus groupe paraît être un choix
approprié car c’est une méthode qualitative qui permet une dimension humaine non
négligeable. Deux focus groupes étaient nécessaires, un dans chaque entreprise, afin
d’avoir une vue d’ensemble et de pouvoir établir une analyse comparative des cultures
d’entreprise. La composition des groupes s’est faite selon différents critères. Afin que
les groupes se rapprochent le plus possible d’une représentation objective de chaque
entreprise, il fallait un panel de métiers représentatifs, différents niveaux d’ancienneté,
et le respect de la parité.
Ainsi le focus groupe du Toit Angevin était composé de :
Un responsable de secteur (service proximité)
Un chargé de clientèle (service gestion locative)
Un chargé d'opérations (service maîtrise d'ouvrage)
Un responsable système et réseaux (service informatique)
Un délégué aux charges locatives (service gestion locative ?)
Un responsable service social et contentieux
Un chargé de qualité (direction générale)
Un assistant (service entretien et amélioration du patrimoine)

19
Et le focus groupe du Val de Loire était composé de :
Un employé service ressources financières
Un agent de maîtrise (service social et solidarité)
Un employé (service loyers, charges et contentieux)
Un cadre responsable du service construction et amélioration du patrimoine
Un agent de maîtrise (service systèmes d'information)
Il a été rappelé avant de commencer les focus groupe qu’il n’y avait ni de bonnes ni
de mauvaises réponses, que l’objectif était de s’exprimer librement, et enfin que
l’anonymat serait préservé.
1- Focus groupe Le Toit Angevin
Question 1 : Si vous deviez caractériser votre entreprise, que diriez-vous ?
De manière générale, Le Toit Angevin a été défini comme une entreprise innovante,
dynamique, ouverte et à l'écoute. Il a aussi été évoqué le sérieux dans le savoir faire et
du savoir être, ce qui a amené le qualificatif « professionnalisme ».
Les membres du focus groupe s’accordent à dire que, de l’extérieur, Le Toit Angevin
est considéré comme proche de ses locataires, ce qui est confirmé par les membres de
la réunion.
Question 2 : Quelle est, selon vous, la finalité votre entreprise ?
La première est de loger des personnes : défendre la politique du droit au logement.
La deuxième, c'est de participer au lien social dans les quartiers, créer un tissu social.
Question 3 : Selon vous, sur quoi on ne transige pas au Toit Angevin, et sur quoi
vous ne transigerez pas dans la future ESH ?
D'avis général, la sincérité, la transparence et le respect.
NB : La personne représentant le service « Maîtrise d’ouvrage » dans le focus groupe
avait un discours relativement serein et positif quant à la fusion. Il est intéressant de

20
noter qu'elle appartient à un service qui a une culture de changement, puisque
plusieurs réorganisations ont été réalisées ces dernières années.
Question 4 : Est-ce que vous retrouvez les valeurs définies pour la future ESH au
sein de votre entreprise ?
Rappel des valeurs :
- Exigence, rigueur et engagement professionnels
La question de l'exigence et de l'engagement professionnels a été évoquée dans
la question 1. Les salariés se définissent comme étant sérieux et professionnels.
C'est le quotidien du service des actions de proximité.
La question de l'implication de l'entreprise dans la gestion sociale a été évoquée dans
la question 2. Pour les salariés c'est une véritable finalité de l'entreprise.
C'est une démarche qui concerne différents services (gestion locative, service
actions de proximité, service qualité...). La maîtrise d'ouvrage va au delà de la "base"
lorsqu'elle livre un bâtiment dans l'idée de bien faire et de mieux faire. La qualité est
vécue au Toit Angevin comme un intérêt commun.
- L'engagement dans la responsabilité sociétale et environnementale
Cette partie n'a pas été évoquée.
La question de l'innovation a été évoquée dans la partie qualité avec l'idée de
"mieux faire" ainsi que dans la première question. C'est la première caractéristique qui a
été donnée d'une même voix.
Question 5 : De quoi êtes vous le/la plus fière dans votre entreprise ?
« De nous » est la réponse donnée unanimement. D’après les membres du focus
groupe, l'entreprise ne serait rien sans ses salariés. La mobilisation des équipes et le
professionnalisme ont construit l'entreprise au cours des années. Il a été évoqué que,

21
lors d'une livraison, à tous les niveaux on se préoccupe du bon déroulement de
l'opération : est-ce qu’il y a eu des problèmes techniques ? Les logements sont-ils tous
loués ? Les délais ont-ils été tenus ?
D’avis général, il y a une vraie cohésion d'équipe et une communication
transversale au sein des salariés.
Question 6 : Que pensez-vous de la stratégie de l'entreprise ? En quoi vous
concerne-t-elle ?
La stratégie est liée à l'histoire de l'entreprise. Selon les dirigeants, la stratégie a
changé, a évolué. Les objectifs sont transversaux avec des intérêts communs. Cette
idée se retrouve dans la question 4, la qualité de service est vécue par les salariés
comme un intérêt commun.
L'image d'une stratégie offensive liée à la livraison de beaucoup de logements sur
l'année 2012 est retombée sur les équipes du Val de Loire. Les salariés du Toit Angevin
ont eu le sentiment d'être perçue comme des "requins" au niveau de la maîtrise
d'ouvrage. Ils ont ressenti comme une certaine méfiance de la part du Val de Loire.
Une crainte a été évoquée : pour l'instant l'entreprise est à taille humaine, la
communication transversale est donc possible mais qu'en sera-t-il avec la fusion ?
Question 7 : Comment décririez-vous la communication interne de l'entreprise ?
Qu'elle soit écrite (supports) ou orale (réunions).
Il y a du progrès depuis la création d'un service communication (en 2006).
Un chef de service a défini la communication interne comme étant aussi une façon
d'être ou de manager. Pour cette personne, le rôle du manager est de transmettre
l'information aux équipes, à l'écrit ou à l'oral en fonction du contenu ou du temps
nécessaire.
D’autres membres ont réagi à ce propos et ont expliqué que les services ne sont
pas tous égaux quant à la transmission de l'information. Certains services font des
points plus réguliers que d'autres. Depuis l'arrivée de M. Stéphan il n'y a plus de
compte rendu écrit des CODIR16
, les informations sont alors relatées en réunion
mensuelle mais certains services ne bénéficiant pas de ces retours se sentent lésés.
Cela créée des écarts entre les différents services.
16
Comité de Direction

22
Il a ensuite été évoqué la communication concernant la fusion, les membres du
focus groupe remarquent qu’il y a une communication à deux vitesses : celle
concernant l'avenir de l'entreprise, et celle concernant l'avenir de chaque salarié. La
communication formelle stagne puisque la fusion est freinée par des contraintes
extérieures ce qui a pour conséquence une communication informelle qui prend de
l'ampleur puisque que beaucoup de questions restent en suspens (conversation « entre
deux portes », bruits de couloirs…). C'est une période d'incertitude. Il est important de
préciser que les salariés sont conscients que s'ils ont le sentiment de ne pas tout savoir
c'est parce que la hiérarchie elle même n'a pas les réponses, ils n'ont pas le sentiment
que quelque chose leur est caché.
Un membre du focus groupe évoque qu’il a entendu dire que s’il n’y avait pas fusion,
il y aurait alors fusion absorption. L’inquiétude est donc d’être absorbé par Le Val de
Loire, et qu’il n’y ait donc plus le projet commun Podeliha. M. Stéphan a évoqué le 11
février dernier, lors de la présentation du projet stratégique de la nouvelle entreprise,
qu'il ne s'agissait pas de copier coller une entreprise sur l'autre mais qu'au contraire une
nouvelle organisation allait être créée. S'il y a fusion-absorption, ce sera plus difficile à
accepter par les salariés qui se feront "absorber".
D'avis général tout le monde a hâte de savoir ce qu'il va devenir mais certains sont
plus pressés de voir la fusion se faire que d'autres qui paraissent plus réticents. La
période d'observation est un cap difficile à dépasser. Certains souhaiteraient pouvoir
passer une journée avec leur homologue pour mieux apprendre à le connaître ainsi que
sa manière de travailler.
Il a été évoqué l'annonce du Comité de direction.
D’avis général, les membres du focus groupe sont surpris qu'il n'y ait pas de n°2. Il y
a un sentiment que l'organigramme se rapproche donc plus de celui du Val de Loire. Au
Toit Angevin il y a un directeur adjoint, ce n'est pas le cas au Val de Loire. Certains ont
évoqué la position de M.Rozé, actuellement Directeur général adjoint (DGA) du Toit
Angevin, dans le nouvel organigramme de tête de la future entreprise. Il sera directeur
de la proximité et des travaux dans la future ESH17
, mais il a été placé en "dernier" sur
la page de présentation de l'organigramme de tête distribuée aux salariés. Cela a
surpris car il est le n°2 au Toit Angevin.
17
Entreprise Sociale pour l’Habitat

23
Un membre du focus groupe a constaté que les trois personnes composant le
CODIR du Val de Loire se retrouvent à la direction d'un service. Il y a à nouveau un
sentiment de déséquilibre puisque le CODIR du Toit Angevin est composé de six
personnes (sans compter le DG) donc il n'y a que trois d’entre elles qui occuperont un
poste à la direction d'un service. La nouvelles ESH étant composée de six services.
Certains trouvent précipité de donner l'organigramme alors que la fusion stagne
pour le moment. Il ne faudrait pas une communication à deux vitesses entre
l'organisation de la fusion et l'état actuel de la fusion.
Question 8 : Selon vous, quel rôle doit jouer le service Ressources humaines
dans l'accompagnement au changement ?
D’avis général, il y a une inquiétude quant à l'accompagnement. Les membres du
focus groupe font le constat qu'il a toujours manqué quelque chose au sein du service
Ressources humaines du Toit Angevin. Le rôle n'est pas entièrement joué car il n'y pas
suffisamment l’aspect relationnel. Le service est présent s’il est fait appel à lui, mais il
lui est reproché un manque d’initiative.
Pour les membres du focus groupe, il est évident qu'il y aura des mécontents, ils se
demandent donc quel sera l'accompagnement pour les déçus ? C'est important que ces
personnes aient des explications et un accompagnement pour ne pas manquer de
motivation et d’investissement dans leur nouveau poste.
D’après les membres du focus groupe, s'il y a un souhait d'évolution au sein de la
future ESH, il faut le dire en Entretien Individuel Annuel sinon rien ne sera proposé
puisque le service RH n'est pas suffisamment au fait des postes ni des personnes qui
les occupent. Il a tout de même été évoqué qu’il y a des cabinets qui ont été recrutés
pour accompagner le Toit Angevin dans la réorganisation de ses salariés au sein de la
nouvelle ESH mais d'avis général c'est le côté humain qui manque.
Les membres du focus groupe constatent que dans l’entreprise il y a actuellement
beaucoup de questions concernant l’avenir personnel de chacun : les salariés savent
qu'ils ne perdront pas leur travail (il n'y a pas de plan de licenciement), mais ils savent
aussi qu'ils ne feront plus leur métier de la même façon. Par exemple, aujourd'hui
certains sont seuls à leur poste et jouissent donc d'une certaine autonomie. Qu'en sera-
t-il une fois la fusion opérée ? La valeur humaine liée à cette autonomie sera-t-elle
toujours présente ?

24
Il y aura plus de strates hiérarchiques donc moins d'autonomie des salariés. Il y a
une crainte générale de revenir à des spécialisations dans des fonctions qui seront plus
cloisonnées.
L’opinion des membres du focus groupe est unanime, c'est le service RH qui doit
rassurer les salariés et leur expliquer ce qu'il va se passer. Le manque de relationnel
déjà ressenti depuis quelques années va être encore plus grand en période de
changement.
2- Focus groupe Le Val de Loire
Question 1 : Si vous deviez caractériser votre entreprise, que diriez-vous ?
D’avis général il est évoqué d’abord que c'est une entreprise forte par son
innovation. En termes de construction le Val de Loire tente toujours de nouvelles
choses. L’entreprise réalise de la veille sur ce qui se fait et cherche de nouvelles
solutions plus respectueuses de l’environnement et plus adaptées aux différentes
locataires.
C’est une entreprise qui se veut dynamique, qui se donne les moyens de le faire
mais qui en réalité reste assez individualiste. Auparavant, c'était une entreprise familiale
mais quelque chose a été perdu suite à l'évolution de la société. Un membre du focus
groupe explique que l’évolution évoquée est une réorganisation de certains services en
interne en 2008 qui a donné lieu à un transfert de certains métiers dans un autre
bâtiment. Le service social et solidarité a été particulièrement touché. Cela a créé une
scission entre les salariés. Des tensions liées au fait que les salariés n'ont pas été
suffisamment préparés à leurs nouveaux métiers sont apparues. La volonté de
transversalité n’a pas été effective.
Il y a désormais deux bâtiments au Val de Loire :
- l'espace Aubance dans lequel se retrouvent les métiers d'encadrement,
administratifs et le CODIR
- l'espace Authion dans lequel se retrouvent la plateforme d'appel ainsi que les
métiers du service social et solidarité.

25
Les personnes présentes au focus groupe s'accordent à dire qu'il y a une différence
d'ambiance et d'atmosphère entre les deux bâtiments. Elles définissent le bâtiment
Aubance comme calme, silencieux, et serein. Il est évoqué que cela est peut-être lié à
la présence du CODIR. A contrario, elles définissent le bâtiment l'Authion comme un
lieu d’agitation, d’effervescence, dans lequel il règne un effet "ruche" presque
"brouillon". L’explication viendrait du fait des métiers : plateforme téléphonique,
nécessité de se déplacer d’un bureau à l’autre, etc...). D’une même voix, les membres
du focus groupe expriment une conséquence négative à tout cela : la perte d'un esprit
collectif liée à la séparation des salariés.
Le Val de Loire a aussi été décrit comme une entreprise moderne par les outils de
travail proposés : équipement technique moderne, SAV performant et plan de formation
adapté.
Pour finir, c’est aussi une entreprise rigoureuse par sa conscience professionnelle et
il se dégage un fort sentiment d'appartenance.
Question 2 : non évoquée18
Question 3 : non évoquée
Question 4 : Est-ce que vous retrouvez les valeurs définies pour la future ESH au
sein de votre entreprise ?
Rappel des valeurs :
- Exigence, rigueur et engagement professionnels
La question de la rigueur a été évoquée dans la première question. Les salariés
sont rigoureux car impliqués et engagés (sentiment d'appartenance).
D'avis général, les salariés bénéficient d'une bonne reconnaissance de leur travail.
Les salariés du service social et solidarité ont un véritable contact avec la clientèle.
La personne représentant le service « Social et solidarité » explique qu’elle et ses
collègues essaient de répondre au mieux aux différentes situations qui se présentent à
eux (dans la limite du possible). Il est évoqué l’engagement du Val de Loire dans des
actions de proximité innovantes comme l'insertion par le logement. Le Val de Loire et
18
Questions non évoquées par manque de temps. Beaucoup de temps a été passé sur l’explication du
premier changement auquel le Val de Loire a été confronté en 2008 (réogranisation interne des bureaux)

26
les Jardins de cocagne angevins travaillent sur un projet d'insertion par l'économie et le
logement, une première en Pays de la Loire.
La qualité fait partie intégrante de l'entreprise. Entre les labels et les certifications,
c'est un gage de qualité pour l'entreprise de travailler ce domaine.
- L'engagement dans la responsabilité sociétale et environnementale
D’après les personnes présentes au focus groupe, c'est un engagement important
depuis que M. Stéphan est à la direction du Val de Loire. Certains précisent que c’est
tellement important que beaucoup de choses sont mises en place en même temps.
Cela à tel point que les salariés peuvent se sentir "noyés" au milieu de toutes les
démarches. RSE, risques psychosociologiques, reconnaissance au travail, le Val de
Loire se lance dans beaucoup de dossiers mais peu se terminent vraiment ou se
concrétisent. D’avis général il y a un sentiment de dispersion.
La question de l’innovation a déjà été évoquée dans la question 1.
La personne représentant le service Maîtrise d’ouvrage explique que, malgré le
respect des budgets qui peut s'avérer bloquant pour un projet de construction, la
direction laisse une certaine autonomie dans les démarches. Elle précise qu’il est
toujours possible de présenter une nouvelle idée, un nouveau concept ou un nouveau
projet. Quand c'est financièrement possible, il n'y pas de problèmes pour mettre en
place des projets innovants. Il est ajouté que l'entreprise est reconnue à l'extérieur pour
ses démarches innovantes. Des entreprises demandent à travailler avec le Val de Loire
parce qu'elles savent ce que l'entreprise est capable de faire.
Question 5 : De quoi êtes vous le/la plus fière dans votre entreprise ?
Il a surtout été évoqué l’image de l’entreprise à l'extérieur qui est celle d’une société
moderne et innovante. De plus, dans cette même idée, il a été question de
l'engagement vis à vis des locataires : l'entreprise répond à sa mission. Les salariés du
service social et solidarité ont su, malgré des changements internes difficiles à vivre,
répondre à leur mission.
Le côté humain du Directeur Général est apprécié par une partie des salariés, ceux
du bâtiment Aubance, les autres se sentent plus délaissés.

27
D'avis général le rôle Comité d’entreprise est apprécié. Il est même précisé que la
secrétaire « n’hésite pas à aller au charbon ».
Au service informatique, le passage sur un nouveau logiciel (Ulis NG installé en
prévision de la fusion) est un vrai challenge, la fierté sera donc de réussir ce
changement.
Question 6 : Que pensez-vous de la stratégie de l'entreprise ? En quoi vous
concerne-t-elle ?
Les membres du focus groupe s’accordent à dire que la stratégie de l’entreprise
peut paraître compliquée et difficile à comprendre pour le personnel terrain (employés
d’immeuble ou gardiens). Les salariés de la régie ou le personnel d'immeuble ne sont
pas souvent dans les locaux, la notion de stratégie leur échappe peut-être un peu.
Depuis l'arrivée de M. Stéphan, il a été constaté une stratégie plus offensive et plus
claire avec des objectifs bien définis tels que la RSE, la construction de plus de
logements.
Le Val de Loire est passé d’une quarantaine de logements livrés par an, à environ trois
à quatre cents.
Un membre du focus groupe explique que la stratégie est annoncée aux salariés par
le biais d'un plan d'actions annuel joint à la fiche de paie en début d'année. Ce
document répertorie les objectifs à poursuivre et fait le bilan de l'année précédente.
C'est chaque chef de service qui réalise son plan d'actions, un document commun est
ensuite réalisé. Chaque salarié est donc au courant des objectifs de son service ainsi
que de ceux des autres services avec lesquels il peut être amené à travailler. D’avis
général, cette manière de faire est appréciée. D’après les membres du focus groupe,
c’est une stratégie de cohésion : les salariés prennent conscience que leur propre
travail et leurs résultats peuvent impacter ceux des autres salariés. L’entreprise tente de
décloisonner les services et de rendre les salariés moins individualistes.
Question 7 : Comment décririez-vous la communication interne de l'entreprise ?
Qu'elle soit écrite (supports) ou orale (réunions). (Rapport avec le service RH
"peu communicant").
D’une même voix les membres du focus groupe parlent d’un déséquilibre dans la
transmission de l'information car certains services font des points ou des réunions de
services régulièrement alors que d'autres beaucoup moins ou pas du tout. Cela dépend

28
des chefs de services. Pour ceux qui bénéficient d'une information régulière, ils ont
globalement le sentiment d'une information transparente. Une personne précise que
l'information liée à la communication interne dépend beaucoup de la strate
managériale. Ce sont les managers qui ont les cartes en mains.
Il est quand même dit que la direction générale est assez accessible, ce qui permet
une information ascendante en plus d'un système descendant.
Question 8 : Selon vous, quel rôle doit jouer le service RH dans
l'accompagnement au changement ?
Les personnes présentes au focus groupe s’accordent à dire que les salariés du
Val de Loire ont peur de voir le schéma se répéter avec le projet de fusion. L'échec de
200819
est toujours présent dans les esprits. Les salariés ont eu le sentiment de subir le
changement, les décisions ont été prises sans impliquer les collaborateurs "terrain". Il y
a eu trop de théorie par rapport à la pratique. Des schémas et des fiches ont été
réalisés mais il aurait fallu que les salariés bénéficient de formations pratiques.
Dans le cadre de la fusion, il faudrait que le service Ressources humaines soit plus
présent. C'est un service qui donne l'impression de ne faire que le minimum et qui ne
va pas au devant des salariés. Le service qui fait essentiellement de la gestion
administrative, il n'est pas très communicant. Un exemple est donné : il ne vient pas
prendre la température au sujet de la fusion. Le service RH devrait jouer un rôle plus
important dans la communication interne et dans le projet de fusion. Pour les membres
du focus groupe, le service ne remplit pas sa fonction dans son intégralité. Il est précisé
que, si les salariés ont besoin de quelque chose, les personnes du service sont toujours
disponibles mais il n’y a pas d’initiative de leur part. Un membre du focus groupe tente
d’apporter une explication à ce constat : le service ne dispose que de trois personnes et
la direction ne donne pas le sentiment de leur demander de s’investir dans le
relationnel.
19
Voir question 1

29
IV - La culture d'entreprise comme moteur en période de changement
Dans leur ouvrage, Communication interne et changement, N. Kaciaf et J.B
Legaure expliquent qu’il est essentiel, en période de fusion, d’« appréhender la notion
de culture telle qu’elle est vécue par les acteurs » d’où la logique de focus groupe que
nous avons développé précédemment. Ils expliquent aussi que la mission principale de
la communication interne est « l’écoute du corps social » de l’entreprise et en particulier
l’identification des cultures en présence.
Dans la même logique que la réflexion menée autour des valeurs par les
différents groupes de travail en amont du projet de fusion, nous allons analyser dans
cette partie les principales similitudes et les différences qui ressortent de ces deux
focus groupe.
a) Similitudes
1- Des points forts semblables
La première similitude que nous pouvons noter concerne les caractéristiques de
l’entreprise. Les salariés des deux entreprises les décrivent comme innovantes et
professionnelles. Ces termes sont employés dans la question 1 mais aussi dans la
question sur les valeurs. Les salariés du Toit Angevin se sentent sérieux et
professionnels. Les salariés du Val de Loire ont insisté sur l’innovation, plus
particulièrement l’innovation dans les projets de construction. Ils ont expliqué se sentir
autonome dans les démarches et libres de proposer de nouvelles idées et de nouveaux
concepts à la direction.
Les deux entreprises se rejoignent aussi sur la qualité de service. Pour le Val
de Loire la qualité « fait partie intégrante de l’entreprise ». Les salariés évoquent plutôt
les labels et certifications, c’est-à-dire les gages de qualité de l’entreprise. Pour Le Toit
Angevin, la qualité est une démarche transversale qui a intérêt commun. Les salariés
insistent sur l’idée de « bien faire et mieux faire ». Il y a donc une différence
d’appropriation de la notion de qualité dans les deux entreprises. Pour l’une c’est une
preuve du bon travail de l’entreprise à travers les certifications décernées, donc une
garantie pour l’image de l’entreprise. Pour l’autre, la qualité paraît être une volonté et un
engagement en interne avant tout. L’importance de cette notion est forte dans les deux

30
entreprises mais vécue différemment. L’essentiel est que l’engagement soit présent
dans les deux entreprises, c’est une force qui les rassemble.
2- Une stratégie commune claire
Nous avons pu constater que la définition de la stratégie des entreprises est la
même pour les deux focus groupe, ce qui n’est pas négligeable à l’approche d’une
fusion. Les deux entreprises ont exactement le même corps de métier, mais des
situations économiques ou organisationnelles différentes auraient pu entraîner des
stratégies différentes. Or, M. Stéphan a travaillé à élaborer des objectifs communs dans
les stratégies de chacune des entreprises. C’est donc le qualificatif « offensive » qui a
été employé pour définir la stratégie de leur propre entreprise dans chacun des focus
groupes. Cela est principalement lié au fait que les deux entreprises aient beaucoup
construits de logements ces dernières années, et en ont encore beaucoup en projet
jusqu’à 2015. L’objectif « construire plus » est clair dans les deux entreprises, et les
deux stratégies s’axent autour de celui-ci.
3- Une fonction trop administrative des services Ressources Humaines
Après avoir évoqué les éléments positifs sur lesquels se rejoignent les deux
entreprises, nous allons évoquer les problèmes auxquels elles sont confrontées.
Le plus important problème rencontré par Le Toit Angevin et Le Val de Loire
concerne leurs services Ressources Humaines. Dans les deux entreprises, il est
déploré un manque de relationnel essentiel, d’autant plus à l’approche d’une fusion. Le
constat est le même, les services Ressources Humaines ne jouent pas suffisamment
leur rôle auprès des salariés. Leur activité se concentre sur l’administratif, mais le
contact avec les salariés et les initiatives sont quasi inexistants. Une inquiétude
palpable s’est fait sentir dans les deux focus groupe à l’approche de la fusion. Pour les
salariés, il est impératif que les services Ressources Humaines des deux entreprises
accompagnent les salariés dans ce projet afin que la motivation et l’implication des
salariés ne soient pas entamées par le changement.

31
4- Une inégalité dans la transmission de l’information en interne
Le second problème qui a été constaté dans les deux entreprises se situe au niveau
de la communication interne. Certains salariés des deux sociétés souffrent d’un
déséquilibre de l’information, et ce pour les mêmes raisons. Du souhait de M. Stéphan,
il n’y a pas (ou plus) de compte rendu écrit des CODIR, les informations sont donc
relatées oralement lors des réunions de services. Or, certains services font des points
plus réguliers que d’autres, certains salariés se sentent donc lésés. De plus, dans le
contexte de fusion, l’inégalité se fait encore plus sentir. Les salariés sont dans l’attente
de certaines informations, qu’ils apprennent parfois d’un collègue avant de les
apprendre par leur responsable. Les circuits d’information sont donc biaisés.
b) Contraste
L’analyse des focus groupe a aussi révélé des contrastes entre les deux
entreprises. Ce sont des points essentiels qu’il ne faudra pas oublier lors de la fusion, il
est impératif de les identifier et d’évaluer leur « criticité » afin de mieux préparer une
culture d’entreprise commune.
1- Le contraste entre collectif et individuel
Le Toit Angevin est porté par un esprit collectif fédérateur. Cela transparaît dans
différentes réponses du focus groupe. Notamment dans celle portant sur la qualité, qui
est décrite par son intérêt commun à différents services, et dans celle portant sur la
fierté dans laquelle l’esprit d’équipe est flagrant. A contrario, Le Val de Loire a perdu cet
esprit collectif suite à des changements organisationnels mal vécus en 2008 qui ont
créé une scission entre les salariés. En effet, ils ont été répartis par fonctions,
administrative et opérationnelle, entre deux bâtiments au sein desquels les ambiances
sont très différentes. Les salariés du Val de Loire ont donc le sentiment que l’esprit
collectif a disparu, laissant place peu à peu à l’individualisme. Le sentiment
d’appartenance à l’entreprise est toujours présent mais celui d’appartenir à une équipe
s’efface.

32
2- Une appropriation différente de la mission sociale
Un deuxième aspect diffère entre les deux entreprises, celui de la mission
sociale. Les bailleurs sociaux ont pour cœur de métier la construction de logements
mais aussi l’accompagnement social des populations logées. La réponse à la question
portant sur les valeurs dégagées pour la nouvelle ESH a permis de faire le constat
d’une légère différence dans l’appropriation de ce rôle. Le travail auprès des
populations hébergées est vécu au Toit Angevin comme un réel « engagement », alors
que pour le Val de Loire c’est plutôt de l’ordre de la « mission ». Les salariés du Toit
Angevin ont évoqué cet engagement dans plusieurs réponses, notamment dans la
finalité de l’entreprise qu’ils définissent par la défense du droit au logement et la
participation au tissu social. La nuance entre l’engagement du Toit Angevin et celui du
Val de Loire est faible, mais il apparaît que la vocation sociale est plus ancrée au sein
du Toit Angevin.
3- Des inquiétudes différentes pour les deux entreprises
Enfin, la perspective de fusion provoque des inquiétudes et des questionnements
chez les salariés des deux entreprises. Cependant, il est constaté qu’ils ne portent pas
sur les mêmes éléments. Au Val de Loire, il y a une véritable crainte de voir l’histoire se
répéter. De nombreux salariés ont mal vécu le changement organisationnel subi en
2008. Le souvenir amer d’un mauvais accompagnement est toujours présent dans
l’esprit des salariés. Compte tenu du discours porté sur le service Ressources
humaines lors du focus groupe, on comprend aisément que l’inquiétude de ne pas être
mieux accompagnés dans le projet de fusion pèse sur les salariés. Au Toit Angevin en
revanche, les salariés sont moins inquiets dans le déroulement de la fusion mais plus
dans les conséquences qu’elle va avoir sur leur travail au quotidien. En effet, il a été
évoqué la crainte de voir l’autonomie des salariés considérablement réduite. Il est
ressorti du focus groupe que c’est une notion présente dans quasiment tous les corps
de métiers, et à tout niveau hiérarchique. Les salariés du Toit Angevin appréhendent un
retour à des services cloisonnés, et à des métiers spécialisés pour lesquels la marge de
manœuvre est faible. La seconde crainte évoquée lors du focus groupe du Toit Angevin
est celle de se voir « absorbé » par le Val de Loire. En effet, la fusion (comprenant la

33
création d’une nouvelle Entreprise Sociale pour l’Habitat) est ralentie par des
négociations à l’échelle nationale. S’il n’y a pas de nouvelle société, il est possible qu’il
y ait une fusion-absorption. Le Toit Angevin, comptant moins de salariés que Le Val de
Loire, craint de disparaître au profit de cette dernière. Pour les salariés, il ne serait donc
plus question de construire un nouveau projet, mais d’intégrer une société déjà
existante. L’enjeu n’est plus le même, et l’adhésion au projet non plus.

34
V- Bilan et préconisations
a) Etat des lieux des supports de communication interne communs
Lors de la nomination de M. Stéphan à la direction du Toit Angevin, et de ce fait,
de l’intégration du Toit Angevin au Groupe Podeliha, les supports de communication se
sont homogénéisés au sein du groupe. Ainsi, une plaquette institutionnelle Groupe
Podeliha, un journal interne commun Passerelle, un Flash Info (pour informer de
l’évolution du projet de fusion) et une lettre aux partenaires Perspective ont vu le jour.
Ces supports de communication, communs aux deux entreprises Le Toit Angevin et le
Val de Loire, ont été mis en place en 2012. Le journal interne Passerelle et le Flash Info
sont des supports de communication interne destinés aux salariés.
Dans le journal interne Passerelle, il s’agit d’informer les salariés sur l’activité des
entreprises du Groupe Podeliha. D’une part, sur la construction de programmes, les
projets phares en cours et les résultats des entreprises. D’une autre part, sur les actions
sociales ou de proximités réalisées, ainsi que sur les métiers des salariés eux-mêmes
(par le biais d’interview). En plus de son rôle fédérateur, le journal interne Passerelle a
aussi pour vocation d’informer les salariés de chaque société sur l’activité et le
fonctionnement des autres sociétés du Groupe, dans l’objectif d’une fusion réussie.
L’intérêt et l’enjeu sont donc particulièrement importants pour cet outil de
communication interne.
Le Flash Info, quant à lui, est un outil de communication créé spécialement pour
le projet de fusion. Son objectif est de tenir informer les salariés des étapes et de
l’évolution de la fusion. Un édito explique l’avancée du projet et indique les sujets qui
vont être traités. Le dernier en date, par exemple, explique que les entreprises Le Toit
Angevin et le Val de Loire vont être accompagnées dans le projet par des cabinets
spécialisés. Ensuite, le Flash Info décrit les trois cabinets, celui pour le volet financier et
comptable, celui pour le volet communication et ressources humaines, et enfin celui
pour le volet informatique. L’enjeu est de taille puisqu’il s’agit d’expliquer les différentes
étapes du projet aux salariés afin qu’ils y adhèrent.

35
b) Une typologie salariale ancrée
Le Toit Angevin et le Val de Loire sont des entreprises qui possèdent une
typologie salariale semblable.
Il est possible de noter deux types de salariés : les employés travaillant dans les
bureaux, et ceux travaillant sur le terrain. Il est important de préciser que les
employés d’immeuble (ou gardien) sont très peu dans les locaux de leur entreprise,
ils sont essentiellement sur leurs secteurs. Ils sont intégrés à la communication
interne au même titre que l’ensemble des salariés puisqu’ils reçoivent aussi le journal
interne et le flash info. En revanche, n’étant pas présents dans les locaux de
l’entreprise, ils développent une culture d’entreprise différente de celle des employés
de bureaux. En effet, ils sont impliqués différemment dans la « vie de l’entreprise ».
Pause entre collègues, conversation informelle entre deux bureaux, déjeuners entre
collègues ne font pas partis de leur quotidien au même titre que leurs collègues
travaillant dans les bureaux. Au Toit Angevin, le service proximité dans lequel sont
rattachés les gardiens semble bien fonctionné mais il peut être parfois perçu que le
service marche indépendamment du reste de l’entreprise. Par exemple, il est difficile
pour un nouveau salarié de mémoriser chacun des gardiens car ils sont souvent que
de passage dans les bureaux.
Les gardiens sont les salariés qui sont au plus près des locataires du Toit
Angevin ou du Val de Loire. Certains habitent l’immeuble dans lequel ils travaillent.
Ils ont un contact privilégié avec les locataires. Ils sont les représentants de
l’entreprise auprès des locataires, avec qui ils sont amenés à échanger. Il est donc
important qu’ils soient impliqués et intégrés au même titre que les autres salariés à la
vie de l’entreprise.
Actuellement, les gardiens du Toit Angevin sont équipés de Smartphone, cela
leur permet d’échanger par mail avec leurs collègues et d’être tenus informer au
même titre que les autres salariés. Il faut aller en ce sens et leur donner les moyens
d’être proactifs au sein de la future Entreprise Sociale pour l’Habitat (ESH).

36
c) Préconisations
Suite à la réalisation des focus groupe, et surtout à leur analyse, il apparaît quelques
points d’amélioration pour que le projet de fusion se déroule bien, et que salariés se
retrouvent autour d’une culture d’entreprise commune et cohérente au sein de la
nouvelle ESH. Il est essentiel que le processus du projet de fusion respecte les 3
étapes stratégiques du changement : la compréhension, l’adhésion et l’implication. Les
préconisations proposées dans cette partie vont dans ce sens.
Le premier point d’amélioration, commun aux deux entreprises, se situe au niveau
des services Ressources humaines de chaque entreprise. Il semble que ces services
ne remplissent pas entièrement leur rôle aux yeux des salariés. Il peut être intéressant
d’impliquer d’avantage les services Ressources humaines dans la communication
interne. Une coordination du service Ressources humaines et du pôle communication
de la future ESH sur les questions de la communication interne, orale ou écrite,
permettrait un travail commun certainement plus complet.
Un deuxième point d’amélioration, aussi commun aux deux entreprises, concerne la
transmission de l’information du CODIR. Au Toit Angevin, comme au Val de Loire, il a
été constaté une inégalité de la transmission de l’information selon les services. Certes
il y a un travail à réaliser auprès des managers et chefs de service afin qu’ils informent
correctement et régulièrement les salariés sous leurs responsabilités, mais si un
compte-rendu du CODIR était envoyé par mail cela permettrait déjà à tous les salariés
de se sentir égaux face à l’information. De plus, ce compte-rendu permettrait aussi aux
employés d’immeuble (ou gardiens) d’être informés au même titre que les autres
salariés. C’est un point essentiel qui établirait un sentiment d’équité et d’égalité auprès
des employés. Il est primordial de respecter le « chemin de l’information » : le CODIR
transmet l’information aux managers en premier, puis aux salariés. Ainsi, si les salariés
ont des questions à poser, les managers auront eu l’information en amont et seront
préparés à répondre à d’éventuelles questions.
Suite à la description de la typologie des salariés du Toit Angevin et du Val de Loire,
on remarque qu’il est important d’impliquer d’avantage les employés de terrain. Le choix
du Toit Angevin d’équiper les employés d’immeuble d’un Smartphone afin qu’ils

37
puissent être en contact permanent avec leurs collègues et qu’ils puissent consulter leur
boîte mail est un premier grand pas en ce sens. Maintenue dans la future ESH, l’idée
permettrait à l’ensemble des employés d’immeuble de bénéficier de cet atout. En effet,
au Val de Loire, les employés d’immeuble n’ont pas d’adresse mail, ni de téléphone
professionnel. Comme dit précédemment, ce sont des salariés qui sont rarement dans
les bureaux, il est donc difficile de retenir leurs noms, même entre eux dès lors que la
fusion sera effective. Il pourrait donc être intéressant d’organiser une à deux fois par an
un rendez-vous qui permettrait à tous les employés d’immeuble du Toit Angevin et du
Val de Loire de se rencontrer. Un premier rendez-vous peut être organisé de manière
officielle avec un point réalisé par le responsable du service. Un autre, moins formel
cette fois, peut être organisé par le service communication. Par exemple, un petit
déjeuner réunissant tous les employés d’immeuble pourrait être organisé une fois par
an avec café et viennoiseries. Cela permettrait à ces salariés d’avoir un temps
d’échange convivial.
Il ressort du focus groupe du Val de Loire un manque d’esprit collectif au sein des
salariés. Pour y remédier, une journée pourrait être organisée durant laquelle les
salariés se déplaceraient à la rencontre des locataires sur différents programmes20
afin
d’échanger avec eux mais aussi avec des salariés de différents services dans une
ambiance conviviale. En mélangeant les différents services, cela permettrait aux
salariés qui se croisent peu de se rencontrer véritablement, d’échanger ensemble mais
aussi avec les locataires. C’est aussi l’opportunité d’aller au près des locataires et de
renforcer la proximité et le lien social qui font partie des valeurs de la prochaine ESH.
Cette démarche peut être instaurée dans un premier temps au Val de Loire puis
poursuivit dans un second temps au sein de la future ESH.
La future ESH comptera pas moins de 350 collaborateurs, il va falloir du temps pour
que chaque personne réussisse à situer l’ensemble de ses collègues au sein de
l’entreprise (nom, service, métier…). Un trombinoscope réalisé en amont de la fusion
permettrait aux salariés de mémoriser petit à petit les salariés de « l’autre » entreprise.
Certains salariés sont d’ores et déjà en contact téléphonique avec leurs homologues ou
20
Un programme collectif est un immeuble, un programme individuel est une maison. Ce terme est
employé pour définir les habitations construites par l’entreprise.

38
d’autres salariés, cela leur permettrait de mettre un visage sur un nom. Plus le projet va
avancer, plus les salariés seront amenés à se rencontrer, cela facilitera les échanges.
Les préconisations ainsi que quelques autres propositions sont décrites dans le
tableau ci-dessous :

39
Objectifs Cibles Actions
Service RH - Enquête de satisfaction pour le journal
interne Passerelle qui existe depuis 1
an.
Coordination de la communication interne et du
service RH Pôle communication
- Trombinoscope de l’ensemble des
salariés de la future ESH
Managers, salariés - « Push/pull » : Transmettre les
comptes rendus de CODIR par voie
orale (via les managers) ainsi que par
voie écrite directement aux salariés.
Egalité dans la transmission de l’information
- Pour les annonces particulièrement
importantes, une courte vidéo de M.
Stéphan peut être réalisée et diffusée
sur l’intranet et/ou sur le site Internet.
Optimisation de l’ambiance de travail Salariés Portes des bureaux ouvertes pour un semi
open-space et un meilleur contact entre les
collègues. Des pauses café formelles
proposées régulièrement aux salariés.
Employés d’immeuble Communication spécifique :Meilleure gestion des employés terrain
- Smartphones pour tous les employés
d’immeuble (actuellement uniquement
les salariés du TA en possèdent)
- Rencontre de tous les employés de
terrain (TA + VDL) autour d’un petit
déjeuner convivial
- Réunion annuelle pour un point ou un
bilan de l’année précédente
Renforcer l’esprit collectif des salariés Salariés VDL Journée commune salariés/locataires. Se
déplacer sur les immeubles.
Informer les salariés Salariés Réaliser un FAQ21
sur l’intranet salarié des
entreprises afin de répondre aux questions
qui reviennent souvent concernant le projet

40
de fusion (cela permettrait également de
relancer l’utilisation et l’intérêt des salariés
pour l’intranet)
Accompagnement du changement RH, salariés Formations et accompagnement des salariés
dans leur appropriation de leur nouveau
poste ou métier :
- Formation avec la personne occupant
le poste auparavant
- Prise de connaissance terrain en
passant quelques heures par semaine
avec la future nouvelle équipe
Homogénéisation des supports de
communication
Pôles communication VDL / TA Faire le choix entre la lettre de la com’ (TA) et
la newsletter (VDL). Réaliser un doc commun
qui reprend l’activité du pôle communication
de la nouvelle ESH ainsi qu’un point info sur
l’activité de l’entreprise.

Conclusion
Tout entreprise possède sa propre identité, du nom de l’entreprise jusqu’aux
habitudes des salariés en passant par la charte graphique ou encore le fonctionnement
interne. Ce sont tous ces éléments assemblés qui fondent la particularité d’une entreprise,
sa culture. Il est difficile de décrire la culture d’une entreprise puisqu’elle se compose
justement de tout ce qui ne s’explique pas au sein de l’entreprise. Des facteurs tels que le
directeur s’il est emblématique, ou l’équipe si elle se connaît bien, ou encore la réputation si
elle est bonne, peuvent contribuer à rendre la culture de l’entreprise forte. Depuis quelques
années maintenant, la culture d’entreprise possède une nouvelle alliée : la communication
interne. Cette dernière, par son rôle informatif et social auprès des salariés, peut renforcer
le sentiment d’appartenance au sein de l’entreprise.
Dans le cas d’une fusion, la communication interne devient un atout majeur de la
culture d’entreprise. Il est essentiel d’établir un état des lieux de ce qui existe dans chacune
des entreprises amenées à fusionner. Non seulement c’est important pour envisager
l’organisation de la future société, mais cela l’est d’autant plus pour comprendre le
fonctionnement des salariés ainsi que leurs attentes et leurs craintes. Pour qu’une fusion
s’opère dans de bonnes conditions, il ne faut pas seulement posséder les « ingrédients »
technique, il faut que la recette complète soit harmonieuse. Pour cela, l’ensemble des
salariés des entreprises concernées doivent recevoir les mêmes informations au même
moment. Celles-ci se doivent d’être claires, régulières et cohérentes.
La communication interne doit être épaulée dans sa tâche par les Ressources
humaines. Le projet doit être fédérateur. L’objectif est de rassembler les salariés autour de
valeurs communes afin qu’ils adhèrent au projet proposé. Il est important que la
communication interne et les Ressources humaines travaillent ensemble et s’expriment
d’une même voix. Les actions de communication interne seront renforcées et pourront
même être multipliées grâce à une démarche collaborative.
Dans cette démarche, il est nécessaire que les managers soient également
impliqués dans le processus d’information. Ils doivent être aptes à répondre aux questions
posées par les salariés de leur service. Pour cela il est nécessaire qu’ils soient informés en
amont, mais aussi qu’ils soient briefés en cas de questions.
41

Une fusion réussie est une fusion qui fédère les salariés autour d’un projet commun,
de valeurs communes, ce qui est déjà signe d’une culture d’entreprise qui se met en
marche.
42

Bibliographie
Thévenet, M. La Culture d’entreprise.
Kotter, J. Heskett, James. Cultures et performances.
Kaciaf, N. Legaure, J. Communication interne et changement. Editions Pepper.
L’Harmattan, 2011.
Lebailly, M. Simon, A. Anthropologie de l’entreprise. Edition Village mondial, 2004.
Sitographie
Jean Claude Grosjean, blog : http://www.qualitystreet.fr/
http://www.latribune.fr/blogs/mieux-dans-mon-job/20121025trib000727083/comment-
transformer-l-entreprise-sans-casser-les-salaries-.html
http://sante.lefigaro.fr/actualite/2012/09/10/19012-fusion-dentreprises-epreuve-psychique-
pour-salaries
http://www.duperrin.com/2013/06/20/culture-d-entreprise-changement-systeme/
43

Annexe 1 : Livret Podeliha 2018
Ce document, initialement un dépliant 4 volets, a été réalisé lors de la présentation du
projet stratégique le 11 février 2013 à l’ensemble des salariés du Groupe Podeliha.
44

Annexe 2 : Les Flash info
Le Flash info, comme dit précédemment, est un outil de communication interne
spécialement conçu pour informer les salariés de l’évolution du projet de fusion. A ce jour, 4
Flash info ont été diffusé auprès de l’ensemble des salariés du Groupe Podeliha.
52

Annexe 3 : Questionnaire diffusé aux salariés
Ce document avait pour objectif de faire un premier état des lieux du ressenti
des salariés au sein de leur entreprise (ambiance de travail, valeurs) ainsi que
de leurs craintes et attentes face au projet stratégique de rapprochement.
Elaboration du projet d’entreprise
Questionnaire auprès des salariés
Préambule
Comme vous le savez, nos sociétés sont engagées dans la constitution et le développement du
Groupe PODELIHA. Ce groupe, dans le respect des particularités de chacune de nos sociétés, vise à
mieux répondre ensemble aux nombreux défis que connait depuis plusieurs années notre secteur
professionnel. Pour avancer dans cette démarche, nous avons lancé l’élaboration d’un projet
stratégique pour le Groupe. Il vise à affirmer nos valeurs, définir nos orientations de développement
et préciser les moyens pour y parvenir. Pour conduire ce projet, nous sommes accompagnés par le
cabinet Habitat & Territoires Conseil (HTC).
Une première phase d’état des lieux est en cours de réalisation. Elle doit conduire à mieux nous
connaître entre sociétés, à mettre en avant nos atouts, nos savoir-faire et nos points de progrès. Pour
cela, nous avons souhaité associer le plus largement possible les collaborateurs des trois entités à
travers ce questionnaire.
Il est strictement confidentiel et sera exploité par le cabinet HTC qui nous en proposera une synthèse.
Pour la réussite de ce projet, nous avons besoin de la mobilisation et de l’expression du plus grand
nombre d'entre vous. Nous comptons sur votre participation, ainsi que sur votre expression libre et
constructive.
Vous remerciant par avance de votre participation à ce projet,
Bien cordialement
Le Comité de Pilotage du projet stratégique
54

1. Votre situation
1.1 Vous êtes rattaché(e) à l’organisme suivant :
Le Val de Loire
Le Groupe des Castors
Le Toit Angevin
1.2 Etes-vous rattaché(e) ? :
Au siège
A une agence, un pôle de gestion territoriale
A une régie d’entretien
Autre, à préciser : ................................................................................................................................
1.3 Votre domaine d’intervention :
Gestion locative et sociale
Gestion de proximité / Régie
Gestion technique et patrimoniale
Prospection et développement
Services fonctionnels (gestion financière, gestion des ressources humaines, informatique,
qualité, communication…)
Autre, précisez : ..................................................................................................................................
1.4 Nombre de collaborateurs encadrés :
Aucun
Moins de 5
De 5 à 10
De 10 à 20
Plus de 20
55

2. Les valeurs et performances des entreprises du groupe
2.1 Aujourd’hui, quelles sont selon-vous les valeurs qui caractérisent le plus votre
organisme ? (4 choix maximum parmi celles proposées, cochez les cases
correspondantes)
Le respect des clients
La réactivité
La solidarité
L’engagement
La confiance
La convivialité et l’esprit d’équipe
La valorisation des personnes
La satisfaction client
La proximité
La performance
La responsabilité sociale
Le professionnalisme
Le respect de l’environnement
L’innovation
Autre, lesquelles : ...............................................................................................................................
2.2 Quelles appréciations portez-vous sur ces valeurs ?
Entourez une note de 1 – mauvaise appréciation, à 10 – très bonne appréciation
Appréciations Note de 1 à 10
Le respect des clients 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La réactivité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La solidarité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
L’engagement 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La confiance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La convivialité et l’esprit d’équipe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La valorisation des personnes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La satisfaction client 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La proximité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La performance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La Responsabilité Sociale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le professionnalisme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le respect de l’environnement 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
L’innovation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
56

2.3 Quelle appréciation portez-vous sur les points suivants ?
Entourez une note de 1 – mauvaise appréciation, à 10 – très bonne appréciation
Appréciations Note de 1 à 10
La qualité des constructions en locatif 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La qualité des constructions en accession 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La qualité d’entretien du patrimoine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le traitement des réclamations techniques 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le traitement des réclamations locatives (troubles de voisinage…) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La qualité de gestion des résidences (espaces extérieurs, parties
communes…)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La qualité de relation avec les prestataires (respect des délais, qualité
de la mission, rapport de confiance…)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La qualité de relation avec les locataires et les accédants 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La qualité de relation avec les partenaires locaux et services associés
(CCAS, service de santé, associations…)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La prise en compte du développement durable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Les réponses aux demandes de logements différenciées (différence de
revenus, de composition des ménages…)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La prise en compte des nouveaux enjeux liés aux populations
(vieillissement, décohabitation, paupérisation…)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La gestion des services supports (gestion financière, gestion du
système informatique, gestion des RH)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La performance de notre mission sociale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.4 L’ambiance de travail au sein de votre service / entité de travail est (3 réponses
maximum) :
Solidaire
Conviviale
Dynamique
Sereine
Passive
Individualiste
Tendue
Conflictuelle
2.5 L’ambiance de travail au sein de votre organisme est-elle :
Très bonne
Bonne
Indifférente
Mauvaise
57

3. Appréciation et attentes vis-à-vis du groupe
3.1 Avez-vous connaissance de l’appartenance de votre société au Groupe PODELIHA ?
Oui
Non
3.2 Parmi les formulations suivantes êtes-vous tout à fait d’accord, plutôt d’accord, plutôt
pas d’accord, pas du tout d’accord ?
Selon-vous la constitution du groupe PODELIHA : Tout à fait
d’accord
Plutôt
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Pas du tout
d’accord
- permettra d’assurer la pérennité des entreprises
- permettra aux sociétés (Le Val de Loire, Le Toit
Angevin, Le Groupe Castors) de mieux assurer leur
développement
- permettra d’améliorer la qualité du service aux
habitants
- permettra de mieux répondre aux besoins des
collectivités locales
- offrira des possibilités de parcours professionnels
enrichis
- permettra de développer de nouveaux métiers
- permettra de développer l’activité sur de nouveaux
territoires
- permettra de développer les compétences
- fera perdre les valeurs de la société à laquelle
j’appartiens
- va nuire à la qualité de l’ambiance interne
- va entrainer une réduction des effectifs
- va nuire à la qualité des relations au travail
- ne changera rien pour moi
- va m’apporter quelque chose
- m’inquiète
3.3 Dans le cadre de l’élaboration du projet stratégique du Groupe quelles-sont selon vous,
les valeurs à privilégier ?
......................................................................................................................................................................................
58

......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
3.4 Quelles sont les attentes prioritaires que vous avez dans le cadre du projet groupe ?
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
3.5 Quelles sont vos principales interrogations par rapport au projet du Groupe ?
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
59

Annexe 4 : Enquête de satisfaction diffusée aux salariés
Ce document a été réalisé sur Google Drive afin d’obtenir l’opinion des
salariés sur le nouveau journal interne Passerelle qui existe depuis un an et
est commun à l’ensemble des salariés du groupe Podeliha. Il sera diffusé
début 2014.
60

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