Análisis estratégico sector de la restauración en Cuba.

1. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Universidad de la Habana
Facultad de Economía
International Sumer School in Economics and Management
Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en
un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Autoras:
Dra. Idalia Romero Lamorú
Lic. Juliette Barrios Fernández
-La Habana Julio 2008-
Página 1

2. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Introducción
A partir de la reinserción de Cuba en el mercado turístico internacional en los años noventa, la
actividad de gastronomía adquiere nuevos atractivos para la inversión dado el lugar que ocupa esta
industria en la conformación del producto turístico.
Toda una década de expansión de la red extrahotelera, sustentada por el negocio restaurador,
ha significado un pilar en la estrategia turística cubana y ha contribuido a la consolidación
económica del país.
El cumplimiento de dicho rol no habría sido posible sin el despliegue de la capacidad de
respuesta de los gestores para entender las claves del mercado y las oportunidades que presenta
para la sostenibilidad del negocio.
Las vivencias de estudios que se han venido concretando en el sector turismo han sentado las
bases para la comprensión de los factores que inciden en el nivel de competitividad del negocio de
la restauración y de las experiencias en la generación de ventajas que aseguran su sostenibilidad.
La ausencia de una concepción estratégica que responda a las condiciones y particularidades
concretas del sector compromete los resultados de los restaurantes y limita la capacidad de
respuesta y maniobra. Esta situación se hace aún más notoria a partir de cambios ocurridos en el
acceso al mercado durante el último quinquenio lo cual implica una concepción diferente en las
fuentes de generación de ventajas.
El empeoramiento de las condiciones de gestión agudiza las contradicciones en la generación de
valor para el cliente y obligan a actuar a los oferentes de manera más consciente con respuestas
estratégicas anticipadas que tengan en cuenta las percepciones como brújula a seguir para
mantener o alcanzar un adecuado posicionamiento competitivo.
La ponencia contiene algunas ideas claves sobre el negocio restaurador que han sido extraídas
por las autoras en investigaciones realizadas en la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos
del principal gestor de la restauración en Cuba, el Grupo extrahotelero Palmares, S.A.
Página 2

3. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Sus objetivos son:
Exponer las decisiones estratégicas de ámbito y opciones competitivas genéricas que se
adecuan al negocio de la restauración.
Evaluar el desempeño relativo y la eficacia de las decisiones estratégicas de ámbito y
competitivas genéricas de los restaurantes seleccionados de la Sucursal de Restaurantes y
Centros Nocturnos de Palmares, S.A.
Someter a juicio las principales oportunidades de reajustes o de enrumbamiento para la
sostenibilidad competitiva de oferentes que convergen en el sector como premisa para el
cumplimiento del rol asignado por el estado.
Página 3

4. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Desarrollo
Bases teórico -conceptuales para la proyección estratégica en el sector de la restauración.
on dos las cuestiones importantes que debe tener en cuenta una empresa para tener éxito
en el mercado, por un lado, el atractivo del sector en el que actúa, y por otro los factores
determinantes de una posición competitiva relativa dentro del mismo.
Resulta de vital importancia comprender las reglas de la competencia que determinan el
atractivo del sector. Dichas reglas están englobadas en cinco fuerzas competitivas, las llamadas
cinco fuerzas competitivas de Porter: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos,
el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la
rivalidad entre los competidores existentes.
Las respuestas estratégicas que dan los oferentes ante un cambio en las condiciones del
entorno constituyen una variable dependiente de las sinergias que se alcanzan entre las fuerzas en
contienda que lo conforman.
Fuerzas de la competencia
Características del sector
Moldean la estrategia
Estrategia de enfoque
o alta segmentación
Enfoque basado Enfoque en
en co st o diferenciación
Sin embargo, no es suficiente el conocimiento de las fuerzas competitivas de un sector para
alcanzar una posición exitosa ya que no todos los sectores industriales ofrecen iguales
oportunidades para un lucro sostenido, y, su rentabilidad inherente, es un factor esencial para
determinar el margen de utilidad que tendrá una empresa dentro de un sector. En concordancia,
según el dominio relativo de los factores claves que determinan el éxito de una industria y la
Página 4

5. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
capacidad para desarrollarlos y mantenerlos en el tiempo, será la posición competitiva que logre la
empresa.
La estrategia que asume un oferente es el resultado de fuerzas que convergen y especificidades
del sector siendo importante:
Investigar la calidad percibida del mercado como condición de partida en la proyección
estratégica de cada oferente.
Conocer el verdadero significado que tiene la calidad y el precio para los clientes.
Indagar el desempeño de los competidores de acuerdo a las percepciones de los clientes.
Definir el posicionamiento relativo de cada oferente.
Estudiar las respuestas estratégicas y la escala de valor que genera en el mercado la
estrategia.
Trazar acciones para dar prioridad a las decisiones de compra de los clientes.
La determinación del entorno de competencia en el que se inserta una organización puede ser
asumida tanto desde el lado de la oferta como de la demanda. La experiencia alcanzada en
estudios realizados por las autoras aconseja privilegiar peso al criterio de demanda o desde la
perspectiva de los clientes y a partir de las percepciones de los mismos que determina la estructura
de la competencia. Se da seguimiento a sus cambios en el tiempo y partir de esta información se
ventilan los cambios en la oferta y se realiza el análisis relativo del dominio de los factores de éxito,
las vías de diferenciación competitiva y la escala de generación de valor que de cada una de las
instalaciones.
En los sectores fragmentados existen múltiples oferentes pequeños y medianos que no logran a
dominar una cuota considerable del mercado por lo tanto el juego por las posiciones se convierte en
un elemento crucial imposible de obviar si una empresa quiere asegurar su mantenimiento. En este
tipo sectores los clientes solo requieren pequeños lotes de producto, y de esta manera no hay
posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones de producción en serie con el fin de satisfacer el
mercado.
Según Martina Menguzato1 los rasgos más destacados de los sectores fragmentados son:
Débiles barreras de entrada.
Bajo grado de concentración y gran número de empresas.
1
MENGUZZATO, Martina y RENAU, Juan J. (1991), La dirección estratégica de la empresa,
Editorial Ariel, Barcelona.
Página 5

6. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Poco poder negociador en relación con clientes y proveedores.
Existencia de deseconomías de escala.
No existencia de una empresa que logre una fuerte posición competitiva.
Cuando se habla del sector de la restauración se puede definir que su rasgo más importante es
precisamente la fragmentación. Esta condición motiva la búsqueda continua de variadas fuentes de
diferenciación en términos de calidad, variedad de la oferta y atención al cliente, lo que hace que
los mercados no se saturen y que el cliente perciba cada producto como único, experimentando
sensaciones diferentes en cada instalación.
Las fuerzas competitivas de la restauración están determinadas por la propia naturaleza del
negocio lo cual hace que sea complicada la comparación de esta actividad con otras del sector
terciario y, al mismo tiempo, que exista dificultad para valorar, regular o promover su ámbito de
actuación.
La restauración es un sector que se encuentra en continuo movimiento y que transmite a
inversores y emprendedores un estado de buena salud y un alto nivel de atractivo debido, entre
otras cosas, a su alta rentabilidad.
Las barreras de entrada son bajas debido a que los gastos imprescindibles para abrir un
restaurante posee cifras reducidas respecto a otros negocios, se resumen en lo fundamental en:
gastos de constitución, alquiler del local, reforma, decoración, contrato de luz, agua, gas etc. así
como la contratación del personal.
Los proveedores son diversos lo que origina que el cliente presione e imponga condiciones
favorable a sus intereses y debido a la propia naturaleza diversa de los negocios y no presentan
riesgo de integración hacia adelante respecto a los restaurantes.
Los clientes están cada vez mejor informados y son más exigentes a pesar de que su poder
negociador es bajo debido a que son muy numerosos y están escasamente organizados para
defender sus intereses. Además, el cliente es el consumidor final por lo que no existe riesgo de
integración hacia atrás.
No existen productos sustitutos si se tiene en cuenta la alimentación fuera del hogar cómo única
función, la cual solo puede ser cubierta mediante la utilización de este tipo de producto-servicio; sin
embargo, existen diferentes tipo de instalaciones que pueden satisfacer la misma necesidad.
Mientras que el atractivo del sector es en cierta medida, el reflejo de factores sobre los cuales la
empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva que debe adoptar una empresa
Página 6

7. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
restauradora tiene un poder muy importante para hacer al sector más atractivo. El camino
estratégico que adopte una empresa, por tanto, es una respuesta a la acción de las fuerzas en
contienda, para intentar moldearlas a favor de la empresa.
Dado que una misma necesidad de los clientes que gustan comer fuera puede ser cubierta de
formas diversas, las posibilidades de segmentación e identificación de nichos de mercado son
considerables en este negocio. Precisamente el camino estratégico que puede adoptar una
empresa restauradora está en función de una estrategia de enfoque bien sea en costos o por
diferenciación.
El reloj estratégico planteado por Bowman2 permite ilustrar con mayor claridad que el camino
estratégico de una empresa restauradora debe estar ubicada entre los las rutas 2 y 6. Ver figura 1.
Figura 1: Rutas o caminos estratégicos.
Diferenciación
4
Alto Híbrida/combinada
3 5 Diferenciación segmentada
Valor
percibido Precio bajo 2 6 Mayor precio/Valor medio
Bajo
1 7 Mayor precio bajo valor
Relación precio/valor bajo 8
Mayor precio/valor bajo
Bajo Precio percibido Alto
Fuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a
edición.
El valor que una empresa sea capaz de crear para sus clientes bajo una condiciones del entorno
determinadas, será aquello por lo que los compradores estarán dispuestos a pagar, el motivo
fundamental de su compra. Un valor superior reconocido por éstos puede salir o de ofrecer precios
más bajos que los competidores por beneficios equivalentes (ruta 2 de la figura 1) o por
proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor (ruta 6 de la figura 1).
2
Carrillo de Albornoz y Serna, José M: Elección de una estrategia de desarrollo. El reloj estratégico.
Página 7

8. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
La generación de valor para el cliente estará sustentada por recursos y capacidades que la
empresa sea capaz de desarrollar y que sean percibidos por el cliente de manera tal que se
conviertan en una fuente de ventaja competitiva.
En este sentido las empresas tratan de diferenciar constantemente su oferta de la competencia
porque cuando su manera de agradar al cliente tiene éxito la competencia busca la manera más
rápida y eficiente de imitarla de modo que la ventaja competitiva nunca se mantiene durante mucho
tiempo. Los restauradores, por lo tanto, necesitan renovar continuamente las características y
prestaciones de lo que ofrecen al mercado, a fin de ganarse la atención e interés de los
consumidores más exigentes.
Es necesario analizar qué elementos valora el cliente cuando decide una compra y por ende,
preparar una oferta que sobrepase este análisis. Vale citar los autores Crego y Schiffrin3, los cuales
definen este proceso según tres pasos:
Definición de los atributos que valora el consumidor: La empresa elabora una lista con todos
los factores en cuanto a productos y servicios que pueden influir en la percepción de valor del
cliente objetivo.
Jerarquización de las prioridades de los consumidores de acuerdo a cuatro grupos según los
niveles jerárquicos de los factores: nivel básico, nivel esperado, nivel deseable y nivel inesperado
(añaden valor).
Decisión del conjunto de valores o atributos a ofrecer al cliente: La empresa elige la
combinación de aspectos tangibles e intangibles, ayudada por su experiencia y resultados con el
objetivo de sobresalir respecto a la competencia y ganarse la aprobación y fidelización de sus
clientes.
Es muy importante no perder de vista que la estrategia de adición de valor debe tener en cuenta
la escala de valor para el cliente. La jerarquización de las prioridades que otorgan los clientes a
determinados atributos hace que muchos elementos sean considerados como “dados” y por lo tanto
no generan ventajas competitivas.
Las posibles fuentes de diferenciación de un restaurante que añaden valor en los clientes son:
productos, personal, servicio e imagen4:
3
Kotler, Philip., Cámara D., Grande I., Cruz I. Dirección de Marketing. Edición del milenio. Décima
edición. Madrid, 2000. ISBN:84-8322-208-6
4
Adaptado de Manual para el diplomado para la alta gerencia “Tendencias en la restauración” Escuela
de altos estudios de Hotelería y turismo.
Página 8

9. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Producto: Tipo de oferta gastronómica, ubicación de la instalación, adecuada relación calidad-
precio, presentación de los platos, calidad y sabor de los alimentos, calidad de la bebida, variedad
de la oferta de bebidas y alimentos, entre otras.
Servicios: Tipo de servicio, rapidez, excelencia y distinción en el servicio ofrecido.
Personal: Amabilidad y cortesía y trato del personal.
Imagen: Marca del producto, ambientación y decoración del lugar, música del lugar.
Todos los productos o servicios pueden diferenciarse hasta cierto punto pero no todas las
diferenciaciones son significativas ni valen la pena mantenerlas a menos que éstas sean;
importantes, es decir, deben proporcionar un beneficio muy valorado por un número suficiente de
clientes; deben ser distintivas, es decir, la diferencia no debe ser ofrecida por los demás
competidores; debe ser difícil de imitar por la competencia; afrontable por el comprador y rentable
para la empresa.
Esto conduce a pensar que cada fuente de diferenciación debe estar encaminada a conseguir
ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo y lograr un adecuado posicionamiento.
Cada empresa debe decidir cuántas diferencias promocionar a su público objetivo. Algunos
autores en la temática destacan la importancia de intentar distinguirse en un solo atributo del
producto-servicio y no en muchos de ellos, de esta forma el posicionamiento puede ser de acuerdo
a la mejor calidad, el mejor precio, el precio más bajo, el mejor servicio, la oferta de platos, la
ambientación, la ubicación, la profesionalidad del servicio, etc. pero siempre enfocado en un
segmento específico del mercado. Sin embargo, el posicionamiento de acuerdo a dos o tres
beneficios puede resultar necesario, cuando dos o más empresas reclaman ser la mejor en un
mismo atributo.
Una estrategia adecuada en el sector restaurador debe basarse en recursos y capacidades
propias que sean percibidos por el cliente y que aseguren la sostenibilidad del negocio y la
realización de la estrategia.
Restaurantes seleccionados de la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares,
S.A.
El sector de la restauración en Cuba está representado fundamentalmente por dos tipos de
gestores: El estado con restaurantes que operan en moneda nacional única y en CUC y los
restaurantes privados o las llamadas “Paladares”.
Página 9

10. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
El principal oferente estatal que gestiona el negocio del a restauración en el país es el Grupo
Extrahotelero Palmares.
A esta compañía pertenecen restaurantes que gozan de gran prestigio en el sector de la
gastronomía cubana como son La Torre, La Bodeguita del Medio, La Ferminia, 1830, Tocororo,
Ciao Amigos, el Aljibe.
Precisamente estos restaurantes fueron objeto de investigación y sobre los cuales se basa
desde el punto de vista práctico la presente ponencia. Todas las valoraciones mostradas tienen
como punto de partida estudios de satisfacción realizados en los restaurantes en cuestión.
Restaurante 1830:
El restaurante 1830 está especializado en comida internacional y comida cubana estilizada y
atiende a un segmento de mercado medio alto y alto. Posee seis salones, tres de ellos, el Tropical,
Oro y el Violeta ubicados en la planta baja, mientras los restantes, Rojo, Verde e Imperial se
encuentran situados en la planta superior y son utilizados en celebraciones más íntimas como
bodas y cumpleaños. Además cuenta con Los Jardines, exteriores que funcionan como discoteca al
aire libre en las noches, un bar colonial, áreas para la preparación culinaria, dulcería y un almacén,
así como áreas de oficinas.
Restaurante La Torre
¨La Torre¨ se caracteriza por su especialidad en comida internacional con fuertes influencias de
la cocina francesa, así como por la originalidad y exquisitez de su servicio. Es el restaurante más
alto de la ciudad, ubicado en uno de los inmuebles más famosos de la capital, el edificio Focsa.
Cuenta con un salón principal ubicado en el piso 33 con capacidad para 46 comensales, un bar con
capacidad para 50 clientes, además de cuatro salones exclusivos en el piso 32: Amanecer,
Atardecer, Anochecer y una bodega de vinos, Cenit, lo que hace un total de su capacidad de 150
plazas.
Restaurante Tocororo:
Página
10

11. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
El tocororo se especializa en platos de la alta cocina internacional y criolla estilizada; tiene como
elemento distintivo y original que no posee carta menú, brindando un servicio personalizado y de
excelencia a partir de los gustos y exigencias de sus clientes, quienes elaboran su propio menú de
acuerdo con las sugerencias del Chef. La casa cuenta con una capacidad para 84 comensales en
su Salón principal y dos salones reservados para 16 y 6 comensales. La instalación posee un salón
especializado en comida japonesa “Sakura”.
Restaurante El Aljibe
El Aljibe es uno de los restaurantes líderes de la restauración cubana por sus sorprendentes
índices de venta, de clientes, de eficiencia y de rentabilidad. Se caracteriza por una alta calidad, lo
cual unido al entorno, al ambiente familiar, a la tradición y el prestigio del que goza así como la
oferta de los platos criollos, determina la preferencia de los clientes por el restaurante. Posee un
menú de profundo sabor cubano con una receta única y servicio excepcional, propiciando que el
cliente se sienta “como en el comedor de su casa”5 Su capacidad actual es de 380 plazas. Se
define como un restaurante temático que oferta comida criolla cubana y su especialidad es el pollo,
teniendo como plato insigne: el Pollo Aljibe.
Restaurante La Bodeguita del Medio
La B del M, baluarte de la cocina y bebida cubana, con una rica historia, es un típico bar-
restaurante muy inusual y pintoresco donde se aspira el perfume de la hierbabuena del
emblemático mojito, se disfruta de la suculenta comida criolla y de la música bohemia en medio de
un cálido, acogedor y nostálgico ambiente, evocador de todo una época, de todo un devenir
artístico de la nación. La B del M es un sitio emblemático, asociado al destino turístico Cuba, que ha
llevado a cabo una estrategia de diferenciación competitiva mediante la adición de valor al cliente y
el desarrollo de los intangibles. Cuenta con una capacidad de 120 plazas, dividida a partes iguales
entre sus dos plantas, siendo la planta baja la de mayor actividad, el salón principal con 60 plazas,
y un bar con 12 banquetas.
Restaurante La Ferminia
5
García Gabriel, Márquez: citado por Alicia y Sergio García en El Aljibe. Un estilo natural. 2004
Página
11

12. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
En el restaurante escuela La Ferminia se ofrece un servicio personalizado a la carta y estilizados
platos de la cocina cubana e internacional para lo cual está dotado de espaciosos salones
climatizados, pérgola, patio, rodeado de una exuberante vegetación, bar y una amplia bodega con
champañas, cavas y vinos de las más prestigiosas casas del mundo, que lo convierten en un sitio
ideal para degustar una comida en un ambiente diferente, tan auténtico y genuino como el ave que
le da su nombre. Tiene una capacidad de hasta de 200 plazas.
Restaurante “Ciao Amigos” del Complejo “Dos Gardenias” COMPLEJO TURÍSTICO CULTURA L
El Restaurante Ciao Amigos es una de los restaurantes que posee el complejo turístico Dos
Gardenias. Está especializado en comida Italiana. En él se ha rescatado la modalidad de
autoservicio. Es agradable para la familia y los almuerzos de corto espacio de tiempo, inclusive es
muy práctico para regresar rápidamente a la oficina después de disfrutar de un breve almuerzo.
Ofrece algunas variantes de comida a la parrilla que le dan variedad a la oferta Italiana, así como
algunos platos de la comida cubana y unos sabrosos batidos de frutas.
Estrategias de ámbito y competitivas genéricas de los restaurantes seleccionados.
La definición del ámbito de negocio en el que se inserta cada uno de los restaurantes constituye
un punto de partida en la materialización de una estrategia de enfoque. Las tres variables
decisisorias o ejes estratégicos constituyen la base para la búsqueda de elementos de
diferenciación.
Figura 2: Ámbito de negocio en la restauración.
Mercado
Segmento a la carta. Función
Segmento en grupo.
Función
Comida internacional.
Comida criolla.
Comida italiana.
Tecnología
Servicio plateado
Servicio criollo
Autoservicio
Tecnología
Mercado
Fuente: Adaptación a partir de: Trabajo de Diploma “Aplicación del Benchmarking para el mejoramiento competitivo del
sector de la Restauración”. Autoras: Kresla Brutau Proenza y Alina Pérez Valdés Tutora:Dra. Idalia Romero Lamorú.
Página
12

13. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
La forma en la que cada restaurante seleccione los ejes estratégicos de su campo de actividad
determinará su ámbito de actuación y su espacio competitivo.
En la tabla siguiente se especifica el ámbito de actución de cada restaurante analizado.
Tabla 1: Ámbito de actuación de los restaurantes analizados
CLIENTES
Restaurante Según nivel Según forma de Según origen Función Tecnología
de ingresos. comercialización. del cliente.
Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio
1830 Medio
fundamentalmente. nacional. internacional plateado
Clientes a la carta y Internacional y Servicio
El Aljibe Todos Comida criolla
en grupo. nacional. criollo
Clientes a la carta y Internacional Servicio
La B del M Todos Comida criolla
en grupo. fundamentalmente. criollo
Solamente clientes a Comida
Ciao Amigos Bajo Nacional. Autoservicio
la carta. italiana
Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio
La Ferminia Medio
fundamentalmente. nacional. internacional plateado
Clientes a la carta Internacional Comida Servicio
La Torre Alto
fundamentalmente. fundamentalmente. internacional plateado
Clientes a la carta Internacional Comida Servicio
Tocororo Alto
fundamentalmente. fundamentalmente. internacional plateado
Fuente: Elaboración propia.
La función que elige el restaurante juega un rol fundamental en la estructura de clientes que
acude al lugar ya que esta determina el tipo de segmento que atiende.
Según la amplitud de cada una de las dimensiones que conforman el ámbito de negocio se
puede determinar la estrechéz o anchura del mismo, bien sea en cualquiera de ellas. Se puede
lograr un ámbito amplio si la empresa consigue atender las necesidades de varios tipos de
segmentos a la misma vez de manera eficaz.
En la restauración la amplitud del ámbito de negocio no viene determinada, de manera general,
ni por la función ni por la tecnología sino por los segmentos a los cuales es posible atraer con una
misma oferta y con una misma manera de generarla. Ésto permitirá en gran medida la reducción
de las propias deseconomías de escalas inherntes en el sector de la restauración.
Página
13

14. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Tabla 2: Aspectos a considerrar para la determinación de la estrategia de ámbito de
negocio enlos restaurantes analizados.
DIFERENCIACIÓN DIFERENCIACIÓN
ÁMBITO
RESTAURANTE ENTRE RESPECTO A
SEGMENTOS COMPETIDORES
1830 Estrecho Sí Sí
El Aljibe Amplio No Sí
La B del M Amplio No Sí
Ciao Amigos Amplio No Sí
La Ferminia Estrecho Sí Sí
La Torre Estrecho Sí Sí
Tocororo Estrecho Sí Sí
Fuente: Elaboración propia.
No obstante, es imprescindible generar en todo momento atributos de satisfacción percibidos por
los clientes que consutuyan fuentes de ventajas sostenibles en el largo plazo de manera que
aseguren el logro de la efcicacia del negocio y la obtención de competitividad.
No se puede perder de vista que la diferenciación respecto a los competidores se logra cuando
el cliente percibe, juzga y considera de manera positiva ciertos atributos de diferenciaón que se
mueven en dos dimensiones y que ubican al restaurante en un estrategia de enfoque, en precio, o
en valor. Este camino o ruta del restaurante es conformado solamente por las apreciaciones y
comparaciones de los consumidores con respecto al resto de las ofertas en el mercado.
Página
14

15. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Figura 3: Fuente de ventaja principal de los oferentes a partir de las percepciones de sus
clientes.
La Bodeguita
La torre
El Aljibe
Tocororo
1830
Ferminia
Ciao Amigo
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3: Estrategia de ámbito y fuente de ventaja principal de los restaurantes.
RESTAURANTE ESTRATEGIA DE ÁMBITO FUENTE DE VENTAJA PRINCIPAL
1830 Enfoque Mayor precio/valor medio
El Aljibe Diferenciada Combinada
La B del M Diferenciada Diferenciación
Ciao Amigos Indiferenciada Precio Bajo
La Ferminia Enfoque Mayor precio/valor medio
LaTorre Enfoque Enfoque diferenciado
Tocororo Enfoque Enfoque diferenciado
Fuente: Elaboración propia.
Página
15

16. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Desempeño relativo y eficacia de las decisiones estratégicas con las que compiten.
La valoración del desempeño de cada restaurante tiene que basarse en el juicio de valor de los
clientes, tanto en términos de utilidad percibida como en las cifras que determinan la salud del
negocio.
La medición de las percepciones de los clientes en términos de satisfacción global y expectativas
satisfechas constituye un punto de partida para la determinación del posicionamiento relativo del
conjunto de restaurantes seleccionados.
Tabla y figura 4: Satisfacción global y expectativas de los restaurantes en estudio.
SATISFACCIÓN CIAO
1830 TORRE ALJIBE FERMINIA BODEGUITA TOCORORO
GLOBAL AMIGOS
Muy 35.3 49.26 57.9 30.2 48.4 47.6 95.7
satisfecho
Satisfecho 59.3 44.1 36.7 63.6 46.2 46.5 3.6
Indiferente 2.7 5.14 3.7 6.2 4.8 3.5 0.7
Poco 0 0.7 1.7 0 0.5 1.2 0
satisfecho
Muy poco 0 0 0 0 1.2 0
0.7
satisfecho
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
Página
16

17. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
En sentido general los restaurantes logran un posicionamiento similar en cuanto a juicio global y
se observan altos niveles de calidad percibida por los clientes, sin embargo, el índice de
satisfacción de las expectativas es susceptible de mejora pues reflejan un comportamiento
diferenciado, lo cual está asociado al grado de madurez del producto y la escala de valor que logran
generar en la mente de los consumidores.
La evaluación del desempeño de cada restaurante a partir de la calidad percibida por sus
clientes debe hacerse con sumo cuidado pues no deben contraponerse los resultados de unos
respecto a otros en la misma medida que ese juicio está influenciado por niveles de exigencia
diferentes. En las consideraciones de los clientes influye el conocimiento del producto, el grado de
conocimiento del mercado, las experiencias de los clientes y las características particulares del
restaurante. No siempre una alta o baja satisfacción se puede tomar como referencia para un
análisis comparativo sino que es necesario profundizar en otros indicadores de desempeño como el
índice de fidelización de clientes.
Si se profundizan en atributos más concretos del servicio se pueden extraer oportunidades para
a potenciación del producto.
Tabla 5: Percepciones de los clientes sobre el desempeño de los restaurantes en el
empleo de los atributos para la generación de valor
ATRIBUTOS CIAO LA
TOCORORO FERMINIA BODEGUITA ALJIBE 1830
DEL SERVICIO AMIGOS TORRE
Página
17

18. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Variedad de
41,84 83,33 23,46 71,95 78,72 42,00 81.3
los alimentos
Presentación
42,34 86,02 54,94 66,27 88,83 19,33 81.5
de los platos
Sabor de los
94,93 86,56 69,14 86,47 93,73 92,00 76.1
alimentos
Amabilidad y
98,55 87,63 83,95 90,53 93,27 92,00 91.8
Cortesía
Relación
82,80 72,29 72,22 64,76 89,66 80,00 77.1
Calidad-Precio
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
La amabilidad y atención al cliente están jugando un papel esencial como fuente de generación
de valor, no obstante, es significativo la necesidad de priorizar las diferencias en los niveles de
calidad percibida asociados a la naturaleza concreta del propio servicio que se brinda: presentación
de los platos y variedad de la oferta. La situación mostrada en la propia relación calidad-precio
muestra la solidez en la que se materializan las consideraciones de los clientes sobre la oferta del
producto-servicio.
El porciento de clientes seguros (seguros de recomendar, volver y muy satisfechos con el
servicio); es un indicador que diferencia el desempeño relativo de los restaurantes. Este indicador
se convierte en un medidor crucial de la eficacia de las estrategias.
Tabla 6: Fidelización de clientes en los restaurantes
RESTAURANTES INDICE DE RAZÓN COMPARADA CON PIMS
FIDELIZACIÓN LA MEDIA
Ciao Amigos 24,70% 0,91 Un tanto menor
Tocororo 29,60% 1,09 Más o menos la misma
1830 27,40% 1,01 Más o menos la misma
El Aljibe 25,50% 0,94 Más o menos la misma
La Torre 33,10% 1,22 Un tanto mejor
Ferminia 22,20% 0,82 Un tanto menor
La B del M 27,80% 1,02 Más o menos la misma
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
Las estrategias que llevan a cabo los restaurantes inciden en el valor percibido y éste, as u vez,
en las cifras del negocio. Son las percepciones de los clientes las que determinan el
posicionamiento alcanzado.
Figura 5: Participación en las utilidades antes de impuestos y en los costos por peso de
ingreso de los restaurantes seleccionados.
Acumulado junio Año 2008.
Página
18

19. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Utilidades expresadas en MCUC. Costos expresados en CUC.
Fuente: Informe de Resultados Económicos. Junio 2008. Sucrusal de Restaurantes y Centros Nocturnos.6
Los restaurates estudiados rivalizan entre sí en el mercado conformando estructuras o redes de
sustitución que vienen determinadas por el juicio de valor de los clientes y confirman las
interpenetraciones de los ámbitos u espacios competitivos.
Figura 6: Espacios o redes competitivas de los restaurantes estudiados
6
No se muestran cifras del restaurante Ciao Amigo ya que los datos económicos se reflejan a partir del
complejo en el que se integra.
Página
19

20. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados. 2008.
En la figura mostrada se hacen visibles las interacciones, asociaciones y patrones de referencia
en el tope competitivo. Llama la atención que dichas interrelaciones no responden al tipo de función
o de oferta en la que se enfocan. La estructura de la competencia no se define en el “qué se ofrece”
sino en el “cómo se ofrece”.
Una amplificación de la estructura de la competencia a nivel sectorial, visto desde la perspectiva
de los clientes a los cuales acceden los restaurantes objeto de particular análisis se encuentra en la
tabla 7.
Tabla 7: Participación en la competencia de los restaurantes seleccionados.
Índice de Índice de Índice de Índice de
Sustitución superioridad imparcialidad inferioridad
Paladares 64,15 8,74 24,40 23,60
El Palenque 52,79 6,14 22,96 66,70
Página
20

21. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
La Torre 43,52 6,86 18,79 17,86
El Aljibe 40,91 8,58 12,15 20,18
El Floridita 33,79 1,60 21,77 23,59
Los Nardos 28,06 6,27 13,19 0,60
El Tocororo 25,16 0,60 23,96 3,59
El Chelo 24,71 4,68 18,73 1,20
El Café del Oriente 21,84 0,95 6,67 12,63
Los Chinos 19,18 4,11 9,59 5,48
Templete 17,91 7,76 5,86 4,30
Dos Gardenias 17,71 0,00 7,30 10,40
La B del M 14,60 0,00 3,00 11,50
La Roca 12,57 2,63 4,78 2,63
Emperador 12,24 0,00 8,16 4,08
Mediterráneo 12,20 2,44 7,32 2,44
Turquino 11,80 0,00 9,76 2,04
1830 11,77 1,55 5,68 5,14
Prado y Neptuno 10,53 0,00 0,00 10,53
La Mina 8,15 0,95 0,95 3,80
El Patio 7,32 0.00 7,32 0,00
El Rancho Palco 7,10 3,10 3,40 0,00
Kasalta 6,85 0,00 6,85 0,00
Polinesio 6,12 0,00 0,00 6,12
La Ferminia 6,08 0,00 6,08 0,00
Café París 4,88 0,00 0,00 4,88
La Flor de Loto 2,74 2,74 0,00 0,00
La Gitana 2,74 0,00 2,74 0,00
La Paella 2,44 0,00 2,44 0,00
Ciao Amigo 0,00 0,00 0,00 0,00
Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados.2008.
Existe un entramado de restaurantes que destacan la presencia de un oferente que se está
convirtiendo en un patrón de cambios en el mercado: las paladares. Es mostrada a su vez, la
diversidad de competidores que convergen en el sector y que revelan la amplitud o heterogeneidad
tanto del ámbito en que se insertan, como del tipo de propiedad o gestión que ejercen.
La concreción de las vías que utiliza un restaurante como fuente de diferenciación y que
determinan el ranking de la competencia de los restaurantes estudiados, no son de fácil
delimitación; las ventajas percibidas por los clientes pueden estar concebidas por complejas rutinas
organizativas asociadas a recursos propios, siendo las más interesantes las difíciles de imitar.
Página
21

22. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Tabla 8: Presencia de elementos de diferenciación competitiva en el mercado de la
restauración.
GRADO DE APROVECHAMIENTO
Recurso 0 1 2 3 4 5
Poder de la marca X
Especialización X
Profesionalidad X
Poder negociador con los clientes X
Poder negociador con los proveedores X
Valor histórico del lugar X
Autenticidad del producto X
Definición del negocio X
Gestión de comercialización X
Publicidad X
Relación calidad-precio X
Relación cantidad/precio X
Cubanía X
Directivos de éxito X
Calidad del servicio X
Elección del personal X
Liderazgo X
Mejora continua X
Operación a bajos costos X
Personalización del servicio X
Singular coctelería X
Ventajosa ubicación X
Ambientación y música del lugar X
Receta única X
Fidelización de clientes X
Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados. 2008.
Un esfuerzo por concretar estas fuentes de diferenciación en los resaurantes analizados es el
que se ilustra a continuación:
Página
22

23. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
Figura 6: Empleo de fuentes de diferenciación competitiva en los restaurantes
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
seleccionados.
Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008.
Principales oportunidades de reajustes o de enrumbamiento para la sostenibilidad competitiva
de los oferentes.
Una de las cuestiones fundamentales para considerar el reajuste del ámbito de negocio de un
restaurante es el acceso al mercado doméstico como vía de evitar la estacionalidad y los cambios a
los que es vulnerable el mercado turístico internacional.
Es oportuno dentro de los reajustes a realizar, adecuar los objetivos de crecimiento de las ventas
a la sostenibilidad de la especialización y distinción como fuente de diferenciación de cada uno de
los restaurantes.
Existe una contradicción entre operar con costos similares con oferentes que compiten con
estrategias competitivas diferentes lo cual puede comprometer el acceso a recursos que propician
el logro de fuentes de ventajas.
La búsqueda de la distinción y el reconcomiendo se pone en peligro con el logro de economías
de escala y la falta de reconocimiento de fuentes que brindan escasez y una excelencia del
servicio.
El acceso al mercado de los grupos y los clientes a la carta como público objetivo se deben
reconsiderar a partir de las características de cada oferente ya que esto compromete los niveles de
calidad y la satisfacción de los segmentos metas.
Es necesario lograr una mayor coherencia en las estrategias según los espacios competitivos y
la intencionalidad de generar valor para el cliente con los recursos a los que se les permite acceder.
Página
23

24. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Las oportunidades de mejora del producto en términos de satisfacción para el cliente están
dadas en la potenciación del sabor de los alimentos y la presentación de los platos como atributos
deseados e inesperados que marcan la preferencia de los consumidores.
Mapa Perceptual de Atributos para la generación de valor
Estudio de Clientes mercado de la restauración 2008.
1.0 amabilid
Grado de aprovechamiento actual
sabor
0.5
0.0
caliprec
-0.5 present
variecom
-1.0
-2 -1 0 1 2
Oportunidades de mejora
Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008.
Aquellas oportunidades identificadas como susceptibles de ser priorizadas para incrementar los
niveles de diferenciación y el logro de una mayor eficacia a partir de la percepción de los clientes
son:
Figura 7: Elementos identificados por los clientes como oportunidades de mejora.
Página
24

25. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008.
Consideraciones finales
Página
25

26. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
La restauración como sector fragmentado tiene un amplio menú de opciones estratégicas y
revela la existencia de diferentes vías para enfocarse en uno o varios segmentos de mercado. Un
adecuado menú de opciones puede ser utilizado para alcanzar un posicionamiento óptimo.
En el estudio realizado se constata que las decisiones del ámbito de negocio en el que se inserta
un restaurante y la estrategia en que se apoyan para la búsqueda de fuente de ventaja, constituyen
elementos determinantes en el posicionamiento que alcanza.
Se ha evaluado el desempeño de los restaurantes y se ha validado que el juicio de calidad
percibida por los clientes confirma la adecuación de las estrategias que viene asumiendo cada uno
de los oferentes, no obstante, se demuestra la relevancia de desarrollar acciones encaminadas a
aumentar la fidelización de los consumidores mediante la elevación del índice de clientes seguros.
Son los clientes quienes determinan el posicionamiento de un restaurante en el mercado y estas
diferencias influyen en el logro de los objetivos económicos alcanzados y en la obtención de la
eficacia.
Los resultados de negocio que exhibe cada uno de los restaurantes seleccionados muestran
diferencias significativas y validan la eficacia de las decisiones estratégicas que asumen por lo que
es imprescindible el rediseño o adecuación tanto de las estrategias de ámbito como de la fuente de
ventaja en las que se apoyan.
El trabajo permite destacar las redes de competencia y la calidad relativa de los diferentes
oferentes. La mayor sustitución está en restaurantes que operan a un precio bajo aunque la
competencia es cada vez más amplia y más diversa y tienden a concentrase las mejores
experiencias relativas en los restaurantes que logran una mayor diferenciación.
Es válido destacar que la estructura de la competencia es un elemento importante para el
monitoreo del negocio y la determinación de la mejora continua, siendo necesario su seguimiento
sistemático así como el análisis de los índices de clientes seguros. Esto permite trazar las acciones
o cambios a fines que correspondan.
Bibliografía.
Página
26

27. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de
restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.
Bowman C (1992) “Charting Competitive Strategy” en D. Faulkner y G. Johnson: The Challenge of
Strategic Management, Kogan Page, Londres.
Cabrera Pérez, Vivian “Análisis de los niveles de calidad en el restaurante-escuela La Ferminia”.
Tesis de diploma, 2008.
Cañizal, M. (1.996): La restauración fuera del hogar. Ed. Mundi-Prensa. Barcelona.
Cerdeño, Victor J. Martín Artículo: El sector de la restauración en España. Situación y factores
explicativos. (2003). Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Complutense
de Madrid.
Diplomado para la gestión de la alta gerencia. Módulo II Tendencias del sector de la restauración.
Escuela de altos estudios de hotelería y turismo.
Diplomado para la gestión de la alta gerencia. Módulo IV Ingresos y rentabilidad en la restauración.
Escuela de altos estudios de hotelería y turismo.
Janet Pujol, Shirley Consolidación del Enfoque de Cliente como base para la obtención del premio
"Giraldilla". Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.
Mansito, Jany “El enfoque de cliente: premisa esencial para la implantación de un Sistema de
Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000”. Tutoría de la Dra. Idalia Romero
Lamorú. Tesis de diploma, 2008.
Menguzato, Martina y Renau IJ: La dirección estratégica de la empresa: Un enfoque innovador del
managment. Ed. Ariel, Barcelona.1992.
Mesas Días, Yiliam “Vías para el mejoramiento competitivo del restaurante Tocororo”. Tutoría de la
Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.
Navas, José Emilio, y Guerra, Luis Angel “Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
aplicaciones”. Año 1992.
Pérez Martín, Elaine “Contribución del enfoque de clientes para la mejora competitiva del
restaurante 1830” Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.
Pérez, Jiménez Yailín "Trascendencia del Enfoque de Clientes para el sostenimiento de la
Excelencia en La B del M” Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.
Porter Michael, E: Ventajas competitivas. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Ed.
CECSA, junio 1989.
Solís Corvo, María; Romero Lamorú, Idalia: Gestión de la calidad en los servicios y análisis
multivariado. Aplicación del SPSS.
Viera Hernández, Hortensia “El enfoque de clientes como premisa para el mejoramiento competitivo
y la implantación del premio “Giraldilla” en el restaurante La Torre” Tutoría de la Dra. Idalia Romero
Lamorú.Tesis de diploma, 2008.
Página
27