Vivo - Estudo De Caso - Gerência De Continuidade

1. FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO
GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
VIVO – Estudo de Caso – Gerência de Continuidade
Juliana Maria Lopes
Adriano Codonho
Fabio Roberto Pierre
Fernando Motta Delago
Milton Terra
Estudo de Caso apresentado para obtenção
de nota final referente à disciplina de
Gerência de Serviços em Tecnologia da
Informação do Curso de Gestão de
Tecnologia da Informação.
Prof. João Roberto M. Cerqueira
São Paulo
2005

2. 2

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FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO
GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
VIVO – Estudo de Caso – Gerência de Continuidade
Juliana Maria Lopes
Adriano Codonho
Fabio Roberto Pierre
Fernando Motta Delago
Milton Terra
Estudo de Caso apresentado para obtenção
de nota final referente à disciplina de
Gerência de Serviços em Tecnologia da
Informação do Curso de Gestão de
Tecnologia da Informação.
Prof. João Roberto M. Cerqueira
São Paulo
2005

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Agradecimento
Agradecemos ao Prof. João Roberto M. Cerqueira por divulgar seus conhecimentos
a nós para a implementação deste trabalho.

5. 5
SUMÁRIO
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar como um processo de
gerência de continuidade, de acordo com o modelo do ITIL, para o serviço de
desenvolvimento do relatório gerencial conhecido como Tableau du Bord da
empresa VIVO poderá contribuir para a continuidade do processo e
conseqüentemente, a melhoria da qualidade na prestação desta atividade.

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1 A EMPRESA
Controlada pelos Grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles, a VIVO
atualmente é a maior prestadora de serviços de telecomunicações móveis do
Hemisfério Sul e décima maior no ranking mundial, com mais de 30 milhões de
clientes em todo o Brasil. A empresa é líder no mercado individual e também no
segmento corporativo, para o qual fornece soluções através da unidade de negócios
Vivo Empresas.

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Segundo (BORGES, 2005) a atuação da companhia abrange 19 estados e o
Distrito Federal, numa área de cobertura que chega a 86% do território nacional. Em
2003, faturou aproximadamente R$ 10 bilhões.
De acordo com a (COMPUTERWORLD, 2005) hoje a operadora concentra
6,7 mil funcionários e gerando mais de 50 mil empregos indiretos.
A VIVO tem como diferencial competitivo à tecnologia CDMA, que segundo a
União Internacional de Telecomunicações (UIT) é base da Terceira Geração de
telefonia celular em todo o mundo. Além disso, a empresa apresenta modernidade e
o caráter inovador de seus serviços de transmissão de voz e dados, como acesso à
internet móvel em banda larga, transmissão de vídeo e outros formatos de
comunicação on-line, como jogos e e-mails.
No dia 24 de maio de 2005, a Vivo recebeu os prêmios Top de Marketing
2005 da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil – ADVB pelos
cases “Vivo Encontra: uma inovação exclusiva da Vivo” e “Vivo e Gisele Bundchen –
o encontro da maior Top Model com a operadora Top do Brasil”.
O lançamento do Vivo Encontra acumulou 25 mil usuários e 100 mil acessos
de localização em cinco meses. Esse sucesso se deve ao fato de que com o Vivo
Encontra, pode-se obter a direção de lugares, localizar amigos, checar o endereço
onde se encontra e muito mais. Esses serviços são bastante populares no Japão,
China e Coréia, e no lançamento no Brasil, a Vivo realizou grande campanha
ressaltando aspectos de conveniência, entretenimento e segurança, além de grande
inovação.
O outro case premiado, “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top
Model com a operadora Top do Brasil”, reforça os aspectos de patriotismo e

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brasilidade da Vivo, que contratou Gisele por sua forte personalidade, por suas
atitudes autênticas e marcantes que combinam com os valores da marca Vivo.
A Vivo já havia estado junto com a Top Model, quando a estrela foi convidada
para abrir o São Paulo Fashion Week. Na ocasião, a modelo doou parte do seu
cachê para o programa social Fome Zero.
2 RESPONSABILIDADES DA EMPRESA
Segundo (VIVO EMPRESAS, 2005) a empresa tem como missão ser a
melhor opção em comunicação com mobilidade.
Sua visão de futuro é ser a companhia líder e inovadora em soluções móveis
de comunicação, informação e entretenimento, comprometida na geração de valor
aos clientes, colaboradores, acionistas e comunidade.

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Ainda de acordo com (VIVO EMPRESAS, 2005) para cumprir a missão
apresentada e concretizar a visão de futuro, o comportamento da organização deve
ser apoiado na prática dos seguintes princípios e valores:
o Ética: Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos
pela empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando
com honestidade, profissionalismo e transparência.
o Comprometimento: Operar de forma planejada e integrada, apoiada
numa visão sistêmica, estimulando o trabalho em equipe, promovendo
o compartilhamento de responsabilidades e assegurando o alcance
dos objetivos de rentabilidade e sustentabilidade da liderança.
o Inovação: Estimular a criatividade, liderando o uso de tecnologias de
ponta a serviço dos clientes, implantando soluções diferenciadas,
antecipando-se no lançamento de produtos e serviços, assegurando a
competitividade.
o Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as necessidades
presentes e futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que
superem as expectativas, com alto padrão de qualidade e atendimento,
prometendo responsavelmente o que estamos em condições de
cumprir.
o Humanização: Estimular o contínuo crescimento profissional e pessoal
dos colaboradores, trabalhando com entusiasmo, paixão e alegria,
praticando a justiça, construindo e mantendo relações de confiança, de
lealdade e transparência com os clientes, acionistas, colaboradores,
fornecedores e o mercado.

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o Responsabilidade Social: Contribuir para o desenvolvimento consciente
e sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da cidadania
e, com isso, respeitando o meio ambiente.
3 O PROCESSO – TABLEAU DU BORD
Define-se o relatório de Tableau du Bord como uma ferramenta de gestão que
contempla um conjunto de Indicadores KPI (Key Performance Indicators) emitidos
como abrangência, periodicidade, nível de detalhe, histórico e público-alvo definidos.
Semelhante ao Balanced Scorecard, controla o desempenho da cadeia de valor em
termos de eficiência e da eficácia.

11. 11
Podemos dizer que KPIs são indicadores de performance construídos através
da composição ponderada das métricas, e relacionam-se com cada elo da Cadeia
de Valor.
Inicialmente, o relatório Tableau surgiu da necessidade de um controle que
contenha a real situação da empresa em uma única linguagem com diferentes guias,
ou seja, olhar a empresa de acordo com várias visões com um mesmo
entendimento.
Para a construção deste relatório e empresa primeiramente identificou e
definiu seus principais e mais agravantes problemas.
Dentre as principais dificuldades podemos destacar:
o Um dos negócios mais complexos do mundo;
o Prestação de serviço, em muitas frentes, de má qualidade;
o Organização centralizada, operação regionalizada. Regionais
abandonadas;
o Processos construídos predominantemente no sentido dos produtos/
disciplinas (processos verticais), por oposição à construção sobre as
linhas de visão integrada do Cliente (processos horizontais end to end);
Em seqüência a identificação de gargalos, a organização alinhou sua
estratégia para alcançar melhores resultados. Para concretizar a sua ambição
estratégica a Vivo terá que assentar verdadeiramente a sua atuação no Cliente.
Após este estudo de melhorias, a VIVO definiu sua abordagem à pirâmide de
seus Clientes da seguinte forma:
o Uma estratégia que garanta total alinhamento entre os 5Cs (Cliente,
Conveniência, Conhecer, Custo e Confiança) e os 4Ps (Produto, Preço,
Praça e Promoção);

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o Conhecer o Cliente e suas necessidades e expectativas, e a sua
relação com os processos de negócio da VIVO e conseqüente medidas
de satisfação e confiança;
o Monitorar Qualidade e Satisfação através de um Tableau de Bord que
reflita KPIs internos e externos;
o Diagnóstico, planejamento, e controle das Cadeias de Valor do Cliente
e do Negócio;
o Implementação e Execução das Cadeias de Valor do negócio.
Para que a abordagem da pirâmide de Cliente seja eficiente foram definidas
algumas metas:
o A essência da nossa atividade é reorganizar a Cadeia de Valor da
empresa de forma alinhada com a Cadeia de Valor do Cliente;
o Conhecer o Cliente através das suas dimensões de individualidade,
ambiente em que está inserido, às suas necessidades, expectativas e
satisfação;
o Identificar e acompanhar os principais drivers de Satisfação do Cliente
e o seu peso relativo em cada momento de interação com a Empresa.
A Confiança é determinada pelo conjunto de experiências satisfatórias
obtidas ao longo do tempo;
o Controlar o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e
de eficácia (Tableau du Bord);
o Cada item da Cadeia de Valor do Cliente deve ser decomposto em
atividades, que são as alavancas de desempenho a serem geridas
através de diagnóstico, planejamento, execução e controle.

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De acordo com a pesquisa de Satisfação do Cliente VIVO realizada pela
empresa, definiu-se que a Cadeia de Valor do Comprador do produto e serviço é
caracterizada por:
1. Necessidade
2. Procura
3. Decisão de Compra
4. Entrega/Ativação do Aparelho e Linha
5. Uso
6. Pagamento
7. Atendimento
8. Resolução
9. Nova Necessidade.
Assim como a Cadeia de Valor da Empresa é definida por:
1. Entendimento do Mercado
2. Produtos e Serviços
3. Comunicação
4. Venda
5. Entrega e Ativação
6. Uso
7. Faturamento e Atendimento.
Objetivos do Relatório Tableau du Bord é antecipar o diagnostico da
Satisfação dos Clientes ao longo da sua Cadeia de Valor no relacionamento com a

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VIVO, por meio do acompanhamento dos processos. Controlar o desempenho dos
processos da VIVO e seu impacto sobre a Satisfação dos Clientes. Viabilizar a
priorização da atuação de melhoria dos processos, tendo por critério o impacto
sobre a Satisfação dos Clientes.
Os principais KPIs utilizados pelo Tableau du Bord da VIVO são:
o Atendimento
o Rede
o Faturamento Pós
o Faturamento Pré
o Infra Estrutura.
o Geral
Semanalmente o relatório Tableau é enviado à Diretoria de DCRM (Diretoria
de Relacionamento com o Cliente) a fim de promover um acompanhamento das
principais altas e quedas do período.
4 COMO FUNCIONA O TABLEAU DU BORD
Uma vez na semana é enviado à equipe do Tableau pelas áreas geradoras,
informações para a atualização dos indicadores, formadores do KPIs. As
informações enviadas são classificadas por Regionais (SP, PR, RJ, RS, BA e CO/N)
e consolidadas VIVO (referente a toda empresa) e se referem a um período semanal
definido pela empresa (De Sábado a Sexta).
Após o envio, a equipe do Tableau analisa a viabilidade e qualidade dos
dados enviados e promove a consolidação das informações.
A união dos dados é feita por meio de planilhas eletrônicas denominadas
“Modelos” com formulas pré-definidas contendo pesos e métricas para cada

15. 15
indicador. Após o lançamento de todos os dados de acordo com seus respectivos
indicadores, é gerado os KPIs também por meio de planilhas eletrônicas chamada
de “Cálculos Automáticos”.
Na seqüência de consolidação dos KPIs, são analisadas as tendências de
alta ou baixa mais relevantes no período. São emitidos comentários classificados por
Regional e KPI sobre a performance da empresa na semana estudada.
Finalmente, é gerado um relatório em formato de Slides, com nome de
“Tableau Consolidado”, contendo tabelas com dados sobre indicadores da semana
em questão e de semanas anteriores, KPI da semana e anterior e Metas a serem
alcançadas (Classificação do KPI por nota de 0 a 10). Neste relatório também
podemos visualizar gráficos para a realização de um comparativo mais intuitivo e
visual e ocorrências operacionais do período analisado. O objetivo das ocorrências
operacionais é basicamente justificar a queda de performance de um indicador
baseado por argumentos reais, como por exemplo, uma falha de equipamento.
Após a conclusão do estudo, o relatório Tableau du Bord é enviado à Diretoria
de Relacionamento com o Cliente (DCRM) e ao Vice Presidente da Companhia,
Guilherme Portela, para o auxilio de tomadas de decisão.
O armazenamento das planilhas eletrônicas (Modelos e Cálculos
Automáticos) bem como os Slides padrões são feito em um servidor compartilhado
(Microcomputador do Responsável pelo projeto). Para a utilização, os arquivos são
copiados para a estação local de trabalho do analista e após concluir é enviado
novamente ao servidor.

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5 BENEFÍCIOS E MELHORIAS
De acordo com (TROVO, 2006) o relatório Tableau possibilita a melhora da
tomada de decisão da diretoria atuando como uma ferramenta de controle global da
empresa.
Desde sua criação em novembro de 2005, o Tableau du Bord tornou-se um
importante instrumento de controle e direção da VIVO como um todo. Com o objetivo
de identificar os principais pontos de atenção da empresa e acompanhar a evolução
ou retrocessos dos mesmos, este dashboard já é amplamente utilizado nas reuniões
estratégicas semanais pelo vice-presidente de relacionamento com o cliente,
Guilherme Portela.

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Para (PORTELA, 2006) a principal contribuição do Tableau du Bord é a
consolidação de todas as regionais e dos diferentes indicadores em uma única
linguagem, voltados ao nível gerencial. A análise de tendência realizada pela equipe
na confecção do relatório também é de grande importância para o suporte a tomada
de decisão.
Ainda segundo (PORTELA, 2006) no final do ano passado, o projeto Tableau
contribuiu com a economia de aproximadamente 180 milhões de reais para empresa
de telecomunicações. Para este ano é estimado um aporte de 400 milhões de reais
em economias geradas pela VIVO.
No ano corrente, são esperadas algumas melhorias entre elas podemos
destacar a implantação de um banco de dados orientado por assuntos, chamados
de Data Mart, para armazenamento das informações e utilização de ferramenta de
suporte a apoio gerencial orientada a assunto, conhecidas como ferramentas OLAP.
A expansão do projeto Tableau também já esta prevista pois se tem como
objetivo para o ano de 2006, a divulgação do relatório para as outras áreas
gerenciais da organização e difusão de sua importância aos novos usuários.
Para que ocorra esta divulgação e boa utilização deste relatório é necessário
que haja treinamento aos novos usuários e sejam alinhadas as necessidades da
empresa à importância do Tableau du Bord. Deverá ficar claro a importância do
projeto para a companhia como um todo.
Com esta melhoria implantada, os níveis gerenciais poderão agir de forma
mais seguras em suas decisões, pois contará com números históricos como suporte
e simuladores de eventos.

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6 GERÊNCIA DE CONTINUIDADE
De acordo com (TINTA DIGITAL, 2006) nos ambientes de negócio orientados
ao serviço e altamente competitivos, as empresas são avaliadas pela sua
capacidade em continuamente manter a sua operação e fornecer o seu serviço em
qualquer momento. A gestão de continuidade de serviços tecnológicos está
relacionada com a gestão da capacidade de uma empresa continuar a fornecer um
pré-determinado nível de serviços tecnológicos para suportar os requisitos mínimos
de negócio depois de uma interrupção do negócio. Isto pode ir desde a falha de uma
aplicação ou de sistemas, até uma perda total das premissas de negócio. Desta
forma a gestão de continuidade de serviços tecnológicos é uma parte integral do
processo de gestão de continuidade de negócio para garantir que os dispositivos e
serviços tecnológicos estão disponíveis.

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Definido como um dos componentes do modelo ITIL (Information Technology
Infraestructure Library), o objetivo do gerenciamento de continuidade é diminuir o
impacto das falhas ou sinistros inesperados nos serviços de TI.
Segundo (D’ANDREA, 2004) o modelo ITIL trata-se de uma estrutura de
padrão e práticas para gerenciar de forma efetiva os serviços de TI e o desempenho
de sua infra-estrutura.
Alinhado aos direcionadores da organização relacionados a finanças, gestão,
ownership, inovação e relacionamento, é preciso entender quais serviços de TI o
negócio requer para que seus colaboradores e parceiros desempenhem suas
funções, e deve se buscar a melhoria constante da qualidade da prestação de
serviços. O ITIL estabelece seis domínios de atuação para a área de tecnologia –
serviços de suporte, serviços de delivery, planejamento na implantação do
gerenciamento de serviços, gerenciamento da infra-estrutura, gerenciamento de
aplicações e perspectivas do negócio.
Atualmente, no projeto Tableau são utilizados alguns recursos para manter a
continuidade do serviço e a boa qualidade do mesmo. Podemos destacar como
importantes tópicos de continuidade o armazenamento dos dados e o método de
trabalho da equipe.
Diariamente (duas vezes ao dia), é feita uma cópia completa de todos os
arquivos localizados no servidor do projeto, e armazenadas as duas estações de
trabalhos locais. Conforme já descrito, o servidor utilizado pela equipe do Tableau é
o computador do responsável pelo projeto, Renato Trovo.
Assim, caso ocorra algum evento como, por exemplo, perda de arquivos do
servidor, ter-se-á condições de continuar a atualização do Tableau du Bord
mantendo o nível de qualidade do serviço sem alterações.

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O serviço também é suportado caso ocorra falta de comunicações de
informações pela rede, pois no desenvolvimento do Tableau é somente necessária
uma estação de trabalho local.
Outra medida de segurança que podemos destacar é a metodologia de
trabalho da equipe. Todos os colaboradores do projeto exercem suas atividades de
maneira semelhante. Foi criada uma metodologia de utilização das planilhas
“Cálculos Automáticos” e dos slides “Tableau Consolidado” onde há uma seqüência
de atualização de indicadores e atualização.
Com a implantação dessa metodologia, qualquer integrante da equipe tem
plenas condições de assumir o papel de um colaborador caso ocorra algum
imprevisto, ou seja, há uma redundância de capacidade humana para a execução da
tarefa, a fim de manter a qualidade do serviço estabelecida.
Com a conclusão de novas melhorias como, por exemplo, as implantações do
banco de dados e a difusão do projeto por toda a empresa, deverão ser revistos os
tópicos de continuidade do serviço, pois este se tornará maior e mais complexo.
O estilo de trabalho tanto no desenvolvimento do relatório a atualização do
mesmo sofrerá mudanças radicais. Será necessário um novo treinamento da equipe
e uma tolerância do nível de serviço no período de transição.
As propostas acordadas entre a diretoria de DCRM e a equipe Tableau
deveram ser revisadas com o objetivo final de continuação do serviço prestado no
mesmo nível de serviço atualmente.
Deve ser desenvolvido um plano de contingência que aborde questões como
falta de comunicação, armazenamento de dados, falha de equipamentos provedores
de informação, falta de recursos humanos e etc.

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Como sugestões do grupo, deveram ser implantadas políticas mais rígidas no
armazenamento de dados e utilização de servidores unicamente destinados a este
fim. A metodologia da equipe de desenvolvimento do Tableau deverá ser
continuada, porém atualizada de acordo como as necessidades do novo estilo de
trabalho.
7 CONCLUSÃO
As empresas têm se tornado cada vez mais dependentes da tecnologia, que
já se tornou o principal componente de quase todos os processos de negócio, e
com isso, a disponibilidade total dos serviços tecnológicos é fundamental para a
continuidade de suas operações. Esta disponibilidade é alcançada através da
execução de medidas de redução de risco como sistemas de recuperação.
Em um mercado tão competitivo, as empresas são avaliadas pela sua
capacidade de continuamente para manter a sua operação, fornecendo o seu
serviço a qualquer hora. A gestão de continuidade de serviços está relacionada com
a gestão da capacidade de uma empresa continuar disponibilizando um pré-
determinado nível de serviços para suportar os requisitos mínimos de negócio,
depois de uma interrupção do negócio: desde a falha de uma aplicação até a perda
total das premissas.

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É desta forma, que a gestão de continuidade é uma parte integral do processo
para garantir que os dispositivos, componentes e serviços estejam o máximo de
tempo possível disponíveis.
O Projeto Tableau pode ser considerado como uma destas ferramentas que
controlam e contemplam os indicadores necessários para medição de eficiência dos
negócios da Vivo. Por sua importância determinante, faz-se necessário uma gestão
de continuidade do serviço prestado, contemplando planos de contingência e
estratégias de emergência caso ocorra algum sinistro.
Para o projeto apresentado neste artigo, é proposta a criação do
departamento de gestão de continuidade tendo como responsável o gerente da
área. A criação do plano de contingência deverá ser prioridade e implementada.
Conclui-se que é de extrema importância a ocorrência de um bom controle e
boa gestão da continuidade para que haja uma garantia da qualidade do serviço. A
atualização constante desta gestão deve ser diretamente relacionada ao processo e
suas melhorias.

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8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANIELLO, FABIO AFFONSO. Entrevista com o coordenador responsável pelo
projeto Tableau, 2006.

24. 24
BORGES, ANDRÉ. Vivo ainda está em fase de reestruturação, Disponível em
http://64.233.161.104/search?
q=cache:ORFk1n6dd4AJ:www2.idgnow.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.a
spx%3FDocumentID%3D130479+DataWarehouse+Vivo+Computerworld&hl=pt-BR,
2005.
COMPUTERWORLD. Vivo adota novo projeto de Business Intelligence,
Disponível em http://cw.idg.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.aspx?
DocumentID=26023, 2005.
D’ANDREA, EDGAR. Modelos de gestão e você, Disponível em
http://www.itweb.com.br/solutions/software/gestao_do_conhecimento/artigo.asp?
id=47331, 2004.
PORTELA, GUILHERME. Entrevista com o Vice Presidente da DCRM, 2006.
TINTA DIGITAL. ITIL – Gestão de Continuidade de Serviços Tecnológicos.
Disponível em http://www.tintadigital.com/content/view/45/31/, 2006.
TROVO, RENATO. Entrevista com o gerente responsável pelo projeto Tableau,
2006.
VIVO EMPRESAS. Apresentação da Empresa, Disponível em
http://www.vivo.com.br, 2005.