1. 1
Liiketoimintaprosessien hallinta
28.5.2013
Juhani Anttila
Venture Knowledgist Quality Integration
http://www.QualityIntegration.biz , http://qiblog.blogspot.com
juhani.anttila@telecon.fi
Nämä sivut on lisensioitu
Creative Commons 3.0 lisensillä
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.fi
(Ilmoita lähde)

2. 2
xxxx/21.11.2009/jan
Liiketoimintaprosessien hallinta
1. Prosessien hallinnan näkemyksen ja tietämyksen kehittyminen
2. Prosessit organisaatioissa: Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?
3. Organisaation liiketoimintaprosessien hallinta: Systeemit ja yksilöt
4. Prosessien hallinnan menettelyt
5. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi
6. Prosessitiedot ja dokumentointi prosessien hallinnan tukena
7. Liiketoimintarealiteetit
8. Ihmiset prosessien hallinnassa
9. Prosessien suorituskyky, arviointi ja kehittäminen
10. Loppupäätelmät
Liiketoimintaprosessien hallinta

3. 3
1. Prosessien hallinnan näkemyksen
ja tietämyksen kehittyminen

4. 4
Prosessien hallinnan näkemykseni kehittyminen
4035/15.1.2013/jan
1. Tutustuminen prosessiaiheeseen 1980-luvun puolivälissä IBMn ja ATTn asiantuntijoiden
kautta ISO TC16/SC2:ssa standardin ISO 9004-2:1991 Guidelines for services valmistelun
yhteydessä
2. Yrityskohtaisena prosessien hallinnan harjoituksena diplomityö aiheesta 1987
3. Käytännön kokeiluja ja kokemuksia yrityksessä 1987-1992
4. Prosessien hallinnan yrityksenlaajuisen menettelyohjeen ensimmäinen versio 1992
5. Koulutusta, benchmarkingia ja tutkimuksia, prosessiarviointeja ja -auditointeja, käytännön
toteutusten kehittelyä eri työkalujen osalta sekä ongelmien ratkaisuja 1992-2001
6. Yrityskohtaisen prosessien hallinnan menettelyohjeen ylläpitämistä
7. Saatujen oppien soveltamista Latviassa ja USAssa
8. Ajatusten ja ratkaisujen testaaminen ja asettaminen yleisen kritiikin kohteeksi monissa
kirjoituksissa ja esityksissä maailmanlaajuisesti
9. Uusien haasteiden mukaan ottaminen perusratkaisuihin, esim. ihmisnäkökulma, uusi
interaktiivinen tietotekniikka, liiketoimintojen verkottuminen ja liiketoimintojen
kompleksisuus, suorituskykymallit ja riskien hallinta
10. Omat kokemukset organisaatioissa ja yhteiskunnassa hyvin ja huonosti toimivista
prosesseista, joissa olen ollut mukana toimijana tai joiden kanssa olen joutunut tekemisiin.

5. 5
2. Prosessit organisaatioissa:
Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?

6. 6
Organisaatioissa on kahdenlaista operatiivista
toimintaa ja johtamista
2968/15.1.2013/jan
Organisaatioiden prosessit ovat ihmisten ja muiden voimavarojen jatkuvaa toimintaa
tuotteiden toteuttamiseksi asiakkaille ja liiketoiminnallisten tulosten aikaansaamiseksi.
Prosesseilla toteutuvat myös yhteydet organisaation sidosryhmien kanssa. (*) Palveluiden
toteuttamiseksi edellytetään tuottajan ja vastaanottajan prosessien vuorovaikutusta.
Kertaluontoinen, ajallisesti rajattu ja tiettyä varten määritelty toiminta on projekti, joka
tuottavat ennalta määritellyt tuotokset. Kun tuotos on saavutettu, projekti päättyy. Projekti
on prosessien “surkastunut” erikoistapaus.
– Jos organisaatiossa on jatkuvasti meneillään tietynlaisia projekteja, niin näitä voidaan
tarkastella kokonaisuutena projektiprosessina.
Organisaation johtaminen on prosessien hallintaa, ts. johtamisesta vastuullisten
henkilöiden toimintaa prosessien suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi (= “johtamisprosessi”).
Erilaisilla rakenteilla voidaan tukea prosesseja. Sopimattomat rakenteet ja huono
johtaminen usein haittaavat prosesseja.
(*) Prosessit ovat aina primäärisesti
olevia kaikissa organisaatioissa.

7. 7
Prosessi:
”Luonnollinen” toimiminen, tekeminen ja tapahtuminen.
Organisaatioissa toimijoina ovat ihmiset ja muut resurssit. Prosessi
on reaalimaailman ilmiö. Luonnollisimmin prosessitoiminta tapahtuu
ihmisten ajattelussa ja puheessa.
Alkeisprosessit:
Organisaatioissa tapahtuvia yksinkertaisia perustoimia, kuten
keskusteleminen, puhelinkeskustelu, yhteyden pitäminen,
siirtyminen paikasta toiseen, tapaaminen, kokoontuminen,
neuvotteleminen, tekstin kirjoittaminen tai lukeminen, jne.
Liiketoimintaprosessi:
Yhteen liittyneet toiminnot (aktiviteetit), erityisesti ”alkeisprosessit”,
sekä niiden väliset tietoa ja materiaaleja siirtävät yhteydet jonkin
keskeisen liiketoimintatarpeen ja tavoitteen toteuttamiseksi.
Liiketoimintaprosessien kautta organisaation resurssit suuntautuvat
ja järjestyvät toimimaan yhdessä organisaation tavoitteiden
toteuttamiseksi. Prosessien suorituskyky määrää organisaation
vaikuttavuuden ja tehokkuuden. Prosesseilla toteutuvat myös kaikki
organisaation ja sen sidosryhmien väliset kanssakäymiset.
Prosessit organisaatioissa
3619/3.1.2013/jan
On tärkeätä ymmärtää
ero organisaation
prosessien ja struktuurin
Välillä:
Prosessi
(toiminta)
Struktuuri
(rakenne)

8. 8
The process/structure dichotomy and dilemma:
Managing for balance
3723/3.5.2013/jan
Structuration
Functionality
Process
(doing, acting):
Real time
Active
Skilled
Emergent
Agile
Adaptive
Flexible
Open
Free
Living
Structure (being, existing):
Planned, Built, Passive, Past, Prescribed, Stagnant
Higher functionality / Lower structuration
Lower functionatity / Higher structuration
Balance issues:
- Freedom / Control
- Awareness / Instructions
- People / Systems
- Proactive /Reactive approaches
- Variety / Discipline

9. 9
Prosessikäsitteistö ei ole vakiintunutta.
3193/10.4.2013/jan
Eri organisaatioissa käytetään erilaisia yleisnimityksiä prosesseille, esim.:
– Ydinprosessit
– Pääprosessit
– Avainprosessit
– Tukiprosessit
Tällaiset nimitykset eivät kuitenkaan ole standardisoituja eikä vakiintuneita ja monesti voivat
aiheuttaa turhaa hämminkiä. Itse asiassa tällaisia nimittelyjä ei käytännössä ole tarpeen
käyttääkään.
Koska liiketoimintaprosesseilla toteutetaan toteutetaan juuri jonkin tietyn organisaation HSK
liiketoimintavelvoitteita, niitä voidaan perustellusti yleisesti kutsua HSK-prosesseiksi ja
identifioida niiden tekemistä kuvaavan nimen avulla, esim. HSK-prosessit “Lounastarjonta”
ja “Kokoustuki”. Yksittäisten liiketoimintaprosessien toiminnallinen laajuus ja niiden
nimittely riippuvat täysin organisaatoiden omista ratkaisuista ja päätöksistä.

10. 10
Prosessien kautta organisaation kokonaistoiminnan
yksityiskohtiin tarkentuva tarkastelu
- Organisaation prosessiviitekehys
- (Liiketoiminta)prosessi
- Osaprosessi
- Toiminto
- Tehtävä
Organisaatiossa voidaan toteuttaa prosessiperusteinen “toimintokäsikirja”.
0924/7.1.2013/jan

11. 11
Liiketoimintaprosesseja hallitaan organisaatiota
johtamalla.
4039/10.1.2013/jan
TOIMI TARKISTUS-
TULOSTEN
PERUSTEELLA
•Viestintä,
palkitseminen
• Ehkäisevä toiminta
•Parantava toiminta
SUUNNITTELE
TOIMINTA
• Toiminta- / tulos-
suunnitelma
•Toiminta-
periaatteet ja -malli
• Menettelyt ja
menetelmät
TARKISTA, MITEN
ON TOIMITTU JA
MITÄ SAATU AIKAAN
• Arvioinnit
• Katselmukset
TOIMI SUUNNITELMAN
MUKAISESTI
• Menettelyjen
soveltaminen tulosten
aikaansaamiseksi
• Korjaava toiminta
A P
C D
PDCA:n soveltaminen
(“Triple PDCA):
• Prosessin ohjaus (control)
(rationaalinen, operatiivinen)
• Pienten askelten
parantaminen (Kaizen)
(rationaalinen, operatiivinen)
• Suuret muutokset
(breakthrough)
(innovatiivinen, strateginen)
Organisaation
johtamisen
PDCA malli:
P = Plan
D = Do
C = Check
A = Act
(Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)

12. 12
4042/16.1.2013/jan
ISO 9000 on prosessiperustainen organisaation
johtamisstandardisto
Sanasto ja käsitemääritelmästandardi, ISO 9000:2005:
- Organisaation laadukasta johtamista ja sen kautta laadukasta toimintaa tarkastellaan
kahdesta näkökulmasta:
1. Toiminta yleensä määrittelemättä tarkemmin, miten toiminta tapahtuu
(= process, prosessi)
2. Toiminta jollakin erityisesti määritellyllä tavalla (=procedure, menettely)
Laadunhallinnan periaatteet, QMP:2013:
- Prosessimainen toimintatapa, Process approach, on yksi seitsemästä periaatteesta.
Laadunhallinnan vaikuttavuuden ja tehokkuuden ohje, ISO 9004:2009:
- Standardi perustuu täysin prosessimaiseen toimintatapaan ja johtamiseen PDCA-
mallin mukaisesti.
Laadunhallinnan vaatimukset, ISO 9001:2015 (?):
- Toiminnalliset vaatimukset esitetään prosessiperusteisesti.
Hallintajärjestelmästandardien yleinen käsitteistö ja teksti, ISO/IEC Directives, Part 1, Annex SL:
- Perustuu prosessimaiseen toimintatapaan.

13. 13
3. Organisaation liiketoimintaprosessien
hallinta: Systeemit ja yksilöt

14. 14
4040/2.2.2013/jan
Corporation
(Business
community)
Business
Areas
(customer-
Segmented)
Business
processes
Individuals
or teams
Corporate-wide process management infrastructure
framework (Business integration)
Plan Do
Control and assure
Improve
C U L T U R A L / N O R M A T I V E
S T R A T E G I C
O P E R A T I O N A L
H U M A N
(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)
P
R
O
D
U
C
T
C
U
S
T
O
M
E
R
A P
DC

15. 15
4030/16.1.2013/jan
Corporate-wide normative process management
Leadership language and common practices:
Establishing and maintaining the fundamental and normative process concepts,
principles, visions, and general process management methodology, and process-
focused HRM policy
(“aiming at corporate culture for process approach”)
Shared meanings, and learning and communication:
Achieving the same understanding and awareness on the organizational business
process approach, and people roles in business process management among the
leaders and workers

16. 16
4031/16.1.2013/jan
Strategic vs. operational process management
Operational daily process management is fundamentally divergent from
strategic process management but they must be consistent with each other
in an organization:
Strategic management relates to the
whole business (all processes as a
business system) and to the major
process transformations in order to
enhance business performance.
Strategic target: Top-down drive
Responsible persons: Business leaders
of the corporation and business units;
experts’ help may be used
Operational management relates to the
everyday operations carried out by the
individual processes in order to fulfill
current needs and expectations of the
organization’s stakeholders.
Operational promise: Bottom-up reporting
Responsible person: The process owner
with the support of the relevant business
leader

17. 17
4033/16.1.2013/jan
The responsible business leader of the organization’s
strategic process management
Business leaders are generalists and
strongly acting individuals with firm
personal awareness and strong
organizational power and authority
positions.
They do not necessarily communicate
with experts who are specialists and
deeply knowing individuals with low
position-based authority.
Business leaders know the right
things, and experts know the best
means to do things right.
Business leaders have a crucial role in the organizational process approach and its development.
They also may have remarkable positive or negative impact on the development of processes in
suppliers and outsource-partners.

18. 18
4032/16.1.2013/jan
Process owner and unit business leader
for the operational process management
Tasks of the process owner:
• Updating and maintaining the process plan
• Managing interfaces with other processes
• Promoting learning and cooperation
• Acquiring tools and other means and
ensuring their effective use
• Maintaining relationship with the customers
• Controlling process performance and
rectifying problems
• Managing performance improvement
• Acquiring resources from the organization or
outside
• Communicating with the business leaders
and customers on the needs, performance
and improvement of the process
• Initiating recognition and rewards to the
process people
• Planning and controlling process budget
Tasks of the unit business leader:
• Bearing accountability of the whole
business and the whole system of
business processes
• Monitoring the operation and
performance of the process
• Supporting processes, e.g. relating
to the resources and improvement of
the process performance
• Acting as superior of the process
owner, e.g. conducting
performance evaluation
A challenging question:
How to manage with
the conflicts of interest?

19. 19
Individuals within the process approach
0069/15.4.2013/jan
Understanding the needs
and expectations of the
customer
Business leader
Business accountability
Customer
A person
in a process
activity
Process owner: A process responsibility, understanding the
objectives of the business
Needs and expectations
of the next activity
Requirements to the
previous activity
Supplier

20. 20
How to manage complex responsive
processes of relating?
Elements for managing complex responsive
processes of relating:
1. Identity of the actor(s):
– The set of characteristics by
which an item is definitively
recognizable
(e.g. a process plan)
– The item: Process / Activity /
Automatic actor / Person
2. Relationship of actors:
– Level of agreement
– Degree of certainty
– Authoritative power
– Level of win / win
3. Communication between actors:
– Open
– Restricted
– Closed
– Fuzzy
3135/21.3.2010/jan (Ref.: Ralph Stacey, Marian Naidoo)
If the relating processes are not clearly identified (process
plans), the situation falls into pieces of interacting process-
internal actors, and even may develop towards chaos or
anarchy.
(Some of the relating processes may be hostile, Process X)
Process X?
Relation-
ship
Communi-
cation
Process # n
Process # m

21. 21
4. Prosessien hallinnan menettelyt

22. 22
Prosessien hallinnan perusmenettelyt
1. Prosessien ohjaus (ml. riskien hallinta ja ongelmien ratkaiseminen)
– Olevien prosessien johtamismenettely organisaation liiketoimintatavoitteiden,
prosessiviitekehyksen ja yksittäisten prosessisuunnitelmien puitteissa
• Liiketoiminnan prosessijärjestelmä, prosessiverkko
• Yksittäiset prosessit
2. Prosessien uudelleensuunnittelu (riskien hallinta ja suorituskyvyn parantaminen)
– Prosessijärjestelmän ja prosessisuunnitelmien kehittäminen
• Vaikuttavuus
• Tehokkuus
0564/15.4.2013/jan

23. 23
Corporation’s vision, strategies, corporate scorecard =>
Corporation’s business process framework, procedures and tools
Individual / team work
Management
of a single
business
process
Development projects
for improving business
performance
AN OPERATING PROCESS
Process plan
Control, improvement,
and quality assurance
Business management through a process network
• Vision, strategies, business scorecard
=> business plan, process map of the business area
• Process ownership, process definitions
=> process plans, process scorecard
• Strategic performance results and auditing results of
processes, business self-assessments, reviews
=> initiatives and action plans for improvement
•Process or process
map (re)engineering
•Design of the
information systems
for processes
Process management proceduresBusinessProcess
Corporate
People
•Skills
•Tools
1224/10.4.2004/jan
Planning

24. 24
= Kumppanit= Organisaatioyksiköt
Organisaationlaajuinen liiketoimintaprosessien
hahmottaminen: Prosessiviitekehys
Markkinat
•mahdollisuudet
•tarpeet
Asiakkaat
•tarpeet
•odotukset
Markkinaprosessit:
Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin.
Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä.
Asiakasprosessit:
Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamalla
tuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisesti
Johtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminen
Tukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen
2867/6.1.2007/jan
Kilpailu-
kykyiset
tuoterat-
kaisut
Laadukkaat
Asiakas-
suhteet
ja -palvelu

25. 25
Critical process chains
Support processes
M
A
R
K
E
T
Market
processes
Management processes
C
U
S
T
O
M
E
R
Customer
processes
1841/2.12.2001/jan
Partners’
processes

26. 26
Asiakkaan ongelmien
hallinta ja
viankorjaus
Asiakkaan
palveleminen
Vision ja
strategian
määrittäminen
Suorituskyvyn johtaminen
Tiedon hallinta ja
tukijärjestelmien kehittäminen
Henkilöstön ja osaamisen
kehittäminen
Talouden hallinta
Markkinan
ymmärtäminen
Teknologia
optioiden
luominen
Kysynnän
edistäminen
Palvelujen kehittäminen
ja markkinoille
tuonti
Alustojen
kehittäminen
Tuotantokapasiteetin Tuotantokapasiteetin
suunnittelu rakentaminen
Tuotanto-
kapasiteetin
ylläpitäminen
Sopimusten
aikaansaaminen
Asiakastilausten
toteuttaminen ja
palvelujen aktivointi
Laskuttaminen
Jakelukanavien
hallinta
Fyysisten resurssien hallinta
A
S
I
A
K
A
S
Osto & logistiikka
Palvelun tuottaminen/
toimittaminen
Liiketoiminnan prosessit ja kriittiset prosessiketjut
4041/2.2.2013/jan

27. 27
A comprehensive process management model
0588/28.3.2004/jan
Business performance assessment and review
Process performance assessments (audits)
Inputs
• require-
ments
• needs
• requisites
People
Other
resources Procedures
Work activity
Preventive action,
improvement
Output
data
M
e
a
s
u
r
e
m
e
n
t
Process
outputs
Analysis
Conformity
check
Corrective
action
A P
C D
Re-design and
re-engineering
Internal
data
A business process
Performance control
Other processes
Business
outcomes
Other
processes

28. 28
Yksittäisen prosessin hallinta
• Suunnittelu (prosessisuunnitelma)
• Ohjaus
• Parantaminen
• (Laadun)varmistus
0927/7.1.2009/jan

29. 29
Prosessin toiminta ja toimijat:
• pääosat (aliprosessit,
toiminnot, tehtävät)
• resurssit (organisaatioyksiköt,
henkilöt, tiimit, järjestelmät)
Prosessin
tuotokset (tuotteet)
Prosessin
syötteet
PROSESSIN NIMI
Prosessin omistaja
Prosessin tarkoitus
Suorituskyvyn tavoitteet
• tunnussuure
• seurantatapa
• tavoitearvo
• Mitä
• Kenelle
(asiakkaat)
• Mitä
• Keneltä
(toimittajat) Yhteydet toisiin prosesseihin
Rajoitukset tai muut kriittiset seikat
Liiketoimintaprosessin määrittely
(prosessisuunnitelma)
2336/16.1.2005/jan

30. 30
Projektin hallinta
2858/10.9.2004/jan
Projektin hallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä projektin määrittelyyn, organisointiin,
suunnitteluun, seurantaan ja ohjaukseen liittyviä toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on
saadaan aikaan, että projektin varmasti onnistuu.
Kehittyneillä organisaatioilla on yleensä:
– Selkeästi määritellyt projektien hallinnan menettelyt ja työkalut, joita myös kehitetään
jatkuvasti
– Vakiintunut tapa johtaa projekteja
– Projektien hallinnan koulutusta
– Koulutettuja ja kokeneita projektipäälliköitä
– Projektipäälliköillä arvostettu asema
– Prosessiriskien hallinta
Projektien hallinnan yleiset periaatteet ovat hyvin vakiintuneita ja samanlaisia eri
organisaatioissa.

31. 31
5. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi

32. 32
Strateginen (muutos)johtamisprosessi
2883/8.1.2008/jan
Tavoitteiden ja strategioiden
luominen
Toteutuksen
suunnitteleminen
Toteutumisen
ohjaaminen
Analysointi,
pohdiskely
(harkinta),
päättäminen
Tosiasiat,
Ymmärrys,
Näköalat
(visio)
Toiminta
&
Tulokset (*)
Analysointi,
pohdiskely
(harkinta),
päättäminen
Analysointi,
pohdiskely
(harkinta),
päättäminen
(*) Muutos liiketoiminnassa

33. 33
Syöttötiedot strategiseen suunnitteluun
3098/2.1.2013/jan
Näkökulmat:
• Organisaation sisäinen tilanne
• Organisaation ulkoinen tilanne
• Visio (tahtotila tulevaisuudesta)
Keinoja:
• Erilaiset suorituskyvyn mittaukset
• Itsearvioinnit ja auditoinnit
• “Deep dive”, “Opportunity survey” (mahdollisuuskatselmus)
• Johdon katselmus
• “Aivoriihi”

34. 34
Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessa
Ylin johto
Liiketoiminta-alueiden johdot
Toimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*)
2753/5.3.2004/jan (Ref.: Singh Soin)
Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta (MBO)
tavoite-keino-johtamiseen (Hoshin Kanri)
Yksiköiden / toimintojen johdot
Prosessien omistajat
(*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)
Ylin johto
Liiketoiminta-alueiden johdot
Yksiköiden / toimintojen johdot
Prosessien omistajat

35. 35
Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakas
vyöryttäminen organisaatioon
Organisaation
johtaja
Yksikön
johtaja
Tavoitteet
Prosessin
omistaja
Tavoitteet
Tavoitteet
Keinot
Keinot
Keinot
Päivittäis-
toiminta
2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä
”Catch-ball”
(strateginen
viestintä)
Muutos-
johtaminen
Päivittäis-
johtaminen
Päivittäis-
toiminta
Päivittäis-
toiminta
Lähtö-
tiedot

  Strategia-
kortti työkaluna

36. 36
6. Prosessitiedot ja dokumentointi
prosessien hallinnan tukena

37. 37
Business management documentation
in corporate environments
1846/16.1.2004/jan
Procedure documents,
instructions, etc.
Process documentation
Business / function
management model
Operational documentation
Records (data and information)
Support documentation
Business units
or functions
Corporate
Business
or function
fundamentals
Information records
Support
documentation
Procedure documents
for the whole corporation
Business
management
model for the
whole corporation
Corporate
business
fundamentals
Process management
documentation, the
most significant
documentation for
business management

38. 38
Miten organisaatio hallitsee liiketoimintaprosesseja?
- Prosessien hallinnan menettelyohje (*)
2868/6.11.2009/jan
1. Tarkoitus
2. Soveltaminen
3. Liittyvät dokumentit
4. Prosessijohtamisen käsitteet,
johtavat periaatteet ja tavoitteet
5. Organisaation laajuinen
prosessien hallinnan toimintamalli
6. Organisaation
liiketoimintaympäristö ja
sidosryhmät
7. Prosessien hallinta suhteessa
liiketoimintajohtamiseen
- Prosessien “omistamisen”
periaatteet
- Tavoiteasetanta prosessit /
liiketoiminta
8. Prosessien suorituskyvyn seuranta,
arviointi ja parantaminen
9. Prosessit ja henkilöstö / tiimit
Esimerkki prosessien hallinnan menettelyohjeen sisällöstä:
(*) Organisaation kokonaisvaltaisen prosessien hallinnan dokumentoitu perustiedosto
Projektien hallintaa varten erillinen menettelyohje

39. 39
Organisaatio
Strateginen yksikkö
Yksikkö: Minun yksikköni Pvm: /
Vastuuhenkilö: Minä yksikön johtajana
Missio:
Visio: Suuremman organisaatiokokonaisuuden tavoitteet
Strateginen suuntaus 200 : Suuremman organisaatiokokonaisuuden määrittelemät keinot
Strateginen
näkökulma
Tavoiteaihe Keinot Tavoitteen seuranta
Saavutettu
tulostaso
Paino
-arvo
Talous 0 1 2 3 a%
Asiakas 0 1 2 3 b%
Liiketoimin-
taprosessit
0 1 2 3 c%
Oppiminen
ja innovatii-
visuus
0 1 2 3 d%
Saavutetut tavoitetasot: 0 = minimi, 1 =hyvä, 2 = erittäin hyvä, 3 = erinomainen
100
%
3001/3.3.2005/jan
Strategiakortti (Minun yksikköni)
Tasapainoisetstrategisettavoitteet
yksikkönikehittämiselle
Yksikkönimäärittelemätkeinot
tavoitteidensaavuttamiseksi
Tunnussuureet,tavoitearvotja
jakeinotniidenmittaamiseksi
Tulostensaavutustasot
palkitsemistoimenpiteitävarten
Strategistentavoitteidenmerkityksen
painotus
Minun ja esimieheni allekirjoitukset

40. 40
Prosessisuunnitelma (Organisaatio XYZ)
– Tärkein prosessien hallinnan työkalu
3021/5.1.2007/jan
Liiketoimintaprosessi: Prosessin tarkoitus:
<aku.ankka@xyz.fi>
Prosessin strateginen suuntautuminen:
Syötteet: Toiminnot: Tuotokset:
Suorituskyvyn tunnussuureet: Tunnussuureiden tavoite- tai raja-arvot: Tulosten seuranta, tallennus ja jakelu:
Huomioon otettavaa:
<XYZ-prosessi>
Prosessin omistaja:

41. 41
Process description
Basic
process
plan
Generic
description
Principles
of operations,
operational
instructions
Process
flow
diagrams
Task
descrip-
tions
Related
instruc-
tions
Resources,
responsi-
bilities
Process
control
and
assurance
Structure of the process documentation
0688/15.4.2013/jan
- Process operators
and operations
- Process engineer
&
- IT specialist
- Support, training,
management, etc.

42. 42
Prosessikaaviot ylikorostettuja ja väärin käytettyjä
4044/2.1.2013/jan
Prosessikaavio (Process diagram):
• Prosessikaavio (Input/Output, Syöttö/Tuotos) ja vuokaavio (Flow chart) (Start/End,
Alku/Loppu) ovat eri asioita
• Prosessikaavio ei määrittele organisaation prosessi tai prosessien toimintaa. Sitä varten ovat
esim. prosessisuunnitelma ja prosessien hallinnan menettelyohje.
• Prosessikaavio ei sovi liiketoimintaprosessien ihmistoimintojen ohjaamiseen
– Kaaviot mekanisoivat prosessien toimintaa ja esineellistävät toimijoita
– Ihmisprosesseissa oleellisia tekijöitä ovat katsominen/näkeminen,
kuunteleminen/kuuleminen, puhuminen, ymmärtäminen, tunteminen, oivaltaminen, jne.
– Varsinkin ihmistoiminnoissa vaikuttavat spontaanisti ulkoiset ja ihmislähtöiset tekijät
toimintaa edistävästi (esim. ulkoiset virikkeet ja ns. flow) tai häiritsevästi (esim.
olosuhteet ja levoton mieli)
• Prosessikaavion käyttömahdollisuuksia ovat prosessianalyysit, ongelman ratkaisut ja
prosessien suunnittelu erityisesti tietoteknisiä ratkaisuja varten. Tässä yhteydessä käytetään
myös prosessiketjuja ja prosessiverkkoja esittäviä kaavioita.
Projektien esittämistä varten on erityisiä kuvaustapoja, joissa erityisesti tuodaan esille esim.
aikataulu, tehtävät ja kustannukset.

43. 43
Flow chart is different from a process diagram.
2510/2.4.2013/jan
Flow chart depicts the phases of a work task, e.g.
telephone call operator’s task:
Start
Phone
rings
Other
calls in-
coming
?
Ask caller
to hold
Answer,
Greet
Request
clear?
Inquire
further
Ask caller
to stand-by
Dispatch to
proper dept.
End
of call
Yes
Yes
No
No
This kind of diagram is suitable for individual work descriptions of a resource but it is
not suitable for whole process descriptions. A process has no start / end phases but
input / output, no phases but activities. In a work task only one activity is active at a
time but in a process all activities are active simultaneously. Work task in made by one
resource at a time but in a process there are several resources operating
simultaneously in similar or different activities.

44. 44
Record
Check
Delivery
data
Output
Invoice
data
Outsider
service
Inform-
ation
Data
Input
Partner 1
Resource 1
Business
unit 1
Partner X
Outsider
action
Task Activity
Activity
Software
task
Software
application
Technical
system
File
Outsider
action
Outsider
action
System
activity
Process diagram(*)
- e.g. order/delivery process
0687/15.2.2004/jan (*) SA methodology

45. 45 Process X
Sub
process 1
Sub
process 2
Sub
process 3
Sub
process 4
Customer
Environment description of a process
in the process map of a business
input
input
input
input
input input
output
output
output
entity entity
entity
entity
entity entity
output
input
input
Process
A
Process
F
Process
E
Process
D
Process
C
Process
B
1578/7.2.2004/jan
input

46. 46
New IT* supported information/knowledge-intensive
solutions for business processes
4046/20.1.2013/jan (*) IT = Interactive Technology
Challenges for enhancing effectiveness of using information and knowledge in business processes:
• Portal solutions, integrated information technology solutions
(sustaining technology):
– Complicated
– Difficult to use and maintain
– Expensive
• Interactive technology solutions: Social media, Web 2.0, Enterprise 2.0
(disruptive technology):
– Simple
– Easy to use
– cheap, or free of charge
(open source)
Usage of social media promotes the effectiveness and efficiency of
management and innovativeness for development, and networked
collaboration.
TOP DOWN:
FOCUS ON
TECHNOLOGY
BOTTOM UP:
FOCUS ON
PEOPLE Human inside

47. 47
Shared process information/knowledge
facilities and resources
4045/2.1.2013/jan
Cloud computing is a new technology that drives the change of organizational practices,
culture, and behavior. The cloud shapes the forms of organization and is intertwined with
technology and culture. Cloud solutions can dramatically lower the transaction costs in
business processes or doing business at large.
– All business facilities may be available as a service in all processes and business areas.
The new concept of “the company as a cloud” has emerged. That is not only related to the
process documentation or information but remarkable parts of the business processes
will operate in clouds.
Commons are resources that are owned in common or shared among communities. These
resources are said to be “held in common” and can include everything from natural resources
and common land to software and information.
– The commons contains public property and private property, over which their users have
certain rights.
Crowdsourcing is the practice of obtaining services, ideas, or content by soliciting
contributions from a large group of people, and especially from an online community, rather
than from traditional employees or suppliers.
– Crowdsourcing can involve division of labor for tedious tasks split to use crowd-based
outsourcing, but it can also apply to specific requests.

48. 48
7. Liiketoimintarealiteetit

49. 49
Uusi perusta organisaation johtamiselle!
2839/2.11.2009/jan
Epävarmuus ja monikäsitteisyys:
 Toimijat heterogeenisiä ja toimivat itsestään syntyneissä ja
–ohjautuvissa verkoissa
 Liiketoimintaprosessit kompleksisia vuorovaikutusprosesseja
 Toiminta globaalista ja aluepatrioottista
 Toiminnot ja muutokset jatkuvasti nopeutuneet
 Organisaatioilla paradoksaalinen vapaus (sekä-että-tilanteet)
 Vaatimuksia samanaikaisesti agiliteetin ja maturiteetin suhteen
 Immateriaalisten aiheiden (tieto, palvelut) merkitys korostunut
 Epävirallinen toiminta, kehittyminen ja oppiminen merkittävässä
asemassa
 Transaktiokustannuksilla tärkeä merkitys ja vaikutus
 Johdolla ja työntekijöillä alituinen kiire
(Refs.:D Zohar, R D Stacey)
Varmuus ja ennustettavuus
“In these environments the major part of work has
become non-routine in many processes, and more work
is un-programmed that no longer follows the
orthodoxies of tightly scripted business processes.”

50. 50
Kompleksisten vuorovaikutusprosessien toiminnot
Suuri Varmuus Pieni
Suuri
Pieni
Sopimussidonnaisuus
Rationaalinen
ohjaus
Poliittinen
ohjaus
Harkintaperusteinen
ohjaus
Kaaos,
hajaantuminen,
anarkia
3684/15.11.2009/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.html)
Kompleksinen
ohjaus
Kaikki nykyaikasten
organisaatioiden
liiketoimintaprosessit
ovat kompleksisia
vuorovaikutusprosesseja
ja niiden hallinnassa
tulee ottaa huomioon
kuvion (”Staceyn Matriisin”)
kaikki alueet.
“Staceyn Matriisi”

51. 51
Reaalitoiminnan monipuolisuus
1. Mekanistinen
toiminta:
- sarjamuotoinen
- automaattinen
- tarkka kurinalainen
2739/27.1.2013/jan
2. Orgaaninen toiminta:
- rinnakkainen
- monimutkainen
- organisoitu
- vuorovaikutteinen
- verkostotoiminta
3. Dynaaminen toiminta:
- monimutkainen
- kaoottinen
- spontaani, satunnainen
- innovatiiivinen
- virtuaalinen
- vaihteleva
- persoonallinen
(Ref.: Legat)
Organisaation kaikkiin toimintoihin (prosesseihin)
sisältyy kolmenlaisia toimintamuotoja riippuen
toiminnan vapausasteista ja luonnollisista vaihteluista:
Kompleksisuus
Vaihtelu,
Vapaus-
asteet
Kaikki liiketoimintaprosessit

52. 52
8. Ihmiset prosessien hallinnassa

53. 53
People in business processes
4036/10.2.2013/jan
• Work of farmers and craftsmen, and the ancient collaborative group work
• Taylorism, Fordism and the scientific management mechanized the human work.
• A counter-reaction to pay attention to human factors, from theory X to Theory Y and Z
• The emergence of HRM discipline and applied as organizations’ HR function
• Today’s business management doctrines implicitly recognize people aspects and business
processes but do not handle them explicitly as integrated topics.
• Many IT solutions make the work of people in processes more complex and difficult rather
than simplified their work. On the other hand many human activities have been replaced by
business processes through various mechanisms and automata, and in particular information
technology solutions.
• Human processes forced to operate according to formal process diagrams, and even
supported by computerized management systems. Is this a new Taylorism?
• Global business networking and ecosystems emphasize human aspects due to the
requirement of more flexibility, tacit knowledge, and creativity of empowered people
• Interactive IT, e.g. social media and cloud services, reinforce individual and non-routine work
against orthodoxies of tightly scripted business processes. The worker concept has become
blurred. Attitude toward work has changed (Generation X and Y, the Millennial Generation).
• Organizations and society require inclusive growth for enhancing collaborative cooperation of
people

54. 54
Work, a personal and collaborative human process
4037/10.3.2013/jan
Thinking, imagining, seeing, listening, hearing, and feeling are natural human processes,
and they are always present at business processes.
- All process workers and business leaders are factually knowledge workers.
Their work creates value to the work or business partners through making
interpretations, judgments, and decisions based on various data and information.
- Tacit knowledge is more significant than the explicit knowledge.
A challenging work concept for business process management:
“An activity that produces something value for other people” (O’Toole)
“Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2)
physical activity (joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure and
pain with colleagues)” (Nishibori)
Well-being and inclusive growth are big challenges to organizations’ business
processes as well as in the processes of the societies.

55. 55
Työ ja elinvoima (*), haaste prosessien hallinnalle
4043/7.5.2013/jan (*) Eero Riikonen, 2013
Teollinen ja liukuhihnamainen työote
vaikuttaa usein haitallisesti työn
psykologiseen omistajuuteen,
innostuksen tasoon ja kekseliäisyyteen.
... Hän haluaa ymmärtää, mistä asiassa
on kysymys ja hän pystyy itse
vaikuttamaan työn laatuun ja
etenemiseen.
Oleellinen muutoksen motiivi on
ihmisten palava, katoamaton ja
yhteiskunnallisen kehityksen
myötä vahvistuva tarve välttää
esineellistämistä, tilanteita, joissa
he ovat vain toiminnan kohteita.
Hyvin pienet lisäykset
osaamisessa tai vähäiset
tulkinnalliset muutokset voivat
kääntää rajoittavalta tai alistavalta
tuntuvan asetelman tai tilanteen
kokemukseksi.
Uusliberaaleille yhteiskunnille ja
niiden työelämälle ominainen
hyperrationaalinen, yksilökeskeinen ja
kilpailua painottava ihmiskäsitys ja
arvomaailma eivät tue työtekijöiden
autonomiaa ja hyvinvointia. ..
Ajattelutapojen ja arvojen kapeus
saattaa nykyisin olla jopa työn,
tuotannon ja hyvinvoinnin
kehittymisen tärkein este.
Uuden työn yleinen (mutta ei
erityinen) piirre on sen
epävarmuus. Uuden työn edustajat
työskentelevät usein enemmän tai
vähemmän satunnaisesti ja
sopimuspohjaisesti erilaisissa
projekteissa ja tilapäisissä
työpisteissä, eräänlaisina puoli-
itsenäisinä, verkostoituneina
soluina. Yhteistyön “lopulliset
tuotteet” ovat abstrakteja ja
monimutkaisia kokonaisuuksia,
joita usein esitellään ja
yhdistellään hetkellisesti - niiden
olemassaolo on ainutkertaista.
Oma erityinen sijansa uuteen työelämään liittyvien
paineiden ja huolten tuottamisessa on
vaihtoehdottomuuden kokemuksella ja
sosiaalisuuden kasvaneella merkityksellä - stressi,
huolet ja paineet ovat nimenomaan koetun
vaihtoehdottomuuden seurauksia.
Työn ja työntekijöiden valvonnan tärkein motiivi
saattaakin usein olla valvonnan vaikutelman
luominen. Näennäisen läsnäolon, hämärretyn
pakenemisen sekä näennäisen vartioinnin ja
valvonnan kokonaisuus muodostaa nykyisin
yhteiskunnallisesti tärkeän ilmiöiden kentän.
Tavoitteena ei oikein voi olla
mikään muu kuin maailma, jossa
on edelleen jotain ainutkertaista ja
taianomaista. Tähän pääsemiseksi
on paettava talouden ja hallinnon
ylivaltaa. Ja tämän mahdollisuuden
tukemisen on jatkossa oltava osa
uuteen työhön liittyvää
työhyvivointiajattelua.
On helppo päätyä uudenlaiseen
johtopäätökseen. Olemme
siirtymässä työntekijöitä
esineellistävästä, tehokkuus- ja
määrälähtöisestä taloudesta
työntekijöiden subjektiutta ja
autonomiaa korostavaan
elinvoimatalouteen.

56. 56
A Win-Win human interaction in work or customer
connection of business processes
4028/10.3.2013/jan
Rational, non-rational (emotional), and irrational human-to-human interactions between
work partners and customers are essential for creating mutually net value.

57. 57
Liiketoiminnan johtamisen tärkeä haaste:
Kuinka hallita tietoa?
Näkyvillä oleva (explicit) tieto:
- data
- dokumentit
- tallenteet
- tiedostot
2428/3.2.2013/jan
Hiljainen (tacit) tieto:
- tietoisuus, tajuisuus
- osaaminen
- sitoutuminen, teot
Suurin osa organisaation (ja sen prosessien) tiedoista on hiljaista (tacit) tietoa.
Liiketoimintajärjestelmän perustana on henkinen järjestelmä,
organisaation yhteinen käyttäytymismalli ja muisti.
Tietoinen
Alitajuinen
Vain miljoonasosa ihmisen aivojen
käsittelemästä tiedosta on tietoista!
(Ref.: H. Koivunen)

58. 58
The knowledge-conversion process:
Tacit  Explicit
Knowledge conversion process, SECI:
3528/14.5.2009/jan (Ref.: Nonaka - SECI, Shiba)
Tacit Tacit
Tacit
Explicit
Explicit
Tacit
ExplicitExplicit
Socialization
S
Externalization
E
C
Combination
I
Internalization
Conscious
Sub-conscious
Explicit
Tacit
Knowledge

59. 59
3621/2.1.2013/jan
An organization is a living organism. It is a set of
conversations among people.
Language is the defining environment in which an
organization lives. It is how those in the system reach
agreement. Language is a medium for organizational
growth and change.
Narrowing language increases efficiency. A shared common
language helps the organization arrive at decisions more
efficiently.
Narrowing language increases ignorance. Constrained
by a limited vocabulary, the organization becomes
unable to adapt to fundamental changes in its
environment. Being unable to change, the organization
eventually declines. As ignorant of our own ignorance,
we cannot ask questions outside our own language
experience.
Conversations necessary for
generating new opportunities
come from outside the
organization, from the language
that has a different history.
(Ref.: Sun, The little grey book)
The crucial role of leadership and language
in organizational creative development
An organization may learn and grow only if it creates conditions that help generate new language.
Using new language, an organization may create new paths to productivity, and regenerate itself.

60. 60
A person in working environments
Internal mental process:
• appreciations (values)
• feelings
2200/17.8.2012/jan
Consciousness (Awareness)
Subconsciousness
External business process:
business targets and needs
Tacit
knowledge
Physical body (Soma)
Explicit knowledge and information
Work, a personal process:
• “An activity that produces something value for other people” (O’Toole)
• “Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2) physical activity
(joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure and pain with colleagues)” (Nishibori)
Work commitmentCollective consciousness
and unconsciousness

61. 61
People performance measurements and
evaluations in business processes
4038/10.3.2013/jan
Workforce and leader performance measurements:
Focus: Work environment and people engagement, segmented according to the diversity of
people addressing key individuals, groups, segments, and processes with current levels and
trends
Measures and indicators: People capability and capacity, working climate, including health,
safety, security and work services and benefits, people engagement and satisfaction, and
workforce and leader development
- Human activities related measurements are difficult and sensitive. The
performance is often hidden. or not at all possible to reach with direct and
superficial measurements.
Deming: Deadly disease #3 of leadership:
“Evaluation of performance, merit rating, or annual review nourish short-term performance,
annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and
politics. It is unfair, as it ascribes to the people in a group differences that may be caused
totally by the system that they work in.”

62. 62
9. Prosessien suorituskyky, arviointi
ja kehittäminen

63. 63
Process performance is a fuzzy concept
0 3010 6040 70 90 100
%
0 = good-for-
nothing
1 = perfect
Assessed overall performance
Anecdotal
Competitive-
ness
Beginnings
Excellence
Leadership
3971/2.2.2013/jan
Effectiveness
Need of change?
How to get the change happen?
Organizations
with a third party
certificate (*)
(*) ISO 9001 used in the third party certifications does not define any particular performance
level of business processes. Organizations cannot differ from the others on the basis of third
party certificates. In fact, formal third party certification is harmful for the genuine quality
development.
Gradeofperformance

64. 64
Performance evaluations are the key activities
of the process management
3972/22.8.2012/jan
1. The whole business (organizational system of business processes):
- Strategic self-assessment made by business leaders
==> For strategic business decisions and enhancing business performance
2. Individual business processes:
- Operational performance monitoring and controlling made by operation personnel
and process information systems
==> For performance monitoring, control and diagnostics for improvement
- Internal auditing made by independent (internal) auditors
==> For performance improvement and quality assurance
Performance evaluations of business processes are key management activities for controlling
and improving business performance of an organization and providing quality assurance to
organization’s stakeholders. Two different but consistent evaluation areas:
Major performance models and methodologies used for managing business processes:
- Excellence models: Focus on organizational learning, process refining and
integration
- Maturity models: Focus on fulfilling prescribed performance criteria
Evaluating the effectiveness and efficiency of the business processes is for searching
for strengths and weaknesses. Both qualitative and quantitative measures and
indicators are used for both reactive and proactive actions.

65. 65
Arviointiaiheet prosessin suorituskyvyn arvioinnissa
0937/27.3.2004/jan
S
C
(3)
A P
C D
(6)
(5)
(4)
M
(2)
(1)
S
C

66. 66
Prosessin suorituskyvyn kokonaisarviointi
0938/27.8.2004/jan
Menettely ja soveltaminen
T
u
l
o
k
s
e
t
A = prosessijohtamisen
menettely ja soveltaminen
R = tulokset
100
70
60
40
30
10
0
1009070604030
A
90
80
50
20
100 20 50 80
* Prosessien suorituskykyjakauma
*
Tavoite
* **
*****
R

67. 67
Miten lähestyt ongelmia (tai haasteita)
ja niiden ratkaisemista?
Ongelmiin suhtautuminen riippuu organisaation
kypsyydestä ja osaamisesta, esim.:
– Suljetaan silmät ongelmilta, kielletään
niiden olemassaolo
– Havahdutaan, tullaan tietoisiksi ongelmista
– Reagoidaan ongelmatilanteisiin suoraan ja
spontaanisesti oireita poistamalla
– Poistetaan yksittäisten ja yksinkertaisten
ongelmien syitä
– Ehkäistään ongelmia, poistetaan
mahdollisten ongelmien syitä
– Asteittainen proaktiivinen ja systemaattinen
prosessien suorituskyvyn parantaminen,
ns. “Kaizen“ -menettely
– Prosessien uudelleensuunnittelu, radikaalit
muutokset prosesseissa
2701/25.8.2004/jan
Ongelmien suuruusluokan ja ratkaisemis-
tavan mukaan organisaatio voi valita:
• Uusivan eli vähittäisen parantamisen
tavan (incremental) tai
• Uudistavan eli radikaalin
parantamisen tavan (breakthrough,
re-engineering).
Molempia toimenpiteitä tarvitaan ja niitä
jatkuvasti vuoronperään painottaen.
Jatkuva ongelmien ratkaiseminen
organisaatiossa toteutetaan
prosessimaisesti. Tässä prosessissa
yksittäisten ongelmien ratkaiseminen
toteutetaan puolestaan projekteina tietyn
työjärjestyksen mukaisesti.
Huom:
Ongelmia ei voi ratkaista vain rahalla,
tai konsulteilla!

68. 68
Ongelma liiketoiminnan suorituskyvyssä
2698/24.2.2004/jan
Suorituskyvyn nykytila
Suorituskyvyn tavoitetilaOngelma =
Erotus
Liiketoiminta toteutuu käytännössä aina prosesseilla.
Prosessin suorituskyky = Toiminta + Tulokset
Liiketoimintaprosessiin liittyvän ongelman määrittelyn perustana on ajatus, että jos
asiat olisivat jollakin tavalla toisin kuin nyt (”nykytila”), prosessi voisi toimia nykyistä
paremmin, ts. sen suorituskyky voisi olla parempi (”tavoitetila”):
Käytännössä ongelmia
voidaan eri asiayhteyksissä
kutsua myös haasteiksi,
mahdollisuuksiksi tai vain
tapauksiksi tai
tapahtumiksi (incident).
Ongelman systemaattinen
7-vaiheinen ratkaiseminen
(”Probel”)
T1
T7

69. 69
10. Loppupäätelmät

70. 70
2201/1.5.2013/jan
Business processes and process management in any
organization - Generalized conclusions:
• Existing always in all organizations.
• Incredibly simple thing in principle.
• Very difficult to get really recognized because of strong vertical ”silo” management tradition.
• Long term and consistent developments efforts, and organizational learning are necessary.
• Both strategic and operational process management needed.
• True nature of business environments should be accepted including mechanistic, organic, and
dynamic aspects.
• Managing information and knowledge is a major challenge.
• Process operators’ internal mental process with rational, nonrational, and irrational aspects
should be appreciated for business effectiveness and efficiency, and employees’ work well-being
and satisfaction.
• Processes are the basis for professional quality management (e.g. ISO 9000 standards).
• Big challenge for enhancing business performance.

71. 71
The Transition Curve (*)
(*) Ref.: Cranfield School of Management1718/20.1.2003/jan
1. IMMOBILISATION
Shock - Mismatch between
expectations and reality
2. DENIAL
Defensiveness - Retreat
into false competence.
Denial of need
to change
3. INCOMPETENCE
Anger, frustration and
confusion - Awareness
that change is
necessary
but unsure
what to do.
4. ACCEPTANCE OF REALITY
Sadness - Letting go to past
attitudes and behavior.
Excitement - At prospect of
improved performance
5. TESTING
Trepidation - Trying new
approaches and coping
with risk of failure
6. SEARCH FOR MEANING
Curiosity - Trying to
understand how and why
new behaviors are better.
7. INTEGRATION
Confidence - New attitudes
and behavior became
part of behavioral
repertoire
Perception of
competence
Beginning a transition
Time

72. 72
Organisaation laajuisen oppimisen
viisi ”opinkappaletta”:
1) Yksilökohtainen mestaruus suorituksissa
2) Käsitteelliset mallit asioiden selkeää ymmärtämistä varten
3) Yhteinen visio tulevaisuuden toteuttamisesta
4) ”Joukkue”-oppiminen
5) Organisaatiojärjestelmän käsittäminen kokonaisuutena ja sen osien vaikutusten
hahmottaminen
2742/7.5.2004/jan (Ref.: P. Senge: The Fifth Discipline)