Trabalho de conclusão da Graduação em Administração Geral de Empresas.

1. UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E DE NEGÓCIOS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL DE EMPRESAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E
PESSOAL?
Nome: RGM nº
Michele Gonçalves 70256-1
Tânia Mara 70502-1
Kátia Juliene 70505-5
Juliana Mascarenhas 70542-0
Cristiane Lira 71864-5
Paula Maria 72055-1
Joyce Prestes 72124-7
Cinthia Conceição 72800-4
São Paulo
2009

2. 2
UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E DE NEGÓCIOS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL DE EMPRESAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E
PESSOAL?
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca
Examinadora da universidade Cruzeiro do Sul, como
exigência para a obtenção da graduação em
Administração, sob orientação do Prof. Ms. Daniel
Camurça Correia.
São Paulo
2009

3. 3
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________
_________________________________
_________________________________

4. 4
Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus, pois sem
Ele nada seria possível. Aos nossos pais por todo esforço,
dedicação e compreensão, em todos os momentos desta
incansável caminhada. Aos nossos amigos pelo apoio
incondicional, aos professores que sempre estiveram
dispostos a nos ensinar e aos nossos companheiros pelo
apoio e por aceitarem privar-se de nossa companhia

5. 5
pelos estudos, dando-nos a oportunidade de realizarmo-
nos ainda mais.
AGRADECIMENTOS
Nossos sinceros agradecimentos a todos aqueles que de alguma forma doaram um pouco de si
para que a conclusão deste trabalho fosse possível:
Agradecemos a Deus pela oportunidade de realizar este trabalho, sem Ele certamente não
conseguiríamos. Obrigado por sua presença constante em nossas vidas, nos auxiliando em
nossas escolhas e nos confortando nas horas difíceis.
Aos nossos pais pelo incentivo e colaboração, principalmente nos momentos de dificuldade.
Vocês são pessoas essenciais em nossas vidas.
As nossas famílias, pela base sólida que sempre nos deram força para encarar a vida de frente.
Ao nosso orientador Prof. Daniel Camurça Correia, pelo encorajamento, incentivo, simpatia e
por estar disposto a nos ajudar sempre.
Especialmente a Prof.ª Jana Roiz Saito, responsável por acender o primeiro lampejo de luz
para realização deste trabalho.
A todos os professores que estiveram conosco no decorrer desta jornada, nos proporcionando
conhecimentos indispensáveis para o nosso crescimento.
Agradecemos aos nossos colegas pelas palavras amigas nas horas difíceis, pelo auxílio nos
trabalhos e dificuldades e principalmente por estarem conosco nesta caminhada tornando-a
mais fácil e agradável. Obrigado por crescerem conosco.
A organização Fitas Elásticas Estrela Ltda., pela pronta colaboração proporcionada sempre
que precisamos. Somos gratas pela presteza e oportunidade.
Aos nossos namorados, por todo amor, calma e compreensão, em nossos “maus momentos”,
nos vários dias de nossa ausência, nervosismo e stress, causados pelas cobranças naturais para

6. 6
realização deste objetivo. Com vocês tornou-se mais fácil transpor os dias de desânimo e
cansaço.
E por fim, mas com certeza tão importante quanto, agradecemos agora, umas as outras,
companheiras de grupo, por estes quatro anos de trabalho juntas e com certeza pela amizade
construída.

7. 7
Quando você quer
alguma coisa, todo o
universo conspira para
que você realize o seu

8. 8
desejo.
(Paulo Coelho)
SUMÁRIO
Página
Introdução ........................................................................................................................ 11
CAPÍTULO 1. Gestão de Pessoas .................................................................................. 16
1.1 Conceito .................................................................................................................. 16
1.2 Avaliação de Desempenho .................................................................................... 18
1.2.1 Conceito ......................................................................................................... 18
1.2.2 Campos Organizacionais ............................................................................... 18
1.2.3 Quem Avalia? ................................................................................................ 19
1.2.4 Métodos ......................................................................................................... 21
1.2.5 Resultados ...................................................................................................... 22
CAPÍTULO 2. A Empresa: Fitas Elásticas Estrela Ltda. ........................................... 25
2.1 Dados Oficiais ........................................................................................................ 25
2.2 Histórico ................................................................................................................. 25
2.3 O Negócio da Empresa ........................................................................................... 26
2.4 Missão, Visão e Valores da Empresa ..................................................................... 26
2.5 Estrutura Organizacional ........................................................................................ 27
2.6 Áreas ....................................................................................................................... 27
2.6.1 Produção e Operações ................................................................................... 27
2.6.2 Administração da Qualidade ......................................................................... 29
2.6.3 Marketing ...................................................................................................... 33
2.6.4 Recursos Humanos ........................................................................................ 35
CAPÍTULO 3. A Avaliação de Desempenho ................................................................ 38
3.1 Potencialidades ....................................................................................................... 38
3.1.1 Introdução ao Diagnóstico de Potencialidades .............................................. 39
3.1.2 Metodologia Utilizada ................................................................................... 39
3.1.3 Período de Realização ................................................................................... 39
3.1.4 Profissionais Avaliados ................................................................................. 39
3.2 Mapeamento de Potencial ....................................................................................... 39
3.3 Fatores Influenciadores na Busca das Metas de Crescimento ................................ 41

9. 9
3.3.1 Demografia .................................................................................................... 41
3.3.1.1 Análise Demográfica ......................................................................... 42
3.3.2 Formação Acadêmica .................................................................................... 42
3.3.2.1 Análise Formação Acadêmica ........................................................... 42
3.3.3 Nível Intelectual ............................................................................................ 43
3.3.3.1 Análise Nível Intelectual ................................................................... 43
3.3.4 Planejamento ................................................................................................. 43
3.3.4.1 Análise Planejamento ........................................................................ 44
3.3.5 Inovação ........................................................................................................ 44
3.3.5.1 Análise Inovação .............................................................................. 44
3.3.6 Conhecimento do Produto ............................................................................. 44
3.3.6.1 Análise Conhecimento do Produto .................................................... 45
3.3.7 Foco em Resultados ....................................................................................... 45
3.3.7.1 Análise Foco em Resultados ............................................................. 46
3.3.8 Relacionamento Interpessoal ......................................................................... 46
3.3.8.1 Análise Relacionamento Interpessoal ................................................ 46
3.3.9 Controle Emocional ....................................................................................... 46
3.3.9.1 Análise Controle Emocional .............................................................. 47
3.3.10 Comunicação ............................................................................................... 47
3.3.10.1 Análise Comunicação .................................................................... 48
3.3.11 Trabalho em Equipe .................................................................................... 48
3.3.11.1 Análise Trabalho em Equipe ......................................................... 48
3.3.12 Entrega ......................................................................................................... 48
3.3.12.1 Análise Entrega ............................................................................. 49
3.4 Diagnóstico Individual de Potencialidades ............................................................ 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 59
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 63

10. 10
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1. Mapeamento dos Processos................................................................................ 31
Figura 2. Fluxograma de Atividades da Estrela................................................................. 32

11. 11
INTRODUÇÃO
A globalização da economia impôs a busca da competitividade nas empresas, sob pena
de não sobreviverem. Essa busca incessante por competitividade impõe, além de
reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, qualidade, produtividade e
superação da satisfação dos clientes (PONTES, 2005:17).
Nessa nova ordem empresarial, uma metodologia qualquer não serve mais, as
empresas necessitam de uma metodologia que não só eleve o nível de produtividade,
qualidade e satisfação dos clientes, mas também o nível de motivação das pessoas e que tudo
culmine com o sucesso cada vez maior da empresa, e foi a partir dos anos 90 que a abordagem
voltada à avaliação por desempenho teve maior ênfase (PONTES, 2005:20).
O objetivo desta monografia cujas informações serão apresentadas no decorrer, é
analisar de fato, se existe uma contribuição significativa de melhoria no desenvolvimento

12. 12
profissional e pessoal do funcionário após a aplicação da avaliação de desempenho, como
essa avaliação realmente consegue mensurar os pontos fortes e fracos a serem trabalhados em
cada funcionário direcionando-o para o caminho certo e de que forma os líderes conseguem
enxergar essa melhoria.
Utilizando essa metodologia a avaliação de desempenho tem como objetivos a
adequação do indivíduo ao cargo, identificações das necessidades de treinamento, estimativa
do potencial de desenvolvimento dos empregados e etc.
Através dessa avaliação identificaremos as vantagens e desvantagens do processo de
avaliação de desempenho dentro da área comercial da indústria Fitas Elásticas Estrela LTDA,
tendo como pergunta norteadora desta monografia até que ponto essa avaliação de
desempenho contribui para o desenvolvimento gradativo do colaborador.
Segundo Pontes (2005:26) a avaliação de desempenho trata-se de um conjunto de
técnicas que visam obter e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da
contribuição prestada pelo empregado à organização, portanto, deve analisar o
comportamento do empregado e não da pessoa, ou seja, é uma avaliação que visa identificar o
desempenho no cargo.
O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo como
palco o planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário
do progresso, a solução contínua dos problemas e a revisão final dos resultados conquistados.
A avaliação de desempenho, portanto, visa acompanhar o trabalho e objetivos
propostos aos indivíduos e fornecer feedback constante a essas pessoas vistas a torná-las
motivadas e produtivas (PONTES, 1991:13).
De acordo com os estudos de Pontes (2005:35) os principais conceitos e métodos de
avaliação utilizados para fins didáticos são classificados em dois grupos: métodos individuais
e métodos de equipe. Os métodos com aplicação da avaliação com foco no indivíduo –
métodos clássicos – são subdivididos conforme a ênfase da avaliação: passado ou futuro, quer
dizer se os métodos focam o comportamento que passou ou se têm uma preocupação maior
com o comportamento futuro. Os métodos com ênfase da avaliação no passado são: 360º,
Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos, Frases Descritivas, Escala Gráfica, Escolha Forçada,
Comparação Binária e Atribuição de Graus, que têm como resultado uma avaliação duvidosa,
além de requererem múltiplos cuidados em sua aplicação, proporcionada pela subjetividade
dos critérios de avaliação. Os métodos com ênfase da avaliação no futuro são: Competências
de Equipe e Acompanhamento e Avaliação de Resultados, que são úteis e válidos uma vez
que a avaliação contém critérios mais objetivos.

13. 13
Nem sempre o que o empregado efetivamente faz corresponde aquilo que se espera
dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma ocorrer um hiato, que pode
ser designado como discrepância de desempenho, por isso que conhecer a extensão dessa
discrepância em relação às atividades desempenhadas pelo empregado é muito importante
para identificar problemas de integração dos empregados, de supervisão, de motivação, etc.
Por isso, as organizações estão cada vez mais preocupadas com a implantação de sistemas de
avaliação do desempenho de seu pessoal (GIL, 2001:148).
Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em
período e áreas específicas (conhecimentos, metas, habilidades etc.) (MARRAS, 2000:173).
De acordo com Pontes (2005:26), a avaliação de desempenho é como um método que visa,
continuamente, a estabelecer um contato com o funcionário referente aos resultados desejados
pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário,
e avaliar os resultados conseguidos.
Segundo Marras (2000:173), a avaliação de desempenho trata-se de um instrumento
extremamente valioso e importante na administração de RH, na medida em que reporta o
resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno
recebido pela organização, ela foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento
cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para
medir seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Entre as diversas utilidades
encontradas na utilização do instrumento de avaliação de desempenho, estão as seguintes:
identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; definir o grau de
contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de
novos talentos na organização; fornecer o feedback aos empregados; Subsidiar programas de
mérito, promoções e transferências.
Nos estudos de Pontes (2005:29), um programa de avaliação de desempenho tem
como principais objetivos tornar dinâmico o planejamento da empresa; conseguir melhorias
na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em
relação aos aspectos econômicos e financeiros; Estabelecer os resultados esperados das
pessoas na organização; Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados
desejados pela empresa; Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização,
criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas; Dar
orientações constantes sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias.

14. 14
É importante para uma organização manter um sistema de avaliação de desempenho
tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma
superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado. Dessa forma, a avaliação alcança
maior nível de profundidade, ajuda a identificar causas de desempenho deficiente e possibilita
estabelecer perspectivas com a participação do avaliado. Sem contar que a avaliação de
desempenho elaborada a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais
racional do ser humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no
senso comum (GIL, 2001:149).
De acordo com os estudos de Marras (2000:174), há muita controvérsia sobre a
validade do emprego de um programa de avaliação de desempenho. Algumas organizações
defendem fortemente esse instrumento e o praticam com muito sucesso há muito tempo,
outras, utilizaram-no por algum tempo e chegaram à conclusão que sua utilização nada ou
pouco acrescentava no processo administrativo. Na prática, é preciso destacar e reconhecer
que esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de subjetividade, que o reveste
de uma ambigüidade realmente discutível. Esta ambigüidade, contudo, deve ser reconhecida
apenas em certos tipos de metodologia utilizados na aplicação do instrumento.
Na década de 70 verificava-se, no Brasil, uma grande preocupação das empresas no
sentido de implantar sistemas e mesmo unidades de avaliação de desempenho, já na década de
80, as empresas passaram a demonstrar certo desencanto em relação a esse setor de recursos
humanos, boa parte disso deve-se ao recessivo da década, que acabou por desestabilizar não
apenas o sistema de avaliação de desempenho, mas o próprio sistema de recursos humanos de
muitas empresas, entretanto, muitas críticas que têm sido feitas à avaliação de desempenho
justificam-se em razão de equívocos cometidos na implantação do sistema e da inadequação
de sua metodologia às novas realidades empresarias (GIL, 2001:149).
Entre as críticas apresentadas por Gil (2001:150) que podem fazer à avaliação de
desempenho está à definição inadequada dos objetivos, baixo nível de envolvimento da alta
administração, baixo nível de participação das chefias e a exclusão dos empregados do
processo de planejamento.
Para tanto, exploraremos toda a metodologia utilizada para aplicação e análise dos
resultados da avaliação de desempenho direcionada aos funcionários da área comercial de
uma indústria têxtil, bem como os demais critérios utilizados. Identificaremos quais
ferramentas são utilizadas pela indústria Fitas Elásticas Estrela LTDA., dentro de sua área
comercial para avaliar o desempenho e desenvolvimento do funcionário, e ainda como este
desenvolvimento é mensurado, se individualmente ou em grupo, de que modo, ou seja, os

15. 15
questionários, as tabelas, as dinâmicas, etc., e por fim, qual a real utilidade de cada uma, bem
como se as informações obtidas ao final do processo de avaliação, e se estas são significativas
para o desenvolvimento individual, trazendo respostas positivas para a equipe.
A pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa exploratória, desenvolvida para
proporcionar maior familiaridade com a avaliação de desempenho, envolvendo todo um
levantamento bibliográfico, entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas com os
métodos de avaliação e analises de exemplos que estimulem a compreensão da mesma. A
pesquisa tomará uma abordagem qualitativa, ou seja, não serão utilizados métodos e técnicas
estatísticas, o ambiente natural será a fonte direta para coleta de dados, utilizando o processo
de avaliação e seu significado como foco principal de abordagem.
O estudo de caso será feito na área comercial das Fitas Elásticas Estrela Ltda. que já
utiliza o modelo de avaliação de desempenho em sua gestão. Serão observados os fatos e
fenômenos que acontecem durante essa avaliação, coleta de dados referentes aos mesmos
através de instrumentos de pesquisas de avaliativas aplicados nos funcionários e, por fim, o
analise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação teórica consistente,
objetivando compreender e explicar as vantagens e desvantagens da avaliação de
desempenho.
Para o desenvolvimento da obra, o 1º capítulo abordará todo o contexto teórico sobre a
avaliação de desempenho a fim de que possamos compreender e analisar como a mesma é
aplicada, o 2º capítulo mostrará o histórico da indústria Fitas Elásticas Estrela Ltda., suas
áreas, seus processos, como e por que a avaliação de desempenho vem sendo aplicada em sua
área comercial e no 3º capítulo analisaremos a avaliação já desenvolvida na área comercial da
indústria em questão para abrirmos uma discussão a partir dos resultados obtidos por essa
forma de avaliação.

16. 16
CAPÍTULO 1. Gestão de Pessoas
1.1 Conceito
Segundo Gil (2001:17) Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como
Administração Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa
expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm
popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão de Capital
Humano.
Historicamente as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como insumo, ou
seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes transformações na organização

17. 17
da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas e sua transformação em práticas gerenciais
têm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas (DUTRA, 2002:15).
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos,
que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para
designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa
mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos humanos é
muito restrito, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas
como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros (GIL, 2001:17).
No entanto, esse termo reflete uma concepção acerca das pessoas e das organizações
que poderá ser compreendida de forma melhor mediante a evolução histórica do processo de
gestão de pessoas, que começou com a Administração Científica que teve origem com as
experiências de Taylor, nos Estados Unidos e Henry Ford na França, era um sistema que
fundamentava a racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos
movimentos requeridos para a execução de uma tarefa, objetivando a redução do tempo
consumido, esse movimento difundiu-se amplamente e tornou-se um das principais bases da
organização industrial nas primeiras décadas do século (GIL,2001:18).
A Escola das Relações Humanas foi um movimento de valorização das relações
humanas no trabalho que surgiu com a constatação da necessidade de considerar a relevância
dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desse movimento foram dadas
pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo, que desenvolveu uma
experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, que demonstrou a
influência de diversos fatores (psicológicos e sociais) no produto final do trabalho (GIL,
2001:19).
Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década 60, o
aparecimento dessa teoria deve-se a introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos
Sistemas à gestão de pessoal. Essa teoria tem origem dos estudos do biólogo alemão Ludwig
von Bertalanffy que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser
aplicados a outras, desde que seus objetivos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem
eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc. Isso fez com que ciências tidas como
completamente diferentes entre si, em virtude de sua especialização, passassem a ser vistas
sob uma óptica integradora. (GIL,2001:21).
As empresas, desde meados da década de 80, vêm sofrendo sérios desafios, tanto da
natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução das
comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc. Nem todas conseguiram

18. 18
ajustar-se a esses desafios, e muitas das que sobreviveram passaram por experiências, como a
reengenharia, a terceirização e o downsizing, que produziram conseqüências de certa forma
dramática para seu pessoal (GIL, 2001:23).
Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado
como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de
diversos parceiros, esses fatos mostram que se está evoluindo para uma nova forma de gestão
de recursos humanos, que vem sendo designada principalmente como Gestão de Pessoas
(GIL,2001:24).
Quando nos voltamos para a gestão de pessoas, verificamos que muitas empresas
tratam essa questão com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional,
gerando efeitos não desejados e obstruindo a análise das causas do insucesso. A recorrência
de situações desse tipo tem levado á crescente descrença na possibilidade de existir um
conjunto de conceitos e ferramentas capazes de dar conta da gestão de pessoas. Esse fato tem
tornado a gestão de pessoas um espaço para o empirismo e o "achismo", em que "gurus" ou
donos da verdade de plantão estabelecem a direção. em que as pessoas são jogadas de um lado
para o outro, ao sabor dos caprichos e contingências da organização ou dos grupos de poder
que as comandam (DUTRA,2002:41).
Ainda segundo Dutra (2002:41), um modelo de gestão que ofereça suporte não
somente para a compreensão da realidade, mas também para a construção de diretrizes e
instrumentos que assegurem uma gestão coerente e consistente no tempo, é fundamental para
reverter esse quadro.
Na organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder lugar a uma
série contínua de processos que aborde como as pessoas ingressam na organização, como
evoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser maximizado e, por fim, como deixam a
organização. Sob esse novo paradigma a ação de RH deve ser vista não da perspectiva do
profissional dessa área, mas das perspectivas dos empregados e dos clientes.
A estrutura de recursos humanos departamentalizada e altamente voltada para funções
deverá dar lugar a uma organização menos, mais enxuta. Os processos de recursos humanos
devem ser deslocados das unidades administrativas centralizadas para integrar-se às operações
de negócios mais amplas. Gerentes de linha devem assumir muitas atividades até então
desempenhadas pelo departamento de recursos humanos (FLANNERY,1997:225).
1.2 Avaliação de Desempenho

19. 19
1.2.1 Conceito
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou
meta previamente traçada. È diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o
‘querer fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’,
isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e
eficácia alguma coisa (MARRAS, 2000:173).
A avaliação de desempenho, como vimos anteriormente, visa acompanhar o trabalho e
objetivos propostos aos indivíduos e fornecer feedback constante a essas pessoas vistas a
torná-las motivadas e produtivas (PONTES, 1991:13).
Ao discutir a questão de sua validade, o fato mais relevante dentro de todo o
instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado
pelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí
a vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao programa de avaliação
de desempenho (MARRAS, 2000:174).
1.2.2 Campos Organizacionais
Segundo Marras (2000:175), é através de um programa de AD (Avaliação de
Desempenho) que uma organização visualiza normalmente a possibilidade de administrar a
mensuração de três campos organizacionais, que são:
Campo dos Resultados: área de visão que integra uma diversidade de fatores ligados
geralmente ás metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em
determinado espaço de tempo pelo empregado. Os resultados a serem avaliados podem estar
expressos de duas formas distintas: Quantitativamente: quando o fator numérico está explicito
na meta e no resultado a ser alcançado. Por exemplo, o número de peças fabricadas ou
vendidas; o número de clientes contatados numa jornada etc.; Qualitativamente: quando os
parâmetros de exigência e atingimento da relação meta-resultado não estão determinados em
termos numéricos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcançados, definem a
aceitação daquilo que foi pré-fixado. Por exemplo, obter um bom relacionamento intragrupal;
conseguir produzir uma peça exatamente dentro dos padrões estéticos requeridos pelo cliente
etc.
Campo do Conhecimento: área em que a organização deseja conferir o andamento ou
trajetória da bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo, avalia-se geralmente o grau,

20. 20
com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto, através
de programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele próprio se
autodetermina como padrão cultural.
Campo do Comportamento: é aquele em que a organização mensura os valores, as
atitudes, e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões culturais
predefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas
funções dentro ou fora da organização.
1.2.3 Quem Avalia?
Cada organização escolhe o departamento ou a pessoa mais adequada para ficar
responsável por avaliar o desempenho de seus colaboradores, dentre eles, GIL (2001:151) cita
alguns:
O Gerente. A situação mais freqüente nas empresas é aquela em que o próprio chefe
tem a incumbência de avaliar seus subordinados. Alega-se em favor dessa postura que
ninguém melhor que o próprio chefe poderá avaliar o desempenho do subordinado, pois
convive com ele boa parte do dia e é, de certa forma, responsável por seu desempenho.
Todavia, não se pode negar que a avaliação feita com base na percepção de uma única pessoa
favorece o subjetivismo, o que a torna inadequada quando se consideram os objetivos de toda
a organização.
O Próprio Empregado. Algumas empresas atribuLem a avaliação de desempenho ao
próprio empregado, não constitui, ainda, procedimento muito comum, pois exige amplo grau
de abertura da empresa e de maturidade dos empregados. Em muitas empresas, esse sistema
tem produzido bons efeitos, graças ao desenvolvimento de esquemas de auto-avaliação
criteriosamente elaborados. As pessoas de modo geral têm condições de fazer auto-avaliação.
Requer-se, no entanto, que a empresa seja capaz de determinar parâmetros objetivos para que
cada empregado possa fazê-la de maneira adequada, sem subjetivismos ou distorções
pessoais.
A Equipe de Trabalho. Nessa modalidade, a própria equipe de trabalho avalia o
desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e metas a alcançar. Como a
própria equipe torna-se responsável pela avaliação, requer-se dela suficiente maturidade para
que essa modalidade funcione adequadamente.

21. 21
A Comissão de Avaliação. Há empresas onde a avaliação é tarefa de uma comissão
especialmente constituída para esse fim e cujos membros pertencem a órgãos diversos.
Geralmente, essa comissão é formada por membros permanentes e transitórios.
Como membros permanentes, costumam participar da comissão pessoas que têm
poder de decisão sobre aumentos, promoções e desligamentos, bem como os responsáveis
pelo controle de avaliação e especialistas em recursos humanos. Como membros transitórios
da comissão são convocados desde o superior direto até a mais alta autoridade do setor onde
se está avaliando os empregados.
A principal vantagem da comissão está no fato de que, ao longo do tempo, os
avaliadores tendem a desenvolver padrões de julgamento mais homogêneos, os membros
permanentes tendem a obter um conhecimento mais profundo dos recursos humanos da
empresa e os transitórios a se inteirar das políticas de pessoal da empresa.
O Órgão de Recursos Humanos. Em algumas empresas, o órgão de recursos humanos
assume inteiramente a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todos os
empregados. Trata-se de modalidade de avaliação bastante centralizadora, que vem sendo
abandonada. Em virtude de seu caráter centralizador e burocrático, tende a proporcionar
pouca liberdade aos avaliadores. Além disso, favorece a padronização do desempenho das
pessoas, desprezando suas características singulares.
O Entorno do avaliado. Uma modalidade mais recente é a avaliação de 360 graus, que
é feita por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação profissional com o
avaliado. Trata-se de avaliação muito mais rica do que todas precedentes, pois é desenvolvida
com base em informações vindas de todos os lados e favorece a adaptabilidade e o
ajustamento do empregado às demandas recebidas de todo o seu entorno.
1.2.4 Métodos
Nos estudos de Marras (2000:176), entre os diversos métodos existentes para avaliar o
desempenho humano nas organizações, destacam-se os seguintes:
Método de Escalas Gráficas trata-se de um sistema simples e relativamente fácil de ser
construído, razão de sua larga aceitação no mercado durante muitos anos. Baseia-se na
avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como
‘desempenho’. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho,
conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade e etc. Cada um deles está
normalmente dividido em graus, os que representam uma escala desde um mínimo até um

22. 22
máximo, de acordo com os parâmetros de cada organização. Cada grau dessa escala tem um
valor em pontos que permite aos avaliados, uma vez escolhido os graus que melhor se
adequam ao avaliado, chegar a um total numérico que identifica a sua performance final
comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.
Método de Incidentes Críticos é um sistema onde o avaliador concentra-se em
determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral,
a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas
(uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.
Método Comparativo é o método que se utiliza de análises comparativas entre um e
outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser
utilizadas, como, por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil
superior ou inferior da média do grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se
localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de
hierarquizá-los um a um.
Método de Escolha Forçada é o modelo que foi criado originalmente para oficiais das
Forças Armadas norte-americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu de
implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos
avaliadores e outras interferências indesejáveis. O sistema de escolha forçada (forced choice)
oferece essa possibilidade, tornando o instrumento de avaliação mais objetivo e eficaz que os
demais em uso. Isso fez com que fosse adotado por inúmeras indústrias e organizações em
pouco tempo.
Esse método consiste segundo Lucena (1995:27) em “avaliar o desempenho ou
atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do
empregado, em relação ás tarefas que lhe forem atribuídas”. Essas frases estão presentes no
instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados,
possibilitando a discriminação. Os valores são obtidos calculando-se os índices de
‘aplicabilidade’ e ‘discriminação’ de cada frase em particular num trabalho de cálculos
estatístico bastante trabalhoso. Fica sob responsabilidade de o avaliador indicar em cada um
dos blocos qual a frase, ou frases, que mais se identifica com o desempenho do avaliado.
Como o avaliador não conhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de
questões, não poderá ‘manipular’ ou ‘conduzir’ o resultado final. Caberá a ele, segundo
Lucena “apenas indicar a relação de desempenho revelado, com as descrições de desempenho
contidas nas frases”. Dessa forma, o modelo de escolha forçada obriga, ou seja, força o

23. 23
avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do
avaliado.
Método de 360 Graus esse método encontra uma grande ressonância atualmente nas
organizações brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e
participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos á organização quanto os
externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os
elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e
externos, fornecedores e etc. Esse processo de ‘avaliação total’ recebe o nome de 360 graus
exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback.
Como podemos observar toda a metodologia para a avaliação de desempenho é
importante, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para garantir o sucesso
desse sistema é a capacitação do avaliador, que deverá ser especialmente treinado para esse
fim.
1.2.5 Resultados
De acordo com Gil (2001:162), para que os avaliadores produzam os resultados
esperados é necessário um prazo mínimo de um ou dois anos. Mais do que proporcionar
conhecimentos, esse treinamento deverá favorecer aquisição de atitudes favoráveis á
avaliação e as recomendações a seguir podem ser úteis: É importante conhecer bem cada um
dos subordinados: suas aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais e etc.; É
importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si; Para avaliar bem, é preciso
conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados,
pois eles é que constituem o padrão de avaliação; É importante definir com clareza o que se
deve observar; O avaliador deve evitar a ‘tendência central’, que consiste em utilizar
preferencialmente os valores médios para julgar os subordinados.
Todo sistema de avaliação humana apresenta ‘vícios de julgamento’ que dão origem às
críticas que o tornam um sistema vulnerável pela subjetividade. Trata-se, em geral, muito
mais de questões ligadas diretamente àquele que avalia do que ao instrumento propriamente
dito. São efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo de
duas maneiras distintas (MARRAS, 2000:178).
Atitudes Conscientes é quando o avaliador sob qualquer pretexto ‘vicia’ um resultado,
premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado (MARRAS, 2000:178). No âmbito das atitudes conscientes dois efeitos são vistos

24. 24
com mais freqüência: Efeito halo é a tendência que um avaliador imprime ao processo de
avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma
tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e
clareza.; Efeito tendência central é aquele em que o avaliador ‘força’ sua avaliação num ponto
central da escala, entre outros motivos, por exemplo, para não se comprometer ou para não
criar a constrangedora situação de ter de explicar a um subordinado com avaliação altamente
negativa em relação a outro com avaliação altamente positiva as razões e os argumentos que
subsidiaram sua decisão.
Atitudes Inconscientes é quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores,
porém, sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original.
No âmbito das atitudes inconscientes, entre outras, normalmente encontramos as seguintes
(MARRAS, 2000:179): Julgar sob impressão de uma qualidade é o que acontece quando o
avaliador se deixa influenciar por uma qualidade presente no conjunto de características do
avaliado. Essa qualidade está presente de forma tão marcante na imagem que o avaliador tem
do avaliado que acaba por julgá-lo unicamente sob tal impressão.; Basear-se em
acontecimentos recentes ao realizar a avaliação de desempenho o avaliador leva em conta
apenas os fatos acontecidos em um pequeno período de tempo ao processo avaliativo.; Levar
em conta características pessoas extra-cargos significa avaliar o empregado deixando-se
influenciar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho e que podem
levar o avaliador tanto de forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seu
desempenho.
Segundo Marras (2000:180), é possível identificar três campos influentes para
obtenção de resultados positivos numa avaliação de desempenho.
O primeiro campo, do querer e do saber, encerra no seu bojo a chamada ‘variável
volitiva’, isto é, o desejo de querer realizar uma tarefa. Nesse particular, essa variável se
aplica no sentido de que o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade. Paralelamente
ao querer deve existir o saber, ou seja: ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhas
e técnicas envolvidas num processo avaliativo – e essas deveriam lhe ser fornecidas
periodicamente através de sessões de reciclagem de treinamento pela própria organização –
sem as quais o processo fica extremamente comprometido (MARRAS, 2000:180).
Ainda de acordo com Marras (2000:180), o segundo campo, das metas, são
representadas pela variável teleológica, diz respeito á missão propriamente dita da avaliação
de desempenho, aos objetivos principais e secundários a que se destina na organização, sem
os quais o avaliador pode comprometer seriamente seus rumos.

25. 25
No terceiro campo, das possibilidades, Marra (2000:180) descreve que é o que
oferecer ao avaliador os instrumentos necessários para realizar a sua tarefa, isto é, o tipo de
metodologia a ser aplicado e os meios de que deverá dispor para concretizar efetivamente a
avaliação (formulários, computadores, ambiente, respaldo, político e etc.).
No capítulo a seguir, apresentaremos a empresa utilizada como fonte de pesquisa para
nosso projeto, bem como suas áreas, seus processos, como e porque a mesma incorporou em
sua cultura o método de Avaliação de Desempenho.
CAPÍTULO 2. A Empresa: Fitas Elásticas Estrela Ltda.
2.1 Dados Oficiais
Razão Social: Fitas Elásticas Estrela Ltda.
Endereço: Rua João Roberto, 580 – Cid. Ind. Cumbica – Guarulhos – S.P. –
Cep: 07221-040
Fone: 5511 2142-7277
Fax: 5511 2142 7299
Site: www.estrela.ind.br
CNPJ nº 62.606.959/0001-22 Insc. Estadual nº 336.179.607.118
Nº de Funcionários: 500 diretos e 50 indiretos – Sede Única
Ramo de Atividade: Têxtil – Fitas Elásticas e Rígidas, Bojos Pré Moldados, Fio de
Helanca e Etiquetas Bordadas.

26. 26
2.2 Histórico
A ESTRELA é uma indústria têxtil fundada em 20 de setembro de 1969 no bairro do
Bom Retiro, em São Paulo. Em dezembro de 1984 transferiu-se para o bairro de Cumbica em
Guarulhos, com um parque industrial de 17.000m2 de área construída em um terreno de
18.500m2. A empresa destaca-se pela sua tradição de qualidade e variedade de produtos.
Desde o início, a ESTRELA tem por objetivo a maior satisfação de seus clientes,
conseguida através da qualidade de seus produtos e parcerias permanentes e sinceras com
fornecedores e consumidores. Com esta filosofia, a ESTRELA tornou-se uma das maiores
empresas no ramo de fitas elásticas e rígidas, oferecendo produtos fabricados com matérias-
primas de excelente qualidade, em maquinários de última geração e pessoal altamente
qualificado.
A ESTRELA produz uma variedade de fitas elásticas e rígidas, bojos, etiquetas e fios
de helanca, atendendo aos segmentos moda, lingerie, fitness, praia, segurança e médica,
dentre outras. A Empresa apresenta como diferencial de mercado assessoria de estilo,
tendências e modelagens, com o intuito de auxiliar o desenvolvimento de seus clientes e
parceiros.
2.3 O Negócio da Empresa
Em todos os mercados alvos a essência da empresa é evidenciar o que de melhor ela
faz. A Estrela Aviamentos possui hoje uma das maiores fábricas de aviamentos do Brasil,
todos os seus processos são verticalizados, ou seja, são realizados internamente.
A empresa possui distribuição também verticalizada, atingindo as maiores fábricas de
confecção de lingerie, por conseqüência os atacados fazem um trabalho de suma importância
dentro da cadeia de distribuição, o trabalho de horizontalização, ou a distribuição
propriamente dita, para os clientes de médio e pequeno porte. Este mercado de atacadistas
hoje representa cerca de 25% dos volumes de negócios da empresa.
2.4 Missão, Visão e Valores da empresa
Missão

27. 27
“Encantar e buscar excelência em aviamentos.”
Visão
Ser referência de qualidade e inovação na produção de aviamentos que atendam as
reais necessidades dos clientes e consumidores.
Valores
Estratégias mercadológicas
Superação de metas e objetivos
Tecnologia de última geração
Respeito ao indivíduo
Excelência na fabricação
Liberdade de criação e expressão
Amor ao que faz
2.5 Estrutura Organizacional

28. 28
DIRETORIA
SGQ
GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA
INDUSTRIAL PRODUTO ADM/FIN RH COMERCIAL
PCP Desenvolvimento Contabilidade Portaria Telemarketing
Estoque Amostras Contas a pagar Enfermaria Adm. Vendas
Manutenção Crédito Refeitório Pós-vendas
Técnico Cobrança Limpeza Promoção de
Conicaleira Recepção Segurança do vendas
Torção Compras Trabalho Representantes
Tinturaria Fios CPD
Urdideira Faturamento
Revestidora
Tecelagem
Crochet
Tinturaria Fitas
Passamanaria
Etiqueta
Bojo
Acabamento
Expedição
2.6 Áreas
2.6.1 Produção e Operações
Realização do Produto
Planejamento de Realização do Produto
A Estrela planeja e desenvolve os processos para realização do produto por meio das
suas áreas Técnicas, Desenvolvimento e Operacional, utilizando-se para tal procedimento,
documentos e instruções de trabalho, suportados por planejamento.
Processos Relacionados aos Clientes

29. 29
A Estrela busca identificar continuamente as necessidades e expectativas dos clientes,
através de um departamento de marketing e serviço de telemarketing.
O Gerente Comercial identifica e analisa criticamente os requisitos dos clientes, tais
que atendam às suas necessidades e expectativas e aos órgãos reguladores, conforme
identificados.
Os requisitos dos clientes são documentados, amplamente informados aos envolvidos
e disponíveis aos clientes, já a comunicação com o cliente está amparada pela designação
específica de equipe para este fim. Esta estrutura suporta fortemente todas as informações
sobre o produto/serviço, consultas, divergências, reclamações, etc., garantindo a sua
realimentação.
Projeto e Desenvolvimento
O planejamento e controle do projeto e desenvolvimento podem ser verificados
através dos diversos estágios, análises e identificação das entradas e saídas do projeto, bem
como através dos registros de resultados das validações do mesmo.
A Estrela mantém sistemática documentada em Instrução de Trabalho para orientar o
projeto e desenvolvimento do produto.
Aquisição
Os controles estabelecidos são adequados para assegurar que os produtos e serviços
adquiridos estejam em conformidade com os requisitos especificados.
O Departamento de Compras realiza a avaliação de fornecedores homologados e
gerencia o cadastro destes fornecedores.
A seleção dos fornecedores e os controles estabelecidos dependem do tipo do produto
ou serviço, e quando aplicável, de registros de capacidade e de desempenho previamente
demonstrados pelos fornecedores.
O Departamento de Compras assegura-se de que os documentos de compras
especifiquem claramente o produto ou serviço pedido, antes de sua liberação.
Produção e Fornecimento

30. 30
O Planejamento da Qualidade Estrela sustentado pelos procedimentos operacionais /
Instruções de Trabalho, mostram de forma abrangente, como é obtida a qualidade nos
processos.
A Estrela planeja, identifica e controla os processos que influenciam diretamente na
qualidade dos produtos e assegura:
• A documentação e definição de métodos de produção, instalação e serviços
associados para a execução de nossas atividades;
• A utilização de equipamentos e ambiente de trabalho adequados para a execução de
nossos processos;
• A realização de atividades conforme planejamento da realização do produto;
• O monitoramento e controle dos parâmetros adequados do processo e das
características do produto;
• A aprovação de processos e equipamentos apropriados às nossas atividades;
• A capabilidade do processo através da manutenção contínua dos equipamentos;
• A retenção de registros para as atividades de controle de processo;
• A identificação dos materiais, registros e serviços conforme necessidades
específicas;
• A rastreabilidade dos produtos; e
• A preservação do produto produzido até a sua entrega.
2.6.2 Administração da Qualidade
Requisitos Gerais
A Estrela utiliza seu Sistema de Gestão da Qualidade na busca contínua da satisfação
de seus Clientes e cumplicidade de seus Fornecedores.
Para evidenciar a capacidade da Estrela em atender os requisitos explícitos do Cliente,
os requisitos regulamentares associados, bem como seus próprios requisitos, ela utiliza como
referência a Norma NBR ISO 9001:2000.
O Sistema de Gestão da Qualidade Estrela baseia-se no ciclo PDCA, o qual evidencia
abordagens processuais, objetivando fornecer resultados e superar as expectativas do Cliente.
O Sistema de Gestão da Qualidade estabelecido é essencialmente dinâmico, pode e
deve ser atualizado/modificado sempre que necessário, principalmente a partir das propostas
de quem executa as tarefas e dos seus Clientes.

31. 31
Gestão por Processos
Uma abordagem por processos promove o desenvolvimento, implementação e
melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.
A Estrela assegura a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar
a eficácia da operação e o controle desses processos, através de uma gestão específica da Alta
Satisfação
Direção, conforme mapeamento dos processos, Matriz de Correlação Processos x Elementos
Cliente
Normativos e Fluxograma das Atividades da Estrela, nas figuras 01 e 02, respectivamente.
Sistema de Gestão da Qualidade
MELHORIA CONTÍNUA
Responsabilidade da
Requisitos
Direção
Cliente
MGQ – Item
5
Medição,
Gestão de análise e
Recursos melhoria
MGQ – Item
MGQ – Item 6 8
Realização
CLIENTES (Requisitos)
Produto CLIENTES (Satisfação)
do produto
Entrada
Saída
MGQ – Item 7
Processo
Direção
Processo
Gestão de
Recursos
FIGURA 01: MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
# # # # #
Processo Processo Processo Processo Processo
Vender Desenvolver Comprar Fabricar Expedir
∆ Processo Medir/
Monitorar / Analisar

32. 32
# Processo PFC (Processo Focado no Cliente).
∆ Este processo é considerado em cada processo chave.
FIGURA 02: FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DA ESTRELA

33. 33
MARKETING E
TELEMARKETING
CLIENTE
COMERCIAL
PRODUT S DESENVOLVIMENTO
O DO PRODUTO
NOVO?
N
CRÉDIT N CRÉDITO E
COBRANÇA S
OOK?
CLIENTE N PÓS-
S
SATISFEIT VENDA
PEDIDO DE VENDA O?
ANÁLISE CRÍTICA
DA QUALIDADE
PRODUT
O EM S
FATURAMENTO EXPEDIÇÃ
ESTOQU O
E?
N
PCP
TEM S ALMOXARIFADO
MP PRODUÇÃO
MP?
N
COMPRAS RECEBIMENTO
Processos relacionados ao planejamento do produto Gestão de Recursos
Processos relacionados ao cliente Recursos Humanos/
Processos de realização do produto Gestão da Qualidade
Entradas e saídas dos requisitos do cliente
2.6.3 Marketing

34. 34
Produto x Cliente
Em tempos de globalização, onde a modernidade e a competitividade se fazem
necessárias, a ESTRELA desponta no mercado têxtil e de aviamentos com produtos de alta
tecnologia, e também com atendimento qualificado e personalizado aos seus clientes e
colaboradores.
A Estrela tem como segmento principal à fabricação de aviamentos, e seu público alvo
são confecções de um modo geral e atacado, sendo 45% de sua produção canalizada para
confecção de lingeries, 25% Atacados de Aviamentos para confecção, 15% Confecções de
Moda, 10% Confecção de Moda Praia e Fitness e 5% Automobilística e Ortopédica.
Seus principais clientes são: Lupo, Hope, Darling, Mash, D’uomo, TriFil, Valisére,
DeMillus, entre outros.
A Estrela oferece o serviço de desenvolvimento de produtos aos clientes que
desejarem um produto exclusivo ou simplesmente um novo produto. Para isso, toda a equipe é
mobilizada a fim de atender as necessidades e desejos de nosso cliente.
Tele Vendas ativo e passivo, operadoras com alta qualificação profissional para
direcionar o cliente ou o consumidor final a melhor solução de aplicação dos produtos.
No Brasil, participa de eventos, tais como, Fashion Tour Rosset e, nas capitais
brasileiras da Invista, além da Fenac, Abravest, Senac, Femec, entre outros. Estas
participações têm como foco o relacionamento com os clientes e a apresentação de toda a
gama de produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Política de Preços
Os preços dos produtos da Estrela são estabelecidos, após o levantamento de
informações pertinentes para a construção do mesmo, tais como custo de matéria-prima,
maquinário utilizado, entre outros fatores, após são definidos, como preços de tabela,
negociados para clientes específicos, descontos para atacados ou para produtos sem
acabamento, e ainda por quantidades. Os prazos variam de acordo com o cliente, a avaliação
de crédito, assim como a liberação do mesmo e dos prazos é realizada através de análise da
diretoria, nesta avaliação estabelece-se os prazos de pagamentos que podem variar de 14 dias
a 120 dias, possibilitando ainda o parcelamento dentro das médias de cada um. Os preços e
prazos de pagamento são negociáveis de acordo com a ameaça que cada concorrente possa

35. 35
apresentar perante nossos clientes.
Existem ainda variações regionais, determinadas pelo valor de ICMS que compete a
cada região, assim trabalhamos com 3 (três) tabelas: A (para o estado de SP – base ICMS de
18%), B (para todos os estados, cuja base de ICMS é de 12%) e C (para todos os estados, cuja
base de ICMS é de 9%).
Pontos-de-Venda
O atacado desempenha um papel importante no papel distributivo e concede acesso
dos produtos ao consumidor final, usando seu poder de compra para adquirir diretamente do
fabricante, pois ao vender uma grande variedade de produtos normalmente padronizados, se
preocupa em ter os melhores preços associados à qualidade. A exposição dos produtos Estrela
nestes atacados e armarinhos, dá-se através de expositores, onde são acoplados carretéis dos
produtos em alta, em evidência, para que obtenham a atenção dos consumidores,
proporcionando maiores vendas ao atacado e consecutivamente a Estrela.
Além disso, contam com o apoio de uma equipe de promotoras de vendas que obtém a
função de organizar prateleiras, verificar estoques de nossos produtos, ou seja, estar sempre
atualizando o atacado para que eles também estejam atualizando seus clientes.
Promoção
A comunicação promoção x clientes, é feita através de malas diretas – lançamentos,
eventos e feiras. Nas feiras há um contato mais próximo com os consumidores. Para clientes
mais importantes as novas coleções são apresentadas pela equipe de criação, desenvolvimento
e pela área comercial.
No ponto-de-venda, “Atacados”, a comunicação promocional é feita através de
móbiles, banners e folders, sempre atualizados que apresentam informações contemporâneas e
inovadoras aos consumidores. Internamente, também contamos com material promocional,
como banners e móbiles.
Além disso, também contam com promoções, para seus clientes, representantes e
colaboradores. Ao início de cada ano, preparam um planejamento estratégico voltado
inteiramente a promoções, tais como “Esta Estrela é 10”, para clientes de confecções,
campanha com o objetivo de melhor verticalização nos clientes e o conseqüente aumento no
volume de vendas e fidelização dos clientes.

36. 36
Com os “Atacados”, para ter um suporte maior e ter um melhor entendimento de
todos os nossos produtos neste canal de distribuição, realiza-se um treinamento para equipes
de vendedores destes atacados, além de CD com breafing da fábrica, um breve histórico da
empresa e a apresentação dos produtos, suas características e aplicações.
2.6.4 Recursos Humanos
Empresa x Colaboradores
Para a execução das atividades que afetam a qualidade do produto/serviço a Estrela
considera desde a seleção de seus funcionários a competência, experiência e habilidades
requeridas.
Treinamentos específicos são planejados para satisfazer as necessidades de
competência dos profissionais, seguido de avaliação da eficácia dos mesmos. São mantidos
registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.
Para a Estrela as pessoas são o mais valioso capital e merecem, por isso, atenção e
respeito. Esta imagem influi em todas as ações da empresa.
Seguindo essa política, visando o seu desenvolvimento, bem como de seu colaborador,
e tendo a consciência de que é através das pessoas que as mudanças acontecem, a empresa
vem adotando algumas ações inovadoras, coordenadas por sua área de recursos humanos.
Destaca uma das mais novas práticas incorporadas à cultura da empresa, a Avaliação
de Desempenho, concebida para avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e
profissional de seu colaborador, propiciando o seu próprio desenvolvimento.
Esta prática em princípio foi aplicada a sua área comercial, visando alcançar os seus
objetivos mercadológicos, bem como maior competitividade, além de incitar e melhorar a
produtividade do colaborador da área, tornando-o mais bem preparado para produzir com
mais eficácia e eficiência.
Considerou ainda, a Avaliação de Desempenho como sendo um poderoso instrumento
de motivação e aperfeiçoamento de seus colaboradores, além de servir como base para
melhorar o sistema de compensações (nomeadamente em caso de prêmios de desempenho),
para o desenvolvimento de planos de carreira ( incluindo sistemas internos de promoções),
etc.
Política de Recrutamento e Seleção

37. 37
A admissão do empregado é decorrente de processo seletivo e condiciona-se a
existência de vaga. O processo seletivo contempla a aprovação no exame médico admissional
(NR-7) e apresentação dos documentos exigidos em prazo fixado (48 horas).
A efetivação do funcionário no quadro da empresa é realizada após o período
experimental de 45 dias prorrogáveis automaticamente por mais 45 dias, conforme disposto
na CLT, no parágrafo único, do Art. 445 .
Os casos de readmissão de ex-funcionários são analisados de acordo com as Normas e
Procedimentos do RH, submetidos à aprovação da Diretoria.
Das Relações Humanas: Políticas de Cargos, Salários e Benefícios
• Pela demanda do trabalho, os empregados estão distribuídos em níveis
hierárquicos, buscando a otimização dos desempenhos individuais e obtenção dos
benefícios do trabalho em equipe. Na ESTRELA, os níveis hierárquicos são
reconhecidos como forma de trabalho, e independentemente da posição hierárquica
o respeito pelas pessoas deverá ser sempre mantido.
• Todos os empregados, sem distinção, devem colaborar de forma eficaz para a
realização dos fins da empresa. Harmonia, cordialidade, respeito e espírito de
compreensão devem predominar nos contatos estabelecidos.
• As promoções e evolução profissional regulam-se pelas Normas Internas de
Recursos Humanos e considera a iniciativa, freqüência, competência,
comprometimento como fatores relevantes.
• Todo empregado é considerado como uma pessoa que possui capacidade para
avaliar as situações e tomar decisões; capacidade para responder pelo que faz e ter
responsabilidade por suas ações e deve como premissa tratar os outros como ele
mesmo deseja ser tratado.
• Buscamos atender as necessidades de nossos clientes, oferecendo serviços e
produtos com integridade e excelência.
• Ao empregado é garantido o direito de formular sugestões à cerca de qualquer
assunto pertinente ao serviço e atividades da empresa, visando construtivamente
melhorar o nosso dia-a-dia.

38. 38
• A diretoria da empresa através do departamento de Recursos Humanos procura
sempre colaborar na solução dos problemas e questões de ordem pessoal, familiar
e moral dos empregados, com respeito e absoluto sigilo.
No capítulo que segue, serão abordados os dados da Avaliação de Desempenho
realizada na área comercial, aplicada pelos profissionais da área de recursos humanos e
fornecida pela empresa Fita Elásticas Estrela Ltda., tal como o diagnóstico de potencialidade,
a metodologia utilizada e o mapeamento do potencial individual e da equipe.

39. 39
CAPÍTULO 3. A Avaliação de Desempenho
3.1 Potencialidades
A seguir apresentaremos o diagnóstico de potencialidade individual de 16
colaboradoras que foram submetidas a avaliações de acordo com os instrumentos
mencionados a seguir:
Inteligência
 G 38
Teste de Personalidade
 Teste – Tipo Psicológico - Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
 Redação - Análise Grafológica
 HTP
Teste de Liderança
 Teste de liderança Situacional - TLS - Vetor Editora
As avaliações foram realizadas por profissionais da área de Recursos Humanos e
Psicólogos treinados para desenvolver esse tipo de avaliação, nesse diagnóstico
apresentaremos o grau de competência das colaboradoras nos fatores julgados pela empresa
como imprescindíveis para a área comercial tais como: capacidade de inovação, trabalho em
equipe, foco em resultados entre outros, a análise descritiva do perfil pessoal apontando
características a serem melhoradas e características que devem ser aproveitadas, mostrando
atributos que podem ser utilizados para identificar um profissional capaz de ocupar cargos de
liderança dentro da organização e atividades que podem ser desenvolvidas para maximizar a
eficácia no trabalho.

40. 40
3.1.1 Introdução ao Diagnostico de Potencialidade
Este relatório se propõe a apresentar o resultado realizado junto às colaboradoras das
áreas Administrativas de Vendas e Telemarketing (Comercial) da empresa Fitas Elásticas
Estrela Ltda.
Esse diagnóstico tem como objetivo realizar a avaliação dos profissionais que
integram a estrutura da área comercial, considerando a identificação de suas competências,
habilidades, atitudes e entrega, bem como avaliar os aspectos comportamentais, a
potencialidade e a maturidade psicológica que norteiam o desempenho dos profissionais
frente às responsabilidades, expectativas e necessidades para o exercício pleno de suas
funções e, sobretudo, atender os desafios futuros a serem atingidos pelas metas de
crescimento da Estrela.
3.1.2 Metodologia Utilizada
A fim de mapear os perfis existentes, foram realizadas entrevistas individuais por
competências e aplicação de testes psicológicos de nível intelectual, personalidade e atitudes
no ambiente de trabalho que serviram de apoio às entrevistas realizadas.
3.1.3 Período de Realização
Os testes psicológicos foram aplicados no período de 03/08/2009 a 15/08/2009 e as
entrevistas entre 03/10/2009 á 04/10/2009, por Fernanda Maia e Vilma Alegre, formadas em
Recursos Humanos e Psicologia, integrantes da área de recursos humanos da empresa.
3.1.4 Profissionais Avaliados
Ao todo foram avaliados 16 profissionais da área comercial.
3.2 Mapeamento de Potencial
Ao considerar o processo de avaliação de potencial, temos como resultado a
classificação das pessoas em grupo de acordo com as competências identificadas. Assim,
classificamos os profissionais de acordo com os seguintes conceitos:

41. 41
+
Mantenedores Estrelas
-
Mantenedores
Talentos
Limitados
Mantenedores: Muito bem preparados para o desempenho atual, pois conhecem tudo
o que compõe o cenário presente.
Talentos: Prontos para tudo o que virá, mas ainda vacilam no que está acontecendo no
presente.
Mantenedores limitados: Não estão preparados para o que vem à frente e para dar
conta do presente ainda precisam de treinamento intensivo.
Estrelas: Altamente preparados tanto para aquilo que existe hoje como para o que virá
a frente.

42. 42
De acordo com os conceitos utilizados pela Estrela Aviamentos, classificamos as
colaboradoras da área administrativa (05 colaboradoras) de vendas como seguem:
Mantenedores Limitados
- 01 Colaboradora
Mantenedores
- 01 Colaboradora
Talentos
- 03 Colaboradoras
Estrela
- Nenhuma Colaboradora
3.3 Fatores Influenciadores na Busca das Metas de Crescimento
Avaliando os perfis existentes, chamamos a atenção para alguns pontos observados na
equipe como um todo, que podem influenciar na obtenção das metas de crescimento da
Estrela.
3.3.1 Demografia
Análise da faixa etária da equipe.

43. 43
Demográfia
1
6%
4
25%
20 - 30
30 - 40
11 40 - 50
69%
3.3.1.1 Análise Demográfica
A faixa etária do grupo é diversificada, com predominância entre 20 a 30 anos.
3.3.2 Formação Acadêmica
Corresponde ao nível de escolaridade da equipe.
Formação Acadêmica
3
19% 7
43%
Ensino Médio Completo
Superior Incompleto
6 Superior Completo
38%
3.3.2.1 Análise Formação Acadêmica
A formação do grupo é heterogênea, apesar de identificarmos as maiores reincidências
como ensino médio completo e superior incompleto.

44. 44
3.3.3 Nível Intelectual
Indica a capacidade intelectual e raciocínio lógico para resolver problemas de maior
complexidade.
Níve l Inte le ctual
2 0
13% 0%
Baixo
8 Equilibrado
6 49% Alto
38% Excede
3.3.3.1 Análise Nível Intelectual
A maior parte da equipe, 49%, apresenta potencialidade abaixo da média
eminentemente voltados a trabalhos do cotidiano e apenas 13% apresentaram nível elevado,
não havendo nenhum percentual excedente.
3.3.4 Planejamento
Indica disposição para estabelecer e prover objetivos, definido planos de ação, prazos
e os recursos para uma determinada atividade.
Planejamento
0
4 4
0%
25% 25%
Baixo
Equilibrado
Alto
Excede
8
50%

45. 45
3.3.4.1 Análise de Planejamento
Verificou-se que 50% da equipe realiza suas funções com planejamento equilibrado,
25% estão preocupados em desenvolver suas funções de maneira programada e o restante do
grupo não prioriza esta necessidade.
3.3.5 Inovação
Indica a capacidade em propor melhorias inovadoras e de adaptação em processos de
mudanças.
Inovação
2 0 4
13% 0% 25%
Baixo
Equilibrado
Alto
Excede
10
62%
3.3.5.1 Análise de Inovação
Identificou-se que o grupo é flexível em aceitar mudanças, 62% apresentam resultado
equilibrado. Apesar desta característica, percebe-se pouca contribuição com relação à
inovação e melhoria dos processos, 25% obtiveram percentuais abaixo da média.
3.3.6 Conhecimento do Produto
Indica a capacidade para entender características e diferenciações nos produtos
produzidos.

46. 46
Conhecimento do Produto
0
4 4
0%
25% 25%
Baixo
Equilibrado
Alto
Excede
8
50%
3.3.6.1 Análise de Conhecimento do Produto
Podemos identificar que o grupo é heterogêneo com relação ao conhecimento do
produto, pelo fato do tempo de permanência das participantes na Estrela ser bastante
diferenciado.
3.3.7 Foco em Resultados
Indica à disposição de manter-se ligado a uma atividade ou tarefa, levando-a a sua
conclusão.
Foco em Resultados
2 0
13% 0%
7
43% Baixo
Equilibrado
Alto
7 Excede
44%

47. 47
3.3.7.1 Análise do Foco em Resultados
Identificamos que a equipe consegue vencer os obstáculos sem dificuldades. È um
grupo que necessita administrar de maneira focada a atenção no ambiente de trabalho,
conforme verificamos no gráfico 43% apresentam resultado equilibrado.
3.3.8 Relacionamento Interpessoal
Indica a capacidade de desenvolver e manter relações interpessoais, no campo pessoal
e profissional.
Relacionamento Interpessoal
1 2
2
6% 1 3%
13%
Baixo
Equilibrado
Alto
Excede
11
68%
3.3.8.1 Análise do Relacionamento Interpessoal
Identificamos que 61% da equipe se relaciona adequadamente, com os 13% que
apresentou dificuldade de relacionamento, o ideal é realizar trabalhos de integração.
3.3.9 Controle Emocional
Indica a qualidade de manusear as emoções e de adequação de resposta emocional
recebidos pelo meio.

48. 48
Resistência a Pressão
2 0
13% 0% 5
31%
Baixo
Equilibrado
Alto
Excede
9
56%
3.3.9.1 Análise do Controle Emocional
O resultado está bastante heterogêneo, 31% do grupo encontra dificuldade em
administrar situações de pressão. Identifica-se a necessidade de maior acompanhamento dos
superiores nestas ocasiões.
3.3.10 Comunicação
Indica a capacidade em transmitir as idéias com clareza, fazendo-se entender ao
interlocutor.
Comunicação
3 2
19% 13%
Baixo
Equilibrado
6 Alto
5 Excede
37%
31%

49. 49
3.3.10.1 Análise da Comunicação
Podemos identificar que a maioria da equipe consegue se comunicar adequadamente,
porém 13% apresentou resultado abaixo da média, o ideal seria desenvolver essa
competência.
3.3.11 Trabalho em Equipe
Disposição constante para trabalhar em equipe, tendo como características básicas
saber ouvir e estar disposto a receber idéias e sugestões.
Trabalho em Equipe
0 3
0% 19%
6
38%
Baixo
Equilibrado
Alto
Excede
7
43%
3.3.11.1 Análise do Trabalho em Equipe
Verifica-se que 72% do grupo têm esta competência desenvolvida. O número de
profissionais com deficiência, corresponde a 19%.
3.3.12 Entrega
Refere-se ao resultado mensurável da realização das atividades, ou seja, o que de fato
entrega, respeitando padrões de qualidade, prazo e custo.

50. 50
Entrega
3 0
19% 0%
7
43% Baixo
Equilibrado
Alto
Excede
6
38%
3.3.12.1 Análise de Entrega
Identificam-se resultados satisfatórios, considerando que todo o grupo é
comprometido com a entrega, não apresentando nenhum percentual abaixo da média.
3.4 Diagnóstico Individual de Potencialidade
Apresentaremos a seguir, o diagnóstico de 03 colaboradoras da área comercial,
conforme segue:
Diagnóstico de Potencial - Colaboradora A
Nome: Colaboradora A Data do Exame: 03/08/2009
Cargo: Assistente de Vendas Idade: 27 anos
Escolaridade: Superior Incompleto
Competências

51. 51
5
4 4 4 4
3,5 3,5 3,5
3 3 3 3
2,5
2
1
0
Nivel Capacidade Inovação Conhec Foco
Intelectual Analise Produto Resultados
Esperado Atual
5
4 4 4 4 4
3,5 3,5 3,5 3,5
3 3
2
1
0
Relacionam Resistência Comunicação Trabalho Entrega
Interpessoal Mudança Equipe
Esperado Atual
(5) Superior (4) Média Superior (3) Média (2) Média Inferior
(1)Inferior (0) Não Avaliado
Análise Descritiva do Perfil
A colaboradora A realiza suas atividades de maneira estruturada, utilizando-se de boa
capacidade de planejamento e organização de planejamento e organização, encontra maior
facilidade em desenvolver funções práticas que teóricas, considerando que absorve melhor os
conhecimentos pela experiência.
Dispõe de nível intelectual próximo à média, característica que favorece a execução de
trabalhos do cotidiano, é aberta a mudanças, mesmo preferindo estar inserida a processos

52. 52
inovadores, consegue ajustar-se a uma administração conservadora com normas e diretrizes
de trabalho, revelando facilidade de comunicação ao transmitir suas idéias, expressando-se
com firmeza, assertividade e em alguns momentos com certa agressividade.
Possui perfil para área de vendas, é movida a desafios, para isto, conta com vitalidade
e energia para atingir seus objetivos, preferindo realizar suas funções com independência e
poder de decisão. Atualmente sente-se limitada a expor sugestões e conseqüentemente
demonstrar seu potencial.
È focada em resultados e dispõe de recursos internos para atingi-los de maneira
satisfatória, no momento, apresenta comportamentos contrários a sua natureza, agindo de
forma passiva e pouco autônoma. Apresenta comportamentos extrovertidos ao interagir com o
meio, estabelecendo vínculos sinceros com as pessoas de seu convívio.
Revela segurança e clareza de seus objetivos, características que são manifestadas com
transparência em seus relacionamentos. Demonstra ter opinião e faz o possível para serem
prevalecidas, isto não ocorrendo poderá se posicionar com certa irritabilidade e/ou
retraimento e tem expectativa de posições de maior destaque e autonomia.
Na realização de atividades em grupo, atua com maior facilidade na condição de líder,
como membro de equipe tende a prender-se a questões emocionais e conseqüentemente deixa
de contribuir o quanto poderia. Apesar de revelar imaturidade para administrar estas
situações, é uma pessoa sensível e afetiva em relacionamentos.
Mesmo demonstrando afeto e preocupação com o outro, estabelece relação imatura,
deixando de expor seus sentimentos e conseqüentemente de contribuir de maneira mais
significativa para melhoria do local em que está inserida.
Fatores Impulsionadores na Busca dos Objetivos da Estrela
 Entrega das funções, respeitado prazos padrões de qualidade;
 Planejamento e organização;
 Ousadia;
 Comunicação;
 Foco em resultados.
Fatores a Melhorar
 Capacidade de análise para realizar funções de maior complexidade;

53. 53
 Trabalho em Equipe
Para Maximizar a Eficácia, Produtividade e Satisfação Profissional
 Orientação e coaching dos superiores;
 Participação em projetos de vendas;
 Treinamento técnico de vendas;
 Treinamentos comportamentais, envolvendo trabalho em equipe.

54. 54
Diagnóstico de Potencial – Colaboradora B
Nome: Colaboradora B Data do Exame: 03/08/2009
Cargo: Assistente de Vendas Idade: 23 anos
Escolaridade: Superior Incompleto - Logística
Competências
5
4 4 4 4
3,5 3,5 3,5
3 3 3 3
2,5
2
1
0
Nivel Capacidade Inovação Conhec Foco
Intelectual Analise Produto Resultados
Esperado Atual
5
4 4 4 4 4
3,5 3,5 3,5 3,5
3 3
2
1
0
Relacionam Resistência Comunicação Trabalho Entrega
Interpessoal Mudança Equipe
Esperado Atual
(5) Superior (4) Média Superior (3) Média (2) Média Inferior
(1)Inferior (0) Não Avaliado

55. 55
Análise Descritiva do Perfil
A colaboradora B realiza suas atribuições de maneira conscienciosa e organizada, sem
deixar de atentar-se aos detalhes. È boa companheira de trabalho, preferindo o clima
harmonioso sem competições, gosta de tomar decisões compartilhadas, envolvendo superiores
e demais colegas do setor. Atua de forma cooperativa e aprecia oferecer ajuda sempre que
necessário.
Prefere ocupar a posição de membro da equipe, mas se necessário ocupará
tranqüilamente a posição de líder, realizando contribuições importantes ao assumir este papel.
Gosta de realizar atividades internas referentes a administração e logística da área, tendo a
preocupação em atender as necessidades do cliente.
Seu perfil é atencioso e preocupado em resolver reclamações e funções processuais
que garantam a entrega e satisfação do cliente, revela-se flexível ajustando-se às normas e
diretrizes do trabalho, como também a ambientes menos estruturados. Possui potencial e
conhecimento para propor inovações e melhorias para o setor.
Dispõe de potencial para realizar funções práticas que necessitem de planejamento e
organização, mostra dificuldade realizar funções de maiores complexidades, que requeiram
tomadas de decisões, nestas ocasiões necessitará de apoio de seus superiores.
Realiza com responsabilidade suas atribuições, tendo como objetivo atender os
resultados almejados, fato que é favorecido com o conhecimento que possui do produto e seu
comprometimento. É comunicativa, utilizando bom vocabulário ao transmitir suas idéias. Em
situações de pressão analisa detalhamento os fatos antes de se posicionar, agindo com
bastante cautela, repercutindo em alguns momentos no prazo estimado para aquela definição.
Demonstra ser madura e responsável, dispondo de análise critica para se posicionar de
forma mais arrojada, necessita, portanto, desenvolver maior auto-confiança para enfrentar
estas situações com maior naturalidade. È preocupada com sua carreira e por isso, tem
investido em sua formação acadêmica.
Possui boa visibilidade na empresa, sendo respeitada pelos superiores e equipe, em
decorrência da postura responsável e comprometida que apresenta, porém que tenha maior
exposição necessita adotar atitudes de maior risco e inovação.
Fatores Impulsionadores na Busca dos Objetivos da Estrela
 Conhecimento do produto;