El documento habla sobre la planeación estratégica y la gerencia pública. Explica que la planeación estratégica es un proceso de análisis y reflexión sobre el entorno interno y externo de una organización para identificar oportunidades y amenazas, definir la misión y objetivos, y formular estrategias. También describe los componentes clave de la planeación estratégica como la visión, misión, objetivos y estrategias.

1. MG. JONTXU PARDO RODRIGUEZ-GACHS
La Planeación Estratégica y la
Gerencia Pública
2Sesión

3. Gerencia estratégica de una organización:
Es la principal responsabilidad planificadora de un
gerente de la alta dirección, consistente en tomar
decisiones acerca de las estrategias que orientarán el
futuro de mediano plazo de la organización, a partir
de un análisis de su ambiente interno y externo, de
modo tal que le permitan cumplir su misión y alcanzar
su visión.
La
Gestión
Estratégica

7. 1. Definición de Planeación Estratégica.
2. La Estrategia.
3. Productos de la Planeación Estratégica.
4. Proceso de Planeación Estratégica.
5. Compromiso de la Alta Dirección.
TEMARIO

8. Una organización que no sepa
imaginar el futuro no estará ahí para
disfrutarlo.
Gary Hamel / C.K.Prahalad

9. ¿Qué es Planeación Estratégica?
•Es crear un sistema flexible e integrado de los objetivos
y de sus correspondientes estrategias que nos sirva
como punto de referencia para visualizar en que grado
alcanzamos los objetivos de mediano y corto plazo, con
una coherencia entre el esfuerzo de las personas y el
valor relativo de cada meta.
•Planeamos estratégicamente para proyectar a futuro el
presente de nuestra institución.

10. También puede definirse como:
•Un proceso estructurado de reflexión y análisis sobre el
entorno de las empresas y organizaciones (análisis externo)
con el fin de identificar las oportunidades, amenazas o
riesgos y problemas que presenta el entorno.
•En igual forma, la introspección organizacional (análisis
interno) para hallar cuales son nuestras fortalezas,
debilidades y carencias organizacionales.
•Este proceso nos permite definir o, de ser el caso, redefinir
la misión institucional, sus objetivos y políticas centrales.

11. 2. La Estrategia
•Estrategia viene del griego “estrategos” que
significa el arte de ganar la guerra.
•Ciencia y arte de comandancia militar aplicados
a la planeación y conducción general de
operaciones de combate a gran escala.

12. Alfred Chandler
Determinación de metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y la distribución
de recursos necesarios para lograr esos
propósitos.
Implica “Planeación Racional”.

13. •La formulación de la estrategia institucional, demanda
la posesión de una perspectiva amplia, no solo de la
economía o economías en las que se desenvuelve la
empresa sino estar en condiciones de imaginar
inteligentemente escenarios futuros en los aspectos
político, económico, social y tecnológico.
•Se requiere de un gran acceso a la información
necesaria y estar en condiciones de tomar decisiones
inteligentes y efectivas .

14. 3. Productos de la Planeación Estratégica
A.La Visión institucional
B. La Estrategia
• Mediante la Visión, una entidad define una imagen del
desarrollo futuro deseado; un horizonte que orienta la
acción corporativa y que le da sentido de dirección.
• La visión influye en:
1. Los valores institucionales
2. La misión y
3. Los grandes objetivos

15. •El sistema de valores compartidos genera la cultura
institucional.
 La misión define el propósito profundo de la obra que
la institución realiza; su trascendencia.
 Los grandes objetivos constituyen un gran desafío a
lograr:
 Crecimiento
 Excelencia
 Productividad
 Desarrollo humano
 Beneficios

16. Visión
Proyecto futuro de la organización.
El futuro que se pretende alcanzar.
¿Qué queremos ser?

17. Misión
Razón de ser de una organización.
Papel de la organización en la sociedad.
¿Qué somos?

18. CARACTERÍSTICAS:
 Debe ser breve, fácil de recordar, estimulante
y un reto para su logro.
 Debe ser comunicada o exhibida en una
amplia
variedad de formas, con el fin de que sea
recordada y sirva de estímulo a los funcionarios
importantes.
 Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a
ser, no en lo que se es ahora.

19. 1.Las compañías impulsadas por visiones
compartidas superan a sus competidores.
2.Sirven de guía a largo plazo para las decisiones
estratégicas de la empresa o entidad.
IMPORTANCIA:

20. Ejemplos de Visión (Sector Privado):
Ser una empresa de clase internacional, con productos y
servicios de alto valor agregado que satisfacen las
necesidades y expectativas de nuestros clientes en
cualquier mercado.
Democratizar el automóvil
Desplazar a Coca Cola

21. Ejemplo de Visión (Sector Publico):
Ser aliado de los contribuyentes y usuarios
del comercio exterior para contribuir al
desarrollo económico y la inclusión social.

22. CONTENIDO DE LAS DECLARACIONES DE MISIÓN:
 Giro, producto o servicio.
 Mercado, clientes.
 Modo de conseguir el liderazgo competitivo.
CARACTERÍSTICAS
 Inspiradora, trascendente, desafiante, diferencial,
expresada en términos breves y operativos.
 Necesita ser comunicada a los accionistas
importantes (entendimiento y apoyo).

23. Ejemplos de Misión:
Misión de
(Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima– Perú)
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad brindando un eficiente servicio de agua potable,
recolección y disposición final de aguas servidas a satisfacción
de nuestros clientes, preservando el equilibrio del ecosistema,
estimulando la creatividad individual y la identificación
corporativa que permita un desarrollo autosostenido,
identificando nuevas oportunidades de negocios.

24. OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS
 Propósitos que tiene la empresa en función a sus
fortalezas y oportunidades y considerando las
debilidades y amenazas para realizar su misión y
alcanzar su visión.
METAS
 Cuantificación de los objetivos
 Ejemplo de objetivos: Lograr el liderazgo nacional en
nuestra categoría.
 Ejemplo de meta: % ventas anuales, ampliación de
mercado.

25. Proceso de Planeación Estratégica

27. 5. Compromisos de la Dirección antes de
Iniciar el Proceso de P.E.
•Creer fuertemente en la planificación
•Aceptación real del cambio
•Compromiso de tiempo
•Sistema abierto de información
•Capacidad de establecer objetivos innovadores
•Sistema de incentivos vinculados al plan
•Sistema de control

28. ORGANIZACIONES PLANIFICADAS
•El Plan debe estar escrito.
•El Plan debe ser resultado del trabajo en equipo.
•Define el negocio actual y futuro de la organización
•Identifica metas y objetivos.
•Identifica y determina la importancia de todos los factores
que ejercen influencia clave al interior y exterior de la
empresa.
•Los Planes tácticos a mediano plazo y los operativos a corto
plazo se ponen en práctica inmediatamente después de
trazado el plan estratégico, debiendo ser consecuente con él.

33. RECUERDE
•Conozca sus fortalezas, asegúrelas.
•Reconozca sus debilidades enfréntelas y elimínelas.
•No deje de mirar afuera de su empresa.
•Nunca haga un Planeamiento sólo o con un grupo muy
reducido, invite a quienes pueden dudar o discrepar.
•Fuera de la empresa están las oportunidades; al interior, las
fortalezas.
•Fuera de la empresa están los riesgos; dentro las debilidades.

34. Sesión 2
La Planificación
Estratégica Situacional

35. La consideración de la incertidumbre generada
por los muchos y variados eventos que un
decisor no controla y que pueden afectar la
viabilidad de sus decisiones y el logro de sus
objetivos, es el centro del enfoque metodológico
de la Planificación Estratégica SituacionalPlanificación Estratégica Situacional.
Sesión 2

36. En vista a que las condiciones en las cuales se
toman decisiones son siempre cambiantes, la
Planificación Estratégica Situacional integra el
análisis y conocimiento de la realidad con el
proceso de toma de decisiones.
Sesión 22

37. La integración “conocimiento de una realidadconocimiento de una realidad
cambiante – toma de decisionescambiante – toma de decisiones”, se establece
a partir de las siguientes definiciones:
Sesión2
Gobernar
Dirigir
Planificar

38. Gobernar:
Sesión 2
Dirigir el cambio situacional hacia objetivos
sociales deseados por un decisor.

39. Dirigir:
Sesión 2
Conducir una organización, que coexiste en
una situación de poder compartido, hacia el
logro de sus objetivos, lo cual implica un
proceso permanente de toma de decisiones.

40. Planificar:
Sesión 2
Análisis que precede y preside la toma de
decisiones. Es el método y sus instrumentos
que facilitan el mejoramiento continuo y
progresivo de las decisiones implícitas en el
acto de dirigir.
En síntesis, planificarplanificar no es otra cosa que
pensar sistemáticamente antes de actuar en
una realidad cambiante y en situación de
poder compartido.

41. A los efectos, la Planificación Estratégica
Situacional asume las siguientes consideraciones
generales:
Sesión 2

42. • La planificación exige el análisis de la situación,
entendida ésta como la realidad explicada por
un actor que vive en ella en función de un
interés particular y en un tiempo determinado.
Sesión 2
• La planificación se refiere a la acción en el
presente.
• Planifica quien gobierna (o dirige), como medio
de integración del cálculo con la acción.

43. • La planificación es una forma de gerencia y
organización para la acción.
Sesión 2
• La planificación se refiere a oportunidades y
problemas como categorías conceptuales que
integran la complejidad de la realidad y son
relativas a los intereses de un actor en
particular.

44. • La planificación reconoce la complejidad
implícita en las variables que escapan de la
voluntad del decisor.
Sesión 2
• La planificación es fundamentalmente política, la
acción se da en situación de poder compartido.
• La planificación dimensiona los objetivos en
función de la capacidad institucional, la
gobernabilidad y el tiempo de gestión.

45. Sesión 2
Adicionalmente, la Planificación Estratégica
Situacional basa su desarrollo metodológico en
principios. La planificación debe ser:
• Directiva: como proceso de cálculo que
precede y preside la toma de decisiones. La
planificación sirve a quien dirige (gobierna).

46. Sesión 2
• Selectiva: orientada a reducir la variedad de
información que confieren los sistemas
sociales. Utiliza técnicas dirigidas a identificar,
priorizar y comprender las variables de la
realidad que son útiles para la toma de
decisiones.
• Sistémica: confiere capacidad técnica para la
comprensión rigurosa de la realidad social.

47. Sesión 2
• Estratégica: incorpora el análisis de los actores
como fuente de incertidumbre.
• Orientada a la acción: los conceptos y las
técnicas que utiliza están definidas para
posibilitar la ejecución de las decisiones.
• Previsiva: fundamenta las decisiones a partir
del análisis de situaciones posibles.

48. Sesión 2
• Evaluativa: basada en el seguimiento del
cambio situacional (entorno) y de los resultados
de acciones anteriores para retroalimentar las
nuevas decisiones.

49. La Planificación Estratégica Situacional centra su
atención en el logro de resultados del ejercicio de
gobierno en situación de poder compartido.
Sesión 2
Para ello establece un modelo teórico
denominado “Triángulo de GobiernoTriángulo de Gobierno”, el cual
articula en forma biunívoca tres variables:

50. Sesión 2
El Triángulo de Gobierno
Programa de Gobierno
Propuesta de acción que hace el gobernante
comprometido con los cambios sociales y
económicos de la localidad.
Capacidad de Gobierno
Recursos organizacionales,
técnicos y financieros que
permiten al gobierno
materializar su oferta a la
localidad.
Gobernabilidad
Mecanismos y procesos
políticos que determinan el
comportamiento social y
que posibilitan o dificultan
la acción del gobierno

51. Sesión 2
El Triángulo de Gobierno establece que en el
ejercicio del liderazgo público deben converger y
equilibrarse, de manera dinámica e incremental:
• el nivel de aceptación o rechazo de la sociedad
de dichos objetivos y medios de gobierno.
• la capacidad institucional que éste posee, y
• la dimensión de los objetivos y medios
previstos en la gestión o el gobierno,

52. Sesión 2
Este cálculo está presente en todo proceso
decisional y su dominio es fundamental para el
éxito de la gestión.
En todo caso, la Capacidad de Gobierno es la
variable central; la pericia técnica (requerida para
la ejecución eficiente y efectiva) y política
(necesaria para viabilizar la gestión), son parte de
esa capacidad.

53. Sesión 2
La Planificación Estratégica Situacional establece
cuatro instancias o momentos de cálculo de
apoyo al proceso decisional:

54. Sesión 2
Momento Explicativo
Momento Normativo
Momento Estratégico
Momento Táctico Operacional

55. Momento Explicativo:
Sesión 2
Relativo a la instancia de identificación,
selección y análisis situacional de
problemas de gestión.

56. Momento Normativo:
Sesión 2
Comprometido con el diseño de los
objetivos de gestión y de los medios
(planes, programas, proyectos) para
alcanzarlos.

57. Momento Estratégico:
Sesión 2
Orientado al análisis de la motivación y
el poder de aquellos actores relevantes a
los objetivos del decisor, así como al
cálculo interactivo para viabilizar
políticamente la consecución de dichos
objetivos.

58. Momento Táctico Operacional:
Sesión 2
Cuyo énfasis es el seguimiento y control
de los planes y radica en la gerencia y
organización para la ejecución de los
planes.