Casestudy how to implement business alignment within a semi public organisation

1. UMC ontworstelt
zich aan klassiek
inkoopparadigma
De inkoopafdeling van het
N
Universitair Medisch Centrum
Utrecht ontwikkelde zich van
og niet zo lang geleden was het dienstverlening op af te stemmen. Bij de
een op de laagste prijs gerichte cluster inkoop van het Universi- ontwikkeling van deze strategie waren alle
aanbestedingsmachine tot tair Medisch Centrum (UMC) leidinggevenden betrokken. Zo ook de in-
een gewaardeerde partner Utrecht een reactieve inkoopafdeling. Het koopmanager, die een jaar voor de nieuwe
werd veelal laat in het inkoopproces betrok- strategie was begonnen bij het UMC. Hij
in business. Inkoopmanager ken en nauwelijks als businesspartner gezien. zette een traject in van competentieontwik-
Paul Schrijnemakers en Er was geen inkoopbeleid en men hield zich keling van de inkopers, inclusief het aan-
niet bezig met inkoop(pakket)strategievor- trekken van nieuwe medewerkers. De com-
inkoopconsultant John van Veen
ming. De doelstellingen en thema’s van de petentieontwikkeling was met name gericht
doen uit de doeken hoe dat divisies waren grotendeels onbekend, waar- op beïnvloedingsvaardigheden, relatiebeheer,
proces verliep. door het cluster zichzelf als aanbestedings- adviesvaardigheden, project- en veranderma-
machine gevangen hield in het klassieke nagement, met als doel om proactiever en
Tekst: Paul Schrijnemakers en John van Veen
inkoopparadigma van kostenreductie en omgevingsbewuster te kunnen handelen,
gunnen op de laagste prijs. Dit leidde ertoe kansen te signaleren en initiatieven te ne-
dat inkoop slechts een beperkte bijdrage le- men. Hieraan vooraf ging een competentie-
verde aan zowel de organisatie- als business- onderzoek.
doelstellingen van het UMC. De nieuwe strategie en een getrainde in-
koopformatie vormden het momentum om
Strategie 3.0 een aligned inkoopbeleid en -strategie te ont-
Eind 2010 introduceerde de raad van be- wikkelen onder het motto: ‘Samen inkopen
Strategienota stuur de Strategie 3.0, gericht op verbinden loont; divisiegerichte multidisciplinaire in-
2010-2015 van UMC, patiënt en maatschappij. Deze koop’. Om goed aan te kunnen sluiten bij
strategie richt zich op vijf thema’s: de voor het UMC belangrijke thema’s, heeft
Inkoopbeleid 1. Kwaliteit & patiëntveiligheid dit inkoopbeleid de Strategienota 3.0 als uit-
2012-2015
2. Innovatie & valorisatie gangspunt. Op basis hiervan is het inkoop-
3. Talent & waarden beleid voor de komende jaren geformuleerd.
Jaarlijkse 4. Operationele effectiviteit De vertaling van strategische thema’s naar in-
kaderstellingbrief
5. Branding & relaties houdelijke uitgangspunten van het inkoop-
beleid is gevisualiseerd in figuur 1. De Stra-
Jaarlijks managementcontract
Deze thema’s zijn in het kader van be- tegienota 3.0 en het inkoopbeleid beslaan
per divisie/directie
stuurlijke alignment richtinggevend voor meerdere jaren, terwijl de operationalisering
de doelstellingen en strategieën van de di- jaarlijks plaatsvindt via divisiespecifieke in-
Inkoopjaarplan per
divisie/directie
visies, en worden uitgewerkt in divisiespe- koopjaarplannen.
cifieke managementcontracten. Juist deze
Figuur 1: Vertaling van de strategische thema’s en de daarop gebaseerde doelstel- Waardedrijvers
thema’s van het UMC naar concrete lingen zouden daarom hét primaire ver- Inkoop is geen silo binnen het UMC. Het
inkoopjaarplannen trekpunt voor inkoop moeten zijn om de is de doelstelling om in samenspraak met de
28 november 2012

2. divisies inkoopjaarplannen op te stellen. In
deze klantgerichte benadering gaat inkoop
uit van de thema’s en doelstellingen in de
jaarlijkse kaderstellingsbrief van de raad van
bestuur en de hierop gebaseerde manage-
mentcontracten. Deze thema’s en doelstellin-
gen, feitelijke waardedrijvers, zijn essentieel
voor de business om succesvol te kunnen zijn
én om een bijdrage te kunnen leveren aan de
organisatiedoelstellingen.
Inkopers bestuderen deze en nemen het ini-
tiatief voor overleg met divisies. Hierbij staat
een vertaling van de waardedrijvers (zie fi- Door minder verschillende
guur 2) naar inkoopdoelstellingen centraal. soorten katheters te
Zo is patiëntveiligheid een essentiële waarde- gebruiken, verbetert de
drijver voor veel divisies binnen het primaire patiëntveiligheid.
Waar in 2009 risico­
proces. Inkoop kan hieraan een directe bij-
drage leveren door standaardisatie van medi-
sche assortimenten. Dit leidt tot bevordering
van veiligheid en kwaliteit, niet alleen qua beheersing, kerncompetenties
product maar ook qua behandelwijze. Het
maakt vereenvoudiging van zorgprotocollen
en innovatie nog de kern­
mogelijk en het bevordert de uitwisselbaar- thema’s waren, is dat in 2012
operationele effectiviteit
heid tussen onderdelen van de zorgketen.
Dit komt zowel de totale kwaliteit van de
zorg als de patiëntveiligheid ten goede. Het
mes snijdt hierbij aan twee kanten, immers
standaardisatie leidt ook tot minder kosten,
minder complexiteit en werk in het verwer-
vingsproces. Het verbeteren van de patiënt­ Minder Meer
veiligheid (bijvoorbeeld een vermindering
Patiëntveiligheid
van 50 procent van complicaties als gevolg
Branding & reputatie
van onjuist gebruik van katheters) kan be-
vorderd worden door verkleining van het as- Kwaliteit
sortiment (bijvoorbeeld van 54 verschillende Duurzaamheid/mvo
katheters met vele productvarianten naar een Klanttevredenheid & gastvrijheid
assortiment met slechts vijf standaarden). Zo Werkgeverschap
worden waardedrijvers vertaald naar afgelei- Ethiek/integriteit
de, concrete inkoopdoelstellingen.
De praktijk binnen het UMC leert echter
dat de business waardedrijvers wel gefor- Kosten Omzet/marktaandeel
muleerd, maar vaak nog onvoldoende zijn Inspanning Marge
geconcretiseerd in een prestatie-indicator. Tijd Rechtmatigheid
Bron: G. Rietveld aangepast
Hierbij is de wisselwerking tussen inkoop en Verspilling Service
divisie van belang om de inkoopdoelstellin-
Complexiteit Innovatie
gen wél concreet te laten aansluiten bij de Figuur 2:
Risico Flexibiliteit
betreffende waardedrijver. Vervolgens wordt Waardedrijvers
Kapitaalbeslag Cashflow
samen met de business een divisiespecifiek à binnen het UMC
november 2012 29

3. Businessgedreven inkoopjaarplan opgesteld met doelstellin-
gen waar inkoop, via de mogelijkheden die
inkoop vergt de inkoopmarkt biedt, een positieve impact
visie, maar vooral heeft c.q. een oplossing kan aandragen (zie
figuur 3).
doorzettings- Kernthema’s
vermogen De dynamiek van organisatiethema’s en
-doelstellingen is goed zichtbaar binnen het
UMC. Daar waar in 2009 risicobeheersing,
kerncompetenties en innovatie nog de kern-
thema’s waren voor de raad van bestuur en
de divisies, is in 2012 operationele effecti-
• Kaderstelling rvb: • Kaderstelling rvb: viteit het primaire thema geworden waar de
innovatie & valorisatie kwaliteit & veiligheid; positioneren inkoopmarkt via het cluster inkoop een bij-
als koploper in de zorg op het drage aan moet leveren.
• Businessdoelstelling: gebied van duurzaamheid Om de ingezette koers van businessgedre-
state-of-the-artinrichting van ven inkoop vorm te geven, zijn een andere
nieuwe operatiecomplexen • Businessdoelstelling: werkwijze en andere inkooprollen gewenst.
50 procent van de niet-medische Door de directe koppeling van inkoopdoel-
• SMART-inkoopdoelstelling: producten wordt in 2013 duurzaam stellingen aan divisiedoelstellingen is meteen
sourcen van een co-development- ingekocht conform de criteria van contact met de business via inkooprelatiema-
partner die het UMC met ingang AgentschapNL nagement.
van januari 2013 gedurende een Het gaat er hierbij om dat de inkoper, die
periode van 15 jaar kan faciliteren • SMART-inkoopdoelstelling: relatiemanagement als één van zijn kernta-
bij het incorporeren van innovaties 50 procent van de niet-medische ken heeft, op gestructureerde proactieve wij-
en op IP-gebaseerde multimedia producten wordt in 2013 duurzaam ze verbinding legt en contacten onderhoudt
(zoals streaming HD-video en ingekocht conform de criteria van met zijn divisie. In de eerste gesprekscyclus
bidirectionele voice-communicatie) AgentschapNL die hij met de business voert, heeft hij de
voor live chirurgische tele actuele spend-analyse bij de hand en kent
conferencing, tele learning, et cetera. hij de organisatiedoelstellingen, maar zeker
ook de businessdoelstellingen, -strategie en
Figuur 3: Vertaling van businessdoelstellingen in concrete inkoopdoelstellingen: twee voorbeelden waardedrijvers. In deze gesprekken wordt
duidelijk welke inkoopvraagstukken actueel
zijn én welke bijdrage de inkoopmarkt kan
directie
Divisie/
leveren aan de doelstellingen van de divisie.
Speerpuntproject 1 Hieruit volgt een inkoopjaarplan met con-
Inkooprelatiemanagement
(inkoopjaarplanning, inkoopstrategieën, advies,
crete inkoopdoelstellingen, zoals in het voor-
beeld van de katheters en de twee voorbeel-
directie
Divisie/
relatiemanagement, et cetera)
den in figuur 3.
Speerpuntproject 2
Schakel
Leveranciers
directie
Tactische optimalisatie
Divisie/
(templates, standaardisatie, uniforme werkwijze, Ook na het opstellen van het inkoopjaar-
optimalisatie van gebruik sourcing tool, et cetera) plan gaat de samenwerking verder. Allereerst
vindt per project een verdere doorvertaling
directie
Divisie/
Speerpuntproject 3
vanuit het jaarplan plaats in de vorm van
Operationele optimalisatie een Project Initiatie Document (PID) en
(spend-analyse, standaardisatie, leveranciersreduc- wordt de inkoopstrategie voor het desbetref-
tie, contractmanagement, et cetera) fende project bepaald. In het PID worden
directie
Divisie/
de rollen van de deelnemers aan het multi-
disciplinaire team beschreven, planning en
Figuur 4: inkoop: drie speerpuntprojecten
30 november 2012

4. Inkoop bij het UMC
in vogelvlucht
• Een van de grootste publieke zorginstellingen
van Nederland met ruim 11.000
medewerkers ,
€ 952 mln
een jaarbudget van en een
inkoopomzet van ruim € 300 mln
• Cluster inkoop is centraal georganiseerd en bestaat
uit 15 inkopers , een assortimentscoördinator
en commercieel medewerkers
• Divers scala inkooppakketten: van
schoonmaak en catering tot aan medische
disposables, implantaten & protheses en
van operatietafels tot aan de bouw van compleet
ingerichte operatiecomplexen
• Verschillende zorgdivisies en directies als
opdrachtgevers van het cluster inkoop:
van facilitair bedrijf en directie
zorgdivisie
Informatietechnologie tot aan
Heelkundige Specialismen en Vitale Functies
tijdsinzet bepaald en risico’s ingeschat. Maar inkoop heeft gekozen voor een projectma- ge betrokkenheid bij de businesscase van
bovenal dient deze stap om de juiste verta- tige aanpak, anders dan een reorganisatie projecten en een toename van adviesver-
ling te borgen van de divisiedoelstellingen van de bestaande structuur. Hierbij zijn drie zoeken.
naar de inkoopdoelstellingen voor het speci- speerpuntprojecten (zie figuur 4) gestart om
fieke inkoopproject. Dit inkoopproject moet het inkoopmodel van de grond te krijgen. SLIM
immers een bijdrage leveren aan de divisie- In speerpuntproject 1 is een aantal mensen Met als aanleiding de budgettaire krapte in
doelstellingen. actief met focus op verdere doorontwikke- de zorg is in de recente kaderstellingsbrief
Een dergelijk team wordt samengesteld als ling van het inkooprelatiemanagement. Hier een programma van projecten aangekon-
de verwerving een hoge waarde en/of een be- wordt de inkooprol van relatiemanager dui- digd gericht op operationele effectiviteit.
langrijke impact heeft op het primaire pro- delijk zichtbaar. Door de raad van bestuur is in samenspraak
ces. In dat geval bestaat het team uit een in- Deze rol is vooralsnog een nieuwe taak bin- met de business een prominente rol voor in-
koopfunctionaris, medisch specialisten als nen een bestaand profiel. In de projecten 2 koop toebedacht in de organisatiebrede pro-
gebruikers en vertegenwoordigers van het en 3 vinden op tactisch respectievelijk ope- jecten ‘SLIM inkopen’ en ‘SLIM inhuren’.
cluster Medische Technologie en Klinische rationeel niveau de verbeterslagen plaats in Deze verworven positie geeft inkoop de mo-
Fysica als materiedeskundigen. het kader van de interne operationele effec- gelijkheid niet slechts een bijdrage te leveren
Verder wordt de divisie continu bijgepraat tiviteit. Juist hier ontstaat efficiency om meer aan klassieke kostenreductiedoelstellingen;
over de voortgang en de resultaten en wordt tijd vrij te spelen voor de nieuwe taken in het het biedt juist een podium om via bijvoor-
de kwaliteit van de relatie periodiek beoor- kader van business alignment en relatiema- beeld standaardisatie en procesoptimalisatie
deeld. Het relatiemanagement is hiermee als nagement. De rollen van inkoper en analy- tot minder verspilling en lager kapitaalbeslag
verbindende schakel tussen divisie en tacti- ticus zijn inmiddels prominent zichtbaar in te komen. Het speelveld van inkoop wordt
sche inkoop verantwoordelijk voor inkoop- beide projecten. op deze reis steeds groter. £
jaarplanning en inkoopstrategievorming. Dat deze aanpak binnen het UMC effec-
tief is, blijkt uit het feit dat inkoop nu ge- Paul Schrijnemakers is inkoopmanager bij het
Inkooprollen zien wordt als businesspartner die concrete Universitair Medisch Centrum Utrecht, John
Businessgedreven inkoop vergt visie, maar bijdragen aan organisatie- en businessdoel- van Veen is managing consultant bij inkoop-
vooral doorzettingsvermogen. De manager stellingen levert. Dit vertaalt zich in vroe- adviesbureau Benefit.
november 2012 31