1. Rapport de stage
Présenté par
MERTENS, John
Dans le cadre du cours :
TOUR-F-500
Professeur titulaire :
Anne-Marie Duquesne
Assistante :
Caroline D’Andrimont
Et des membres du jury
Master en Sciences et Gestion du Tourisme
Année académique 2014-2015
2. 2
Je tiens particulièrement à remercier,
Monsieur Davière de m'avoir offert cette opportunité
exceptionnelle de travailler au sein de l'entreprise CGH, filiale
du groupe MGM Constructeur.
Monsieur Vincent Grimaud, directeur de la résidence "La
Grange aux fées" à Valmorel, pour son accueil et son aide lors
de mes premiers pas.
Monsieur Pascal Roth, directeur de la résidence « La Reine des
Prés » à Samoëns, pour ses informations précieuses.
L'équipe de la résidence " La Grange aux fées" pour leur accueil
et la place qu'ils m'ont accordée au sein de l'équipe ;
Mademoiselle Charlène Rellier pour son temps et son aide
précieuse tout au long de ma formation.
3. 3
Table des matières
Introduction............................................................................................................................................. 5
Chapitre 1 : Introduction au secteur de l’hébergement touristique en France...................................... 6
Chapitre 2: CGH - Présentation de l'entreprise....................................................................................... 9
2.1 Historique...................................................................................................................................... 9
2.2 Statut juridique............................................................................................................................ 10
2.3 Organisation et fonctionnement du groupe ............................................................................... 10
2.4 Qui sont les clients CGH ?............................................................................................................ 12
2.5 Marketing Mix ............................................................................................................................. 12
2.6 Chiffres ........................................................................................................................................ 16
Chapitre 3: Présentation de la résidence.............................................................................................. 17
Chapitre 4 : Rapport d’activités............................................................................................................. 19
4.1 Missions principales .................................................................................................................... 20
4.2 Méthodologie utilisée et difficultés rencontrées lors leur réalisation........................................ 20
4.2.1 Accueil et réception.............................................................................................................. 20
4.2.2 Participation à des partenariats avec les commerces locaux............................................... 24
4.2.3 Participation à l’image de la résidence................................................................................. 26
4.2.4 Participation à l’évènement « Ouverture officielle de la résidence » le 22 janvier 2015.... 28
4.2.5Participation à l’organisation du voyage de presse .............................................................. 30
4.3 Tâches secondaires...................................................................................................................... 31
Chapitre 5 : Evaluation du stage............................................................................................................ 32
5.1 Evaluation critique de l’entreprise.............................................................................................. 32
5.2 Evaluation personnelle................................................................................................................ 34
Conclusion ............................................................................................................................................. 37
Références............................................................................................................................................. 38
Annexes................................................................................................................................................. 40
Annexe 1 : Plan de la résidence « La Grange aux fées » ................................................................... 40
Annexe 2 : Récapitulatifs de capacité de « La Grange aux fées"....................................................... 41
Annexe 3 : Type de clientèle CGH selon leurs nationalités............................................................... 43
4. 4
Résumé
Le rapport de stage a pour objectif de présenter au lecteur un rapport d’une expérience en
entreprise, et plus précisément au sein d’une résidence de tourisme « CGH », située dans la
station de Valmorel; « La Grange aux fées ». De plus nous allons aborder également le
fonctionnement de l’entreprise dite CGH Commercial, chargée de la location d’appartements
de luxe se situant dans les Alpes françaises. Cette filiale du groupe MGM ; unique
constructeur; regroupe ces appartements en plusieurs résidences quatre étoiles, en proposant
différents types de services liés au tourisme de montagne. Le siège de l’entreprise se situe à
Annecy, en Haute-Savoie.
Tout d’abord, il conviendra dans ce rapport de donner au lecteur quelques brèves notions
relatives au secteur de l’hébergement touristique en montagne, et plus précisément pour le
territoire français
L’entreprise, son fonctionnement, son personnel ainsi que l’offre que celle-ci propose seront
ensuite introduits afin de fixer le cadre théorique du stage. Les tâches et missions effectuées,
ainsi que la méthodologie mise en place pour y répondre seront ensuite développées. Cette
partie présentera également les difficultés rencontrées lors de la réalisation du stage et
l’attitude à adopter pour y remédier.
Enfin, une analyse de l’entreprise et de la méthodologie mise en place sera réaliséepar le
stagiaire grâce à un regard critique porté sur celle-ci. Une prise de recul objective est de
rigueur dans cette partie du rapport. Cette analyse repose sur l’expérience acquise lors de ces
quatre mois de stage.
Mots-Clés :
Alpes françaises, Hébergement touristique, Résidence quatre étoiles, Constructeur, Location
Réception, Ouverture officielle
5. 5
Introduction
Une des étapes importantes du Master en Sciences et Gestion du tourisme consiste à réaliser
un stage en entreprise. Ce stage doit être directement lié à une activité touristique. C'est
pourquoi, du 6 décembre 2014 au 31 mars 2015, j'ai effectué un stage au sein de l'entreprise
CGH Commercial et plus précisément dans une résidence de tourisme située à Valmorel ;
« La Grange aux fées ». Ce rapport de stage va nous permettre d'établir un bilan de cette
expérience.
Pour se faire, nous allons commencer par une brève introduction du secteur et de l'entreprise.
Ensuite, j'y présenterai les tâches que j'ai accomplies durant cette période. Il est important de
préciser la méthodologie utilisée pour la réalisation de celles-ci. Pour terminer, j'analyserai
avec esprit critique mon expérience ainsi que l'entreprise dans laquelle j'ai évolué ces derniers
mois.
Avant de rentrer dans plus de détails, il est essentiel d'expliquer les motivations qui m'ont
poussées à postuler chez CGH. Tout d'abord, mon premier critère était de réaliser un stage à
l'étranger. Passionné de voyages et en particulier de montagnes, je me suis directement tourné
vers les Alpes Françaises, cette région ne m’étant pas inconnu epuisque que j'y séjourne
chaque année durant les vacances scolaires. Après avoir déterminé la région, je me suis tourné
vers le secteur qui m'attirait le plus, c'est-à-dire celui de l'hébergement. Après plusieurs
recherches, j'ai découvert l’existence d’un nouveau type d'hébergement en montagne, gagnant
en notoriété : les résidences de luxe. Ce secteur est principalement représenté par l'entreprise
CGH. En effet, avec une trentaine de résidences actives au sein de 21 stations de ski en
France, la société est devenue un acteur majeur des résidences de luxe de tourisme en
montagne.
De plus, je me suis rendu compte que l'entreprise disposait de deux avantages très importants
qui seront évoqués en détail dans ce travail : le système de vente des appartements par MGM
et les services proposés par CGH (centre de soin, …).
Ayant eu l’opportunité de réaliser deux stages en entreprise depuis le début de mes études
supérieures, ceux-ci m'ont permis d'acquérir des compétences indispensables mais basiques
liées au monde du travail. Cependant les activités relatives à ces deux entreprises n'avaient
aucune connotation touristique. C'est pourquoi ce troisième et dernier stage fut très
enrichissant puisque j'ai pu y découvrir le monde du tourisme, ses atouts ainsi que ses
spécificités.
6. 6
Chapitre 1 : Introduction au secteur de l’hébergement touristique en
France
Afin de mieux comprendre le contexte dans lequel j’ai entrepris mon stage, il m’a semblé
intéressant de faire un état des lieux du secteur en France et plus précisément en montagne.
Les données apportées dans ce chapitre proviennent de l’entreprise CGH, de l’INSEE1
, et
d’EUROSTAT2
, par conséquent des sources fiables.
Selon l’étude Eurostat de 2013, le secteur de l’hébergement touristique français représente un
marché de plus de 20 milliards d’euros. Il s’agit du deuxième plus gros secteur français du
tourisme (près de 30% du chiffre d’affaires total), derrière la restauration (plus de 44%).
L’entreprise opère dans le secteur des résidences de tourisme. Selon la typologie des
hébergements touristiques vue par Monsieur Decroly en Economie du tourisme, cela
représente « des hébergements commerciaux à but lucratif sans prestations ou avec des
prestations réduites ».
Le poids des résidences de tourisme en France est non négligeable puisque le chiffre
d’affaires de l’activité pour l’exercice 2014 s’élève à 3.3 milliards d’euros, ce qui correspond
à 17 millions de visiteurs. Même si ce résultat reste loin derrière celui du secteur hôtelier avec
11.623 milliards d’euros, ce type d’hébergement demeure parmi les plus appréciés des
touristes.
Au niveau de la capacité d’hébergement en France, il existe 2266 résidences pour un total de
188 500 appartements, soit 779 000 lits. En comparaison, l’hôtellerie compte 1 254 600 lits et
le secteur du camping 2 637 500 lits. En somme, le secteur des résidences détient la 3ème
place
en matière de capacité.
Si nous regardons par rapport au secteur de la montagne, nous remarquons une évolution
accrue de la capacité pour ce type d’hébergement en 10 ans. Nous comptons 339 résidences
pour un total de 147 000 lits en 2004, alors qu’en 2014, les chiffres sont de 631 résidences
pour 250 000 lits. Rien qu’entre 2009 et 2014 l’augmentation de cette même capacité était de
+ 17%.
1
L’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) est chargé de la production, de
l'analyse et de lapublication des statistiques officielles en France
2
Eurostat est une direction générale de la Commission européenne chargée de
l'information statistique à l'échelle communautaire.
7. 7
Cette croissance permet aux résidences de devenir le premier type d’hébergement classé à la
montagne avec 66% contre 34% pour les hôtels (avec 128 000 lits). Les hébergements classés
sont ceux ayant obtenu un classement selon des standards internationaux (par étoiles). Pour
acquérir un classement approuvé par Atout France3
, une résidence ou un hôtel doit faire appel
à une société privée lors de son année d’ouverture (SOCOTEC4
pour les résidences CGH).
Celle-ci envoie un représentant afin de noter l’établissement sur 236points(pour le classement
quatre étoiles) selon plusieurs critères. Pour être précis, voici un récapitulatif du déroulement
de l’intervention ainsi que des critères.
Le déroulement de l’intervention :
Examen documentaire : préalablement à la visite sur site, SOCOTEC effectue un
examen des documents mis à sa disposition tels que définis dans le contrat (pré
diagnostic, plan des accès et des niveaux,…).
Entretien avec l’exploitant : entretien avec le gestionnaire d’exploitation afin de
juger de la validité de certains critères. Au terme de cet entretien, un échantillon
d’unités d’habitation est arrêté pour la visite proprement dite.
Visite : lors de la visite, la validité des critères restant de la grille de contrôle
réglementaire est jugée, par constat visuel ou mesures de surface.
Rendu : le diagnostic se concrétise par l’établissement du certificat de visite
3
Agence de développement touristique de la France (unique opérateur touristique dans le secteur du
tourisme)
4
Le groupe SOCOTEC est une société spécialisée en matière d’inspection et mesure, d’assistance et
conseil, de formation et de certification.
8. 8
Les catégories de critères5
:
Partie 1 : Equipements
environnement extérieur de la résidence
Intérieurs et parties communes
Unité d’habitation (appartement)
Equipements spécifiques
Propreté et état des installations
Partie 2 : Service au client
Qualité et fiabilité de l'information au client
Traitement de la réservation
Réception et Accueil
Présence minimale pour la réception et l'accueil
Compétences et services en réception
Services annexes (nettoyage, fourniture du linge, garderie...)
Service de restauration
Partie 3: Accessibilité et développement durable
Accessibilité aux personnes handicapées et/ ou à mobilité réduite
Environnement et développement durable
Si la note finale est suffisante, la résidence se voit attribuer un classement allant de une à cinq
étoiles. Cette cotation a une durée de validité de 5 ans. Passé cette période, la résidence doit à
nouveau faire revenir un représentant pour effectuer une réévaluation. Toutes les résidences
CGH ont le classement quatre étoiles. Pour se faire, elles doivent rassembler une note
équivalente à 95% du total de points disponibles. En 2014, 74% des résidences de tourisme en
montagne étaient classées. Cette statistique permet de souligner l’importance de cette
classification pour ce secteur.
Enfin, si nous prêtons attention au taux d’occupation, les résidences détiennent un score
moyen de 70% contre 60% pour les hôtels en 2014. Malheureusement, il n’a pas été possible
de récolter des données relatives aux résidences de luxe (quatre et cinq étoiles), secteur dans
lequel CGH est actif.
Tous ces résultats nous confortent dans l’idée que les résidences de tourisme sont devenues en
10 ans le type d’hébergement préféré des touristes de montagne.
5
Arrêté du 4 juin 2010 fixant les normes et la procédure de classement des résidences de tourisme,
Société Atout France
9. 9
Chapitre 2: CGH - Présentation de l'entreprise.
2.1 Historique
Pour bien comprendre l'entreprise CGH, il est nécessaire d'introduire auparavant le groupe
MGM, propriétaire de la filiale.
En 1963, Maurice Giraud crée la société "Maurice Giraud Montagne". Cette entité étant
spécialisée dans la réalisation de projets immobiliers à Chamonix et en Haute-Savoie. Le nom
de la marque sera modifié "MGM" en 1985, tiré des initiales du nom de son PDG créateur.
Cette année est un moment opportun pour la société étant donné que celle-ci se spécialise
dans la conception de résidences secondaires.
Ses implantations se font dans des stations qui diffèrent de par leur clientèle, leur situation,
ainsi que par leurs activités. La particularité première du groupe se trouve dans le
fonctionnement d’exploitation.
En 1996 Maurice Giraud (alors PDG de MGM Constructeur) crée « Résidences MGM »,
gestionnaire de ses établissements de tourisme. Les établissements quatre étoiles se situent
toujours en Haute-Savoie et vont s'étendre jusqu'en Savoie.
C'est en 2003 que Maurice Giraud va céder MGM à son fils David. La marque "Résidence
MGM" et la gestion des 10 premières résidences de tourisme sont vendues à "Pierre et
Vacances", une société de gestion hôtelière.
La création de CGH; "Compagnie de gestion hôtelière", filiale à 100% du groupe MGM voit
le jour en 2004. Celle-ci sera responsable de la gestion et de l'exploitation exclusive des hôtels
et résidences construites par MGM Constructeur. De ce fait, durant l'hiver 2004/2005, CGH
sera en charge de l'ouverture de la nouvelle résidence de l'époque. Avant-gardiste, l'entreprise
va mettre en place des centres "Spas et beauté Montagne" au sein même des résidences.
En 2006, MGM étend ses activités en présentant un double positionnement "Lac et
Montagne". Le siège social s'installera en 2008 dans l'agglomération annécienne.
Les centres "Spas et Beauté Montagne" changent de nom en 2011 pour devenir "O des Cimes,
SPAS d'altitude".
10. 10
En 2014, CGH et MGM créent une résidence à Port Fréjus à la Côte d'Azur. Cette nouveauté
leur permet de rentrer dans le secteur du tourisme de mer. De plus, cette année-là, la
Compagnie de Gestion Hôtelière fêtait ses 10 ans, au service de développement.
Avec 52 ans d'expérience au sein des Alpes françaises, la filiale CGH s'occupe aujourd'hui de
28 résidences de tourisme quatre étoiles au sein de 21 stations de ski.
2.2 Statut juridique
Nous allons nous intéresser uniquement au statut de l’entreprise lié à mon stage. CGH
Commercial est une société en nom collectif active depuis 11 ans. Installée à Metz-Tessy
(74370), celle-ci est spécialisée dans le secteur d’activité de l’hébergement touristique et autre
hébergement de courte durée. Son effectif comprend entre 10 et 19 salariés pour le siège
social.
2.3 Organisation et fonctionnement du groupe
Dans cette partie nous allons tenter de comprendre le mode d’organisation d’un établissement
de tourisme en montagne. Pour se faire, il est essentiel d’expliquer dans un premier temps le
mode du fonctionnement général établi par le groupe pour toutes les résidences.
Le groupe MGM est une entité composée de trois pôles : le pôle immobilier, le pôle tourisme
et le pôle spa. Ces trois filiales sont indispensables à la création d’une résidence.
La première étape est gérée par MGM Constructeur (pôle immobilier). Celui-ci s’occupe de la
construction et de la promotion immobilière d’appartements dont l’ensemble constitue une
résidence. Ceux-ci sont vendus à des particuliers sous certaines conditions.
Conditions d’achat
Les conditions d’achat sont différentes du « Timesharing » et procurent à l’acquéreur, la
propriété pleine de son bien. Le Timesharing est un contrat conclu pour plusieurs années
conférant à un particulier le droit d’utiliser un bien immobilier pour une période déterminée
de l’année. Il s’agit souvent d’appartements de vacances que l’acquéreur peut utiliser une ou
plusieurs semaines par an. Il est important de souligner cette différence car de nombreux
articles parus sur des plateformes pour professionnels comme l’économiste ou pour
particuliers (Tripadvisor) dénoncent les nombreux dangers et malversations liés à cette
pratique.
11. 11
Depuis lors, il existe une nouvelle loi belge du 28 août 2011 relative à la protection des
consommateurs en matière de contrats d’utilisation de biens à temps partagé qui accorde une
protection juridique accrue aux consommateurs, ainsi que la création d’organisations
destinées à conseiller les acheteurs de Timesharing telles que La TUG (The Timeshare User
Group).
Pour les appartements MGM, l’acheteur est propriétaire à 100% de son bien. La particularité
se situe au niveau de la gestion. En effet, en achetant un bien du groupe, le particulier confie
la gestion à l’entreprise en charge de l’exploitation commerciale; CGH (pôle tourisme). En
d’autres termes, celui-ci loue son appartement durant son absence sous un contrat de bail
d’une durée de 11 ans. Entre-temps celui-ci réserve pour chaque saison les semaines durant
lesquelles il occupera son bien
Pour mieux comprendre voici les grandes lignes du contenu du contrat.
Conditions du bail pour CGH
Propreté et entretien du bien et de tout matériel relatif à l’appartement
Remise en état de l’appartement après chaque saison (été/hiver)
Entretien et gestion des parties communes (ascenseur, Spa, parking)
Droit de louer le bien à des particuliers, en dehors des semaines réservées par le
propriétaire
Conditions du bail pour l’acheteur
Droit d’usufruit du bien pendant 6 semaines au choix durant les saisons hiver et été
Droit d’usufruit du bien durant les intersaisons6
(septembre à décembre et avril à
juillet)
Droit d’utilisation des parties communes (spa, parking,…)
Perception d’un loyer annuel relatif aux locations saisonnières.
Une fois le bail terminé, le propriétaire a le choix de reprendre un bail ou d’arrêter sa
collaboration avec CGH. Cette seconde alternative lui permet de disposer de son bien à tout
moment. En contrepartie, l’acquéreur devra payer une indemnité d’éviction, c’est-à-dire un
dédommagement lié à la non-location de l’appartement. De plus, celui-ci sera en charge de
l’entretien de son appartement ainsi que des parties communes (avec les autres propriétaires).
En cas de non renouvellement de bail de certains propriétaires, CGH doit conserver la gestion
de minimum 70% des appartements d’une résidence pour continuer son exploitation.
6
Période de l’année sans exploitation commerciale
12. 12
Toutes les centres de détente (centre de soins et infrastructures aquatiques) des résidences
appartiennent à la société « Ô des cimes » (pôle spa). Cette troisième entreprise a pour
mission de créer une offre spa au cœur même de la résidence. Cette offre comprend la
création d’un espace détente dans lequel une ou plusieurs praticiennes diplômées effectuent
une série de soins pour des clients internes ou externes au bâtiment.
2.4 Qui sont les clients CGH ?
Grâce à des études en interne, il a été possible d’identifier le type de clientèle qui loue des
séjours au sein des résidences. Nous n'allons reprendre ici qu’une seule partie de ces résultats.
L’étude qualifie la clientèle comme étant fidèle, souvent familiale et aisée. Ce sont des
personnes principalement dotées d’un statut de cadre supérieur ou de profession libérale
(41%). Concernant les critères géographiques, 48% des clients sont étrangers pour 52% de
français. Parmi ces 48% de clientèle étrangère, nous retrouvons en premier lieu les personnes
originaires de Grande-Bretagne (14%), suivies des Belges avec 11%7
.
L’étude a également tenté de regrouper les principales motivations à se rendre dans les
complexes CGH. Parmi les critères de choix prédominants concernant une résidence en
montagne, 4 motifs principaux en sont ressortis :
• La localisation de la résidence
• La possibilité de cuisiner
• Le choix d'être indépendant
• Le rapport qualité/prix
2.5 Marketing Mix
A présent nous allons nous intéresser au marketing utilisé par CGH, au travers du marketing
mix. Ce terme désigne la combinaison coordonnée des décisions opérationnelles relatives aux
quatre variables stratégiques de la commercialisation de ces appartements; le produit/Service,
le prix, la distribution et la promotion. Cela nous permettra de découvrir comment le groupe
tente d’attirer les clients au sein de leur résidence.
7
Voir annexe
13. 13
a) Produit/Service
Les résidences proposent en location des appartements de tailles différentes pour des courts
ou longs séjours.
Dénomination appartement Nombre de lits
2 pièces pour 4 personnes 4
2 dans le salon et
2 dans une chambre
3 pièces pour 6 personnes 6
2 dans le salon
4 dans deux chambres
4 pièces pour 8 personnes 8
2 dans le salon
6 dans trois chambres
5 pièces pour 10 personnes 10
2 dans le salon
8 dans 4 chambres
En plus de l’appartement tout équipé (cuisine, salon, chambre, balcon, salle de bains,
serviettes, literie), la location permet également l’accès au Spa, une place de parking et à un
service de prêts (matériel multimédia, matériel de cuisine, jeux,...).
b) Prix
De manière générale, les prix de location sont fixés par la direction (siège social) et non par
les directeurs de résidence. La politique appliquée doit être en concordance avec le
positionnement du groupe, à savoir des logements haut de gamme. C'est pourquoi la direction
a choisi celle dite "d'écrémage". C'est une politique de prix qui consiste à pratiquer un prix
élevé, permettant de bénéficier d’une image haut de gamme et d’augmenter les marges .De
plus, les prix varient sensiblement selon trois facteurs
la taille de l'appartement
la résidence dans laquelle il se situe: Malgré le fait que les résidences disposent des
mêmes services client, certaines sont plus prestigieuses que d'autres, de par leurs
infrastructures ou leur situation géographique.
14. 14
la période de l'année: En effet, une location durant la semaine de Noël est beaucoup
plus chère que pour une semaine de Janvier car la demande est beaucoup plus forte, en
raison des vacances scolaires et des fêtes de fin d'année.
Enfin, les prix sont également fixés selon les résultats des années précédentes, en terme de
demande et de chiffre d'affaires et selon les coûts liés à la résidence (personnel, entretien,
charges,...)
C) Distribution
Les réservations se font de manière directe ou indirecte.
Réservation directe
Par téléphone: Le client a le choix entre un numéro de réservation central qui
coordonne les réservations de toutes les résidences, ou le numéro de la résidence
intéressée.
Par internet: selon le site officiel du groupe, à savoir www.cgh-residences.com
En face to face. Le client a également la possibilité de se rendre à la résidence pour
réserver directement avec le réceptionniste.
Réservation indirecte
CGH travaille en partenariat avec plusieurs acteurs dans le but d'optimiser ses ventes:
Sites de réservation en ligne: Booking, Expedia,...
Agences de voyage et tours opérateurs: Thomas Cook, TUI,...
d) Communication
La promotion des établissements se fait au niveau national et au niveau local. L'objectif est de
promouvoir une même image aux yeux du consommateur.
Communication nationale et internationale
Tout d'abord, la promotion globale est mise en place par le directeur commercial de CGH.
Celui-ci utilise 4 canaux majeurs de promotion
Brochures été et hiver mises dans les organes de promotion touristique, agences de
voyage et tours opérateurs nationaux et internationaux
Sites web (cgh-residences.com) et sites de réservation en ligne (Booking,...)
Réseaux sociaux: Facebook, TripAdvisor,...
Salons : Le groupe envoie des représentants dans divers salons de l'hébergement et de
la montagne, principalement situés à Annecy comme par exemple, le Salon
international de l'habitation de Montagne d'Annecy.
15. 15
Communication locale
Chaque directeur a la possibilité d'utiliser des moyens de communication de type local pour sa
résidence. Voici quelques exemples de promotion utilisés
Affichages dans les commerces et restaurants de la station
Panneaux publicitaires aux abords d'entrée et sortie de la station
Affichage sur les remontées mécaniques
Avant de pouvoir entreprendre ces moyens de communication, le directeur doit établir au
préalable un plan d'actions commerciales et le présenter au directeur commercial. Ce plan
reprend toutes les actions destinées à augmenter le chiffre d'affaires (réductions de prix,
promotion,..). Il est impératif que celui-ci donne son approbation avant d'exécuter ces actions.
Ce plan est basé sur un diagnostic réalisé par le directeur de résidence.
Critères Commentaires
Station dans lequel la résidence est
implantée
Capacité Nombre total de lits disponible
Fréquentation Taux d’occupation par lit
Type de clientèle (nationalité,
âge, origine géographique…)
Etablissements Nombre d’hébergements
touristiques
Types d’hébergements
touristiques
Evolution Comparaison avec les résultats des 5
années précédentes
Résidence
Capacité Nombre total d’appartements
disponibles
Nombre total de lits disponibles
Fréquentation Taux d’occupation par
appartement
Taux d’occupation par lit
Type de clientèle (nationalité,
âge, origine géographique…)
Evolution Comparaison avec les résultats des 5
années précédentes
Canaux de
distribution
Provenance des réservations
Pourcentage selon chaque type de
réservation
Autres station de montagne Comparaison des résultats avec ceux de stations ayant des
caractéristiques similaires (taille, situation géographique,
type de clientèle, type de station)
16. 16
2.6 Chiffres
Suite à des recherches documentaires, quelques chiffres nous sont parvenus.
En 2014, La société CGH a réalisé un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros. Au niveau de
la capacité totale, CGH est en charge de la gestion de 1800 appartements pour un total de
11 000 lits.
Concernant la résidence de « La Grange aux fées », il est impossible de connaitre le compte
de résultats étant donné l’entrée récente de celle-ci en activité. En revanche nous sommes
parvenus à établir un tableau récapitulatif du taux de remplissage concernant la période
relative au stage.
Période Taux de remplissage
SEM52 (20 au 26 décembre 2014) 53%
SEM01 (27 décembre au 2 janvier
2015) 97%
SEM02 (3 au 9 janvier 2015) 94%
SEM03 (10 au 16 janvier 2015) 84%
SEM04 (17 au 23 janvier 2015) 75%
SEM05 (24 au 30 janvier 2015) 97%
SEM06 (31 janvier au 06 février 2015) 97%
SEM07 (7 au 13 février 2015) 97%
SEM08 (14 au 20 février 2015) 100%
SEM09 (21 au 27 février 2015) 100%
SEM10 (28 février au 6 mars 2015) 97%
SEM11 (7 au 13 mars 2015) 100%
SEM12 (14 au 20 mars 2015) 94%
Moyenne pour la saison hiver 91.1%
Pour une première saison et après comparaison du taux d’occupation moyen en résidence de
tourisme de montagne en France qui est de 70% (voir page 8), notre équipe ainsi que la
direction considèrent ces chiffres comme très satisfaisants pour une première année
d’exploitation. Ce tableau nous permet de repérer les semaines de haute saison liées aux
vacances scolaires, et les semaines creuses, comme par exemple le mois de janvier
17. 17
Chapitre 3: Présentation de la résidence
A présent, nous allons nous concentrer sur le mode opérationnel d’une résidence, et plus
précisément sur celle de mon lieu de stage : « La Grange aux fées » à Valmorel.
Ce complexe, situé en Savoie, possède à ce jour 71 appartements de capacités différentes,
constituant un total de 419 lits8
. Toutefois, les appartements n’étaient pas tous en
exploitation. En effet, pour mettre un bien en location celui-ci doit obligatoirement être vendu
au préalable. C’est pourquoi l’équipe CGH fut, lors de cette première saison, en charge de la
location de 43 appartements.
Ce schéma regroupe l’ensemble des fonctions représentées au sein de chaque résidence. Etant
donné la différence de capacité, le nombre d’employés varie sensiblement selon
l’établissement.
Tout d’abord, il est important de distinguer les personnes en emploi saisonnier et ceux à plein
temps. Pour les emplois à plein temps, chaque résidence dispose d’un directeur. Celui-ci est
responsable du bon fonctionnement de l’établissement durant l’année.
Il y a également un responsable technique en charge de la maintenance des infrastructures,
ainsi qu’une gouvernante.
8
Voir annexe
Direction
•Vincent Grimaud
Réception
•Charlène Rellier
•John Mertens
SPA
•Valérie Pillot
•Alexia Metais
Technique
• Julien Straseele
Gouvernante
•Jyao Chiang
18. 18
Ensuite, il existe des personnes effectuant des emplois saisonniers avec possibilité de
renouvellement. Ceux-ci sont divisés en réceptionnistes et praticiennes Spa. Les praticiennes
Spa sont responsable du centre « Ô des Cimes », alors que les réceptionnistes maintiennent un
service de conciergerie. Depuis deux ans, CGH a mis en place un programme de formation du
personnel afin de former en interne les employés liés à ces deux fonctions. En 2014,
l’entreprise a formé 42 diplômés sur une durée de six mois.
19. 19
Chapitre 4 : Rapport d’activités
Mon stage s’est déroulé du 6 décembre 2014 au 31 mars 2015. Le début fut pour le moins
tumultueux. En effet, durant la première semaine, j’ai été contraint par la direction de changer
2 fois de résidence. Ces changements s’expliquent pour les raisons suivantes :
Premier changement : Chatel Samoëns
Au départ, mon stage devait se dérouler à la résidence de Chatel, dite « Les Chalets
d’Angèle ». Après deux jours de stage, la directrice décida de m’envoyer à Samoëns, à la
résidence « La reine des Prés ». Cette décision, prise par le directeur général, se justifie par le
fait d’avoir un suivi d’un directeur de résidence expérimenté et étant capable de former un
stagiaire. Or, la directrice de Chatel, Deborah Baize, venait de reprendre la direction du
bâtiment et n’avait aucune expérience dans cette fonction.
Deuxième changement : Samoëns Valmorel
Cette nouvelle affection fut de courte durée puisque que 3 jours après mon arrivée, la
direction générale reconsidéra mon dossier et m’envoya à Valmorel. Etant donné que la
résidence de Valmorel allait ouvrir ses portes pour la première fois, cela pouvait être une belle
opportunité pour mon stage.
Force est de constater que toutes ces changements eurent un impact négatif sur ma motivation
et mon envie de travailler, spécialement durant ce début de stage, période capitale pour la
prise de marques et de confiance. Heureusement je me suis facilement acclimaté à cette
nouvelle station et à cette opportunité incroyable de contribuer à une ouverture officielle de
résidence. Ainsi, je commençais mon stage réellement le 14 décembre 2015 à Valmorel à
raison de 4 jours et demi par semaine. Je me rendais donc sur mon lieu de travail tous les
mardis matin, jeudis, vendredis, samedis et dimanches. Cet horaire fut convenu avec mon
maitre de stage/ directeur de résidence lors de mes premiers jours. Au total, le volume horaire
par semaine fut de 35 heures par semaine, soit 595 heures pour toute la durée de la formation.
20. 20
4.1 Missions principales
Les missions principales confiées durant cette période de stage sont présentées dans la liste ci-
dessous : celles-ci sont classées par ordre d’importance selon le volume d’heures consacré à
chacune d’entre elles :
a) Accueil et réception
b) Participation à des partenariats avec les commerces locaux
c) Participation à l’image de la résidence
d) Participation à l’évènement « Ouverture officielle de la résidence » le 22 janvier 2015
e) Participation à l’organisation du voyage de presse
4.2 Méthodologie utilisée et difficultés rencontrées lors leur réalisation
4.2.1 Accueil et réception
1. Description
Comme mentionné plus haut, le rôle principal de mon stage était d’accomplir les mêmes
tâches qu’un réceptionniste. La résidence nécessitait, et particulièrement en phase
d’ouverture, la présence de deux réceptionnistes ; Charlène Rellier (réceptionniste employée)
et moi-même.
Cette fonction très importante, représente plusieurs tâches diverses et variées. Le principe
d’un réceptionniste est d’accueillir et de répondre aux questions de tous les visiteurs, sur place
ou par téléphone. Cela comprend les propriétaires d’appartements, les locataires, les clients du
centre de soin et tous les autres intéressés.
C’est un poste à haute responsabilité car la réception représente la vitrine de la résidence et de
l’entreprise. De par notre tenue (le port d’un uniforme), notre comportement adéquat, et la
capacité à répondre aux demandes des clients, nous devions correspondre à l’image de
marque d’une résidence de luxe décidée par CGH. Il est primordial pour le client de ressentir
le même niveau de qualité dans n’importe quel établissement. Pour chaque type de clients,
nous devions adapter notre discours.
21. 21
Pour les séjours propriétaires et locataires.
Bien que ces deux types de clients requièrent une approche différente, plusieurs tâches étaient
identiques. Nous devions effectuer les check-in/ check-out9
de nos clients, assurer les services
supplémentaires (boulangerie, soin…) et facturer ceux-ci sur leur note de séjour.
Pour les propriétaires
Les propriétaires d’appartements représentent une clientèle spécifique bénéficiant de certains
services particuliers, comme par exemple la gestion de leurs clés de caves. Ces caves sont des
emplacements privés inaccessibles pour les locataires.
Nous devions également ne pas oublier certains avantages liés à l’achat de leur bien comme
par exemple la remise de 15% sur la réservation de soins dans notre centre.
Pour les séjours locataires
Comme dit précédemment, notre tâche consistait à assurer un service de qualité à nos clients
pendant leur séjour. Outre l’exécution des services annexes comme le service de boulangerie,
la principale qualité requise consistait à être à l’écoute des résidants.
Pour les soins au centre « Spa ô des Cimes »
Bien que les propriétaires et locataires aient la priorité sur la réservation de soins au sein de
notre centre, il était également possible pour les personnes extérieures à la résidence de
prendre un rendez-vous. Une gestion quotidienne du planning spa était indispensable.
Pour les personnes extérieures
Notre réception était ouverte pour toute personne extérieure désirant quelques questions
supplémentaires. La complexité résidait dans l’aptitude à répondre à tout type de question
sans se tromper ou divulguer trop d’informations susceptibles d’entraver une venue future du
client au sein de notre résidence.
Gestion des plaintes
Etant la vitrine de la résidence, toutes les plaintes, et autres réclamations de la part de nos
clients passaient obligatoirement par la réception.
9
Arrivées et départs des clients
22. 22
2. Méthodes utilisées pour la réalisation de cette tâche
La méthodologie nécessaire faisait appel à différentes étapes telles que l’observation, la
communication, la maitrise du logiciel « Resalys », l’organisation et la gestion du temps.
Avant même de commencer à effectuer la fonction de réceptionniste, il a fallu réaliser un
travail d’observation. C’est principalement en observant ma collègue (Charlène Rellier) que
j’ai compris comment appréhender ma tâche. Malgré les explications de mon maitre de stage
concernant le comportement à suivre devant la clientèle, un temps d’adaptation fut requis.
C’est ainsi que durant les premiers jours, mon travail se limitait uniquement à l’observation et
la prise de notes. Les points les plus importants concernaient la manière de s’adresser aux
personnes directement ou par téléphone, et la maitrise du programme « Resalys », outil
indispensable du métier de réceptionniste.
Effectuer un stage au sein d’une résidence est avant tout un travail d’équipe. Une bonne
communication entre les membres est capitale en vue d’offrir un service de qualité. Nous
étions très souvent en relation les uns avec les autres. C’est pourquoi nous nous sommes
réunis en tout début de saison autour d’un repas. Cela nous a permis de faire connaissance et
d’organiser notre manière de communiquer et de travailler ensemble.
La plupart des missions à accomplir nécessitait l’utilisation du programme « Resalys ». Ce
logiciel constitue une référence en matière de commercialisation et de gestion de séjours en
résidences de vacances, hôtels et résidences d’affaires. N’ayant aucune notion relative à
celui-ci, un certain temps fut requis afin de maitriser complètement toutes les fonctionnalités.
Chaque jour, le réceptionniste doit veiller à terminer toutes ses tâches comme la clôture de
caisse, la commande de pain pour le lendemain ou encore la facturation des soins. De plus, il
est important de prendre en compte une variable imprévisible ; la présence de clients. En effet,
le flux de personnes à la réception est une donnée qui varie chaque jour. Ces interruptions
répétitives entravent l’accomplissement de ces tâches quotidiennes. De ce fait, j’ai créé ma
propre méthode d’organisation ; en me basant sur ma collègue ; dans l’objectif de gérer mon
temps de travail et de ne subir aucun retard.
Toutes ces qualités apprises au fur et à mesure m’ont permis de me lancer dans cette mission
de réceptionniste. Une autonomie fut vite indispensable car deux jours par semaine, je me
retrouvais seul en réception. Je devais donc être capable de me débrouiller par mes propres
moyens.
23. 23
3. Difficultés rencontrées
Une des principales difficultés rencontrées résidait dans le fait que je n’étais pas habitué aux
appels téléphoniques. Or, nous recevions un grand nombre d’appels téléphoniques par jour
concernant des questions ou des réservations. De plus, il nous était demandé chaque semaine,
d’appeler tous les clients arrivant la semaine suivante afin de préparer leur arrivée de la
meilleure manière possible. Mes premiers contacts par téléphone étaient donc assez stressants
mais obligatoires. J’ai néanmoins surmonté cette difficulté au fil des semaines, en améliorant
ma diction et en structurant mes appels.
Ensuite, l’assimilation des informations constituait un paramètre difficile. Durant les
premières semaines, beaucoup d’informations et de consignes me furent transmises en très
peu de temps. La difficulté consistait ici à n’omettre aucune tâche et à terminer mon service
quotidien sans aucun problème, et ce surtout lorsque j’étais seul en réception. Il m’est arrivé
de faire des erreurs et d’oublier certaines étapes importantes telles que la facturation des soins.
Heureusement, ma collègue était toujours joignable par téléphone en cas de souci, ce qui me
rassurait fortement.
Etant donné le fait que CGH accueille un grand pourcentage de clients étrangers, une des
langues les plus couramment utilisée en réception était l’anglais. Il m’a fallu du temps pour
acquérir un vocabulaire adéquat et être capable de répondre à n’importe quelle requête en
anglais.
4. Moyens mis en œuvre pour y remédier et objectifs atteints.
J’ai développé ma propre organisation dans la réalisation de cette tâche principale car il
m’arrivait souvent d’être le seul employé en réception. Je bénéficiais d’une certaine
confiance de la part de mon directeur qui m’a laissé prendre mes responsabilités.
J’ai beaucoup appris de mes erreurs, et lorsque mon directeur et ma collègue devait me
corriger, cela me permettait de retenir cette lacune afin de ne pas la reproduire.
Afin d’améliorer mes connaissances de la langue anglaise, je me suis efforcé de prendre en
charge l’intégralité des clients étrangers. De cette manière, j’ai pu progresser très rapidement.
Les objectifs de cette tâche sont acquis. J’ai appris à mieux m’organiser, et gérer plusieurs
requêtes de clients à la fois. Je me sens plus à l’aise au téléphone et même par e-mail, ce qui
sera utile dans le futur.
24. 24
Je connaissais mal le milieu de l’hôtellerie. A présent je me suis rendu compte que ce secteur
me plaisait beaucoup. Je suis dorénavant capable de tenir seul une réception de résidence de
tourisme et d’en assumer la responsabilité.
4.2.2 Participation à des partenariats avec les commerces locaux
1. Description
Un des objectifs capital lors d’une ouverture de résidence consiste en la création de
partenariats. Avant de rentrer dans le détail, nous allons tenter de comprendre l’importance de
créer ce type de relation commerciale dans des stations de ski.
Tout d’abord, il faut savoir que les stations dans lesquelles sont implantées les résidences
CGH sont de tailles relativement petites. Au sein de celles-ci les commerces sont très vite
amenés à entrer relation les uns avec les autres. Pour vous donner un exemple, en quelques
mois je connaissais déjà la quasi-totalité des prestataires de Valmorel. Cette anecdote prouve
à quel point il est important de construire de bonnes relations. Lors d’une ouverture de
résidence, c’est à l’équipe CGH qu’appartient la tâche de construire des partenariats.
Ces accords doivent être élaborés en relation « win-win », c’est-à-dire un accord par lequel
chaque partenaire se préoccupe aussi de l'intérêt de l'autre, d'une façon également favorable à
son propre intérêt. Il ne s'agit pas de rechercher le meilleur compromis de partage des gains,
mais de trouver un accord augmentant les gains de chacun.
Il existe deux types de partenariats pour les résidences CGH. En premier lieu, nous retrouvons
des partenariats officiels établis par l’entreprise, mis en vigueur pour la totalité des
résidences. Parmi ceux-ci, l’accord avec les magasins SKISET10
figure parmi les plus
connus. Le principe de cet accord est simple. Dans un premier temps, le personnel des
résidences conseille aux clients de se rendre au sein de ces établissement afin d’y louer leur
matériel de ski. En contrepartie, SKISET offre une remise de 20 à 45% aux résidents de
CGH, et le personnel de la résidence louait son matériel gratuitement. De ce partenariat, nous
relevons donc un intérêt positif pour les deux parties.
Ensuite, il existe des partenariats crées par une résidence spécifique avec des commerçants
locaux. Ils sont établis par le directeur de résidence et son personnel. Le but de ceux-ci est de
travailler avec des prestataires de la station afin de proposer leur service à nos clients, et ainsi
leur faciliter la vie durant leur séjour.
10
Magasin de location pour tout type de matériel de ski et autres sports d’hivers
25. 25
Ainsi, nous pouvons répondre à toute demande de nos clients. Pour les prestataires, ceux-ci
obtiennent davantage de clients. Nous avons créée des partenariats dans des secteurs très
variés tels que la restauration, l’organisation d’activités de loisirs, la location de taxis etc…
2. Méthodes utilisées pour la réalisation de cette tâche.
Les différentes méthodes abordées pour réaliser cette tâche sont : un travail de recherche, un
travail d’équipe, une bonne communication, et un travail de terrain.
La première étape consistait à regrouper l’intégralité des prestataires opérant dans la station de
Valmorel. Une fois ce travail accompli, nous avons établi une liste de services susceptibles
d’être utilisés par nos clients.
Ensuite, nous nous sommes rendus auprès de ces prestataires dans le but de les rencontrer et
de créer un dialogue, et cela pour chaque service.
Pour terminer, nous avons choisi parmi les prestataires du même service, celui avec qui nous
souhaitions travailler. Cette tâche fut un réel travail d’équipe car malgré le fait que le pouvoir
de décision appartienne au directeur, nous avons beaucoup collaboré durant les entretiens et
les recherches.
3. Difficultés rencontrées
Cette tâche fut de manière générale intéressante mais très difficile. En effet, pour certains
services, il existait de nombreux prestataires différents. La difficulté première était de repérer
celui qui possédait les qualités requises pour notre clientèle.
Après avoir choisi celui avec qui nous allions travailler, il fallait également refuser des
partenariats avec les autres. Ce fut pour moi un moment très difficile, surtout devant
l’insistance de certains.
Comme dit précédemment, tout le monde se connait très vite dans ce type de station. C’est
pourquoi il fut particulièrement compliqué de gérer ces partenariats tout en gardant une
relation professionnelle et non amicale.
4. Moyens mis en œuvre pour y remédier et objectifs atteints
En principe, les stagiaires ne s’occupent pas de ce genre de travail. Cependant, Vincent
Grimaud, directeur, m’a accordé sa confiance.
26. 26
Dès le début de mon stage, il m’a confié cette tâche de rechercher les personnes avec qui nous
pouvions travailler. Effectuer ce genre de travail est la raison pour laquelle participer à une
ouverture officielle de résidence est passionnante.
Cela m’a permis d’améliorer mon sens du contact et du dialogue. Etant donné que tous les
prestataires étaient Français, je n’avais aucun problème pour comprendre et communiquer
avec ces personnes.
Au final, nous sommes parvenus à conclure des accords très intéressants avec des restaurants,
des services de transport, des prestataires d’activités et autres. Le principal bénéficiaire de ces
actions demeure le client de la résidence car c’est pour lui que tous ses services annexes sont à
présent disponibles.
4.2.3 Participation à l’image de la résidence
1. Description
L’image de marque est un élément majeur pour les sociétés de tourisme évoluant dans un
univers concurrentiel. Il est judicieux de rappeler au préalable qu’une image de marque est
très sensible et dépendante du client. Peu importe l’image que CGH souhaite véhiculer, ce
sera toujours la clientèle qui aura le dernier mot. Pour une résidence comme celle de
Valmorel, nous étions amenés à créer et respecter plusieurs images.
Tout d’abord, « La Grange aux fées » a pour obligation de respecter l’image de marque créée
par l’entreprise. Nous devions donc suivre certains critères établis pour toutes les résidences
de CGH. Ces critères sont liés au service (qualité, prestations), mais également aux
infrastructures disponibles dans chaque établissement.
Ensuite, il existe également l’image de la station de Valmorel. C’est primordial de faire
correspondre l’image de la résidence avec celle de la station pour attirer les clients adéquats.
Enfin, malgré l’obligation des résidences CGH de communiquer une image identique, celles-
ci doivent aussi se démarquer les unes par rapport aux autres.
Chacune dispose de caractéristiques spécifiques liées à sa situation ou à sa capacité d’accueil.
Celles-ci sont bien évidemment liées à l’image de la station. Toutes ces images ont pour
objectif de se combiner afin d’obtenir une seule vision cohérente et claire.
27. 27
2. Méthodes utilisées pour la réalisation de cette tâche
Les deux méthodes utilisées dans la réalisation d’une image de marque sont ; le service de
qualité au quotidien et le travail en ligne.
En ce qui concerne la résidence de « La Grange aux fées », l’image forte que l’entreprise
souhaite véhiculer est celle d’une résidence familiale située au pied des pistes et dotée d’un
service de qualité.
C’est précisément cette caractéristique de service de luxe que mes collègues et moi-même
avions pour consigne de communiquer. Chaque jour, nous devions aborder un comportement
digne des autres résidences ; devant n’importe quel client. Pour connaitre la satisfaction du
client, celui se voyait recevoir en fin de séjour un questionnaire anonyme dans lequel il avait
la possibilité de juger le travail de notre équipe. Cette méthode nous permettait de connaitre
leurs avis par rapport à notre performance.
Une des meilleures manières de connaitre l’image des clients sur notre résidence se trouve sur
le web. Il était important de connaitre les avis et commentaires concernant« La Grange aux
fées » sur les réseaux sociaux, ainsi que des sites d’avis comme « TripAdvisor ». C’est
pourquoi toutes les semaines, nous effectuions des recherches sur ces sites afin de découvrir
les avis. Cela nous permet de connaitre l’image perçue du client, ainsi que les défauts à
améliorer.
3. Difficultés rencontrées
Travailler en contact permanent avec le client demande de la motivation et de l’énergie. Il est
évident que celle-ci varie fortement au cours de la saison. La difficulté venait du fait de
maintenir cette énergie et ce professionnalisme en toute circonstance. Malgré le fait de
recevoir des clients difficiles ou d’avoir des problèmes personnels, il était primordial de
mettre ces éléments de côté afin de garder son sang-froid au travail. Le client doit ressentir un
niveau de qualité identique en début ou en fin de saison.
Malgré mon inexpérience, mon responsable fut satisfait de mon comportement envers les
clients, et cela du premier jour jusqu’au dernier.
28. 28
4. Moyens mis en œuvre pour y remédier et objectifs atteints
Cette tâche permanente m’a beaucoup enseigné sur la manière de gérer mon quotidien au
travail. Lorsque nous travaillons dans un milieu dans lequel le contact/client est permanent, il
est important de pouvoir séparer le travail du privé. C’est un objectif que je pense avoir
rempli.
Le fait de représenter l’image d’une marque procure un sentiment d’appartenance à
l’entreprise. Nous nous voyons confier une certaine responsabilité, nous donnant l’impression
de collaborer au bien-être de l’entreprise.
4.2.4 Participation à l’évènement « Ouverture officielle de la résidence » le 22 janvier
2015
1. Description
Comme dit précédemment, j’ai eu la chance d’effectuer mon stage durant une période cruciale
pour la résidence de Valmorel. En effet, malgré le fait que celle-ci ait ouvert ses portes aux
clients en décembre 2014, il était de coutume d’organiser, durant la saison, une cérémonie
d’ouverture en l’honneur de la résidence. Cet événement a pour principal objectif de créer un
coup de publicitaire marquant.
C’est pourquoi, nous avons organisé une soirée le 17 janvier 2015 au sein même de « La
Grange aux fées ». Beaucoup de personnes furent invitées, telles que les principaux
commerçants et notables de Valmorel, les membres du siège social de CGH, le directeur
général de MGM, les directeurs des autres résidences, ainsi que quelques invités personnels.
Au total, plus de 300 invités se sont rendus à cette inauguration.
Cette soirée a débuté par un discours du directeur général du groupe MGM ; Monsieur David
Giraud suivi de la visite de trois « appartements témoins ». Tout au long de cet événement, un
traiteur était aux petits soins pour les convives. Pour l’animation, la présence d’un groupe de
musique créa l’ambiance jusque tard dans la nuit.
29. 29
2. Méthodes utilisées pour la réalisation de cette tâche
L’organisation d’un tel événement a requis la présence de tout le personnel. Deux paramètres
furent indispensable au bon déroulement de celui-ci ; le temps et l’organisation.
L’ouverture officielle représente un événement majeur pour une résidence. C’est pour cette
raison que beaucoup de temps fut consacré à sa mise en place. A l’approche de cette date,
nous avons du effectuer des heures supplémentaires.
La date du 17 janvier 2015 ne fut pas choisie au hasard. Le mois de janvier ne représente pas
une période chargée en locations et visites. Nous disposions donc davantage de temps pour
nous attarder aux préparatifs.
Avant la soirée, ma collègue de réception et moi-même avions pour tâche de gérer les
invitations et veiller à la propreté du complexe. Pendant l’ouverture, nous étions en charge
d’accueillir tous les convives et d’être à leur disposition pour toute question ou requête
possible. Et lorsque l’événement se termina, nous avions pour consigne de veiller à
raccompagner chaque invité en s’assurant qu’il n’y ait aucune complication.
3. Difficultés rencontrées
La principale difficulté résidait dans les invitations. Nous devions prendre beaucoup de temps
à veiller à n’oublier personne, au risque de créer des conflits envers des partenaires potentiels.
Accueillir plus de 300 personnes dans une résidence constitue un véritable challenge car le
bâtiment ne dispose pas d’atrium assez vaste. Il a fallu un grand sens de l’organisation pour
permettre à l’événement de se dérouler sans incident et sans complication.
Il fut très difficile d’être disponible pour chaque personne car nous n’étions pas habitués à
recevoir autant de personnes en une fois. C’est pourquoi des collègues réceptionnistes,
originaires des résidences avoisinantes, sont venues nous prêter main forte.
Enfin, nous ne devions pas oublier que notre résidence accueillait en même temps des
résidents en vacances. Il était capital de ne pas les oublier et de garder une qualité de service
identique envers ces clients.
30. 30
4. Moyens mis en œuvre pour y remédier et objectifs atteints
Je pense avoir acquis certaines compétences lors de la réalisation de cette tâche. Cela m’a
permis de prendre conscience de toute l’organisation nécessaire à ce type d’événement.
N’ayant jamais participé à une ouverture officielle, j’ai eu l’opportunité de prendre part à la
réalisation. Cela fut très enrichissant. Malgré le temps et l’énergie consacrée à cette soirée,
j’ai eu la chance de rencontrer des personnes intéressantes pour la résidence, mais également
pour ma carrière.
4.2.5Participation à l’organisation du voyage de presse
1. Description
Peu après la soirée officielle de lancement, nous avons dû faire face un second événement de
grande ampleur ; le voyage de presse. Avant de détailler, il est préférable d’expliquer
l’importance d’un tel événement pour une résidence en phase d’ouverture.
Un voyage de presse est un voyage organisé pouvant s'étaler sur plusieurs jours offert à
des journalistes. Celui-ci est organisé à l’occasion du lancement d’une résidence. L’objectif
pour le commanditaire du voyage de presse, à savoir CGH ,est d’obtenir une couverture
rédactionnelle (articles de presse, reportages, etc.) la plus importante et favorable possible.
Ce séjour fut organisé du 22 au 24 janviers 2015. Les invités étaient 30 représentants de la
presse francophone française, belge et suisse. Ceux-ci ont été sélectionnés parce qu’ ils
écrivent des articles pour des magazines de tourisme, d’architecture et d’immobilier, à
destination d’un public bien précis. Ce choix s’explique du fait que ce public figure parmi les
clients potentiels des résidences CGH.
Bien que l’entièreté des activités liées à leur programme n’a pas été organisée par les
membres de « La Grange aux fées ». notre présence fut indispensable pour la préparation de
leur arrivée et leur bien-être sur place.
2. Méthodes utilisées pour la réalisation de cette tâche
Les méthodes utilisées sont identiques à celles nécessaires pour l’ouverture officielle.
Néanmoins, sachant que ce voyage de presse s’étalait sur plusieurs jours, nous devions nous
adapter et nous organiser au mieux.
31. 31
3. Difficultés rencontrées
La pression constitua l’unique difficulté de cette tâche. Bien que les journalistes furentdes
invités très respectueux et agréables, il ne fallait pas oublier le but de ce voyage de presse.
Nous devions donc fournir un service irréprochable à tous les niveaux afin de récolter des
articles favorables.
4. Moyens mis en œuvre pour y remédier et objectifs atteints
Cette expérience m’a permis de comprendre l’importance d’un voyage de presse, son
fonctionnement et ses mécanismes. De plus, cela fut gratifiant car nous n’avons pas du
attendre très longtemps avant de découvrir des articles positifs sur la résidence de Valmorel,
ainsi que son service.
4.3 Tâches secondaires
D’autres tâches plus secondaires m’ont été assignées. Celles-ci furent réalisées de manière
récurrente mais étant donné leur simplicité, il n’est pas nécessaire d’en préciser la
méthodologie, une simple explication est suffisante.
Liste des tâches secondaires
Organiser un pot d’accueil tous les dimanches soirs pour les nouveaux arrivants. Le
but est d’offrir la possibilité aux résidants de se rencontrer. De plus, nous invitions des
prestataires partenaires afin d’expliquer leurs activités.
Veiller quotidiennement à la propreté de la réception
Allumer un feu de cheminée tous les après-midi dans la réception
Afficher la météo du jour en évidence dans la réception
Effectuer tous les mois une série d’achats liés à la réception et au pot d’accueil
(boissons, apéritifs, verres,…)
Gérer l’ouverture et la fermeture de la réception, ainsi que du centre de soins
Gérer les complications techniques (panne de courant, de chauffage, de certaines
machines…)
Gérer les litiges-clients. Lorsqu’un client mécontent émettait une critique, c’était le
devoir des réceptionnistes de trouver une solution, avec l’accord indispensable du
directeur.
32. 32
Chapitre 5 : Evaluation du stage
5.1 Evaluation critique de l’entreprise
Bien qu’ayant travaillé quelques jours dans deux autres résidences, cette analyse critique
portera uniquement sur la résidence de Valmorel, ainsi que sur l’entreprise CGH.
La première observation se situe au niveau général du groupe. Au jour d’aujourd’hui, aucune
résidence n’est encore arrivé en fin de bail de 11 ans. Malgré les avantages liés à ce système
de propriété pleine, le groupe CGH n’a encore jamais été confronté à cette situation. Il en
vient à se demander comment celle-ci réagira si plus de 30% des propriétaires décident de ne
pas renouveler de contrat. Malgré les anticipations juridiques (droit d’éviction,…), l’avenir de
ces établissements reste incertain.
Si nous revenons à mon stage, l’atmosphère au sein de l’équipe de « La Grange aux fées » est
en général très positive, ce qui est propice à un bon travail d’équipe. Cette bonne entente
entre les employés est due à deux raisons différentes. La première est le fait que nous sommes
un petit organisme. Une petite équipe permet de créer rapidement des liens et de construire
chaque jour une confiance accrue entre ses membres .La deuxième est l’excellente
communication qui règne entre nous, élément indispensable pour un service de qualité. Nous
étions très souvent amenés à faire appel à nos collègues durant la saison.
Pour une toute première saison d’exploitation, la résidence bénéficie d’une bonne
organisation. Chaque membre connait son rôle et les tâches qui lui sont attribuées. Cependant,
nous avons dû faire face à certaines confusions concernant la responsabilité de certaines
tâches, notamment liées à la propreté de certains lieux du complexe.
Je pense que l’efficacité et le professionnalisme qualifient bien notre équipe. Ces qualités sont
d’autant plus surprenantes vu la moyenne d’âge de l’équipe. En effet, nous étions une des
équipes les plus jeunes des résidences CGH. Le fait d’avoir des commentaires internet, des
articles de presse etc.., permet à l’équipe de s’auto- évaluer au sujet de ce qui a été fait au long
de la saison, et de corriger les éventuelles erreurs qui ont été commises afin d’agir de manière
encore plus efficace dans le futur.
Sur le laps de temps relatif à mon stage, « La Grange aux fées » a rempli ses objectifs car les
questionnaires de satisfaction furent majoritairement positifs, tout comme les commentaires
internet et les articles de presse.
33. 33
Il est important pour ce type d’hébergement d’être à l’écoute du client et de ses attentes car
celles-ci évoluent chaque année. De plus, après discussion avec mon directeur, j’ai appris que
le centre de soin de « La Grange aux fées » a obtenu un des meilleurs ratios en termes de
soins réservés et de chiffre d’affaires. Tous ces éléments chiffrés me confirment dans l’idée
que notre équipe a réussi à entamer une première saison avec brio.
Après avoir décrit les éléments positifs, j’ai remarqué qu’il persistait des éléments
susceptibles d’être améliorés.
Premièrement, la communication entre la résidence et le siège de l’entreprise CGH est
compliquée. En effet, il était très fastidieux d’entretenir le dialogue avec certains membres du
siège, tant le délai de réponse était long. Ce retard amenait régulièrement des complications et
entravait le bon fonctionnement de l’établissement. Conscient que l’entreprise doit s’occuper
de beaucoup de résidences sur la même période, il serait cependant judicieux de revoir les
techniques de communication afin d’optimiser les services.
Deuxièmement, j’ai constaté quelques désagréments en matière d’approvisionnement. La
résidence est dépendante d’entreprises de sous-traitance et du siège car ceux-ci fournissent du
matériel et de la main d’œuvre indispensables. Or, nous devions parfois attendre plusieurs
semaines avant d’être réapprovisionnés. Dans ce genre de cas, ce sont généralement les clients
qui sont les plus pénalisés. N’ayant jamais travaillé dans la gestion de stock, je ne peux me
permettre d’apporter des solutions. Je ne peux juste que constater les effets négatifs, découlant
de ces problématiques.
Troisièmement, le manque de personnel de remplacement est important à combler. Il serait
intéressant de mettre en place un système interne de gestion d’effectifs. A deux reprises,
l’équipe a du faire faire appel à des remplaçants (une praticienne Spa et un responsable
technique). Cela nous a pris beaucoup de temps pour en trouver car la tâche revient au
directeur de la résidence. Celui-ci n’est pas épaulé par le siège. Ce manque de personnel
entraine de lourdes conséquences en termes de perte de chiffre d’affaires et de perte clients.
Concernant le respect des règles liées à la location d’appartements et du centre de soin, j’ai
remarqué que certains clients se comportaient de manière inappropriée. En réponse à ces
débordements, trop peu de mesures étaient prises et n’influençaient donc pas leurs
comportements abusifs. Il serait judicieux d’employer davantage de sévérité envers ceux qui
troublent le séjour des autres clients.
34. 34
Enfin, travailler dans une résidence de vacances requiert un certain sens de l’organisation.
Cependant, cette qualité n’est pas à la portée de tous. Il serait donc intéressant d’expliquer à
chaque employé comment s’y prendre pour optimiser son temps de travail. Cela éviterait à
certaines personnes de devoir faire le travail d’autrui, en plus de celui lui étant déjà attribué.
5.2 Evaluation personnelle
Les différentes tâches qui m’ont été assignées correspondent bien à ce qui avait été décidé
préalablement avec mon maitre de stage et accepté par les titulaires de l’ULB à travers mon
projet de stage.
De manière globale, le bilan de cette expérience est selon moi positif car ces tâches ont
finalement dépassé de loin mes attentes. En effet, avant la convention de stage, c’est par
téléphone que j’ai pris connaissance de manière sommaire de la nature de mes futures tâches
et je ne m’attendais pas à ce que celles-ci me plaisent autant. J’ai été très bien accueilli, que ce
soit par les employés de la résidence, comme par les membres du siège. Je me suis senti
rapidement à ma place, ce qui m’a permis de m’investir très fortement dans ma fonction.
Tout d’abord, cette expérience m’a donné la possibilité d’effectuer un stage dans un pays
étranger, et plus précisément au sein d’un secteur qui m’était inconnu ; le secteur de la
montagne. Dans un premier temps, mon premier objectif fut de maitriser le manque lié à mon
éloignement (la famille, les proches…). Une fois maitrisé, j’ai pu me concentrer à 100% sur
mon stage. Durant ces quatre mois, j’ai appris beaucoup de choses sur moi et sur ma manière
de travailler. J’ai appris à maitriser mon stress, j’ai acquis de l’expérience et dorénavant je
pense pouvoir gérer certaines situations difficiles par moi-même, sans avoir besoin de
conseils. J’ai également acquis davantage de confiance en moi, surtout devant les autres. Lors
des premières semaines, je n’osais pas prendre d’initiative de peur de me tromper. J’ai vite
compris qu’il était préférable de se lancer, quitte à commettre certaines erreurs. Le fait que
mon directeur me laisse la responsabilité de toute une réception de résidence m’a permis
d’acquérir une certaine autonomie dans mon travail. De plus, j’ai amélioré également mon
sens des responsabilités. Grâce à cette opportunité, j’ai eu la chance de découvrir une région
magnifique, que je ne connaissais pas. Depuis lors, mes connaissances touristiques en matière
de tourisme dans les Alpes sont bien plus nombreuses.
Les différentes tâches que j’ai réalisées m’ont également appris à gérer plusieurs obligations
à la fois et à travailler dans l’urgence. De plus, je suis à présent capable de travailler tout en
exerçant une profession dans laquelle nous sommes constamment confrontés à la clientèle.
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Cela a nécessité plusieurs semaines d’adaptation afin de gérer mon temps de travail et d’être
en mesure de compléter toutes les tâches de la journée.
La majeure partie de mon stage ayant été accordée à l’accueil et la réception, je suis beaucoup
plus à l’aise à présent concernant les attitudes à adopter devant le visiteur ou au téléphone.
J’ai aussi appris à écrire des e-mails à des clients, mais aussi à certains prestataires. Durant
les premiers jours, effectuer des appels me rendait très nerveux car je ne pensais pas être en
mesure de répondre à tout type de question relative à l’établissement. A force d’observations
et de pratique, je suis parvenu à surmonter cette crainte. Du fait de gérer une clientèle variée,
mes connaissances en anglais ont été souvent mises à contribution. Cela m’a permis
d’améliorer mon vocabulaire et de me sentir à l’aise pour toute discussion.
Malgré le fait d’avoir subi plusieurs changements de lieu de stage en début de saison, je suis
finalement très satisfait d’avoir été transféré à Valmorel. Contribuer à l’ouverture officielle
d’une résidence fut une opportunité incroyable. Cela m’a permis de comprendre tout le
processus de mise en route d’un établissement. J’ai beaucoup apprécié travailler sur
l’organisation de la cérémonie d’ouverture et du voyage de presse car malgré la surcharge de
travail, nous avons reçu par la suite de très nombreux échos positifs. Plusieurs remerciements
nous sont parvenus, venant de la direction, mais également des journalistes invités au voyage
de presse. En plus d’avoir de la satisfaction personnelle, je suis conscient que ces
accomplissements n’auraient pu se réaliser sans la présence d’un travail d’équipe. Cette
expérience pourra certainement être bénéfique dans ma vie professionnelle future.
Lorsque le directeur de « La Grange aux fées » m’a dit que j’avais parfaitement rempli mon
rôle de réceptionniste durant cette saison, cela m’a rempli d’un sentiment de fierté. Cela m’a
donné encore plus confiance en moi, même si la pression était forte. Je me considère donc
chanceux d’avoir apporté ma pierre à l’édifice.
Toutefois, en vue d’améliorer ma manière de travailler dans le futur, il est important de
souligner deux faiblesses qui nécessitent toute mon attention. La plupart de mes erreurs
commises étaient dues à un manque de concentration. L’excès de confiance peut entrainer des
conséquences négatives car je négligeais certains devoirs, les jugeant trop faciles. De plus, il
m’arrivait de me limiter au minimum dans l’exécution de certaines tâches. Par conséquent, la
paresse et la distraction représentent mes plus gros défauts.
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Il est important de réaliser un travail personnel afin de les éliminer peu à peu durant mes
prochaines activités professionnelles.
Je regrette de ne pas avoir reçu tous les articles rédigés par les journalistes en voyage de
presse. Ces critiques auraient été très intéressantes pour la rédaction de ce rapport.
J’aurais finalement aimé utiliser davantage les connaissances acquises tout au long de ma
formation touristique, mais cette manière de travailler diffère fortement des connaissances
théoriques apprises au cours. Cependant, j’ai acquis des connaissances supplémentaires durant
mon stage, et plus spécialement en matière d’hébergement touristique.
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Conclusion
Cette expérience fut de manière générale très enrichissante, que ce soit d'un point de vue
professionnel ou d'un point de vue personnel.
Cela m’a donné la chance de comprendre le fonctionnement d’une entreprise touristique de
montagne spécialisée en hébergement et cela peut constituer un atout dans ma future vie
professionnelle. J’ai assimilé les difficultés liées à l’organisation d’une résidence, tout en
réalisant la nécessité d’apporter constamment des améliorations et des nouveautés. Je retiens
pour mes prochaines expériences que le manque de confiance en soi peut devenir un réel
frein.
Ce stage m’a également permis de me rendre compte de l’intérêt grandissant que je porte à
l’hébergement touristique. Ce secteur, que je ne connaissais que très peu il y a quelques mois,
me plait particulièrement. Je pense que celui-ci est propice à répondre à mes attentes
professionnelles.
Suite à cet accomplissement, je suis à présent déterminé à relever de nouveaux défis. Ce stage
m’a offert la possibilité d’envisager une certaine évolution dans ma vie étudiante.
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Références
Références bibliographiques:
Philip Kotler, John T. Bowen, James Makens, Ph.D, "Marketing for Hospitality &
Toursim 5ft ed.", Prentice Hall, New Jersey, 2010.
Manuel scientifique sur les principes de marketing en matière de tourisme
Rapport d’activités et documents officiels :
2013, « L’industrie hôtelière française en 2013 », 36ème
édition, KPMG
2015, « Présentation de CGH », CGH
2013, « Les hébergements touristiques en 2013 », INSEE
Entretien :
Entretien informel avec Monsieur Vincent Grimaud, directeur de la résidence « La
Grange aux fées »
Entretien informel avec Monsieur Yanick Davière, directeur général de la filiale CGH
DECROLY, J-M., « Economie du tourisme », ULB, TOUR F-408
Sites internet :
L'Institut national de la statistique et des études économiques, site français de
statistiques
http://www.insee.fr, consulté le 25 avril 2015
Direction générale de la Commission européenne chargée de l'information statistique à
l'échelle communautaire
http://ec.europa.eu/eurostat/fr, consulté le 25 avril 2015
Site officiel du groupe MGM
http://www.mgm-constructeur.com, consulté le 3 avril 2015
Site officiel de la filiale CGH
http://www.cgh-residences.com
Site officiel du service public fédéral belge des aspects économiques
http://economie.fgov.be
Site officiel de Tripadvisor ( voir remarques des consommateurs via à vis du
timesharing)
http://www.tripadvisor.fr
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Site de l’association des utilisateurs de timesharing :
http://tug2.net/timeshare_advice/tug_timeshare_advice.shtml
Site officiel du Salon International de l'habitation de Montange d'Annecy
http://www.siiam.fr
Articles :
« Qu’est-ce que le timesharing ? »,European Consumer Centre Belgiu , 26 mai 2008 :
http://www.cecbelgique.be/qu-est-ce-que-le-timesharing-s42371.htm
BENOIST J-M., « Le timesharing », Le nouvel économiste, 26 juillet 2012
http://www.lenouveleconomiste.fr/dossier-art-de-vivre/le-time-sharing-15673
