Een Mbo-opleiding voor volwassenen brengt organisatie in ontwikkeling. Bij reorganisaties blijft de vorming van de gewenste organisatiecultuur nogal eens hangen in goede bedoelingen; het gedroomde resultaat blijft uit. Een mbo-praktijkopleiding kan hierbij, naast werken aan vakmanschap, kansen bieden voor organisatieontwikkeling.

1. O&O / NR 5 2012 39
CASUS
Mbo-opleiding brengt organisatieontwikkeling
Praktijkleren als
vliegwiel
Bij reorganisaties blijft de vorming van de gewenste
organisatiecultuur nogal eens hangen in goede bedoelingen;
het gedroomde resultaat blijft uit. Een mbo-praktijkopleiding
kan hierbij, naast werken aan vakmanschap, kansen bieden
voor organisatieontwikkeling.
‘You can dream, design, create and build the most
wonderful places in the world, but it takes people to
make the dream reality’(Walt Disney)
Deventer Ziekenhuis won in 2011 de award voor
het meest gastvrije ziekenhuis van Nederland.
Dat is niet vanzelf gegaan. Het in 2008 geïntro-
duceerde roomserviceconcept speelt hierin een
sleutelrol. Het roomserviceconcept (zie kader),
gebaseerd op de Mood Maker filosofie (Hokkeling,
2012) vraagt veel van sociale kwaliteiten, hou-
ding en gedrag van medewerkers. De roomser-
vicemedewerker is een ‘gastvrijheid professional’
die naast de zorgmedewerker staat en de patiënt
ondersteunt bij alle niet-medische vragen.
Ronddeinvoeringvanhetconceptisveelaandacht
besteed aan scholing. Bij het plaatselijk ROC be-
haalden roomservicemedewerkers deelcertifica-
ten van de opleiding ‘Facilitair Dienstverlener’. De
praktische toepasbaarheid bleek echter veelal te
ontbreken, waardoor een jaar na introductie van
het concept de noodzakelijke cultuuromslag bij de
medewerkersnognietwasgemaakt.Medewerkers
bleven in oude patronen en gedrag hangen. Veel
roomservicemedewerkers waren onzeker over
hun handelen en hadden het idee dat collega’s uit
de zorg op hen neerkeken. Ze roddelden veel en er
waren negatieve geluiden. Daarnaast schoot de
parate kennis van de medewerkers over voedsel-
veiligheid en voeding- en dieetleer tekort.
Er ontstond behoefte aan een andere aanpak.We
startten een mbo-opleiding ‘Mood Maker Prak-
Cristel Hekkert & John Hokkeling
tijkleren’, gemaakt door opleidingsbedrijf GUEST
en haar partner Helicon Bedrijfsopleidingen. In
deze integrale opleiding staat praktijkleren, via
‘Gilde Leren’, centraal. Je leert immers het mees-
te van je werk (Bolhuis & Simons, 1999).
De vraag die in dit artikel centraal staat is: hoe
kan een mbo-opleidingstraject, dat vertrekt van-
uit praktijkleren, bredere organisatieontwikke-
ling in gang zetten?We schetsen op welke manier
wij het leertraject vorm hebben gegeven en wel-
ke afwegingen wij maakten. Daarbij delen we –
nu de examens voor de eerste groep achter de rug
zijn - onze inzichten, leerervaringen en vooral
opbrengsten.
Het opleidingsvraagstuk
Tijdens het eerste jaar dat Deventer Ziekenhuis
werkt met roomservice komt een aantal knel-
punten bovendrijven. Medewerkers voelen zich
onzeker over hun vakkennis en gaan in duo’s
werken in plaats van zelfstandig. Hierdoor komt
de geplande efficiëntie in gevaar.Van het gewens-
te horecamatige werken komt weinig terecht,
laat staan de gastvrijheid die we verwachten. Er
ontstaat een negatieve werksfeer en een hoog
ziekteverzuim (17%). De begroting wordt fors
overschreden. De relatie tussen roomservice en
zorg staat onder druk.
Waar roomservice het visitekaartje van het nieu-
we ziekenhuis moest worden, staat het nu nega-
tief op de managementagenda. Er is duidelijk een
omslag nodig. Met het management worden ge-
noemde knelpunten nader geanalyseerd. Daaruit

2. O&O / NR 5 201240
komt naar voren dat er een te grote afstand is tus-
sen de aansturende leiding en de werkvloer. De
positie van de teamcoördinator wordt daarom
verstevigd. Er blijken echter nauwelijks mede-
werkers voorhanden die het hiervoor gewenste
niveau (mbo-4) bezitten.
De scholingsbehoefte op zowel vakmatige aspec-
ten, teamontwikkeling, persoonlijke ontwikke-
ling, horecavaardigheden, samenwerken en com-
municatie, en het opleidingsvraagstuk van de
coördinator, vertalen zich naar een integraal
vraagstuk. Echter, hoe ontwikkel je een organi-
satie waar zoveel vraagstukken liggen, terwijl er
geen budgettaire mogelijkheden zijn voor een
intensief leertraject?
Deventer Ziekenhuis ziet het opnieuw starten
van een intensief BBL-leertraject (beroeps bege-
leid leren) als oplossing om de vicieuze cirkel te
doorbreken. Doordat de opleiding deels vanuit
onderwijsgelden gefinancierd wordt en het zie-
kenhuis tevens gebruikmaakt van de fiscale mo-
gelijkheden van de ‘Wet Vermindering Afdracht
Loonbelasting’ is de opleiding ook financieel
haalbaar.
Het opleidingsconcept
De opdracht van Deventer Ziekenhuis aanGUEST
is: bouw een opleiding waarin onze roomservice-
medewerkers integraal werken aan de ontwikke-
ling van gastheerschap, hun vakmanschap, de
teamcultuur, samenwerken en waarmee ze een
erkend (mbo-)diploma halen.
Gekozen wordt om het werken aan de bedrijfs-
cultuur centraal te stellen, zoals het werken aan
een aanspreekcultuur, sturen op gedrag en open
communicatie. Door op te leiden wordt er stevig
gewerkt aan de persoonlijke ontwikkeling van
medewerkers. Er is echter ook behoefte aan ma-
nagementontwikkeling op operationeel vlak en
organisatieontwikkeling binnen de totale room-
service-afdeling. De opleiding dient op deze drie
vlakken een bijdrage te leveren (zie figuur 1).
Er volgt, samen met de operationeel leidingge-
venden en de manager facilitair bedrijf, een uit-
gebreide vergelijking tussen de gewenste eindsi-
tuatie en het huidige niveau van de medewerkers
en de dienstverlening in de praktijk. Voor het
overbruggen van de kloof daartussen zoekt
GUEST een passende opleiding. Er wordt niet een
bij de functie voor de hand liggende opleiding
gekozen, zoals Facilitair Dienstverlener, maar een
opleiding die past bij de werkelijke opleidingsbe-
hoefte in de dagelijkse praktijk. Alle 125 mede-
werkers starten daarom met een op maat gemaak-
te horecaopleiding: ongeveer viervijfde als
‘gastheer/gastvrouw’ (mbo-niveau 2), de anderen
gaan de opleiding ‘leidinggevende bediening’
(mbo-niveau 4) volgen. Deze keuze is op zich niet
vreemd, omdat horecamatig werken één van de
vertrekpunten van het roomserviceconcept is.
Bij het ontwerpen van de tweejarige roomservice-
opleiding is het integraal benaderen van het or-
ganisatievraagstuk het vertrekpunt. Het leren
vindt vooral plaats in de dagelijkse werkpraktijk.
Dit betekent dat we het leren onderdeel willen
maken van de dagelijkse werkpraktijk en de in-
teracties die daarin plaatsvinden tussen verschil-
lende personen benutten als leersituatie.
GUEST benadert het vraagstuk vanuit het per-
spectief van de gast van Deventer Ziekenhuis.
Dan is het niet voldoende dat medewerkers zich-
zelf competent vinden, maar is het belangrijk dat
de gast de gewenste gastvrijheid ook echt ervaart.
Doelen van de opleiding formuleren we daarom
vanuit de beleving van de gast en vanuit kritieke
praktijksituaties.
Binnen reguliere BBL-opleidingen staan werkpro-
cessen centraal. Dit betekent dat vooral gewerkt
wordt aan kennis en vaardigheden. Binnen de
roomservice-opleiding stellen we juist de per-
soonlijke ontwikkeling van de deelnemer cen-
traal, omdat de persoon van de roomservice be-
palend is voor hoe de gast de gastvrijheid beleeft.
Roomservice
Roomservice draait om persoonlijke aandacht en eigen regie voor
de gast. Bij het betrekken van de nieuwbouw in 2008 is in Deventer
Ziekenhuis een nieuwe functie gecreëerd: de roomservicemedewerker.
Deze voert alle niet-medische werkzaamheden voor de patiënt (gast) en
zijn bezoek uit: het verzorgen van eten en drinken, lichte schoonmaak-
werkzaamheden, bed opmaken en bloemenverzorging. Een aantal van
deze taken lag in het verleden bij de zorg.
De roomservicemedewerker adviseert en speelt in op individuele
behoeften van de gast. Dit betekent dat er nadruk ligt op horecamatig
werken. De roomservicemedewerker werkt voor een relatief kleine
groep gasten (wijken) en verleent optimale service op maat.
De roomserviceteams zijn samengesteld uit voormalig voedingsassisten-
ten, schoonmakers, logistiek medewerkers en afdelingsassistenten. Een
gemiddeld roomserviceteam bestaat uit 15 tot 20 medewerkers en 2 à 3
coördinatoren en werkt voor 2 verpleegafdelingen.
Wat levert roomservice op?
meer rust voor de patiënt door minder verschillende gezichten op de•
kamer
efficiëntere zorgprocessen resulterend in lagere exploitatiekosten•
verruiming van servicetijden doordat roomservicemedewerkers•
langer aanwezig zijn op de werkvloer
interessanter werk voor medewerkers door afwisseling van taken•
hogere patiënttevredenheid.•
Het roomserviceconcept is bedacht rondom het idee dat het fantastisch
zou zijn dat:
...wanneer je een ziekenhuis binnenkomt je je welkom voelt
...er mensen werken die je op je gemak stellen, je helpen en oprecht in je geïnte-
resseerd zijn, waardoor je je een mens voelt in plaats van een ziekte
...ziekenhuizen niet meer die medische fabrieken zijn, waarin productie
draaien de belangrijkste factor lijkt en waar patiënten verdwalen en zich
verloren voelen
…het gewoon is dat mensen zich in een ziekenhuis mens voelen en
gast zijn.

3. O&O / NR 5 2012 41
Dit beïnvloedt de wijze waarop we stof aanbie-
den: als een geïntegreerd geheel in de training en
binnen de werkplekopdrachten. Het onderwerp,
bijvoorbeeld dieetleer, wordt vervlochten met
gastpsychologie en communicatie. Hierbij zoo-
men we dus ook altijd in op gedrags- en houdings-
aspecten.
Voor de verbinding tussen de organisatiedoelen
(organisatieontwikkeling, gastvrijheid en vol-
doende kennis op de werkplek) en de persoon-
lijke ontwikkelingsdoelen van de deelnemers,
zetten we het zogenaamde ‘Gilde Leren’ in (zie
kader Gilde Leren).
De operationeel managers zijn de leermeesters
van de 25 niveau-4 deelnemers. De niveau-4
deelnemers zijn op hun beurt de leermeesters van
de 100 niveau-2 deelnemers. De BPV-begeleider
(BPV = beroepspraktijkvorming) vanuit de oplei-
ding heeft een dubbelrol. Naast begeleiding van
alle deelnemers begeleidt hij ook het ontwikke-
len van het leermeesterschap. Dit leermeester-
schap is niet alleen belangrijk voor de opleiding,
maar vormt de spil van de borging. Leidinggeven-
den en coördinatoren leren immers direct ook te
coachen in de praktijk. We creëren daarmee een
leerstructuur en leercultuur. Elke maand voert
de deelnemer een gesprek met zijn leermeester:
niveau 4 met de operationeel manager en niveau
2 met de niveau-4 leermeester. De BPV-begeleider
monitort deze gesprekken en coacht de leermees-
ters in hun gespreksvoering. Met de leermeesters
niveau-4 maken we een dubbelslag: zij zijn zelf
in opleiding en ze zijn begeleider van de deelne-
mers op niveau 2. De operationeel managers zijn
zelf weliswaar niet in opleiding, toch ontwikke-
len zij zich ook door de intensieve coaching.
Binnen facilitaire diensten van ziekenhuizen is
leermeesterschap niet gebruikelijk. In het hore-
caonderwijs wel en daar stellen ze strikte eisen
aan. Hieraan kan Deventer Ziekenhuis niet vol-
doen, omdat de leermeesters zelf ook nog in op-
leiding zijn. Kenwerk, het kenniscentrum, ver-
leent zijn medewerking door ons een tijdelijke
ontheffing te geven en te erkennen als horeca-
leerbedrijf.
Het onderwijs is praktisch ingericht, met een fo-
cus op houdings- en gedragsaspecten, waarbij de
beleving van de gast steeds het uitgangspunt is.
Elke twee weken krijgen de deelnemers in groe-
pen van 12 personen opleiding die bestaat uit
theorie en vaardigheidstraining. De deelnemers
oefenen in de praktijk, tijdens het werk, met de
behandelde stof en maken werkplekopdrachten
(praktijk- en observatieopdrachten). Deze bieden
we, samen met aanvullende kennis, aan via
e-learning.
Gedoe komt er toch…
Hoe verloopt dit in de praktijk? Na een stevige
persoonlijke intake start de opleiding met een
introductieperiode, met aandacht voor het doel
van de opleiding, e-learningvaardigheden en per-
soonlijke leerdoelen. In deze periode leiden we
de leermeesters op in het begeleiden van hun
deelnemers. In de eerste maanden van de oplei-
ding gaat veel aandacht en begeleiding van de
opleider naar hen uit.
Na de eerste lessen wordt duidelijk dat er bij de
medewerkers op niveau 2 veel weerstand is tegen
de opleiding. Ze vragen zich af wat het nut is en
waarom ze opnieuw in de schoolbanken moeten.
We stellen als voorwaarde dat medewerkers het
diploma moeten behalen om in de functie van
roomservicemedewerker te blijven functioneren.
Vanzelfsprekend stellen we alles in het werk om
hen daarin zo goed mogelijk te begeleiden. Er zit
echter ook veel oud zeer, medewerkers zijn bang
voor mogelijke gevolgen van het niet halen van
de opleiding en managers hebben daar te weinig
oog voor.
Joop Swieringa (2005) zegt in zijn boek ‘Gedoe
komt er toch’ dat weerstand niet bestaat. Weer-
stand is een uiting van angst en een gebrek aan
vertrouwen en informatie. Weerstand neem je
alleen maar weg door in gesprek te gaan, eerlijk
te zijn en het gezamenlijke belang te ontdekken.
Vanuit dit perspectief gaan we steeds opnieuw
het gesprek aan met de deelnemers en daar gaat
in het begin van de niveau-2 opleiding veel tijd in
zitten.
In de niveau-4 trainingen heerst meer het gevoel
‘we gaan ervoor’. Het interne opleidingsinstituut
van het ziekenhuis zet intervisie in voor de coör-
dinatoren, als instrument om te reflecteren op
hun persoonlijk handelen en om hun handelings-
repertoire uit te breiden.
In deze periode vraagt ook de begeleiding van de
operationeel managers veel aandacht. Zij ervaren
dat ze zich nog verder moeten ontwikkelen. Zij
merken dat ze vooral begeleiden op zichtbare as-
pecten, zoals taken, regels en structuur en min-
der op niet-zichtbare zaken, zoals relaties, energie
en emoties. Zij oefenen hiermee onder begelei-
ding en coaching van de BPV-begeleider.
Organisatie ontwikkeling
(OO)
BEDRIJFS-
CULTUUR
Management
ontwikkeling (MO)
Persoonlijke
ontwikkeling (PO)
Stijl van leidinggeven
M
anagem
entsysteem
processen
Figuur 1. De Ontwikkelmethodiek
CASUS

4. O&O / NR 5 201242
Diep in het eerste leerjaar komen ook de niveau-2
deelnemers in positieve beweging. De opleiding
is ondertussen ‘normaal’ geworden en de leer-
meestergesprekken zijn op gang gekomen. De
deelnemers vinden het volgen van de trainingen
en het maken van de opdrachten ‘goed te doen’
en ze passen het geleerde veelal direct toe in de
praktijk.
Als de lessen Engels en Duits starten, dient zich
een nieuwe hobbel aan. Deze lessen zijn een
noodzakelijk onderdeel voor diplomering en wor-
den gegeven via e-learning. ‘Native speakers’
communiceren één op één via Skype met de deel-
nemers. In eerste instantie heeft niemand er zin
in. We zijn dan ook verbaasd over de enthousi-
aste reacties na de eerste mondelinge examens.
Iedereen haalt zijn Engels. Een aantal deelnemers
moet wel herexamen Duits doen, met als gevolg
dat zij de aankomende proeve van bekwaamheid
heel serieus nemen. Het ‘verplichte’ Engels exa-
men blijkt een energy-boost te zijn die het zelf-
vertrouwen en zelfbeeld van sommige deelne-
mers goed doet.
Als er in het voorjaar opeens een Engelssprekende
patiënt wordt opgenomen, vinden de roomser-
vicemedewerkers het leuk om met hem te con-
verseren. Dat was twee jaar daarvoor wel anders.
Door de examens Engels en Duits komt boven-
dien boven water dat een aantal medewerkers
zo’n grote taalachterstand heeft, dat het hen be-
lemmert in hun functioneren. Hiervoor zetten
we een apart traject op.
Deomslag
In het tweede jaar van de opleiding worden de
onderlinge verschillen groter. De niveau-4 deel-
nemers, coördinatoren (leermeesters van ni-
veau-2 deelnemers), maken grote stappen in hun
ontwikkeling en trekken hun leerlingen mee. De
teams komen in ontwikkeling. De aandacht in de
opleiding verschuift in het tweede jaar van per-
soonlijke naar teamontwikkeling.
In de organisatie schuiven we met medewerkers,
met name binnen de functie van coördinator. Zo
gaat een coördinator die de functie niet aankan
werken op een lichtere afdeling en benaderen we
anderen, die boven zijn komen drijven, om die
functie in te vullen. Medewerkers die de oplei-
ding op niveau 4 volgen, zetten we op de afdeling
in voor deskundigheidsbevordering en kwaliteits-
zorg.
Vlak voor de examenperiode blijken de niveau-4
deelnemers erg veel moeite te hebben met de be-
drijfsvoeringopdrachten, één van de laatste delen
van het programma. Het gebrek aan rekenvaar-
digheid breekt de deelnemers hierbij op. We be-
sluiten, om negatieve examenervaringen te voor-
komen, de opleiding voor de niveau-4 deelnemers
met een aantal maanden te verlengen.
Terugkijkend op het traject blijkt onze inschat-
ting juist dat de noodzakelijke omslag veel aan-
dacht zou vragen en lange tijd nodig zou hebben.
Het ‘omturnen’ van een totale dienst van 125 me-
dewerkers, die lang in een negatieve spiraal heeft
gezeten, vergt een zeer intensieve aanpak. Vaak
besteden organisaties dan vooral aandacht aan het
hoger en middelmanagement met een MD-tra-
ject. De operationele medewerkers hebben die
aandacht en begeleiding echter ook hard nodig.
Zeker bij een thema als gastvrijheid. Het zijn im-
mers de roomservicemedewerkers, net als ver-
pleegkundigen, die veelvuldig contact hebben
met de gast.Alleen als zij optimaal functioneren,
ervaart de gast de gastvrijheid die de top van de
organisatie hen wil laten ervaren. Een dergelijke
intensieve organisatieverandering blijkt dus goed
haalbaar door gebruik te maken van een praktijk-
gerichte, op maat gemaakte mbo-opleiding. In dit
geval maakte de samenwerking tussen het inno-
vatieve bedrijfsleven en het reguliere mbo-onder-
wijs het mogelijk om een effectief opleidingstra-
ject aan te bieden dat aan alle wettelijke eisen
voldoet en dat resulteert in een waardevol mbo-
diploma.
De opbrengsten
Wat heeft deze inspanning ons nu opgeleverd?
We schetsen de resultaten hieronder, in willekeu-
rige volgorde:
Met de opleiding hebben we een platform ge-•
creëerd, waarin medewerkers meer met elkaar
en hun leidinggevenden in gesprek zijn over
hun eigen functioneren.
Opleidingsstructuur ‘Gilde Leren’
De facilitair manager is opdrachtgever.•
Twee operationeel managers roomservice zijn leermeester voor de•
coördinatoren (niveau 4).
Niveau-4 deelnemers zijn leermeester voor de niveau-2 deelnemers.•
Het hoger management vervult de rol van gecommitteerde bij de•
examens.

5. O&O / NR 5 2012 43
John Hokkeling CMC houdt zich als organisatie-
en bedrijfskundig adviseur bij GUEST bezig met het
ontwikkelen van gastvrije bedrijven. Hij heeft zijn visie
hierop beschreven in het boek ‘Mood Maker’.
E-mail: jh@guest.nl
Cristel Hekkert werkt als opleidingsadviseur
in Deventer Ziekenhuis. E-mail: c.hekkert@dz.nl
Literatuur
- Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering.
Assen: Van Gorcum.
- Hokkeling, J. & L. de la Mar (2012). Mood Maker
– het ontwikkelen van gastvrije bedrijven.
Amsterdam: Boom/Nelissen.
- Bolhuis, S. & R.J. Simons (1999). Leren en werken.
Deventer: Kluwer.
- Swieringa, J. (2005). Gedoe komt er toch.
Schiedam: Scriptum.
CASUS
De medewerkertevredenheid en hun verant-•
woordelijkheid is toegenomen. Indicatoren
hiervoor zijn het medewerkertevredenheids-
onderzoek en het ziekteverzuim. Het kort cy-
clische ziekteverzuim is vrijwel verdwenen.
Daar waar drie jaar geleden het ziekteverzuim
op 17% lag, is dat nu 6,8%. Ruim onder het zie-
kenhuisgemiddelde.
Door zo’n omvangrijke opleiding in te zetten•
komen werk en werkprocessen ook onder een
vergrootglas te liggen. Dit heeft geleid tot hel-
derheid in verschillende werkwijzen en een
sterke motivatie om hierin meer eenduidigheid
te creëren.
De operationeel managers zitten steviger in•
hun rol doordat coördinatoren de dagelijkse
aansturing op de werkvloer beter oppakken.
De coördinatoren hebben door de praktijkop-•
drachten een (nog) kritischer blik op hun werk
ontwikkeld en hulpmiddelen ontvangen om
continu te verbeteren.
De coördinatoren hebben zich ontwikkeld van•
‘manusje van alles’ naar coach en coördinator
voor hun teams.
De teams zijn assertiever en zelfbewuster ge-•
worden.
Door het hoger management als gecommit-•
teerde in te zetten, hebben zij meer oog gekre-
gen voor het werk en de inspanning van de
deelnemers. De deelnemers ervaren betrok-
kenheid en trots.
Voor veel roomservicemedewerkers wordt dit•
hun eerste officiële diploma. Een aantal deel-
nemers heeft zelfs zonder vooropleiding een
verkorte niveau-4 opleiding doorlopen.
In juli is de eerste groep van 58 deelnemers ge-•
slaagd. Zij mogen zich gastvrouw in de zorg
noemen. In oktober volgt de diploma-uitrei-
king. De overige deelnemers gaan in februari
2013 op voor het examen.
Blijvendeorganisatieontwikkeling
Nu het einde van het leertraject van 125 mede-
werkers is bereikt en is gebleken dat de doelstel-
lingen zijn gehaald, rijst de vraag: hoe verder? Op
welke wijze worden kennis en kunde bijgehou-
den? Hoe blijven de roomservicemedewerkers
bekwaam? Hoe voorkomen we, bij gebrek aan
een passende mbo-opleiding, dat er weer onge-
schoolde medewerkers instromen? Op welke
wijze blijven we als organisatie in ontwikke-
ling?
Met het praktijkleren-concept hebben we de af-
gelopen twee jaar de volgende ingrediënten ont-
wikkeld, die bijdragen aan blijvende ontwikke-
ling binnen de organisatie:
Een leerstructuur en leercultuur.•
Leidinggevenden en coördinatoren die kunnen•
coachen en de rol van leermeester vervullen.
Een meer open bedrijfscultuur.•
Medewerkers die gewend zijn via e-learning te•
leren.
Het opleidingsinstituut van Deventer Ziekenhuis
maakt in samenwerking met enkele roomservice-
medewerkers een deskundigheidsprofiel waarbij
blended learning de basis vormt. Periodiek bieden
we elementen van het leertraject opnieuw aan
via het DZ-Leerplein, onze elektronische leerom-
geving. Ook vinden er regelmatig herhalings-,
opfris- en verdiepingsworkshops plaats. Deze
verzorgen de roomservicemedewerkers in de na-
bije toekomst zelf.
Om ook op langere termijn te voorzien in goed
gekwalificeerde medewerkers creëert Deventer
Ziekenhuis jaarlijks een aantal leer-/werkplek-
ken. Begeleid door hun collega’s, een leermeester
en een opleider, krijgen nieuwe medewerkers de
kans zich te ontwikkelen tot volwaardige room-
servicemedewerkers. •