A Gestão por Processos requer mudanças nos sistemas organizacionais para focar no atendimento ao cliente. Os processos devem ser orçados e as equipes avaliadas pelos clientes internos. A liderança deve apoiar os processos ao invés de comandar as equipes diretamente.

1. GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão por Processos é o mais novo luxo das organizações. Todos querem
processos, todos se enamoram pelos processos, pouquíssimas pessoas
sabem o que fazer com eles. É como se uma aura de aprovação implícita
estivesse presente sempre que se trate de falar sobre o assunto nas empresas,
mesmo naquelas que o confundem com rotinas funcionais de trabalho. O
problema não é novo e é comum em administração. A adoção se faz pela
embalagem, - “precisamos investir em Qualidade, em Liderança, em...” – e
estas ideias penetram os espaços organizacionais com a força de uma
promessa, de (mais) uma panaceia para todos os males. Pouco nos
aprofundamos, no entanto, sobre os seus verdadeiros significados e sobre os
requisitos que temos que atender para harmonizar os sistemas de gestão
existentes com a “boa nova”.
A falta desta harmonização produz o efeito “sofá novo”, que nos leva a recusar
o seu uso porque não combina com a mobília antiga. Não falamos mal dele,
(até porque custou caro) mas nada fazemos para obter o benefício que poderia
trazer, porque não estamos dispostos a mexer nos móveis da sala para recebê-
lo.
A adoção de um modelo de Gestão por Processos produz impactos
semelhantes a estes sobre o ferramental administrativo construído para uma
empresa funcional, requerendo revisões importantes nos sistemas e nos estilos
de gestão para alinhá-los ao foco da cadeia horizontal de atendimento.
Podemos destacar as seguintes mudanças requeridas em alguns desses
sistemas para se harmonizarem à Gestão por Processos:
Desempenho de equipes
Os indicadores de atendimento a clientes internos passam a ser
considerados como parâmetros para o desempenho das equipes. Os
clientes internos passam a ser avaliadores naturais dos seus respectivos
fornecedores. (Não confundir com avaliação 360, cuja escolha não é causal
e se faz por empatia, podendo recair sobre um colega que não guarda
nenhuma relação fornecedor  cliente com o avaliado)
Recrutamento e seleção
Na medida em que o atendimento à cadeia horizontal é reconhecido, passa
a ser natural a ideia de que uma equipe trabalha para seus clientes internos
e não para seu chefe. Torna-se extremamente relevante, portanto, a
introdução dos clientes internos como participantes das rotinas de seleção
dos candidatos finalistas.
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2. Treinamento
As três questões básicas de treinamento: “Aprendeu?”, “Colocou em
prática?”, “Produziu os efeitos esperados?”, devem passar por um
realinhamento importante com o foco em processos. Os efeitos esperados
passam a ser medidos pelo atendimento aos processos clientes, vindo,
portanto, da necessidade de atender aos clientes internos as principais
demandas que justificam um treinamento.
Orçamento
O orçamento passa a ser construído por processos e estes podem ser
orçados pelos seus componentes estruturais da base para o topo: rotinas,
serviços, esquemas. Esta construção permite também sumarizações por
Cliente e demais partes interessadas, para se conhecer o valor agregado
pelo Processo em suas relações internas e externas. Uma grande mudança
neste aspecto verifica-se na forma de cobrança: do modelo “radial”, em que
uma Diretoria cobra de toda a Empresa os seus respectivos orçamentos,
passa-se a praticar também o modelo “em cadeia”, em que cada Processo
sente-se autorizado a cobrar dos processos fornecedores os custos que lhe
são repassados e exigem “custos menores com serviços melhores”.
Metas
As metas desdobradas por delegação, passam a receber um componente
horizontal importante: são as metas de atendimento, que se originam nos
serviços prestados por um Processo aos seus clientes internos, na medida
em que estes serviços agreguem valor às metas verticais do BSC.
Produtividade
Duas medidas importantes de produtividade são adicionadas ao repertório
de indicadores.
A primeira é o fator de atendimento, calculado pela relação entre o custo
dos serviços prestados e o custo total do Processo.
A segunda pode ser considerada como custo de administração do
Processo e mede-se pela diferença entre o seu custo total e o custo dos
serviços prestados.
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3. Liderança
O realinhamento de todas as dimensões anteriores produz uma profunda
revisão no papel da liderança e da hierarquia num contexto de Gestão por
Processos.
Esta reflexão só faz reafirmar o conceito original da liderança que é o
colocar-se a serviço de sua equipe para garantir o atendimento de seus
clientes.
A Gestão por Processos enfrenta inúmeros obstáculos ao ameaçar a cultura
secular dos arranjos verticais, buscando a sua razão de ser no Cliente. Tal
ousadia tem um alto preço a pagar! Entronizar o Cliente com o direito de exigir
ou recusar, ao longo da cadeia horizontal de atendimento, é um desaforo
cultural que mexe fundo na aristocracia do poder. Esta concepção e o impacto
de sua aplicação prática na gestão dos negócios trarão uma das mais
profundas transformações na história da administração, só comparável, talvez,
à aceitação científica, ocorrida no início da década de 50, de que os motivos
humanos são mais fortes que a autoridade no desempenho da produção.
“Temos que aceitar que os motivos dos trabalhadores influenciam a produção”
foi a conclusão que mudaria o mundo da época. Agora, a eloquência da lógica
que apoia a concepção dos processos (“é na cadeia horizontal que se alcança
o Cliente final”) forja a nova conclusão que mudará o mundo atual: “Temos que
aceitar que ninguém é pago para trabalhar para chefe; estes é que são pagos
para trabalharem pelo desempenho de suas equipes, na cadeia horizontal”.
Quererão as empresas, neste caso, auferirem os ganhos de conteúdo
encontrados no âmago da Gestão por Processos ou se contentarão apenas
com os ganhos da aparência, que exibe o sofá novo e não mexe com a mobília
antiga?
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