Sistema de Gestión por Procesos. Departamento Formación, Diputación Alicante

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Pertsonak eta Antolakunde Publikoak kudeatzeko Euskal Aldizkaria
Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas
Núm. 4 zk./2013. Págs. 42-53 or.
ISSN: 2173-6405
José A. Latorre Galicia
Licenciado en Pedagogía (UCM). Master en Gestión
Administración Local (UB) y en Calidad de la
Formación (UNED).
Jefe de Formación y Calidad de la Excma. Diputación
de Alicante.
jlatorre@diputacionalicante.es
Laburpena: Artikulu honetan deskribatzen da prozesuen bidezko
kudeatze-sistema, Alacanteko Aldundiak prestakuntza-sailean ezarri
zuena aurreko hamarkadatik. Prozesuen mapa azaltzen da xeheta-
sunez, baita helburuak eta adierazleak jarraitzeko erabilitako tresnak
ere; horretaz gain, lan egiteko modu honek dakarzkigun abantailak
azpimarratzen ditu, baita kudeatze-sistema honen barruko zein kan-
poko balioespena ere. Hori bera ziurtatzen dute hasieratik ISO 9000
arauek eta barruko zein kanpoko hainbat errekonozimendu jaso ditu.
Esperientzia hau gauzatu da partaidetza handiarekin eta barruko ba-
liabideak soilik erabiliz.
Gako-hitzak: prozesu-bidezko kudeatze-sistema, prozesuak, ISO
9000 arauak, langileen parte-hartzea.
Resumen: En este artículo se describe el sistema de gestión por
procesos implantado en el Departamento de Formación de la Dipu-
tación de Alicante desde hace una década. Se explica con detalle
el Mapa de Procesos así como las herramientas que se utilizan para
el seguimiento de objetivos e indicadores, resaltando las ventajas
que nos reporta esta forma de trabajar, así como la valoración tanto
interna como externa de este sistema de gestión. El mismo, está cer-
tificado por las normas ISO 9000 desde su inicio, y ha sido motivo
de diversos reconocimientos internos y externos. Esta experiencia
se ha llevado a cabo de manera participativa y utilizando exclusiva-
mente recursos internos.
Palabras clave: gestión por procesos, procesos, mejora continua,
normativa ISO 9000, participación del personal.
Abstract: This article describes the process management system
implemented in the training department of the Provincial Council of
Alicante for a decade now. It explains in detail the process map and
the tools that are used to monitor goals and indicators, highlighting
the advantages that this way of working reports as well as internal
and external assessment of the management system. It is certified by
ISO 9000 standards since its inception, and has been the subject of
various internal and external awards. This experience was carried out
in a participatory manner and using only internal resources.
Keywords: process management, processes, continuous improve-
ment, ISO 9000 standards, staff participation.
BERRIKUNTZAetaJARDUNBIDE
EGOKIAK/INNOVACIÓN
yBUENASPRÁCTICAS
EL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN
DE LA DIPUTACIÓN DE ALICANTE. UN
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS
TRAINING DEPARTMENT OF THE
PROVINCIAL COUNCIL OF ALICANTE.
A MODEL OF PROCESS MANAGEMENT

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Núm. 4 zk./2013. Págs. 42-53 or.
ISSN: 2173-6405
Sumario
1. Introducción. 1.1. Breve presentación.—2. Descripción de la experiencia. 2.1. Nuestro recorrido por la
calidad. —3. El Mapa de Procesos. 3.1. Procesos clave. 3.2. Procesos estratégicos. 3.3. Procesos de sopor-
te.—4. Objetivos e indicadores de gestión.—5. Valoración que hacemos de nuestro sistema de gestión por
procesos.—6. Valoración externa.—7. Epílogo.—8. Referencias.
1. Introducción
El Departamento de Formación de la Diputación Pro-
vincial de Alicante presenta su buena práctica en cali-
dad basada en la gestión por procesos e indicadores
de gestión.
Pensamos humildemente que aportamos una expe-
riencia original, sólida y eficaz, útil para la gestión de un
Departamento de Formación pero sin duda trasladable
a cualquier otro ámbito de la Administración.
Es original sobre todo porque el Mapa de Procesos,
flujogramas de procedimientos, actividades, etc., están
conformados en soporte informático. Además de aho-
rrar papel, facilita enormemente su consulta por todos
los miembros de la organización. Sólida por el tiempo
que ya venimos trabajando con este sistema (empe-
zamos en 2003) y eficaz porque facilita la detección y
corrección de errores y la toma consecuente de deci-
siones.
1.1. Breve presentación
Las actividades de formación interna comenzaron en
esta Diputación de forma sistematizada en el año 1989,
aunque el Departamento de Formación, como tal, no
tuvo estructura propia hasta 1992, fruto del Plan Estra-
tégico que la corporación aprobó aquel año. Obvia-
mente, desde entonces, ha variado mucho en su traba-
jo y en los recursos de que dispone.
El Departamento de Formación se ha organizado te-
niendo en cuenta su Misión, es decir, «Proporcionar
formación y reciclaje permanente a los empleados pú-
blicos que prestan servicios en la administración Local
de la provincia de Alicante: Ayuntamientos, Mancomu-
nidades y otras entidades locales, la propia Diputación
y sus organismos autónomos». La población potencial
a la que nos dirigimos está constituida por alrededor
de 20.000 empleados públicos y desde los primeros
años de andadura, ofrecemos servicios a las entidades
locales de la provincia.
En este sentido, la gestión de los cursos propiamente
dicha se descarga en 3 negociados operativos: nego-
ciado de «Formación Continua», negociado de «Forma-
ción Informática» y negociado de «Formación Interna».
De manera transversal, dando apoyo a todos ellos des-
de la parte económica y administrativa, hay un cuarto
negociado denominado «Administración de cursos».
A nivel directivo, todo esto se coordina desde la jefa-
tura de sección, que se encarga más de la dirección
interna, mientras que el jefe de servicio se ocupa de
las relaciones externas, dar cuenta a la Dirección del
Área y establecimiento y mantenimiento de la red de
contactos (INAP, FEMP, IVAP, otras instituciones provin-
ciales del estado, etc.)
Técnico medio de gestión telemática, técnico medio
de formación (responsable de calidad y evaluación)
y profesor —traductor de valenciano (coordinador
de formación en idiomas), conforman los roles más
técnicos y hay también 4 profesionales de apoyo
operativo que se encargan de la atención a profe-
sores y alumnos y preparación de aulas y materiales,
en turnos de mañana y tarde en los dos centros de
formación: C/ Ferré Vidiella y aulas de formación del
«Hogar Provincial».
En cuanto a nuestra Visión, aspiramos a liderar la for-
mación de los empleados públicos que prestan servi-
cios en la Administración Local de la provincia y ser el
punto de referencia en cuanto a modelos de formación
de la Administración Pública de todo el Estado.
Concebimos la formación como una herramienta estra-
tégica clave en las políticas municipales de cambio y
modernización. Nuestra filosofía como Departamento
viene recogida en nuestra Declaración de la Calidad,
y se sustenta en tres pilares, que conforman nuestros
valores;
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Servir de forma satisfactoria a nuestros clientes.•
Normalización y mecanización de la gestión.•
Participación del personal.•
A través de nuestra página web (http://formacion.la-
dipu.com), puede obtenerse más información acerca
de nuestra historia, servicios, recursos, estructura,
etc.
Para que pueda dimensionarse nuestra actividad anual,
en la tabla 1 indicamos un resumen con los resultados
de 2012.
2. Descripción de la
experiencia
La buena práctica que presentamos, es nuestra expe-
riencia en la «gestión por procesos» del Departamento
de Formación de la Diputación de Alicante.
El Mapa de Procesos y el sistema de seguimiento
de la gestión por indicadores, lo desarrollamos en
2003, y el motivo fundamental, fue la necesidad de
adaptarnos a los requerimientos de las normas ISO
9000:2000.
Para que se comprenda mejor, pensamos que resul-
tará ilustrativo mostrar cuál ha sido nuestra evolu-
ción, desde el punto de vista de la implantación del
sistema de calidad, en la historia reciente del Depar-
tamento.
2.1. Nuestro recorrido por la calidad
Nuestra andadura por la Calidad, comienza en el año
1995, momento en el que el equipo de gobierno de
esta Institución, asumió, como uno de sus objetivos, el
impulso de la calidad en los departamentos de la Di-
putación. Podemos sintetizar la evolución a lo largo de
este tiempo, en tres etapas:
1.ª Etapa
Tras algunas incursiones erráticas por el modelo EFQM,
y unas primeras autoevaluaciones, la Diputación, optó
por las normas ISO y planteó todo un programa cuyo
enfoque pretendía que los distintos departamentos
y unidades administrativas, organizaran sus procedi-
mientos y registros, prepararan la documentación co-
rrespondiente, etc. para certificarse por las normas ISO
9000:1994.
En este entorno, comenzamos a interesarnos por estas
normas en particular, y por la «calidad certificada» en
general. Estudiamos los requerimientos de las ISO y
encontrábamos muchas dificultades en la adaptación a
un servicio como el nuestro, de esta normativa pensa-
da sobre todo para producción. En paralelo, seguimos
investigando sobre modelos de calidad y, fruto de ello,
tuvimos ocasión de conocer el método CEDEO / Q*
For, específico para organismos de formación.
Este modelo, de origen holandés, descubrimos que se
estaba aplicando en diversos países europeos —también
en España—, en cada uno de los cuales había una entidad
certificadora. Se basa, fundamentalmente, en la solvencia
institucional, la calidad técnica y profesional, pero sobre
todo en la satisfacción manifestada por los clientes.
Tabla 1
Resumen formación 2.012
Denominación Número
de ediciones
Horas
lectivas
Alumnos
participantes Costes
Plan agrupado 146 4.026 2.674 475.895,00
Plan diputación 109 2.786,5 2.142 256.811,74
I.V.A.P. 2 40 25 785,04
Otros cursos y jornadas 8 36,5 142 5.567,78
Asistencias cursos otras entidades 33 1.165 45 21.011,42
Totales 298 8.054 5.028 760.071,98
Otros gastos estructurales
(Sueldos personal no implicado directamente en gestión, agua, teléfono, fax, mensajería, etc.)
638.119,55
Total General 1.398.191,5

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En un primer análisis, estimamos que dadas la estruc-
tura organizativa, forma de funcionamiento y nivel de
madurez de nuestro Departamento, estábamos en
condiciones de poder obtener esta certificación. Por
tanto, nos pusimos en contacto con la entidad que en
España estaba capacitada para otorgar este reconoci-
miento y nos sometimos a su auditoria, de forma que
en noviembre de 1998, nos convertíamos en el primer
Departamento de Formación de una administración
pública española, que obtenía la certificación de cali-
dad por el método europeo CEDEO / Q* For, específico
para organismos de formación.
Este galardón, supuso para nuestro Departamento, un
elemento de motivación importante. Teníamos concien-
cia de trabajar bien, pero ahora, un organismo externo
nos lo certificaba, y lo hacía en base a la opinión de
nuestros clientes, que en el 100% de los entrevistados
manifestaba sentirse «satisfecho» o «muy satisfecho»
con los servicios que les prestamos. Esta certificación
que tiene una validez de tres años, la hemos renovado
en 2001, 2004, 2007 y 2010. También en estos casos,
el nivel de satisfacción de los clientes entrevistados, ha
sido del 100%.
2.ª etapa
No paramos ahí. Con nuevos ánimos, y siguiendo las
directrices que se marcaban en la propia Diputación, y
que anteriormente mencionamos, comenzamos a tra-
bajar con la documentación de las ISO, con la mirada
puesta en la obtención de la certificación correspon-
diente.
No fue un camino de rosas. Describimos todos nues-
tros procedimientos, elaboramos el manual de calidad,
establecimos algunos formatos, etc. A final de 2001,
AENOR nos certificó por la norma ISO 9002:1994.
Sin embargo, al contrario de lo que ocurriera en el año
1998 con nuestro certificado CEDEO / Q* For, ahora no
sentíamos ninguna satisfacción especial. El estar traba-
jando con arreglo a estas normas, poco nos aportaba.
Al contrario, muchas veces la sufríamos como una car-
ga, como un trabajo suplementario, pero que además
no añadía valor a nuestro sistema de gestión.
¿Qué es lo que estaba ocurriendo? Muy sencillo: la for-
ma de abordar estas normas, no había sido la correcta.
Habíamos descrito los procedimientos, preparado los
registros, establecido los formatos y, en general, siste-
matizado toda la documentación, siguiendo muy escru-
pulosamente lo que la norma decía, de tal forma, que
intentábamos adaptar nuestro trabajo a la norma, en
lugar de interpretarla con arreglo a nuestra necesidad
y sistema de funcionamiento.
Con ello, se producía una suerte de esquizofrenia. Por
un lado, el procedimiento decía como debíamos lle-
var a cabo determinados trámites; por otro, éstos se
desarrollaban como nosotros entendíamos que debía
ser, pero no necesariamente como marcaba el corres-
pondiente protocolo. Cuando se acercaban las fechas
de las auditorias, el ambiente del Departamento era de
desasosiego. Permítaseme la exageración, pero eran
situaciones semejantes a las que anteceden a un exa-
men importante. Había que «memorizar» los procedi-
mientos para poder contestar al auditor, en lugar de
mostrarle directamente como resolvíamos la gestión
cotidiana. Había, por tanto, una disociación entre la for-
ma de desarrollar nuestro trabajo y cómo decíamos en
nuestros manuales que debíamos hacerlo.
3.ª etapa
Nos enfrentábamos ahora a un nuevo reto. Las normas
del 94 dejaban de estar vigentes, y si queríamos seguir
con la certificación, debíamos adaptar nuestro sistema
a las ISO 9000:2000.
Ante esta tesitura, teníamos dos opciones. Una, la más
fácil, consistía en «reconvertir» los procedimientos en
procesos (exigencia de la nueva norma), y realizar al-
gunas pequeñas adaptaciones para someternos a la
auditoria con el nuevo sistema. La otra opción, era olvi-
darnos de todo lo hecho, y partir desde cero, elaboran-
do nuestro Mapa de Procesos, flujogramas, actividades,
etc. Optamos por la segunda sin dudarlo, cuestión que
se entenderá tras las reflexiones que hemos hecho so-
bre la etapa anterior.
El sistema de trabajo, ahora, fue radicalmente distinto.
Tras un período de formación de una parte del equipo
en gestión por procesos, y de todos los miembros del
comité de calidad en las novedades y requerimientos
de las normas ISO 9001:2000, decidimos, conjunta-
mente, cuáles eran nuestros procesos clave, cuáles los
estratégicos y los de soporte, delimitando así nuestro
Mapa de Procesos.
La descripción de cada uno de ellos la realizaron los
profesionales directamente implicados en la gestión;
cada uno los suyos. Todo ello, desembocó en una
jornada de trabajo de todo el Departamento, donde
cada grupo explicaba al resto las peculiaridades de
sus procesos, flujograma de procedimiento, descrip-
ción de actividades, etc. Tras el correspondiente de-
bate, quedó aprobado por consenso nuestro Mapa de
Procesos.
Así las cosas, en noviembre de 2003, obteníamos la
certificación por la norma ISO 9001:2000.
Nuestro sentimiento, en este momento, fue muy dife-
rente al de dos años antes. AENOR señalaba como
uno de los puntos fuertes del sistema, nuestro Mapa
de Procesos presentado en soporte informático, al que
se accede desde todos y cada uno de los puestos de
trabajo. Ahora, los procesos se sienten como propios y
ya no existe la dicotomía entre «cómo trabajo» y «cómo
dice el proceso que debo trabajar». Las auditorias ya
no se viven como una amenaza. Al contrario, todos es-
tamos deseosos de explicar y rebatir —si procede— al
auditor sus observaciones.

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3. El Mapa de Procesos
El Mapa de Procesos es la representación gráfica de
todas las actividades que se desarrollan en una organi-
zación, y en el que se reflejan las interrelaciones exis-
tentes entre las mismas.
Previo a la representación del Mapa, tuvimos que ha-
cer el inventario de los procesos, y su clasificación en
orden a su distinta repercusión en la consecución de
objetivos. Así, hablamos de:
3.1. Procesos clave
Son aquellos que añaden «valor», entendiendo como tal
su aportación para satisfacer a nuestros clientes. Consti-
tuyen la columna vertebral de nuestra actividad, y por lo
tanto, inciden muy directamente en los resultados. En el
caso del Departamento de Formación de la Diputación
de Alicante, hemos determinado que son cuatro:
Análisis de necesidades y determinación de la ofer-•
ta formativa. Este proceso tiene por objeto estable-
cer los criterios y responsabilidades de las actua-
ciones del diseño del Plan de Formación. Recoge
todas las actividades que se llevan a cabo desde la
detección de necesidades formativas hasta la pu-
blicación del Plan anual de Formación.
P• lanificación y Gestión de los cursos. Consta a su
vez de dos subprocesos: planificación y realización.
Son todas las actividades que llevamos a cabo para
poner en marcha cada uno de los cursos, desde que
el Plan está terminado hasta que el curso finaliza.
Evaluación• . Pretende la verificación de la acepta-
ción y eficacia de las acciones formativas realiza-
das, a través de tres subprocesos: evaluación del
impacto, evaluación de la satisfacción y evaluación
anual de proveedores. Recoge pues, todos los ti-
pos de evaluación necesarios en un Departamento
de Formación.
Gestión y control de certificados• . Proceso que de-
termina la gestión para la expedición de los certifi-
cados a los participantes que han resultado aptos
en los cursos homologados, es decir, todo el tra-
bajo que realizamos desde que ha finalizado una
edición determinada hasta que el interesado ha
recibido su correspondiente acreditación.
Aunque con toda seguridad habrá acuerdo en los tres
primeros, posiblemente la inclusión del cuarto (certi-
ficados) suscite dudas. En nuestro caso lo hemos in-
corporado porque, asumiendo que no forma parte de
la columna vertebral de nuestra actividad, está muy
directamente relacionado con las expectativas de
nuestros usuarios y es importante para nuestros clien-
tes. Desde esa perspectiva, por tanto, pasa a ser un
proceso clave.
3.2. Procesos estratégicos
Desde nuestro punto de vista, se trata de aquellos pro-
cesos que sirven de base para implementar la política
del Departamento, y por tanto, las directrices a seguir
desde la perspectiva de la calidad.
Tras largos debates, conseguimos simplificarlos, y los
redujimos a los dos siguientes:
Sistema de gestión• . Describe la sistemática segui-
da por el Departamento de Formación, a través del
comité de calidad, para la revisión de resultados,
coordinación y seguimiento de los objetivos y pro-
cesos y las revisiones anuales del sistema de ges-
tión. Incluimos en él, por tanto, el funcionamiento y
tareas del comité de calidad.
Mejora continua• . A través de dos subprocesos:
1. Tratamiento de no conformidades, quejas, suge-
rencias, acciones correctivas y preventivas y 2. Au-
ditorias, incluimos en este proceso las actividades
que la norma marca como necesarias en el mante-
nimiento del sistema de gestión de la calidad.
3.3. Procesos de soporte
Como su nombre indica, sirven para dar soporte a la
realización de las actividades de los procesos clave.
Al igual que con los estratégicos, el camino para su
determinación fue largo pero enriquecedor. Al final, de-
terminamos los siete siguientes:
Elaboración y ejecución de presupuestos• . Recoge
la sistemática a seguir para la elaboración del ante-
proyecto anual de presupuestos del Departamen-
to, propuestas de modificaciones y ejecución del
mismo, de acuerdo con las directrices de los orga-
nismos competentes en la materia en la Diputación:
oficina presupuestaria, intervención y tesorería.
Tramitación de asistencia a acciones formativas•
externas. Describe los pasos a seguir para el tra-
tamiento de peticiones de los responsables de los
distintos departamentos, para que personal adscri-
to a sus unidades participe en acciones formativas
convocadas por entidades externas.
Gestión de la documentación• . Proceso que deter-
mina lo que hay que hacer para controlar la docu-
mentación requerida por el sistema de gestión de
la calidad desde su incorporación al sistema hasta
su almacenamiento.
Compras de material• . Describe la sistemática a se-
guir a la hora de adquirir materiales necesarios para
el desarrollo de nuestra actividad, tanto fungibles
como inventariables, de acuerdo con los requisitos
establecidos en las bases de ejecución de presu-
puestos y nuestra normativa interna de selección
de proveedores.

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Control de Almacén• . Control de entradas y salidas de
material fungible, control de uso y préstamos de me-
dios audiovisuales, mantenimiento del stock mínimo
de productos e inventario permanente de los mismos.
Tramitación de expedientes administrativos• . Cada
curso conlleva el correspondiente expediente de
aprobación, tanto los de oferta abierta como los «a
medida» que se realizan previo Acuerdo/Convenio
con el Ayuntamiento o entidad correspondiente.
Este proceso establece las pautas de cómo trami-
tar estos expedientes.
Formación del personal• . Se refiere este proceso a
la formación del personal adscrito al Departamento
de Formación y tiene por objeto, proporcionar la
formación necesaria para asegurar las competen-
cias de estos profesionales. Recoge todo el proce-
so desde la detección de necesidades formativas
hasta la evaluación de la eficacia de las mismas.
En la siguiente «pantalla» de nuestro Mapa de Proce-
sos, quedan reflejados los anteriormente reseñados.
Figura 1
Mapa de Procesos
De cada proceso, hemos elaborado una ficha descrip-
tiva. Si es divisible en subprocesos, señalaremos en
cuales, así como sus entradas y salidas. Por último, re-
lacionamos la documentación de referencia del mismo
y los anexos, que son documentos de nuestro sistema
que establecen criterios o instrucciones de trabajo,
necesarios para el desarrollo del proceso. También se
identifican los indicadores de medida.
Se accede a cada una de estas fichas desde el Mapa,
pulsando sobre el dibujo de cada uno de ellos.
De esta ficha, pasamos al «despliegue del proceso». Se
trata del procedimiento asociado, descrito en forma de
Figura 2
Ejemplo de un proceso
flujograma. Se caracterizan en el mismo, tanto las activi-
dades que hay que desarrollar (y su interrelación), como
las responsabilidades de cada función, según el mo-
mento en el que nos encontramos del procedimiento.
Desde la ficha, podemos ir al flujograma, pulsando des-
de la parte superior derecha de la pantalla.
Figura 3
Flujograma de procedimiento
Por último, de cada una de las actividades que apa-
recen en el flujograma citado, hemos elaborado una
ficha descriptiva, en la que aparece el responsable de
dicha actividad, sus entradas y salidas, fecha de apro-
bación y estado de revisión. Basta para ello, con pulsar
en el nombre de la actividad.

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Figura 4
Ejemplo de actividad
Cada persona del Departamento, desde su ordenador,
puede acceder a este Mapa de Procesos, con lo que
cualquier consulta a la hora de resolver dudas sobre la
forma de proceder en el desarrollo de una actividad, es
automática, sin necesidad de tener que buscar en un
documento tradicional.
Para determinar nuestro Mapa de Procesos, hemos se-
guido tres criterios:
Reflejar lo que somos:• Evidentemente, desde el
principio estamos pretendiendo que nuestro Mapa
de Procesos sea una fotografía fidedigna de nues-
tro Departamento, de tal forma que, todos y cada
uno de los componentes (y lo que hacemos) nos
veamos reflejados en él.
Simplificar• : perseguimos la normalización, simpli-
ficación y mecanización. Hemos podido conseguir
el gran reto de plasmar en 13 procesos, lo que an-
tes significaban más de una veintena de procedi-
mientos.
Adecuarnos a la norma:• respetando escrupulosa-
mente lo que la norma dice, pero interpretándola
en función de cómo concebimos nuestro trabajo.
4. Objetivos e indicadores
de gestión
Cada uno de los procesos tiene definido, al menos, un
indicador cuantitativo. En el caso de los procesos cla-
ve, algunos de los indicadores (un mínimo de uno por
proceso), tienen asociados, a la vez, objetivos de cum-
plimiento.
Tabla 2
Indicadores con objetivos asociados 2.013
Proceso Indicador Objetivo/meta Criterio aceptación
Mejora
continua
Quejas recibidas y contestadas
en plazo máximo de 6 días hábiles
Contestar en plazo el 100% de
las quejas/sugerencias recibidas
Contestar en plazo el 90% de las quejas/
sugerencias recibidas
Análisis necesidades
y determinación
oferta formativa
Cursos nuevos, o actualizados,
realizados respecto total nuevos
plan
Programar ediciones de 58 cursos
nuevos o actualizados del Plan
(90%)
Programar ediciones de 55 cursos
nuevos o actualizados del Plan (85%)
Planificación
y gestión
de cursos
Ejecución cursos 140 cursos distintos 117 cursos distintos
Ediciones celebradas en un
periodo de tiempo
Cuatrimestral
Variable (74-73-73)
Margen 10% sobre la referencia
cuatrimestral establecida en el objetivo
Ediciones descentralizadas 122 ediciones 115 ediciones
% no presentados sobre total
alumnos confirmados
No superar el 5% No superar el 6%
Evaluación Ediciones evaluadas que alcanzan
o superan el criterio de aceptación
en el apartado «valoración global»
de la evaluación de la satisfacción
Que el 100% alcance el 3 Que el 95% alcance el 2,80
Gestión y control
de certificados
% ediciones tramitadas al IVAP Tramitar 100% documentación
ediciones dentro de los 30 días
siguientes al mes de finalización
Tramitar el 95%

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Comenzamos con este sistema de gestión en el ejerci-
cio 2003. Establecimos un total de 17 indicadores que
afectaban (entonces) a 8 de los procesos. A su vez, 7
de estos indicadores, tenían asociado un objetivo de
cumplimiento y un «nivel de tolerancia» o criterio de
aceptación.
En 2004 pasamos a 23 indicadores, y 9 de ellos con
objetivo asociado. Conseguimos que todos los proce-
sos (clave, soporte y estratégicos) tuvieran algún indi-
cador establecido.
Durante estos años, hemos eliminado aquellos que
no nos aportaban valor, otros se han modificado y se
han incorporado algunos nuevos. Obviamente, en la
mayoría de los que se mantienen, hemos aumentado
progresivamente el nivel de exigencia cuantitativo del
objetivo. En 2013, estamos trabajando con 21 indica-
dores, 8 de ellos asociados a un objetivo. Son los de
la tabla 2.
Los otros 13 indicadores de 2013, que no están aso-
ciados a un objetivo de cumplimiento, pero que cada
comité de calidad revisa su evolución, se relacionan a
la tabla 3.
Estos indicadores, aunque no tienen un objetivo aso-
ciado, sí les señalamos un «nivel de referencia» relacio-
nado con los datos obtenidos de años anteriores, de
tal forma que nos dan una idea de su evolución.
Para el seguimiento y control de los indicadores (y
cumplimiento de objetivos), cuatrimestralmente, los
propietarios (responsables) de cada uno de ellos, coor-
dinados por la Jefa de sección, dan cuenta al comité
de calidad.
En este órgano, que lo componen jefe de servicio, jefa
de sección, los jefes de negociado y la técnico res-
ponsable de calidad, se analizan los datos aportados
y se deciden acciones a emprender en el caso de que
se perciba un desvío importante respecto a lo planifi-
cado.
El seguimiento de indicadores, se vehicula a través de
una ficha diseñada al efecto que consta de tres partes
(figura 5).
El análisis de esta información es vital para la marcha
del Departamento, por cuanto posibilita la adopción de
acuerdos para mantener o corregir la tendencia apun-
tada en estos controles.
Gracias a este sistema, es posible:
Tomar conciencia de nuestra• capacidad organiza-
tiva y de planificación, de tal forma que sabemos
Tabla 3
Indicadores sin objetivos asociados 2.013
Proceso Indicador Referencia
Mejora Continua No conformidades en un periodo de tiempo 50 NC
N.º acciones correctivas y preventivas en un
período de tiempo
3 ACP
Planificación y
Gestión de cursos
Ejecución de ediciones 304 ediciones
% total de rehusados, renuncias sobre total
de convocados
31,40 %
N.º fotocopias licencia CEDRO 30.000 fotocopias
Evaluación Cursos del Plan que tienen indicadores de
transferencia (Evaluación impacto)
75 (45 %) con indicador de transferencia
Gestión y
Control de certificados
Plazo transcurrido entre fecha de validación/
cierre de la edición y envío al interesado
Sin Referencia (1.º año)
Tramitación asistencia acciones
formativas externas
Expedientes tramitados 65 expedientes
Coste medio por persona de la asistencia
a acciones formativas externas
540 euros por persona
Control de almacén N.º de horas utilización videoproyectores 4.000 horas
Tramitación exptes. adtvos. N.º expedientes realizados 100 expedientes
Elaboración y ejecución de
presupuestos
Situación cuatrimestral de ejecución
del presupuesto
80 % (anual)
Formación del personal Relación horas de formación y horas trabajadas 4 %

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yBUENASPRÁCTICAS
cuantos cursos podemos desarrollar en un tiempo
determinado.
Establecer los• ritmos de actividad en los distintos
periodos de tiempo.
Conocer las• variables que afectan directamente al
desarrollo de los cursos.
Determinar• planes de mejora para la resolución
de problemas de funcionamiento detectados.
Proponer y adoptar• cambios organizativos y de
responsabilidades sobre la base del análisis de da-
tos cuantitativos.
Establecer• nuevos objetivos anualmente basán-
donos en lo conseguido el año anterior.
5. Valoración que hacemos
de nuestro sistema de
gestión por procesos
Originalidad
La incorporación de la Normativa ISO en 1994 como pro-
cedimiento administrativo de gestión supuso un funcio-
namiento excesivamente burocrático y poco flexible, y
además pudimos constatar que no se consultaba. Por
Figura 5
Ejemplo de ficha de indicador
0
50
100
150
200
250
300
350
1.er
cuatrimestre 2.º cuatrimestre 3.er
cuatrimestre Acumulado
N.º ediciones
N.º ediciones
1.er
cuatrimestre 2.º cuatrimestre 3.er
cuatrimestre Acumulado
N.º ediciones
FICHA DE INDICADOR 2012
78 93 94 265
Referencia 2011 297
PROCESO:
INDICADOR:
CÓDIGO:
CÁLCULO:
OBJETIVO:
CRITERIO DE ACEPTACIÓN:
NIVEL DE REFERENCIA
PLAZO DE CONSECUCIÓN:
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
REFERENCIA CUATRIMESTRAL:
RESPONSABLE:
INFORME DE RESULTADOS:
OBSERVACIONES:
310 ediciones
Jefes de Negociado
Vista la comparación con años anteriores, se demuestra que con los recursos que tenemos se ha
llegado al máximo posible de ejecución de ediciones (en torno a las 310).
En consecuencia, se acuerda, al igual que en ejercicios anteriores, mantener el indicador, pero no
asociarle ningún objetivo. Para controlar el cumplimiento del Plan de Formación se hará a través de
los objetivos asociados a los siguientes indicadores: ANALI01, GESTED01 y GESTED03.
Cuatrimestral - Jefes de Negociado - Comité de Calidad
Variable
Planificación y gestión de cursos
Ejecución Ediciones
Suma de las ediciones celebradas, tanto de cursos del Plan como de fuera de él
GESTED02
Cuatrimestral
Primer cuatrimestre: indicador por debajo de lo que se venía ejecutando en el mismo periodo en años anteriores.
Segundo cuatrimestre: se ha recuperado ligeramente el número de ediciones, si bien la ejecución será ligeramente
inferior al año anterior.
Tercer cuatrimestre: como consecuencia de los recortes presupuestarios, tanto de la ayuda recibida del INAP como de
los fondos propios de la Diputación, se ha visto bastante reducida la actividad formativa realizada, habiéndose realizado
un número de ediciones bastante inferior al que se ha venido realizando en los últimos años (en torno a 300 ediciones).
No obstante, la fórmula que se ha adoptado, a efectos de que esta reducción afecte en menor medida a la ejecución del
Plan de Formación ofertado inicialmente, ha sido eliminar aquellas acciones formativas más caras y reducir el número de
ediciones a realizar de cada curso ofertado, de tal forma que esta reducción de fondos del 54% se ha traducido en una
reducción de tan sólo del 12% del número total de ediciones a realizar. De este modo, hemos conseguido que el impacto
de estos recortes presupuestarios se hayan visto reflejados lo menos posible en el servicio que prestamos a nuestros
clientes.
Definición del indicador: se recogen todos
los datos que lo identifican; proceso al que
afecta, denominación del indicador, código,
forma de hacer los cálculos, objetivo asociado
y criterio de aceptación (si procede), plazo
de consecución, frecuencia de medición,
referencia trimestral (si se ha establecido),
responsable, etc.
Datos cuantitativos: una segunda parte de
la ficha, recoge los datos cuantitativos, que
van arrastrándose de trimestre a trimestre, de
tal forma que podamos observar, tanto los
datos de un período, como el acumulado. Este
dato cuantitativo se ilustra además con un
gráfico.
Datos cualitativos: Recoge los comentarios
cualitativos y en su caso, las decisiones o
recomendaciones que se adoptan en el
comité de calidad. Toda vez que a cada comité
de calidad le sigue una reunión de todo el
equipo, se informa a los interesados de los
acuerdos adoptados. Por otra parte, toda esta
documentación de seguimiento está en la
red local del Departamento, a la que tienen
acceso todos los miembros del equipo.

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este motivo, cuando adecuamos la norma a los reque-
rimientos de la ISO 9001:2000, decidimos presentarlo
en formato digital con nuestros medios y lo instalamos
en nuestra Intranet, para que todos los miembros del
Departamento (desde el equipo directivo hasta los or-
denanzas) pudieran acceder al Mapa de Procesos y tu-
vieran la posibilidad de consultar de manera ágil, fácil y
eficaz, cualquier procedimiento, actividad, etc. del mis-
mo para resolver toda duda que pudiese surgir sobre
el funcionamiento de nuestro Departamento. Con este
fin creamos esta herramienta y pensamos que lo hemos
conseguido. Tan es así que incluso los propios auditores,
cuando lo analizaron en 2003, nos hicieron partícipes
de su sorpresa y nos felicitaron por esta innovación.
Participación
Como ya explicamos en el apartado «recorrido por la
calidad», para llegar a implantar este sistema de ges-
tión, hicimos un trabajo de abajo a arriba. Esto es, los
propios interesados definieron los procesos y diseña-
ron los procedimientos que fueron aprobados en una
jornada maratoniana en la que participamos todos los
profesionales del Departamento. Por lo tanto, no es de
extrañar que los miembros del Departamento los sien-
tan como suyos.
Con este objetivo, además, intentamos crear instru-
mentos para facilitar la asimilación de nuestro Modelo
de Gestión entre quienes participan por vez primera
con nosotros o se incorporan a nuestra plantilla (Libro
del Buen Profesor, Plan de Acogida, etc.)
Por otra parte, el Mapa de Procesos «virtual» está idea-
do y realizado íntegramente por el propio personal del
Departamento, utilizando exclusivamente los recursos
disponibles.
En este sentido, nos enorgullece decir que se trata de
un producto hecho por nosotros, para nosotros y con
nuestros medios. No obstante, queremos señalar que
la participación del personal conforma una de nuestras
señas de identidad más importantes, y como tal, apa-
rece como uno de los 3 valores fundamentales (junto
con la satisfacción de clientes y normalización-simplifi-
cación de la gestión) en nuestra declaración de calidad
del Departamento.
Dado que esta cuestión de la participación, motivación
y satisfacción del personal interno nos preocupa, a co-
mienzos de 2005 hicimos una encuesta de satisfac-
ción interna. La «nota» obtenida fue de un 7,25
Posibilidad de adaptación a otras
administraciones
Nuestro sistema de gestión por procesos y el cuadro de
mando de indicadores son suficientemente versátiles y
flexibles en su aplicación como para poder implantar-
se en cualquier departamento, unidad administrativa,
o servicio de cualquier nivel de administración, sobre
todo en aquellos casos en que se opte por implantar
las normas ISO 9001:2008.
Actualmente, tal cual lo tenemos, ha merecido el inte-
rés de los departamentos de formación de Administra-
ciones Locales, Institutos de Administración Pública de
diferentes Comunidades Autónomas y Áreas de forma-
ción de la Administración Central. Nos consta que algu-
nas de ellas están iniciándose en esta línea, inspirados
por nuestra experiencia.
Como se menciona en el punto anterior, se utilizaron
los recursos disponibles en el Departamento. Todo el
Mapa de Procesos se sustenta en el programa Power-
Point incluido en el paquete de Microsoft Office, lo que
lo hace casi universal. En cuanto al cuadro de mando
y seguimiento de indicadores, se ha utilizado el pro-
grama Microsoft Excel, disponible también en cualquier
administración.
El bajo coste, casi nulo, unido al ahorro que ocasiona,
(eliminación de documentación en papel y sucesivas
actualizaciones) lo hace un producto perfecto para su
exportación.
6. Valoración externa
En la auditoría de certificación por la norma ISO
9001:2000, realizada por AENOR, con fecha 12 de
noviembre de 2003, se señala en el apartado «Punto
fuerte» del resumen de la auditoría lo siguiente —y ci-
tamos textualmente—:
«Destacar la identificación de los procesos, así como
su secuencia e interacción (incluyendo la definición de
las fichas de los procesos) a través de la presentación
informática de los mismos. Por otra parte, dicha apli-
cación incluye la vinculación de los procesos con los
procedimientos y otros documentos del sistema. Los
cuales facilitan su comprensión por parte del personal
de la organización.
Por otra parte, y en la línea anterior, se valora positiva-
mente el esfuerzo realizado por la organización por la
simplificación documental del sistema de gestión, apro-
vechando la herramienta informática anterior.»
En segundo lugar, en la auditoría interna realizada el
30 de septiembre de 2004, por la empresa KPMG, nos
enorgullecen las conclusiones que, como puntos fuer-
tes, destacaron —y citamos textualmente—:
«Importante compromiso e implicación de la Direc-•
ción del Departamento de Formación y del resto
del personal del mismo en la asunción de fun-
ciones del Sistema de Gestión de la Calidad, así
como en las acciones de mejora continua.

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yBUENASPRÁCTICAS
El grado de desarrollo de la gestión de indicado-•
res asociados a procesos y su relación directa con
los objetivos del Departamento.
La gestión informática de la documentación del•
Sistema de Gestión de Calidad implantado.
Dentro del sistema de gestión documental hay•
que destacar el grado de desarrollo del control de
registros.»
Con todo esto, nos satisface mostrar, hasta la fecha,
nuestro «palmarés» de reconocimientos internos y ex-
ternos, y que son:
Certificados en Calidad por el método europeo•
CEDEO/Q*For en el año 1998 (primer departamen-
to de formación de una administración pública es-
pañola en conseguirlo). Esta Certificación, que tie-
ne una validez trianual, se ha renovado con éxito
en los años 2001, 2004, 2007 y 2010. La concesión
de la certificación, en una parte muy importante, se
vincula al nivel de satisfacción mostrado por los
clientes en relación al servicio que se les presta;
se exige que, al menos, el 80% de los clientes en-
trevistados se muestren satisfechos o muy satisfe-
chos. Pues bien, en los cinco casos, el índice de
satisfacción obtenido ha sido del 100 %
Certificados en Calidad por la norma ISO 9002:1994•
en el año 2001 (también fuimos el primer departa-
mento de formación de una administración pública
española en conseguirlo).
Certificados en Calidad por la norma ISO 9001:2000•
en el año 2003. Renovada esta certificación por otro
período de tres años, en Noviembre de 2006. En
noviembre de 2009 la adaptamos a ISO 9001:2008
Primer premio a la calidad a los materiales didácti-•
cos en soporte papel, concedido por el INAP en la
primera convocatoria (2003). El material presenta-
do correspondía al curso «Información y Atención
al Público»
Accésit a la calidad a los materiales didácticos en•
soporte papel, concedido por el INAP en la segun-
da convocatoria (2004), por los manuales del cur-
so «Utilización de técnicas para la edición y diseño
con Word»
Accésit a la calidad a los materiales didácticos en•
soporte papel, concedido por el INAP en la tercera
convocatoria (2005). En esta ocasión, el material
presentado fue el del curso «Cálculo de Velocida-
des en los accidentes de tráfico»
Primer premio a la Calidad en la Diputación de Ali-•
cante en las tres ocasiones en que hemos concurri-
do (años 2000, 2002 y 2006). El trabajo presentado
en el año 2000, fue «Trabajar con Plantillas: un mo-
delo de ahorro y simplificación». En el 2002, concu-
rrimos con el trabajo «Revisión y cambio del sistema
de evaluación de la formación». El de 2006 por el
trabajo «Aplicación de las nuevas tecnologías a la
gestión de la formación. Programa GestFormWeb»
Primer premio de la Revista «Capital Humano» en la•
categoría «Política estratégica de Formación y De-
sarrollo» en 2005. (Primera organización de la Ad-
ministración Local en conseguirlo en esta catego-
ría). Tal como dice el Acta del Jurado, este premio
se nos concedió por «…concebir la formación como
una herramienta estratégica de las políticas muni-
cipales de cambio y modernización, cuyo objetivo
último es convertir la calidad de la atención al ciu-
dadano en su principal aportación de valor…»
Primer premio de buenas prácticas en calidad, con-•
cedido por el Gobierno de la Rioja en noviembre
de 2005, en el marco del «Congreso de Calidad
y Mejores prácticas en las Administraciones Públi-
cas», por el trabajo «Gestión por procesos e indica-
dores de gestión y evaluación»
Premio del MAP a las «Buenas Prácticas Internas•
2006», concedido por el Ministro de Administra-
ciones Públicas, mediante Orden APU/3457/2006
de 17 de Octubre. La buena práctica galardonada
llevaba por título «Gestión por procesos del Depar-
tamento de Formación»
Primer premio a la calidad a los materiales didácti-•
cos en soporte papel, concedido por el INAP en la
cuarta convocatoria (2006). El material presentado
fue el del curso «Introducción a la Base de Datos
de Microsoft Access»
Premio en la categoría «Formación y Desarrollo»•
conseguido en la convocatoria de los «Premios
Cegos y Equipos & Talento a las Mejores Prácticas
2010», por nuestra aplicación de gestión de la for-
mación a través de la Web, denominada «GestFor-
mWeb». Se nos concedió igualmente una «distin-
ción extraordinaria» por ser la práctica más votada
a través de la web en competencia con el resto de
proyectos premiados».
Premio del INAP 2011 a la Calidad de la formación para•
el empleo en las AA.PP., a la herramienta GestFor-
mWeb en la categoría «actuaciones en la gestión».
Premio del INAP 2011 a la Calidad de la formación•
para el empleo en las AA.PP., a la Comunidad de
aprendizaje «Liderazgo de Proyectos» en la cate-
goría «innovación didáctica».
Premio a la gestión del conocimiento 2011/2012 de•
la AEVAL por el proyecto «Formación 2.0».
Premio proyecto referente en seguridad en el CNIS•
2013 al Protocolo de aplicación del ENS en entidades
locales, elaborado en el marco de una comunidad
de aprendizaje impulsada por este Departamento.
7. Epílogo
Trabajar con este sistema te ayuda en la formalización
de procesos y procedimientos; por decirlo de alguna
manera, te obliga a ordenar el Departamento, tanto en

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los aspectos de planificación como de gestión de los
recursos y evaluación. Te emplaza a volver la mirada
hacia tus clientes, pues lo que va a preocuparte es la
satisfacción de los mismos.
Trabajar con un cuadro de mando basado —como es
el caso— en la medición cuantitativa de indicadores de
gestión, facilita enormemente la adopción de decisio-
nes. Es como si las objetivaras, pues las estás tomando
en base a datos y cifras muy concretos. Me atrevo a
decir, incluso, que con este medio, la asunción de res-
ponsabilidades que conlleva un puesto de dirección,
es mucho más sencilla.
En la misma línea, este sistema permite una redistribu-
ción del trabajo y de las responsabilidades entre los
miembros del equipo, mucho más racional. Cada pro-
fesional es responsable de uno o varios procesos o
de parte de los mismos. La evaluación del desempeño
puede hacerse sobre datos contrastados, al menos en
los aspectos de cumplimiento de objetivos.
A la vez, este sistema favorece la incorporación de nue-
vos profesionales y la rotación y promoción. Aunque
somos partidarios de establecer planes de acogida, y
designar tutores que acompañen a los que se incor-
poran, es indudable que el hecho de tener detallados
los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo,
etc, será muy ventajoso para estos nuevos profesiona-
les. Por tanto, gestionar con estos parámetros de cali-
dad, impulsará el propio aprendizaje de los gestores
de formación, y de la propia organización.
En definitiva, un sistema de este tipo, te hace cambiar de
forma de trabajar, y te permite avanzar en una doble ver-
tiente: calidad en la gestión de la formación pero también
calidad en los procesos de enseñanza-aprendizaje.
8. Referencias
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partamento de Formación de la Diputación Provincial de
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ministración Local. Ministerio Administraciones Públicas.
Madrid. (Disponible igualmente en formato electrónico
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Calidad de la Formación». INAP-UNED. Madrid. «Mimeo».

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