ERP SAP ECUADOR-UDLA

Soportando la estrategia Empresarial
Portafolio de Soluciones de SAP

Junio 2010

Karla Ojeda
Business Manager Ecuador

Santiago Meneses
Solution Engineer MCLA

Agenda

• Marco Conceptual

• Propuesta de Valor ERP de SAP

• Portafolio de Productos

• Ingeniería de Valor y Metodología

• Clientes de Referencia

Prioridades para liderar en un entorno de
CAMBIO
Innovation is the top
priority for 40% of CEOs in
Innovación
Acelerada
2006, up from 19% in 2005
82% of executives expect
brand value to increasingly – Boston Consulting Group
be tied to corporate Innovation Survey
governance
– EIU Business 2010 Research

Cumplimiento Agilidad en la
Normativo Ejecución de la
y Control del Estrategia
Riesgo

Swift adaptability to change
#1 Contributor to is the #1 management
increased competitiveness challenge to long-term
is increased capabilities of shareholder value
competitors (driven by Cultura de Alta
better knowledge or talent) Performance – EIU Business 2010 Research
Permeable al
– McKinsey & Company Global Cambio
Business Survey
© SAP Americas 2007 – José Duarte - Slide 5

Que es un ERP?
 Depende de cuando se haga la pregunta:

1979
 No había definición

1989
 ERP = Software Standard de Negocios

1999
 ERP = Pasado  E-Business = Futuro !

Hoy
 E-Business ya no remplaza, pero si complementa al ERP aparece el
concepto del ERP Extendido

Desde MRP hasta el ERP Extendido

MRP
Manufactura Material
Requierement
Planning

Depto.

Material Requirement Planning

PP

Planific Producción

MRP

Planif. Capacidades

Proveedor MM PP-
Control SFC
Compras de producción
Gestión de Stocks Control en planta
Verif. Facturas PDC
CAD CAM CAP CAQ


MRP II
Manufacturing
Logistica
Resource
Planning

Manufactura
MRP

Depto. Compañía

MRP II

PP PM
Plan de Ventas
Mantenimiento
Cliente Planific Producción Planif. Paradas
SD
MRP
Ventas QM
Distribución
Facturación Planif. Capacidades Planif. Inspección
Gestión de Inspección
Proveedor MM Control
de producción PP-
Compras SFC
Gestión de Stocks CAD CAM CAP CAQ
Verif. Facturas Control en planta
PDC


ERP
Enterprise
Finanzas
Resource
Planning

MRP II
Logistica

Manufactura
MRP

Dept. Compañía Corporacion

Enterprise Resource Planning

PP PM
Plan de Ventas
Mantenimiento
Planific Producción
Cliente Planif. Paradas
SD
MRP
Ventas QM
Distribución
Facturación Planif. Capacidades
Planif. Inspección
Gestión de Inspección
Control
Proveedor MM
de producción
CAD CAM CAP CAQ PP-
Compras SFC
Gestión de Stocks
Verif. Facturas Costo de Productos Control en planta
PDC

FI Contabil. CO Contabilid. AM Activos HR Recursos
Financiera de Costos Fijos Humanos


ERP Extendido
Servicios

SCM
ERP
Finanzas CRM
SRM

Logistica
MRP II BI
PLM
BPM
Manufactura
MRP HCM

Dept. Compañía Corporacion Cadena

El ERP de hoy…
Un medio para soportar el capital humano, los procesos
y la innovacion

Senior
Managers

Employees Production
Analysts

Financial
Analysts Supply Chain
Analysts

Account
Executives

Footprint de SAP ERP vs ERP convencional

ERP Scope

Sus
Su Sus
Proveedores/
Organización Clientes
Socios

© SAP 2007 / Page 18

Footprint de SAP ERP vs ERP Convencional

Impulsar Eficiencia

Sus
Su Sus
Proveedores/
Organización Clientes
Socios

PRODUCTIVIDAD
Y EFICIENCIA
PARA HABILITAR
CRECIMIENTO

© SAP 2007 / Page 19


Ofrecer una solución para
diferenciación y eficiencia
Sus
Proveedores/ Su Sus
Socios Organización Clientes

STRATEGIC DIFERENCIACIÓN PRODUCTIVIDAD
BUSINESS PARA Y EFICIENCIA
INSIGHT CRECIMIENTO PARA HABILITAR
ALTO NIVEL CRECIMIENTO

© SAP 2007 / Page 20


Proporcione amplia visibilidad
Sus
Proveedores/ Su Sus

VISIÓN DIFERENCIACIÓN PRODUCTIVIDAD
GESTIÓN PARA Y EFICIENCIA
ESTRATÉGIA CRECIMIENTO PARA HABILITAR

© SAP 2007 / Page 21


Sus
Proveedores/ Su Sus

Una Solución para Todo

VISIÓN DIFERENCIACIÓN PRODUCTIVIDAD FLEXIBILIDAD
GESTIÓN PARA Y EFICIENCIA PARA ACTUAR
ESTRATÉGIA CRECIMIENTO PARA HABILITAR HOY

© SAP 2007 / Page 22

A brief history of SAP ERP solutions

SAP ERP2.0
6.0
mySAPR/3 4.6C
SAP ERP3.1
2004
SAP R/3 4.0
SAP R/31.0
SAP R/2

© SAP 2008 / SAP ERP 6.0 and Beyond / Sigrid Bauer / Page 25

From Operational Excellence to Business Agility
Deliver competitive advantage with a business process platform

Business
Agility

+
Operational
Excellence

Integrated Enterprise Business as a Network

Enterprise Resource Planning Business Process Platform

1990s 2000s 2010s

© SAP 2008 / SAP ERP 6.0 and Beyond / Sigrid Bauer / Page 26

SAP SOA

Orden Comer Pagar

Orden
Orden Comer
Comer Pagar

Restaudantes tradicionales Orden Comer Pagar

Comida rápida
Orden Pagar Comer

Buffet Pagar Comer

Sit Down Buffet Pagar Orden Comer

Procesos de negocio reusables permite tomar 3 procesos para
implementar 4 modelos de negocio diferentes

Agenda

• Marco Conceptual

• Propuesta de Valor ERP de SAP


• Ingeniería de Valor y Metodología


Cómo moverse a una estructura de costos
sostenible en el Tiempo ?

REDUCIR TCO (*) Y PERMITIR LA INNOVACION

Ppto IT Ppto IT Ppto IT en Ppto IT Ppto IT
este año próximo 2 años este año en 3 años
año

10%
15%
20% 10% 20%
INNOVACION 10%
Proyecto
de
Proyecto Innovación
de
Innovación INNOVACION
40%

90% 80%
OPERACION 85%
80%

60%
OPERACION

(*) TCO – Costo Total de Propiedad
© SAP 2007 / Page 29

EL SIGNIFICADO DE INNOVAR

¡CAMBIAR ES DIFÍCIL!

CULTURA 56%
CORPORATIVA

INCONVENIENTES CON LA 42%
INSFRAESTRUCTURA DE IT

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
42%

PROCESOS
DE NEGOCIO 33%

Fuente: GartnerG2/Forbes.com
Alineado con una encuesta del uso de IT, Agosto 2003

Descripción Resumida de SAP, Hoy

Ingresos de SAP AG en 2009: €11,500 millones
 Más de 92,000 compañías en el mundo operan sobre software SAP
 Oferta de más de 25 soluciones industriales
 42.000 empleados SAP (a diciembre de 2005)

12 millones de usuarios en más de 120 países forman equipo
con SAP para…
 Integrar sus procesos de negocios
 Extender sus capacidades competitivas
 Obtener un mejor rendimiento sobre la inversión (ROI), a unos más bajos costos
totales de propiedad (TCO)

Exclusivo ecosistema de Partners
 Más de 1,600 partners
 A nivel global, más de 180,000 certificaciones de partner SAP

Expandiendo el Liderazgo en el Área de Software
de Negocios*

Las Seis Principales Compañías de
Principales Competidores de SAP, en
Software en el Mundo, Según su Valor
Términos de Ingresos por concepto
Patrimonial en el Mercado (en miles de
de Software
280 millones de US$)
SEBL
9%

63 MSFT
13%
55
ORCL+ SAP
PSFT
17
20 62%
16%
6

MSFT ORCL SAP CA SYMC SEBL

* A 25 de enero de 2006

SAP – Resultados últimos 10 Años

CAGR Total Revenues: 10% 43,861
CAGR Operating Income*: 13%
39,355

35,873

32,205

28,797 29,610
28,410

24,178
20,975
19,308

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Revenue Employees Operating Income*

Liderazgo de SAP – A escala mundial

60% 62% SAP
58%
55%
55% 57%
54%
52% 53% 53%
50% 51%
48%
45%

44%
SAP
Participación de mercado

PeopleSoft adquiere Oracle adquiere 24%
Peoplesoft
JdEwards 16%
Oracle
14%
Oracle PeopleSoft 13%
Microsoft

JdEwards
Tiempo Primer Trimestre 2004 Primer Trimestre 2005 Primer Trimestre 2006 Primer Trimestre 2007

Fuente: Cifras reportadas por cada compañía de software a la SEC/ Bolsa de Valores

© SAP 2007 / Page 34

SAP Está Bien Posicionada para el
Crecimiento

 Partner de negocios de confianza
para más de 32,000 compañías – la base
instalada de partners más grande dentro del
sector de software empresarial

 Amplia experticia Vertical,
con soluciones estratégicas para más de 25
industrias

 Gran poder innovador,
con cerca de11,600 desarrolladores

 El más grande ecosistema de la
industria, abarcando integradores de
sistemas, ISVs, resellers y partners

 Una de las principales marcas
globales
La # 36, según BusinessWeek

Organización Global de Investigación y Desarrollo de
SAP
Más del 30% de los desarrolladores de SAP está localizado
en los 10 Laboratorios Internacionales de SAP

Hungría
Alemania
Canadá Walldorf y satélites
Budapest China
Montreal Shangai
Bulgaria
Francia Sofía
Norteamérica Sophia Antipolis Japón
Palo Alto y satélites Israel Tokio
Ra’anana

India
Bangalore

Objetivos para 2010

Expandir Expandir
Mercado Objetivo Posición de Liderazgo

~$30,000 ~$70,000
millones millones Estrategia de Crecimiento
#1 en Plataformas  Crecimiento Orgánico
de Procesos de
Negocios  Inversión en talento/productos
#1 en Mercado
Medio  Innovación Compartida
Líder en  Inversión en ecosistema
Soluciones de
Usuarios de  Adquisiciones Complementarias
Negocios
 Inversión en productos
Líder en
Soluciones
complementarios
#1 CRM, #1 SCM, Industriales
#1 SRM, #1 PLM +
#1 CRM, #1 SCM
#1 SRM, #1 PLM
#1 ERP #1 ERP

2005 2010E

Que ofrece SAP….

Aplicaciones de clase Tecnología de clase mundial
mundial que permitan : que ofrezca:
 Crear valor para la organización  Bajo costo de propiedad
 Empoderar a cada empleado  Estandares abiertos
 Para cada tamaño de negocio  Escalabilidad
 Funcionalidad apropiada  Seguridad
 Colaboración  Confiabilidad
 Experiencia en la Industria

Nuestro portafolio de productos SAP

… Manejo de
… Una plataforma de
Información de
manera estratégica integración
SAP BusinessObjects SAP Netweaver
provisionamiento de servicios
de aplicaciones heterogéneas

… Componentes de
procesos
Business Suite
con 30 años de mejores prácticas
que ya están habilitadas a SOA

© SAP 2007 /SAP NW / 43
2007, Page 43

Nuestro portafolio de productos SAP

… Componentes de
procesos
Business Suite
con 30 años de mejores prácticas
que ya están habilitadas a SOA

© SAP 2007 /SAP NW / 44
2007, Page 44

SAP Business Suite

VIRANDO ESTRATEGICAMENTE LOS NEGOCIOS

Business
Suite

Enhancement Packages
Características
CRM SCM  Multi-Idioma
SAP ERP 6.0  Multi-Compañía
SRM PLM  Multi-Moneda
 Multi-Ejercicios fiscales
Business Suite  Multi-Planes de cuenta

SAP NetWeaver Soluciones
 SAP ERP Análisis
 SAP ERP Finanzas
 SAP ERP Gerencia del Capital Humano
Beneficios  SAP ERP Gestión de operaciones
 Funcionalidad de Clase Mundial  SAP ERP Servicios corporativos
 Funcionalidad Analítica Integrada  25 Soluciones de Industria
 Interfase a través de portales  Potenciado por SAP NetWeaver
 Trazabilidad
© SAP 2007 / Page 45

SAP Business Suite:
SAP ERP
Una mirada rápida a las categorías funcionales en mayor
detalle…
CRM SCM
SAP ERP 6.0
SRM PLM

Business Suite

SAP NetWeaver
End-User Service Delivery

Gestion estrategia
Analitico Analitico financiero Analitico de operaciones Analitico de HCM
Empresarial (SEM)

Financial Supply Chain
Financiero Contabilidad Financiera Contabilidad de Gestion Gobierno corporativo
Management

Gestion de Capital
Gestion de talento Gestion de personal Desarrollo de Personal

SAP NetWeaver
Humano

Gestion de
Compras y ejecución Colaboracion con Importanciones y Gestion de
Compras inventarios y
logistica proveedores exportaciones transportes
almacenes

Desarrollo de producto Gestion de ciclo de vida de
Planificación de producción Ejecución de Manufactura Desarrollo de producto
y manufactura producto

Gestion de ordenes de Entrega de servicios Gestion de incentivos y
Ventas y servicios Soporte postventa
venta profesionales comisiones

Gestion Gestion de Environment,
Gestion de Gestion de Gestion de Global Trade
Servicios corporativos empresarial de portafolio de Health and
Bienes raices viajes calidad Services
© SAP 2007 / Page 46 activos proyectos Safety

SAP ERP Financials

Contabilidad Financiera Contabilidad de Gestión
 Contabilidad de Centros de Costos
 Libro Mayor
 Contabilidad de Ordenes Internas
 Cuentas por Pagar / Cobrar
 Contabilidad por Procesos - ABC/M
 Contabilidad Bancaria
 Contabilidad de Proyectos
 Contabilidad de Activos Fijos
 Gestión de Inversiones
 Contabilidad de Inventarios
 Contabilidad de Centros de Beneficio
 Contabilidad de Impuestos

Gobierno Coporativo
 Gobernance, Risk & Compliance
 Audit Information System
 Wistelblower Complaint

Gestión de Performance
 Planificación Integrada
 Estados Financieros
Financial Supply Chain Management
Consolidados
 Credit and Collections Management
 Corporate Scorecards
 E-Invoicing for AR and AP
 Tableros de Control Operativos
 Treasury & Risk Management
 Indicadores de Industria
 In-House Banking
 Cash Management
Servicios Corporativos  Reporte basado en portales

 Contract Accounting  Gestión de Inmuebles
 Gestión de Viajes
© SAP 2007 / Page 47

SAP ERP Human Capital Management

Admin Ciclo de Vida del Planeación & Análisis de la Fuerza
Empleado de Trabajo
 Reclutamiento & Selección  Planificación de costos de
personal
 Desarrollo de Personal
 Balanced Scorecard
 Gestión de Capacitación
 91 HR KPI’s predefinidos
 Evaluación de Desempeño (headcount, índice rotación de
personal, presupuesto, etc)
 Gestión de Remuneración
 Planes de carrera y suceción

Admin de Transacciones del
Empleado
 Gestión de la
Organización
 Administración de
personal Entrega Servicios HCM
 Administración Tiempos  Manager Self-Services
 Nómina Servicios Corporativos  Employee Self-
 Beneficios  Admin de Viajes Services
 Medio Ambiente, Salud & Seguridad
 Admin de Incentivos & Comisiones

© SAP 2007 / Page 48

Gestión Ciclo de Vida del Empleado

PLANIFICAR
 Estructura de las Entidades
 Planificación estratégica y alineamiento
 Planificación De Costos de Personal
MEDIR  Gestión Integral Gasto con Personal
 Reportes Gerenciales
 Benchmarking & KPIs
 300 metricas
RECLUTAR
 Gestión por Competencias
 200 queries predefinidos
 Reclutamiento y Selección
 30 HCM info cubos

Ciclo de Vida
AUTOSERVICIO
 Autoservicio de Gerente del Empleado
 Autoservicio de Empleado
PROCESOS
TRANSACCIONALES
 Contratación
 Administración de Personal
 Liquidación de Nómina
 Gestión de Tiempos
RECONOCER  Gestión de Viajes
Evaluación Desempeño  Salud Ocupacional y Seguridad
Medición Clima Laboral Industrial
Gestión de la Remuneración DESARROLLAR
 Plan de Carrera
 Entrenamiento
 E-learning

SAP Business Suite:
SAP Supply Chain Management (SCM)

CRM SCM
SAP ERP 6.0
SRM PLM

Business Suite

SAP NetWeaver
Recepción de la orden

Warehouse

Transporte
Entrega

© SAP 2007 / Page 52

SAP Business Suite:
Customer Relationship Management (CRM)

CRM SCM
SAP ERP 6.0
SRM PLM

Business Suite

SAP NetWeaver

CRM Marketing
CRM Ventas
CRM Servicio

© SAP 2007 / Page 53

SAP Business Suite:
SAP Supply Relationship Management (SRM)

CRM SCM
SAP ERP 6.0
SRM PLM

Business Suite

SAP NetWeaver

Supply Chain Managment
 Transacciones, administración de datos no
estructurados e información analítica totalmente
E-Sourcing integrados para todos los procesos de compra
 Soporta escenarios colaborativos con
proveedores
SRM  Preparado para soportar compras centralizadas

Contract Lifecycle Management

Spend Analytics
© SAP 2007 / Page 54

SAP Business Suite:
Product Life Cycle Management (PLM)

CRM SCM
SAP ERP 6.0
SRM PLM

Business Suite

SAP NetWeaver

Product Life Cycle Management (PLM)

Ingeniería Producción Ventas Servicio

© SAP 2007 / Page 55

Portafolio de Soluciones de Industria de SAP
SAP Industry Solutions for...
 Aerospace & Defense
 Automotive
 Banking
 Chemicals
 Consumer Products
 Engineering, Construction & Operations
 Financial Service Provider
 Healthcare
 Higher Education & Research
 Ajustado a los estándares, procesos y desafíos de  High Tech
cada industria específica
 Hospitality Service Providers
 Industrial Machinery & Components
 Basado en las mejores prácticas de negocios  Insurance
desarrolladas conjuntamnete con los líderes de la  Logistics Service Providers
industria
 Media
 Mill Products
 Portafolio de 28 soluciones de industria  Mining
 Oil & Gas
 Edificado sobre un conjunto consistente de  Pharmaceuticals
tecnologías y aplicaciones  Postal Service Providers
 Professional Services
 Public Sector
 Railway Service Providers
 Retail
 Service Providers
 Technical Service Providers
 Telecommunications
 Utilities

© SAP 2007 / Page 61

Cliente Vs. Grupo de Referencia

cliente
Peer Worst Peer Best
48.5%
Crecimiento en Vtas
Cargill -3.2% 48.5% Agripac
2007-2008

77%
COGS como % de
Cargill 89.3% 45.2% Syngenta
Ventas

14.05%
SG&A como % de
Bayer 33% 5.4% BASF
Ventas

58
Dias de Cartera Syngenta 73 38 Cargill

130
Dias de Inventario Bayer 178 42 Gargill

Que significa mover la aguja para Cliente:
 Cada punto adicional de crecimiento en ventas representa USD$ 370K en utilidad operacional
 Cada punto % en reducción de los costos de ventas equivale a USD$1.65M en utilidad operacional
 Cada punto % en reducción en los costos administrativos representa USD$1.65 M en utilidad operacional
 Un dia de mejora en cartera libera USD$452K de caja y mejora en USD$45K en costos de capital
 Un día de inventario libera USD$1.28M de caja y mejora en USD$128K en costos de capital

Note 1: Grupo de Referencia esta compuesto por Syngenta, Dupont, Basf Agro Products, Bayer, Cargill

Principales Retos de la Industria
■ Insufficient systems and technology to support people development
■ Limited ability to identify and develop workforce needs
■ Limited insight to recruiting effectiveness
■ Limited visibility into metrics
■ Unable to track and monitor when employees have completed training
■ Lack access to trend data to drive
programs
business decisions
■ Lack system to manage global part-time work force
■ Sub-optimized business processes
Proveedor Estrategia y
■ No existe proceso global de manejo de RRHH Operaciones
proveedores ■ Lack confidence in validity of
■ Habilidad limitada de evaluación de master data
proveedores IT
Abastecimiento ■ Data replication challenges
■ Información desactualizada o
■ Lack real-time tracking
inadecuada de proveedores

■ Manejo manual de proceso ■ Limited access to customer/grower
Finanzas
information and analytics, particularly
■ Esfuerzo gastado en el proceso emitir outside US
facturas de valores bajos Manufactura y ■ Poor communication between sales and
■ Habilidad limitada para controlar el uso Cadena program, marketing and channel strategy
de materiales Suministro Ventas
■ Difficult to create target lists for marketing
comerciales y
campaigns
Mktg
■ Lack standard mobile device in the field
■ Cumbersome, manual process for Import /
Export transactions
■ Multiple and disparate systems for planning, Key Functions
budgeting and forecasting Customers
■ Unable to link strategic objectives with the
budgeting, planning and reporting processes
■ Unable to consistently capture accurate data
■ Lack global forecasting and planning capabilities from the customer/grower
■ Supplier lack visibility into plans ■ Limited customer/grower facing interactions
■ Limited ability to track and trace shipments throughout ■ ASI wants controls of large corporation with
the supply chain simplicity and ease of use in execution
■ Lack real-time visibility due to business processes ■ Ability to initiate and manage customer/grower
being performed in non-integrated systems intimacy programs

Principales Palancas de Valor
■ KPI visibility that is role and level appropriate to
■ Sistemas que soporten la atracción, desarrollo y retención del
aid in decision-making
mejor recurso humano
■ Quickly identify key business trends to allow for
■ Appropriate, effective compensation programs
rapid response
■ Effectively manage global part-time workforce
■ Redesign / optimize business processes

Proveedor Estrategia y
■ Centralizada y armonizada
RRHH Operaciones
■Administración del Proveedor administración de la infomación
■ Control resultados scorecard por ■ Rapidly harmonize data from
proveedor y depurar listado acquired entities
IT
■ Portal del proveedor con autoservicio Abastecimiento ■ Real-time data visibility
– Factura, control pago

Finanzas
■ Capacidad de presupuestación y
planificación
■ Global procurement processes Manufactura y
■ with full visibility into relevant areas
■Procesos transac automatizados Cadena
■ Integrada ejecución de abastecimiento Suministro Ventas ■ Increase forecast accuracy by integrating
y ciclo de vida de los contratos comerciales y inputs with processes globally
■ Utilizar análisis de costos para mejorar Mktg ■ Leverage rolling forecasts to influence
negociaciones con proveedores interim decision-making

Principales Funciones
■ Control automatico de las restricciones de
Clientes
cartera y de la info financier
■ Leverage a single, integrated system for
planning, budgeting, forecasting,
consolidations, and transactional information
■ Presupuestación y planificación integrada con
■ Standardized global business processes
manufactura
■ Interacción en tiempo real entre proveedores y clientes –
incrementa visibilidad de requerimientos e inventatios
■ Identificación clara de productos, lotes por vencimiento
en bodega
■ Manufactura, cadena de suministro en sistema integrad

Beneficios Potenciales

Beneficios Potenciales Anuales: USD($) 1.87M 3.5M

Beneficios Potenciales por Unica Vez: * 5.3M 9.8M

Estimación Conservadora Estimación Optimista Beneficio One-Time

1. Gestión de Pedidos – Order to Cash 4. Gestión de Recursos Humanos
Reducción de días de cobro de venta Reducción de costos de
2.1M 3.9M reclutamiento 8% 10 %
(one-time) – Cuentas por Cobrar
Reducción de días de cobro de venta Reducción de costos de
213K 399K 5% 15 %
(costo de capital) reprocesamiento en nómina
Reducción de costos totales de
Disminución de pérdida de ventas 20 % 40 %
239K 383K RR.HH. Por uso de autoservicios
potenciales (fill rate improvement)
5. Administración, Finanzas
2. Gestión de la Cadena de Suministros
Mejora en la generación de informes 8% 10 %
Reducción del inventario (one-time) 3.25M 6.9M
Reducción de inventario (costo de Mejora en eficiencias – área
325K 696M 5% 15 %
capital) financiera
Reducción de costos de transporte 192K 320K Reducción de esfuerzo de cierre
20 % 40 %
contable
Reducción de costos de almacenaje 135K 224K
6. Gestión de TI
3. Compras
Reducción en costos de Reducción costos de integración IT 30 % 50 %
768K 1.5M
abastecimiento Reducción de costos de desarrollo de
Eficiencia por ambiente colaborativo 10 % 15 %
12 % 16 % aplicaciones IT
con el proveedor

Caso de Negocios – Escenario
Conservador
Flujo de Fondos Proyectado (USD M)

Flujo de Fondos Proyectado (USD M)

5
4 Indicadores
3 TIR – 5 años 69.2%
1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
2 TIR – 3 años 54.3%
1
VPN 3 años(*) USD 1.86M
0
-1 Período de meses
Repago
-2
-3 -2.2 (*) Tasa de Descuento del 10% en Dólares

-4
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

 Beneficios incluyen los beneficios por una única vez en el primer año
 Los beneficios inician al año de realizar la inversión
 Proyecciones de flujo de efectivo incluyen el costo del mantenimiento
 La inversión inicial incluye licencias mas la implementación del software y el hardware

Metodología - Enfoque de solución

Puesta en
Preparación Plano Producción
Realización
del Proyecto Empresarial Preparación & Soporte
Para Producción

Gestión del Cambio/ Procesos de Certificación ISO

© SAP 2007 / Page 69

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© SAP 2007 / Page 75

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