Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) para mejorar la tramitación documentaria en Telmex Perú

FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y
URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON EL SISTEMA DE
TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINE AL AREA INGENIERÍA DE
REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX PERÚ 2010

Curso:

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Asesor:

DR(C). ING. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

Equipo de Trabajo:

ARTEAGA IRENE, YOBER JENRY

NÚÑEZ ROJAS, ALFREDO HUMBERTO

Pimentel, Mayo del 2010

Sistemas de Información Gerencial

INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino
que pretenden ser las protagonistas ―Generando el Cambio‖, obligando a
las demás a tratar de marcar sus pasos y así mantener el ritmo de la
competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy en día es una necesidad
básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo a través
de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una
especie de virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos
agigantados, nos referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes
beneficios a las organizaciones difundiendo información de sus
productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.

Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela
Académico Profesional de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el
curso de: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación
profesional de los alumnos pregrado, para que de esta manera la
formación del futuro ingeniero industrial tenga las competencias
necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por
un puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades,
habilidades y destrezas.

En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los
procesos y los principales problemas a nivel operacional de empresa
TELMEX PERÚ, específicamente de Área de Ingeniería de Redes, para
su posterior mejoramiento mediante el asesoramiento continuo del
docente del curso Ing. Carlos Chávez Monzón.

El equipo de trabajo.

RESUMEN

Ingeniería Industrial 2010 - 1 2


I. CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
CIENTÍFICA



1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de
telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video,
acceso a Internet y soluciones integrales para todos los segmentos del
mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y
residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana
empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales,
gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes
de acceso y transporte, que le han permitido un constante nivel de
crecimiento en los productos y servicios que ofrece al mercado.
Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú.
Y en el norte del país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo
(Lambayeque). Globalmente uno puede visualizar positivamente su
presencia en el mercado lambayecano, pero conforme la demanda de los
servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser
más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al
Área de Ingeniería De Redes HFC que desempeña un papel fundamental
en el desempeño de las redes que captan y emiten las señales de video,
sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de un Sistema de
Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los
reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento,
transporte y servicio al cliente.
En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel
Operacional radican en la lentitud con la que fluye el Proceso de
Tramitación documentaria, trayendo como consecuencia el retraso: en
primer lugar del Proceso de Supervisión y Diagnóstico de equipos,
materiales y redes; en segundo lugar el Proceso de Instalación, Ampliación,
y Mantenimiento de redes y señal satelital; subsecuentemente en el Nivel
Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento,
almacenamiento, transporte y servicio al cliente, debido a no disposición de
un software adecuado; y todo trae como resultado de que a Nivel
Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al
cliente.



1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos
de toma de decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la
información que se disponga en el área de Redes de Ingeniería HFC; para
así determinar y fijar la aplicación adecuada de: la MIPE, la Gestión del
Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a nivel
operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la
tramitación de documentos.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este
nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:
Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen
la actividad de ciertas tareas.
Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la
reposición de equipos averiados.
Disminuir el número de productos averiados que dificultan la
trasmisión de la señal al cliente.
Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el
manejo de registros de trámite documentario, haciendo uso de
sistemas informáticos y vía web.
Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área
de Ingeniería de Redes, para la integración de reportes de
mantenimiento.
Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y
reporte de records de mantenimiento en tiempo real, vía web.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que
nos permitan tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este
nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:



Implementar registros de las veces en que no habido una
respuesta inmediata a las solicitudes de: autorización para
salidas de campo, abastecimiento de equipos para sustitución de
equipos averiados, compra de equipos para realizar nuevas
instalaciones.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los
tiempos de demora de entrega a tiempo real de los equipos
solicitados por el cliente.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del
número de veces en que no se ha hecho instalaciones solicitadas
a tiempo.
número de veces en que no se ha realizado mantenimiento a
las redes por falta de autorización para operar.
Implementar registros históricos y cuadros comparativos del
número de veces que no se ha realizado instalaciones,
sustituciones de equipos por falta de abastecimiento de estos.
número de equipos que han sido sustituidos por deterioro o
avería.
Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora
en tomar acciones para cada pedido que realice el cliente.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan
mejorar la gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están
sustentadas en los siguientes objetivos:
Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a
las solicitudes.
Establecer estrategias para realizar operaciones de
mantenimiento de redes en el momento oportuno.
Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos
que le permita al cliente recibir nuestro servicio.



Establecer estrategias para implementar un sistema de
tramitación online, que nos permita eliminar el sistema de
tramitación tradicional (actual).
Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano
en el manejo del nuevo sistema de tramitación online.
Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación
documentaria apropiada, que nos permita archivar registros de
operaciones en una base de datos. 409906964
1.2.2.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS CONTEXTUALES A NIVEL OPERACIONAL,
TACTICO, Y ESTRATEGICO
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera La MIPE con el Sistema de Tramitación Documentaria
Online, mejorará la gestión de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la
empresa de Telmex Perú en el departamento de Lambayeque 2010?

1.4 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y El
Sistema de Trámite Documentario Online (vía Web).

1.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de telecomunicaciones
Telmex Perú.

1.5 ANTECEDENTES
A. Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De
Administración De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una
Empresa De Telecomunicaciones”
Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante
Institución donde se realizó la investigación: Pontificia
Universidad Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009
Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el
ente regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de



atención de los casos que presente el cliente y de seguir la
normativa establecida. De allí que la presente tesis, elaborada en la
ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009, presenta el análisis,
desarrollo e implementación de un sistema de administración de
incidentes en Atención al Cliente para una empresa de
telecomunicaciones. Para ello, la tesis se organizó en seis
capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual, donde se explican: los
procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos
concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el
problema; (b) Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de
acuerdo a los procesos vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3:
Desarrollo del análisis que comprende la definición de los casos de
uso y el modelo de datos, ambos agrupados por funcionalidades; (d)
Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura del
sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas
y por último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la
implementación donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas
del sistema y la capacitación a usuarios finales; y (f) Capítulo 6:
Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así
como las recomendaciones y ampliaciones sugeridas.
El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido
considerando la importancia de atender ágilmente las solicitudes y
reclamos del cliente, tanto para fidelizar al cliente como para
conseguir nuevas ventas.

B. Titulo: ―Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral
Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información
En Empresas”
Autor: Joe Jordan Esteves Valladares
Institución donde se realizó la investigación: Pontificia
Universidad Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009
Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha
experimentado cambios profundos que han permitido los avances
tecnológicos y científicos de nuestros días. En este camino, la



preocupación por las telecomunicaciones y la informática ha ido en
aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad
(internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre
otros). Es así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología
aplicada a la gestión en los últimos cuarenta años; esta evolución
comenzó con el uso de los grandes computadores de transistores,
computadores de circuitos integrados, microcircuitos y finalmente el
uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el avance de las
telecomunicaciones permite que la información de una empresa se
encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se
relacionan con la misma (entes reguladores, proveedores, clientes,
empleados entre otros).

El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e
implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de
formalizar y automatizar procesos internos de información en las
mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en
medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los
procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos
que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente
sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes
perspectivas y para diversas finalidades.
Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa,
se utiliza el análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de
modo conceptual, se diseñan los algoritmos que procesarán la
información haciendo uso de metodologías tales como la regresión
lineal simple y la programación lineal, y posteriormente, se programa
el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft Excel; lo que dará
como resultado un sistema que solucionará una necesidad de
información específica en una empresa.
Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario
del negocio por primera vez poseer una herramienta propia para
diseñar e implementar sistemas; lo cual siempre ha estado en
manos de los programadores, áreas de TI de las empresas y de los



proveedores de software. Así mismo, el uso de la metodología
propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de
información y automatizará en mayor medida los procesamientos
automáticos de información en las empresas de nuestros días.

C. Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La
Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC”
Autor: Ángelo Venvenuto Vera
Institución donde se realizó la investigación: Universidad De
Concepción
Lugar y año de publicación: Chile, 2006
Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a
múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este
trabajo es determinar cuáles son las motivaciones que tienen las
empresas para su implementación. Conocer cuáles son las
principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e
implantación. Con particular atención se ha observado el grado de
participación en este proceso como en el resultado final tanto la
función contable financiera como la de sus ejecutivos.
Finalmente conocer cuál es el nivel de integración de este tipo de
sistema con otras tecnologías presentes en la empresa.
Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios
tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la
estructura organizacional por efectos de la implementación y
posterior utilización por la Empresa.
La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este
estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las
principales características técnicas y la evolución de sistemas del
tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis
cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la
implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un
cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de
estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió
determinar: las principales motivaciones y variables consideradas



para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías
de información y comunicaciones que posee la empresa y los
principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial
aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y
finanzas.
Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa
sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de
empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja
presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos
Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los
módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la
Producción, Ventas y distribución están implementados en la
mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la
empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es
alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no
integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a
otras tecnologías compatibles y presentes en mercado

1.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que
puesta en práctica, optimice la gestión del área de Ingeniería de Redes
HFC.

1.7 HIPÓTESIS
1.7.1 HIPOTESIS ALTERNATIVA
Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online tendrá
un impacto significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de
Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex
Perú, Lambayeque 2010.

1.7.2 HIPÓTESIS NULA
Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online no
tendrá un impacto significativo de tal manera que no mejorará la gestión



del área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa de
telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010.

1.8 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología
para desarrollar sistemas de información un enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del
Sistema de Información que permita mejorar la toma de decisiones con un
pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con
una visión inter, multidisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento y
el Sistema de Trámite Documentario, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar
los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora
de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información (SI) que integren los niveles
operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las
empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay



problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas
de información con la metodología MIPE basada en la gestión del
conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque
aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico
en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del
conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando
los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del SI,
así como las características del contexto de la organización y suministra
una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como
los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o
conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura
y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y
externos, FODA del área de aplicación del Sistema de Información a
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de
las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el SI,
quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de
conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel
de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la
tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la
calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el SI dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de



los procesos dentro del área de desarrollo del SI y así poder solucionarlo
con mayor facilidad

1.8.3 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a
nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de los SI bajo la metodología MIPE con la Gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.8.4 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la
Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial
la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede
ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias
de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-
SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la
Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-
Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o
Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera,
estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de
Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas,
Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a
las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno
Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de
Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que
equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales,
Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la



Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos,
Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de
Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added)
o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se
tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la
empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias
tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica pre-profesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área de la empresa.
1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1 POBLACIÓN
Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.
1.9.2 MUESTRA
Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa
Telmex Perú filial Chiclayo.

1.10 DISEÑO DE CONSTRATACIÓN
Para la contrastación de la hipótesis, se hará uso del método lineal que
consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información
que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al
Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’).



Y X Y’

Pre - Test METODOLOGÍA INTEGRADORA DE Post - Test
LOS PROCESOS EMPRESARIALES
Y EL SISTEMA DE TRÁMITE
DOCUMENTARIO ONLINE


1.11 INDICADORES POR NIVEL
INSTRUMENTO DE FÓRMULA
NIVEL PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO SEMÁFOROS
MEDICIÓN
Tiempo de respuesta a Registro de hora y fecha en
Mide el tiempo en que GI Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y
solicitud presentada a Contabilizar días, horas
tarda en responder a solicitud Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que
Gerencia de Ingeniería Tiempo y minutes de retraso en
que autorice nueva días. responde a la solicitud.
(GI) para realizar nuevas aprobación.
instalaciones. Rojo: [4 – 5[días.
instalaciones.
Tiempo de respuesta a Mide el tiempo en que GI Registro de hora y fecha en
Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y
P1: Proceso de solicitud presentada a GI tarda en responder a solicitud Contabilizar días, horas
Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que
tramitación para mantenimiento y que autorice mantenimiento y Tiempo y minutes de retraso en
días. responde a la solicitud.
documentaria reposición de los equipos reposición de equipos aprobación.
Rojo: [4 – 5[días.
averiados. averiados.
Tiempo de respuesta a Registro de hora y fecha en
Mide el tiempo en que GI Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y
solicitud presentada a GI Contabilizar días, horas
tarda en responder a solicitud Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que
para abastecimiento de Tiempo y minutes de retraso en
que autorice compras para días. responde a la solicitud.
nuevos equipos y aprobación.
abastecimiento. Rojo: [4 – 5[días.
materiales.
Total de supervisiones no
Número de errores dados Mide el porcentaje real de la Nivel de efectividad en
Verde: [0 – 2%] correctos
en la supervisión de correcta supervisión de los la supervisión de Total de supervisiones
P2: Proceso de Frecuencia Ámbar: [3% – 5%]
equipos que ingresan a equipos que ingresan a equipos ingresantes a realizadas
supervisión y Rojo: [5% – 7%[
almacén. almacén. almacén.
Nivel diagnóstico de los Total de diagnósticos no
materiales, equipos Número de retrasos Verde: [0 – 2%] correctos
Operacional y señal satelital. dados en el diagnóstico
Mide el porcentaje real de los
Frecuencia
Nivel de garantía en el
Ámbar: [3% – 5%] Total de diagnósticos
diagnósticos de red correctos. diagnóstico de redes. realizados
de redes. Rojo: [5% – 7%[

Total de instalaciones no
Número de retrasos en la Mide el porcentaje real de las Nivel de cumplimiento Verde: 0% entregadas a tiempo
instalación de equipos al instalaciones oportunas y Frecuencia en las instalaciones a Ámbar: [1% – 2%] Total de instalaciones
realizadas
P3: Proceso de cliente. efectivas a los clientes los clientes. Rojo: [3% – 4%[
instalación,
mantenimiento y Total de veces retrasados en
ampliación de red Numero de retrasos en el Mide el porcentaje real del Nivel de respeto al Verde: [0 – 2%] el mantenimiento
mantenimiento de las mantenimiento de redes Frecuencia horario en el Ámbar: [3% – 5%] Total de veces realizadas
mantenimiento
redes. hecho a tiempo. mantenimiento redes. Rojo: [5% – 7%[

Total de errores de
Número de errores dados Mide el porcentaje de errores Nivel de seguridad en Verde: 0 % archivamiento
en el archivamiento de en el archivamiento de Frecuencia el archivamiento de Ámbar: [1% – 5%] Total de documentos
archivados
P4: Proceso De documentos. documentos. documentos. Rojo: [6% – 10%[
Registro De
Operaciones Contabilizar días de Verde: [0 – 1] día. Registro de fecha y hora de
Número de retrasos de Mide el tiempo de retrasos en
demora en la Ámbar: [2 – 3] solicitud y fecha y hora de
elaboración y emisión de la elaboración y emisión de Tiempo entrega.
elaboración y emisión días.
informes. informes.
de informes. Rojo: [4 – 5[días.

II. CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
CONCEPTUAL


2.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – FASE I DE MIPE

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y
conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del
Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1
de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de
Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE
MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales.

2.1.2 Sistemas de Información:

―Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos
que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma



de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de
negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia‖

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

―El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se
usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información.
El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina
intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
* Capacidad generativa, ya que una de las funciones más
importante del conocimiento es producir nueva
información/conocimiento.” [4]
 El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
 Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener
información, sino cómo, desde su abundancia,
 ―filtrar‖ aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
 El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La
transición hacia la ―nueva economía digital‖ requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y
la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.

2.1.4 Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión
del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:



“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento
y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso
requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el conocimiento de
los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado
la información que necesita en el momento preciso para que su actividad
sea efectiva
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la
gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para
preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los
individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de
riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta,
relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema
particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se
puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder
reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con
menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como
"aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento
ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el



establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información

2.1.5 Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1) El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2) La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3) La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
4) La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
5) La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en
el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente
es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de
manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible,
con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
6) La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las
organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y
transferir la información importante y experiencia que es parte de la
memoria de la organización.
7) La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y
los activos intangibles en un valor constante.

2.1.6 Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.



Crear un depósito de conocimiento.
Mejorar el acceso al conocimiento.
Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7 Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el
negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una
organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias
estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la
distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas
interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay
una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los
conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design
System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es
utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a
la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro ―Knowledge Engineering and Management,
The CommonKADS Methodology‖ explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis
y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como
técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto
proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento
maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del
conocimiento.
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y
con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de
las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir
y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente



nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta
manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como
cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no
lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa.
Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS
como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT
KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos
los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión
del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del
producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que
llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado.
KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo
conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el
introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el
campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un
conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica
de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos
se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y
nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su
entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento
involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del
conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.



2.1.8 El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la
definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del
proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del
proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry
Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los
siguientes principios:
La planificación del proyecto que se centra principalmente en los
productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más
que un conjunto de actividades o fases.
La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie
de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática
de los riesgos del proyecto.
El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que
la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la
metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de
modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida
consta de cuatro fases:



Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado
actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se
quieren cubrir en el ciclo en cuestión.
Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas
en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función
principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos
que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto,
así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos
riesgos.
Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que
hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que
hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.
En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del
trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización
de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el
desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está
controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el
grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los
agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos,
etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del
proceso de revisión del siguiente ciclo.



2.1.9 Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo
que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero
que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que
abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del
proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas,



sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así
como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra
entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las
características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes
para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea,
proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo
que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden
participar varios agentes, es importante modelar las transacciones
comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la
descripción de estos aspectos de una forma conceptual e
independiente de la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo
se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC
como paso previo a su implementación. Proporciona la
especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,
plataformas de implementación, módulos software, elementos
constructivos de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos
del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el
entorno de la organización y los factores críticos de éxito
correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del
conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual
de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas
que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de



diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es
la base para la implementación del software.

Modelos definidos por commonKADS

El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una
determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en
función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de
conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación.
Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que
puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres
categorías:

Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado
la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la
aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los
roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la
tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en
qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser
procesadas (control).



Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de
Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las
entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su
estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio
caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden
ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. ―Las
ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio
de conocimiento‖ [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta
definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades,
relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma ―explícita‖ en
algún lenguaje de implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno ―conceptualización‖ se refiere a un
modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los
sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la
aplicación de las ontologías abarca también otras áreas:
procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio
electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son
 Claridad y objetividad
 Completitud
 Coherencia
 Extensibilidad
 Mínimo compromiso ontológico
 Principio de distinción ontológico
 Diversificación de jerarquías
 Modularidad
 Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos
 Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el
dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en
el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen



sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de
conocimiento.

2.1.10 Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestas por CommonKADS [2]:

2.1.10.1 Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
* OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional
[misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles
soluciones).

Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO
Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1
ORGANIZACIONAL
Problemas y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en
entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
Oportunidades proyecto y de conocimiento



Contexto de la Hacer una lista de características clave:
 Misión y Visión del área y objetivos de la organización
Organización  Factores externos e internos del área de investigación
 Estrategias de la Organización

Soluciones Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades
percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también
considerando las características del contexto de la organización

* OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían
cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de
conocimiento).

Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO
Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2
ORGANIZACIONAL
Estructura Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos,
grupos, unidades, secciones etc.
Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso
Procesos es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de
trabajo OM-3.
Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o
como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
Personas eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes
como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas
en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).
Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden
cubrir diferentes tipos:
Recursos 1. Sistemas de información y otros recursos de computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del
negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma
Conocimiento separada.
La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de
trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y
Cultura y Poder comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e
informales y redes.

* OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para
cada tarea de la descripción del proceso).


Modelo de
Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO
OM-3

REALIZADO FONDO DEL
Nro. TAREA DONDE INTENSIVO IMPORTANCIA
POR CONOCIMIENTO



Un cierto
Indicar la
agente, bien
Algún lugar Booleano importancia de la
Nombre Humano
identifi en la Lista de recursos indicando si la tarea en una
de tarea (personas
cador estructura del conocimiento tarea se escala de 5 puntos
(parte del en OM-2) o
de de la utilizados en esta considera en términos de
proceso sistemas de
tareas organizació tarea conocimiento frecuencia de
en OM-2) software
n intensivo costos,
(recursos en
recursos etc.
OM-2)

* OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento
de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo
tarea y modelo de conocimiento).

Modelo de
Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
OM-4
Fuente de
Poseído ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo ¿Calidad
conocimie Usado en
por correcta? correcto? correcto? correcta?
nto

Nombre Agente Tarea (ver Sí o no,
Sí o no, Sí o no, Sí o no,
(ver hoja (ver hoja hoja OM- comentari
comentarios comentarios comentarios
OM-3) OM-3) 3) os

* OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,
costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y
de negocios).

Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL 0M-5 DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD
Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las
siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la
organización a partir de la solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
Viabilidad del negocio 3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e
incertidumbre según la solución.
Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las
Viabilidad Técnica 1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de
razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles
son adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos



necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y
satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y
receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros
del equipo)?
Viabilidad del Proyecto 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o
presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es
adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta
directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e
integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos
recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés recomendada.
Acciones Propuestas 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización
cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones
propuestas?

2.1.10.2 Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera
dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del
Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la
organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la
tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo),
se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se
identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica
los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con
eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la
tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se
requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.

Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE TAREA ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TM-1



Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se
lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso
del que forma parte la tarea.
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Dependencia y Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos Manejados Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de
control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de
actividad)
Tiempo y Control Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución
de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y
OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.
Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja
Conocimientos y
separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.
Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos.
Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y
puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea.
La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.
Calidad y Desempeño Describir la calidad y las medidas de ―Performance‖ que se utilizan por la
organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

2.1.10.3 Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva
proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes
de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE
MODELO DE AGENTE AM-1
TRABAJO AM-1
Nombre Nombre del agente

Organización Indicar la posición del agente en la organización, tal como se
describe en la hojas de trabajo del modelo de organización
Involucrado en Lista de tareas (ver TM-1)

Comunicado con Lista de agentes

Conocimiento Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente

Otras competencias Lista de elementos de otras competencias requeridas o
representes en el agente
Responsabilidades y Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución
de las tareas y restricciones a este respecto.



restricciones Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad
y también a normas profesionales legales.

2.1.10.4 Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:

Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del
Conocimiento

MODELO DE COMUNICACIÓN HOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓN
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro
Identificador/nombre
agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto
Transacción para poder comenzar la Dirección del Alcance
Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a
Objeto de información realizar

Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de
Agentes involucrados Ventas
Plan de comunicación Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de decisión
Restricciones para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo
del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios mensajes de
Especificación de intercambio información de tipos diferentes, o manejar objetos de
de información información adicionales de soporte, como explicaciones o
ayudas.

2.1.10.5 Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
 Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
 Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos
de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
 Applicant
- Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.



Información.
Información.
 EXPRESSIONS:
 HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.10.6 Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un
proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta
un determinado momento.
Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va
complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.
Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace
necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está
intentando modelar.

2.2 NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE II
DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria” (Tzun Tzu).



“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se
puede gestionar” (Kaplan y Norton)

2.2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase II de MIPE:

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del
nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de
la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2 Estrategia

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos
= Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

2.2.3 Mapa Estratégico
Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto
por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un
cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor
sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los
negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por
Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos
Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como‖Cuadro de
mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el
Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”



―El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los
resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán
posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de
los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y
a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite
describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”

2.2.4 Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica‖. Estos son elementos que en
cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios
reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia



El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la
Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos
estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el
Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado,
los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y
el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y
sobre los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más
alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un
servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían
a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para
incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo
que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los
clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar
la futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5 Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera:
“Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias
económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,
rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el
crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una
medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en
la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente:



“Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que
competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados‖. Sus indicadores
serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los
clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o
servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual.
No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni
tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos
objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno:
Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se
reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P.
Norton señalan que ―Las medidas de los procesos internos se centran
en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…‖ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando
Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos
internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se
identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones
para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de
producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se
establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a
los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los
clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por
ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a
crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente
la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados
pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para
que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.



Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los
procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es
preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus
habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última
perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a
las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,
sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento.
Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos.
Esta perspectiva ―identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo‖.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán
su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un
empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la
productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y
servicio al cliente.

2.2.6 Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de
la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia
de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias
entre los objetivo.


Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) para mejorar la tramitación documentaria en Telmex Perú

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