Dirigir personas no es tarea fácil y, además, como en muchos otros órdenes de la vida, no se nos prepara para ello, ni de críos ni de jóvenes, tampoco en la Universidad, difícilmente en los primeros trabajos, con suerte cuando ya aportamos algún bagaje profesional y estamos llamados a responsabilizarnos de algún equipo de trabajo.

1. Dirigir Personas
Javier Villalba - Dirigir Personas.
Dirigir personas no es tarea fácil y, además, como
en muchos otros órdenes de la vida, no se nos
prepara para ello, ni de críos ni de jóvenes,
tampoco en la Universidad, difícilmente en los
primeros trabajos, con suerte cuando ya
aportamos algún bagaje profesional y estamos
llamados a responsabilizarnos de algún equipo de
trabajo.
Durante años escuché en algunos entornos
profesionales que lo que había que hacer era contar con profesionales capaces en el
ámbito de la gestión de personas, relegando a segundo plano la competencia
técnica. No en vano –éste era el argumento-, lo que tienen que hacer es conducir
personas, motivarlas, enseñarles a organizarse, mediar y resolver conflictos y, así,
un amplio etcétera de términos a sumar al argumento.
Ni entonces lo fui ni ahora lo soy; sigo sin admitir el razonamiento. Si bien me
parece cierto que hay que tener ciertas habilidades y experiencia para dirigir
personas, no puedo colocar en segundo plano la competencia técnica, que la ubico
en línea y en el mismo nivel que la inteligencia emocional que ha de caracterizar a
quienes decidan asumir responsabilidad sobre otros.
Pocos días atrás, en una reunión de profesionales, salió este mismo asunto a
colación cuando alguien aseguró –textualmente- “ no necesito saber nada para
Yo
dirigir mi equipo”.
Entonces le interpelé: ¿No crees que es importante que los ‘ jefes’ conozcan el
trabajo de su gente? Desde luego insistió, negándome la mayor. Alguno más se
unió a la conversación y el debate estuvo servido. Ya anticipo que, cuando marché,
si bien ése fue mi propósito, no fui capaz de convencer a quienes defendían la
postura contraria.
Tener competencia técnica
No puedo comprender cómo alguien que desconoce absolutamente mi especialidad,
o que la conoce superficialmente, puede dirigir mi trabajo. ¿Sabrá orientarme?
¿Acertará a la hora de ahorrarme esfuerzos? ¿Podrá anticiparse y evitarme errores
innecesarios? ¿Tendrá visión para proponerme objetivos; podrá negociarlos con una
base de realismo? ¿Qué me podrá enseñar que mejore mi trabajo? Cuando le
presente un problema, ¿me dará soluciones?...
Obviamente no hablo de que sepa hacer, al detalle de las operaciones, todas y cada
una de las tareas que el subordinado ejecute, pero sí que domine la actividad y
pueda desempeñar el empleo si tuviera que hacerlo; cuando menos, que sea capaz
de enfocarlo para resolverlo; lo que no es posible si no se domina la especialidad.
Conocer el trabajo de los subordinados
Me refiero a que un jefe debe saber con bastante aproximación cuáles son las
actividades que realizan sus subordinados, en qué consisten, qué esfuerzo

2. requieren, cuáles son las barreras o las amenazas, qué carga de trabajo
representan y cuál es el grado de equilibrio para no comprometer su realización.
También deben saber en qué ocupan su tiempo y cómo lo pueden distribuir, con
quienes más interactúan y transaccionan, cuáles son las prioridades, de qué
variables depende su efectividad y a qué otras instancias organizativas pueden
condicionar sus demoras o fracasos… cómo contribuye cada actividad al beneficio
de la unidad y cómo ésta suma en el conjunto.
En fin, lo que se dice poder explicar a un desconocido, o en un auditorio, en qué
consisten y qué labores desempeñan los puestos que de ellos dependen y cómo
éstos contribuyen a la optimización general, y cómo estas actividades les permiten
a ellos conseguir los objetivos que tienen comprometidos.
Competencias básicas del liderazgo
No voy a comprimir aquí tanto como se ha dicho y se puede consultar, me limitaré
a exponer que quien me dirige, además de su fortaleza técnica, tendrá que
demostrarme ‘ talante humano’(que para mi engloba y significa mucho) y sentido
común (si lo prefiere, razonabilidad) o tendrá muy difícil ganarse mi estima quien
se conduzca de manera irrazonable, no se comporte como una persona ejemplar y
pretenda dirigirme sin conocimiento.
Daré, no obstante, una referencia de 2001 que me parece meritoria, vigente y
traspasable: “Las competencias que determinan el liderazgo” ,investigación
publicada en gestionhumana, por María Liliana Mejía Rodríguez.
Ganarse el puesto
No son pocas las veces que, por circunstancias diversas, he visto promover a
trabajadores, que realizaban bien o muy bien su trabajo, antes de que les llegase la
hora. Invariablemente han fracasado en gestión de la unidad y en dirección de
personas.
Los casos más cruentos son aquellos en los que se echa mano de la promoción
interna para evitar retribuir competitivamente a un profesional externo y también
porque resultar más fácil captar a un técnico que a un mando o a un directivo. Al
principio todo son promesas, pero el día a día demuestra que no, siendo éste uno
de los gérmenes de toxicidad en las empresas.
La casuística da para mucho, pero me limitaré a recordar escenas que he
capturado:
1. Las promociones regaladas son fuente indudable de estrés para el que las
acepta (no haberla rechazado es la primera prueba de su incompetencia
para el puesto, que le viene grande).
2. Lo más normal es tratar de ocultar los miedos al principio, pero van saliendo
y se terminan por verbalizar, aunque velada e indirectamente (formación
reactiva o desplazamiento).
3. El nerviosismo se hace patente (sobreocupación, prolongación de jornadas,
tics…) y su actividad relacional (reuniones, despachos…) crece
exponencialmente.
4. Su accesibilidad se va reduciendo.
5. El trato con quienes antes eran iguales se enfría; órdenes, plazos y
exigencias se endurecen.
6. Empiezan a aparecer indicios de prepotencia, que no son más que la puesta
en evidencia de un mecanismo de sobrecompensación.

3. 7. El estilo de vestuario cambia; algunos gustos también. El eje de relaciones
se desplaza.
8. Se les ablanda el carácter con respecto de los superiores, a quienes
secundan y ante quienes no reformulan.
9. Algunos criterios y opiniones mudan; el argumento habitual es el mismo: la
posición (privilegiada) ayuda a cambiar la perspectiva.
10. Cuando los asuntos no terminan de salir, las causas se desplazan y los
problemas se proyectan hacia el exterior (son los otros).
En algunos casos, las agonías se prolongan; no olviden que desdecirse implica
reconocer públicamente que alguien -que no debía- se equivocó.
Marzo 2011 © jvillalba | http://jvillalba.wordpress.com/