La Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situación se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alex que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su compañía a través de una serie de llamadas telefónicas y reuniones cortas. Un segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex. El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y que además su identificación no solo permite eliminarlos, sino también proporciona la herramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican los cuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para aumentar la capacidad.

1. La Meta Eliyahu Goldratt
Expositores: José Manjarréz – Idalina Marenco – Maryoly Torres

2. Eliyahu Goldratt, el autor
Eliyahu Goldratt es un físico de origen israelí. En 1982 fue presidente y mayor accionista de
una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en
ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a
pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los
muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un
gran esfuerzo para vender, conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.
Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del
mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando
tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese
momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni
siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le
pagaran en efectivo sus honorarios plenos.
Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para
que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y
hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía
todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.

3. La Meta en Pocas Palabras
La Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, que
administra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situación
se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alex
que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su
amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas
de su compañía a través de una serie de llamadas telefónicas y reuniones cortas. Un
segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.
El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y que
además su identificación no solo permite eliminarlos, sino también proporciona la
herramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican los
cuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para aumentar la
capacidad.
Wikipedia.

4. Teoría de
Restricciones TOC
Theory of Constraints

5. ¿Podemos condensar toda la Teoría de
Restricciones en una sola frase? Creo que es
posible que se condense en una sola palabra:
ENFOQUE
-Eliyahu Goldratt

6. tipos de
Restricciones
Físicas
Fácil de identificar y superar, estas pueden ser el
mercado, la manufactura y la disponibilidad de
materia prima.
normativas
Son mucho mas difíciles de deshacer, suelen
producir mejoras notables en el sistema existente,
alguna de ellas son: eficiencia, productividad,
margen de producto y valor agregado.

7. La Teoría de Restricciones
propone 5 pasos
Identificar las Restricciones del Sistema
…01
Decidir como Explotar las Restricciones del Sistema
…02
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior …03
Elevar las Restricciones del Sistema …04
Si, en un paso previo , se ha roto la Restricción ,
Volver al paso 1 …05

8. La Empresa como Sistema
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier
acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
T=PV-CVV
Costos
Empresa
Costos
verdaderamente
verdaderamente Ventas
Ventas
variables
variables
Inventario
Costos de
Costos de
operación
operación

9. ¿Cómo maximizar mis
utilidades?
1. Aumentar
el
THROUGHPUT
2. Bajar el 3. Reducir
nivel de costos de
inventarios operación

10. 1. Aumentar el Throughput
El Throughput es la velocidad con que el sistema genera dinero (convierte
los inventarios en ingreso efectivo) a través de las ventas.
T=PV-CVV
T= Throughput
V= Precio de venta
CVV= Costos verdaderamente variables
¿Cuanto tiempo
¿Cuanto tiempo
invierto para
invierto para
Medida de tiempo
Medida de tiempo convertir la
convertir la
(reduce el tiempo)
(reduce el tiempo) materia prima en
materia prima en
utilidad?
utilidad?
Troughput
¿Cuál es la
¿Cuál es la
Medida de
Medida de velocidad que
velocidad que
velocidad(maximiza
velocidad(maximiza invierto para
invierto para
la velocidad)
la velocidad) transformar la
transformar la
materia prima en
materia prima en
utilidad?
utilidad?

11. 2. Bajar el nivel de
inventarios
El inventario, para Goldratt , es definido como todo el dinero que el sistema
invierte en la compra de lo que pretende vender.
El inventario tiene un particularidad ya que incluye la materia prima, las
instalaciones y la maquinaria.

12. 3. Reducir costos de
operación
Es todo dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en ingresos netos; es
decir, todo el dinero que sale del sistema.
En cuanto al orden de importancia de los
parámetros de explotación. Cualquier
organización que pretenda desarrollar un
proceso de mejora continua debe situar:
1. Ingresos netos
2. Reducción de inventarios
3. Costos de operación

13. Cuellos de
Botella

14. Tomemos el ejemplo anterior
En un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, pero no pasa mucho tiempo sin que
aparezcan los problemas.
Un problema intrínseco puede surgir si algún miembro de la excursión va a un ritmo de paso menor que
el del resto de sus compañeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila. Si cada uno
anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el de
menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila.
En cualquier empresa se establece una situación totalmente similar, los problemas intrínsecos la falta de
capacidad de algún centro de trabajo en concreto, mientras que los fenómenos aleatorios pueden venir
representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las
averías, los problemas de calidad, el ausentismo, etc.

15. ¿Cómo sería en el proceso
productivo?
Cada miembro de la excursión se puede
= asimilar a un determinado centro de trabajo.
El centro de trabajo que incorpora la
materia prima al proceso productivo sería
el primer boy-scout de la fila, mientras
que la terminación del producto sería
asimilada con el último.
Materia
terminado
prima
Producto

16. ¿Cómo sería en el proceso
productivo?
Longitud de la fila = # de productos en curso
Materia
terminado
Producto
prima
La cantidad de productos en curso sería la longitud total de la fila, y
la cantidad de productos vendidos coincidiría con el camino ya
recorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el último elemento de
la fila.

17. En caso de algún fenómeno
aleatorio
Se acumularán los inventarios en curso delante de ese CT, ya que el que le antecede
en el proceso productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y el
CT en cuestión los está procesando más lentamente (aumento de la longitud de la
fila = aumento de inventario) …01
La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último centro de
trabajo (por ejemplo: sección de montaje), sólo puede trabajar sobre la menor
cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avería
(menor velocidad de los miembros de la excursión que siguen al que se ha retrasado
= disminución de facturación). …02
La facturación perdida, o pedidos acumulados durante el periodo de avería será
difícil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada CT
tiene junto la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no
capacidad extra para recuperarse del retraso sufrido. …03

18. La mejor solución para asegurarnos de que la
fila marchará siempre de forma compacta se
puede instrumentar en 2 fases:
…01
Colocando a los miembros de la excursión en orden inverso a su capacidad de
andar, es decir; dirigiendo la marcha se pondría al de menor capacidad;
Se colocaría al que le siguiese por orden inverso de capacidad y, así, se llegaría
hasta el último puesto, donde se situaría al más rápido de los boy-scout.
…02

19. Goldratt propone un solución
alternativa que sirva de base para
dirigir eficientemente las
empresas. Esta se basa en el
conocido concepto de cuello de
botella, el cual se produce cuando
la capacidad de un recurso es
igual o inferior a la demanda.

20. “No hay que equilibrar la capacidad
y demanda del mercado. Lo acertado
es equilibrar esta última con el flujo
de materiales de la fábrica”

21. “La utilización de un recurso no
cuello de botella no viene
determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra
limitación del sistema”

22. “La utilización y la actividad de
un recurso no son la misma
cosa”

23. “Una hora perdida en un cuello
de botella es una hora que pierde
todo el sistema”

24. “Una hora ganada en un recurso
no cuello de botella es un
espejismo”

25. “Los cuellos de botella rigen
tanto el inventario como la
facturación del sistema”

26. “El lote de transferencia puede
no ser, y de hecho muchas veces
no debe ser, igual al lote en
proceso”

27. “El lote de proceso debe ser
variable a lo largo de su ruta y
también en el tiempo”

28. “Las prioridades sólo se pueden
fijar teniendo en cuenta
simultáneamente todas las
limitaciones del sistema. El
tiempo de fabricación es un
derivado del programa”

29. “Sonrío y empiezo a contar con los dedos:
-Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se
pueden eliminar. Tres, toda situación, sin importar lo
compleja que parezca al principio, es sumamente
simple. Cuatro, toda situación puede mejorarse mucho,
y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona
puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una
solución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?”
Eliyahu Goldratt 1947 - 2011

30. ¡GRACIAS a
todos!