cambio organizacional

1. JHORMAN TORRES
LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL HUILA CORHUILA

2.  Nunca antes en la historia habían sucedido cambios tan
rápidos como en la actualidad: tecnológicos, económicos,
sociales, etc.
 Durante la década de los ochenta las organizaciones
solían verse sometidas a cambios de cierta entidad cada
cuatro o cinco años.
 En el globalizado entorno en el que operan hoy las
organizaciones existen tres factores que destacan por su
incidencia en los modos de gestión: dinamismo, la
complejidad, y la hostilidad.
INTRODUCCIÓN

3.  Cambio significa hacer algo diferente respecto a
actitudes, creencias, comportamientos, estructuras
organizativas, pautas de interacción entre individuos
y grupos.
 Implica el paso de un estado insatisfactorio a otro
realmente distinto y deseado en un sistema que se
entiende dinámico y evolutivo.
CONCEPTO DESENCADENANTES Y
TIPOLOGÍA DEL CAMBIO
ORGANIZATIVO

4.  Aunque hoy todo el mundo habla de cambio en la
empresa, existe el concepto “gestión del cambio” es
relativamente novedoso en el mundo del
management y no existe una doctrina madura en la
materia. Como acertadamente señala Bruke.

5.  Un desencadenante es un elemento que imprime
presión a la organización para modificarse o
adaptarse, consiguiendo en cierto modo descolocarla
y hacerle sentir que su situación no es la mejor de las
posibles.
 La procedencia de un desencadenante puede ser
interna o externa.
DESENCADENANTES DEL CAMBIO
ORGANIZATIVO

6. En el departamento de los desencadenantes
externos del cambio resaltan los siguientes:
 desarrollos tecnológicos.
 Aparición y desarrollo de nuevos materiales.
 Cambios en los gustos y necesidades de los
clientes
 Acciones e innovaciones de la competencia.
 Cambios en las políticas gubernamentales y
en la legislación
 Cambios en la economía nacional y/o
internacional.
 Cambios en los valores sociales y culturales.

7.  En el departamento de los desencadenantes internos se
refieren a:
 Innovaciones en el diseño de productos o servicios
 Bajo rendimiento y motivación que implica rediseño de
puestos de trabajo o modificación de la plantilla.
 Llegada de un nuevo equipo de alta dirección.
 Bajo nivel de formación y capacitación que implican
programas de mejora en la materia.
 Cambio de ubicación de oficinas o fabricas, mas cercanos a
los proveedores o a los mercados.

8.  El factor crítico es más bien la actitud que despliega la
organización ante la evidencia o la sola intuición de la
necesidad de cambio.
CAMBIO PLANIFICADO Y CAMBIO
ADAPTATIVO

9. LAS ORGANIZACIONES PUEDEN
ADOPTAR TRES TIPOS DE ACTITUDES
DIFERENTES A LOS CAMBIOS:
1. Consistencia estética: Es la clásica
predisposición a mantener el status,
resistiéndose al cambio.

10. 2. Inconsistencia estética: En este caso las
organizaciones sospecha que las cosas no están del
todo bien que deberían cambiar pero su diseño es
excesivamente formal lo obliga a procedimientos
lentos para encontrar respuestas.

11. 3. Inconsistencia dinámica:
Expresa una predisposición dinámica guiada por el
principio de la mejora continua, en estos casos la
organización tiene una clara mentalidad y consistente
con las estrategias.

12. Kurt Lewin
El modelo concibe cada estado de un sistema no como
algo estático, sino como el resultado de un frágil
equilibrio entre fuerzas contrapuesta.
EL CAMBIO DESDE LA TEORIA DEL
CAMPO DE FUERZAS

13. CLASIFICACIÓN DE LA
FUERZAS ACTUANTES
1. MOTRICES: Aquella cuyo efecto favorece el logro
del estado deseado en el sistema.
2. RESTRICTIVAS: Las que actúan justamente en
sentido contrario.
NOTA: No hablamos de fuerzas BUENAS o Malas por
naturaleza.

14. SON TRES:
1. Descongelación
2. Cambio
3. Congelación
ETAPAS BASICAS DEL CAMBIO

15. AREAS SOBRE LAS QUE INCIDE
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los procesos de cambio organizacional se concentran en la
modificación de productos o servicios ya existentes, o en el
diseño y lanzamiento de otros nuevos.
según Leavit las áreas sobre las que comúnmente suele incidir el
cambio organizacional son las siguientes:
 La estructura
 La tecnología
 Aspectos tangibles
 Personal
 Cultura de la organización

16. Las organizaciones modernas se enfrentan a una
constante redefinición de sus procesos, sin necesidad
de que el cambio obedezca a unas innovaciones
tecnológicas.
Los directivos son conscientes hoy de la necesidad de
estar en permanente vigilancia para encontrar el mejor
modo de ejecutar cada secuencia de actividades
productivas o no.

17. La estructura de una organización puede ser asimilada con
el hardware de un equipo informático; con el armazón que
da cohesión a los puestos de trabajo, estableciendo las
relaciones jerárquicas, las unidades o departamentos, la
forma en la que se toman las decisiones y los mecanismos
de enlace interunidades.
CAMBIO ESTRUCTURAL

18. Estructurar implica:
 Dividir
 Agrupar
 Coordinar
Las empresas se han ido desprendiendo progresivamente de
todo aquello que no formara parte de su núcleo central de
competencias esenciales al tiempo que han fomentado una
mayor autonomía de sus empleados.
Los trabajadores están mas formados, mas informados y
esperan tener mayor participación en el control y
coordinación de sus trabajos.

19.  El fenómeno de empowerment :
consiste en reducir el numero de
niveles jerárquicos y ha creado
estructuras menos formales y mas
basadas en los grupos de trabajo y
en las conexiones laterales.
 ROTEMBERG: afirma que el diseño
funcional resulta mas adecuado
cuando el objetivo prioritario es el
control. Sin embargo, cuando la
cuestión critica es la coordinación,
los diseños estructurales sobre la
base de los procesos resultan mas
afectivos, ofreciendo además la
posibilidad de establecer mejores
estándares de rendimiento.

20.  NADLER Y TUSHMAN: Indican que la aparición de
potentes desencadenantes de cambio esta obligando
a las empresas a someterse a una profunda
redefinición de sus estrategias competitivas.
 Como consecuencia de ella los diseños estructurales
clásicos deberán ser puestos en cuarentena y habrá
que buscar mecanismos auténticamente flexible para
manejar y coordinar la diversidad.

21.  La evolución y el avance de la
ciencia y la aplicación técnica a
través de los año, en las
organizaciones a tenido un
impacto importante. No hace
mucho tiempo, terminos como <<
pagina web>>, <<e- mail>> etc. ,
eran absolutamente desconocidos;
sin embargo los directivos de las
empresas han tenido que integrar
ese vocabulario dentro de su
lenguaje habitual.
CAMBIO TECNOLOGICO

22.  Los efectos del cambio tecnológico son:
 Recomposición de las plantillas.
 Rediseño de los puestos de trabajo
 Necesidad de formación y capacitación de los trabajadores.
Las causas provienen de nuevos equipos productivos,
automatización de las operaciones y las nuevas herramientas y
métodos de trabajo.
La gestión del cambio tecnológico exige tener no solo los aspectos
financieros y productivos del asunto, sino también humanos. Hacer
de la tecnología el centro de la cuestión llevaría a las empresas a
olvidarse del objetivo final que es hacer un mundo mas justo,
humano y agradable para vivir.

23.  Siendo un conjunto de características relativamente
estables, no es un sistema monolítico y ajeno al grado de
dinamismo del entorno en el que opera cada
organización.
CAMBIO CULTURAL
las nuevas estrategias necesarias de las
Empresas y otros factores pueden
propiciar la necesidad de un cambio en
los rasgos y elementos culturales para
conseguir adaptativas al exterior y
habitables para las personas. Sin embargo
se deben tener consideraciones como:

24. I. Todo esfuerzo de cambio cultural que no vaya
respaldado por un cambio en las actitudes, valores y
creencias puede resultar contraproducente.
II. Para que el esfuerzo sea serio y decidido, el cambio
cultural debe ir respaldado por un cambio anterior
en el liderazgo.
III. la cultura se extiende mas allá de las personas, sus
relaciones y sus creencias. Se manifiesta en los
productos o servicios de la organización en la
misma empresa e inclusa en la forma de socializar
con sus miembros.

25.  Puede ser cualquier miembro de la
organización que busque estimular,
apoyar iniciar, implantar el cambio
deseado. No tienen que ser altos
directivos, ni tampoco tener
asignados cargos formales pero su
labor debe ser apoyado por la alta
gerencia.
 Este debe tener altos
conocimientos técnicos,
comunicación, presentación y saber
vender ideas.
EL AGENTE DEL CAMBIO

26.  El desarrollo organizacional: Trata de estudiar
aquellas áreas del cambio cuyo objetivo es la mejora
del funcionamiento social de las organizaciones.
 Se fundamenta en las ciencias del comportamiento,
tomando de ellas los recursos necesarios y luego
poniéndolos en marcha.
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL A
LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

27.  El cambio se percibe como una travesía que requiere
de un itinerario o mapa de carreteras ( el programa de
cambio), un destino (el objetivo deseado), estar
atentos a los cambios que se dan en el camino y
posiblemente efectuar durante el trayecto ciertas
correcciones en el curso previsto(navegación)
 La AC propone una perspectiva mas global al
entender que el paso de un usado inicial a otro bien
distinto y mas adaptado a las exigencias del entorno.

29.  La resistencia al cambio puede presentarse:
 Explicita o implícita, inmediata o diferida.
Resistencia Implícita: no tiene manifestaciones claras como quejas, bajadas
en la productividad o huelgas.
Resistencia diferida: puede ser difícil de interpretar o identificar.
Cuestiones como la perdida de la fidelidad a la empresa, el creciente de
absentismo por enfermedad o la falta de motivación, pueden provocar
desconcierto, más aun si se producen un tiempo después de que los
cambios sean implantados.
Puede provenir de:
Individuos
La propia organización
RESISTENCIA AL CAMBIO Y
ESTRATEGIAS DE ACTUACION
DIRECTA

30.  La resistencia al cambio puede ser definida como la
incapacidad o falta de voluntad para discutir o
aceptar cambios organizativos que se perciben por las
personas como lesivos o amenazadores.
 Proviene del hecho de enfrentarse a lo desconocido y
de la perdida de algo con lo que se esta familiarizado.
 Supone ambigüedad o incertidumbre, cuestiones que
el ser humano tiende a desasociarse.
RESISTENCIA AL CAMBIO Y SUS
RAZONES.

31.  Fase 1: Navegación. Implica la falta de voluntad para afrontar la realidad.
<Esto no esta pasando>,
El papel del líder en esta fase es comunicar e informar.
 Fase 2: Angustia, Se acusa a los aparentemente responsables. ¿Por qué me
pasa esto a mi? ¿Por qué me haces esto?
El papel del líder es dar consejo y apoyo.
 Fase 3: Regateo. Intento de negociación para minimizar la perdida. ¿ y si lo
hacemos de esta forma? ¿Seguro de que no existe otro modo?
El papel del líder es clarificar demostrar y convencer.
 Fase 4: Depresión, La realidad de la perdida o del cambio se experimenta
negativamente. <Es inútil, no puedo hacer nada>
El papel del líder es de nuevo apoyo y demostración.
 Fase 5: Aceptación. Supone avenirse a la realidad y aceptar la situación en
toda su magnitud, desapareciendo del miedo y la excesiva ansiedad.¿ Que
le vamos a hacer? ¿Qué alternativas tengo para salir adelante?
El papel del líder en esta fase consiste en formar.
SECUENCIA O CICLO DE RESPUESTA
AL CAMBIO.

32. 1. POR PARTE DE LAS PERSONAS:
 costumbre
 seguridad
 no factibilidad personal
 no factibilidad organizativa
2. POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
 Inercia estructural
 Incoherencia de cambios parciales
 Normas subculturales
 Grupos amenazados
RAZONES MAS FRECUENTES POR
LAS QUE LAS PERSONAS OPONEN
RESISTENCIA AL CAMBIO

33. Hablamos de vencer la resistencia no como una
expresión que denote necesariamente la confrontación
y el enfrentamiento abierto con las personas
resistentes, al contrario los aspectos humanos
implicados deben ser gestionados tan cuidadosamente.
 Formación y compromiso
 Participación e implicación
 Apoyo y consejo
 Negociación y acuerdo
 Manipulación y cooptación
 Coerción
MECANISMOS PARA VENCER LA
RESISTENCIA AL CAMBIO

34.  Reingeniería de procesos (Rediseño de los procesos
de negocio o BPR)
 Las organizaciones learning (LO)
 Gestión de calidad total(TQM)
LINEAS ACTUALES EN LA GESTION
DEL CAMBIO

35.  Se refiere al conjunto de una organización convirtiéndolo
en un planteamiento estratégico que implica la
priorización de ciertos objetivos relacionados con la
calidad , el despliegue de un conjunto de actuaciones para
conseguirlos y todo ello bajo unos valores y filosofía de
gestión que tienen lugar dentro del sistema.
TQM

36.  Los 10 valores que caracterizan a una organización TQM
son los siguientes:
 Fijación en el cliente
Liderazgo
Participación a todos los niveles
Sistema de recompensas
Reducción de los ciclos temporales
Prevención
Gestión basada en datos
Visión a largo plazo
Colaboración
Responsabilidad social

37.  Es una organización que ha desarrollado una capacidad de adaptarse y
cambiar de forma continua.
 Hay dos formas de aprender de los errores:
 Se detecta el error y se soluciona a partir de procedimientos, reglas o
políticas ya establecidas.
 Se detecta el error y es corregido de forma que se modifican al tiempo
los objetivos, políticas y resto de rutinas de respuesta.
Principios básicos que suelen presidir a una LO:
 Existe una visión común y aceptada por todos acerca del tipo de
organización que son.
 El personal desecha su antigua forma de pensar
 El empleado reflexiona sobre todos los procesos, actividades, funciones
e interacciones con el entorno.
 Existe una comunicación libre y fluida sin miedo a criticas.
 El interés particular o departamental se subordina a la visión compartida
de la misión y objetivos.
ORGANIZACIONES LEARNING