Se muestra y se explica que es la matriz de desarrollo del capital humano

1. LA MATRIZ DE CAPITAL
HUMANO

2.  La matriz de capital humano que
desarrolló Odiorne en 1984 continúa
siendo hoy una excelente herramienta
para tipificar a la gente de una
organización.

3.  Los dos ejes sobre los que se despliega la matriz
son Desempeño (identificados como “alto” y
“bajo”) y Potencial (también identificados
como “alto” y bajo”).
 Por “desempeño” se entiende aquí a la
evaluación integral de los resultados producidos
por un empleado durante un específico período
de tiempo.
 Por “potencial” entendemos la capacidad que
tienen los empleados para asumir mayores
responsabilidades dentro de la estructura de una
organización.

4.  LOS FACTORES SE
DIVIDEN EN
CATEGORÍA ALTA Y
BAJA CREANDOSE
UNA CUADRÍCULA DE
2X2

5.  El cruce entre ambas
variables genera
cuatro cuadrantes,
que constituyen
cuatro tipos posibles
para clasificar a los
empleados en función
de su desempeño y
su potencial.
El siguiente gráfico, presenta las
denominaciones tipológicas
propuestas por Odiorne

6. POTENCIAL
ALTO
ESTRELLAS INCÓGNITAS
10 %
MULAS DE CARGA
BAJO O
HOJAS SECAS
TRABAJADORES
AL LÍMITE
0%
10 x 1.0 x 0.1 x
DESEMPEÑO
ALTA BAJA

7. El Análisis de la matriz de desarrollo
humano
1. Nos ayuda a orientar la inversión en
desarrollo. Saber el potencial de la
gente implica también saber la eficacia
de la inversión en desarrollo.
2.Nos permite planificar
estratégicamente la gestión del
desempeño.
3. Nos permite identificar las áreas
para enfatizar la gestión de mejora.
4. Es un insumo para planificar la
sucesión, las carreras, las
compensaciones, la estructura
organizacional y el empleo.

8. Las organizaciones tienen diferentes mecanismos para
evaluar a sus empleados en términos de su potencial y
su desarrollo.
Tanto el “desempeño” como el “potencial” son variables
que pueden adoptar diferentes valores, de manera que
los individuos de una organización pueden estar en
diferentes lugares incluso dentro de una misma celda.

9. Gestión estratégica del Capital Humano
 Podemos trazar matrices de capital humano por
área o –incluso- para toda la organización.
 En los cuadrantes pueden haber porcentajes de
participación del total de la población (por
ejemplo, “tenemos un 20% de estrellas”) o
insertar en cada cuadrante los apellidos de los
empleados que aplican para cada uno
(obviamente, esto es más viable a nivel de
área).
 También podemos asignar a cada empleado
alguno de los cuatro tipos.

10.  ¿Cómo pasar de un cuadrante a otro? O mejor: ¿cómo
mejorar el desempeño y el potencial de la gente?
 Una vez identificada la situación de nuestro capital
humano será necesario establecer una dirección y
movilizar los factores críticos que mejoren tanto el
desempeño como el potencial.
 Lo primero que hay que saber aquí es que la
clasificación no es estática, ningún designio natural
congela a un individuo en un cuadrante, incluso al
cambiar de tipo de negocio, estructura o compañía, un
mismo individuo puede tener alto o bajo potencial.

11. Esta es la base para planificar los cambios de
cuadrante:
 1. Orientándose del cuadrante 3 al 1: el eje aquí es la
mejora del desempeño. La organización debe identificar las
causas del bajo o regular desempeño (¿sabe? ¿quiere?
¿puede?) y actuar en consecuencia (¿coaching?
¿capacitación?, ¿comunicación? ¿motivación?).
 2. Orientándose del cuadrante 4 al 2: hay que darle
una chance a las “hojas secas”. Las raíces del diagnóstico
son similares a las del anterior punto. Pero una recurrencia
de la situación debería implicar una decisión de continuidad
(y esto también debe ser planificado, pensando en los que
se quedan). La situación ideal es que en este cuadrante no
haya nadie.

12.  3. Orientándose del cuadrante 2 al 1: Muchos individuos
llegaron al techo de sus posibilidades. Un avance más implicaría el
deterioro de su desempeño (y aquí se cometieron muchos errores
en la gestión de las sucesiones).
 Muchas “mulas de carga” son verdaderas “personas clave”, con
un altísimo costo de reemplazo. No obstante, pueden haber
quienes tengan oportunidades de mejorar su potencial, sobre todo
cuando la etapa de sus carreras les permite incrementar
geométricamente sus capacidades.
 Mediciones como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), otros
tests psicológicos, Feedback 360°, métodos como el Assessment
Centre, Entrevistas Individuales, son herramientas útiles para
establecer situaciones de potencialidad.
 Mecanismos de educación formal (programas de maestría,
iniciativas académicas corporativas, asignaciones temporales,
etc.) y formal más artesanales (coaching individual) permiten
ayudar a mejorar los niveles de potencial.

13.  La matriz de desarrollo humano es en cierta
forma una radiografía estratégica del desarrollo y
crecimiento de los recursos humanos de la
empresa.
 El uso de esta herramienta analítica constituye el
eje central del análisis del “talen pool”
 Revela, cuando es el caso, desequilibrios y
necesidades de capacitación de personal.
 Mediante el balanceo del portafolio el estratega
de recursos humanos busca el equilibrio de
crecimiento que le permita aprovechar
plenamente la capacidad de cada individuo que
forma parte de la organización.
RESUMEN