Segunda unidad-org1

ORGANIZACIÓN Y
TEORIAS
ORGANIZACIONAL
ES

LA S ORGA NIZA CIONES SON
El cambio, la tr ansfor mación yy el movimiento son
El cambio, la tr ansfor mación el movimiento son
por natur aleza pr opios de su esencia
DINA MICA S por natur aleza pr opios de su esencia

Enfr entan fuer zas pr o - Enfr entan ciclos
equilibr io y pr o - de expansión y
cambio r ecesión
Tienen su pr opio pr oceso de
desar r ollo
políticas
SISTEMA S A rrticulados en
A ticulados en Económicas
A BIERTO estr uctur as
estr uctur as
S Sociales
Pueden ser pr o -
activos o r eactivos

El conflicto es consustancial a la or ganización.
El conflicto es consustancial a la or ganización.
CONFLICTIVA S El establecimiento yy búsqueda de sus objetivos
El establecimiento búsqueda de sus objetivos
implica:
implica:

Oposición Imposición entr e
los inter eses de sus
Negociación de diver sos
inter eses estamentos
Habilidad (obr er os, jefe,
Política pr esidente, etc.)
Con tendencia a cr ecer y adquir ir gr an
Con tendencia a cr ecer y adquir ir gr an
COMPLEJA S tamaño, la difer enciación de sus
tamaño, la difer enciación de sus
actividades las hace complejas.
actividades las hace complejas.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Ente SOCIAL: creación humana

Creado INTENCIONALMENTE

Orientado HACIA OBJETIVOS

TRABAJO HUMANO Y
Mediante
RECURSOS MATERIALES

LAS ORGANIZACIONES TIENEN

ESTRUCTA Rige la conducta y el Es un r eflejo de la
INTERNA pensamiento de los estr uctur a del sistema
estr atificada diver sos estr atos y gr upos social y económico dentr o
de poder y de poder del cual las or ganizaciones
contr ol están ar ticuladas
DIVISION DEL TRA BA JO
OBJETIVOS Son instr umentos de Pueden difer ir de los
quienes contr olan la oficiales y escr itos.
or ganización Reflejados en la acción y
r esultados obtenidos
Pueden ser distor sionados
por los diver sos gr upos de
poder

CULTURA Compuesta por : Su vigencia r equier e su
PROPIA Valor es y cr eencias. inter ior ización por par te
de los miembr os de la
Nor mas
or ganización a tr avés de
Mitos y hér oes pr ocesos de socialización:
COMPA RTIDOS COLECTIVA MENTE
(entr enamiento, inducción,
capacitación)
CA PA CIDA D DE A PRENDIZA JE
Posibilidad de apr ender de la ex per iencia. Está r eflejada en la
Una de sus manifestaciones es la memor ia or ganizacional.
apr opiación y utilización de la histor ia Cuya pr incipal
empr esar ial como her r amienta de car acter ística es la
planeación. selectividad: dependiendo
de los inter eses de la
or ganización se “bor r a” o
se “r egistr a”.

For ma de conocer , ver y aludir a la r ealidad.
Necesar ia par a el contr ol de sus miembr os
IDEOLOGIA Su vigencia r equier e su inter ior ización por
ORGA NIZA CIONA L par te de los miembr os de la or ganización a
tr avés de pr ocesos de socialización:
(entr enamiento, inducción, capacitación)
RA CIONA LIDA D

TIENEN Patr ones de acción con pr opósito.
ESTRUCTURA DOS En un espacio tempor al y espacial.
A lr ededor del manejo Recur sos técnicos, financier os y de la
de: or ganización.
Obtención de objetivos establecidos, planeados
En el mar co de: y negociados.


I R R A C I O N A L I D A D:

CONTRA DICCIONES Socios, tr abajador es, dir ectivos, etc.

INTUICIÓN, NO SOLO Exper iencia, conocimiento tácito-explícito.
RA ZÓN

IMPREDECIBILIDA D Futur o

LAS ORGANIZACIONES

Tr ascienden a Son una Siguen su
sus miembr os cr eación Tienen mar cha aunque
individuales y colectiva no continuidad los individuos
al tiempo individual cambien de
tr abajo, muer an
o desapar ezcan

Los
Cuentan con miembr os Per tenecen a La diver sidad de
miembr os con de la gr upos sociales inter eses de sus
multiplicidad or ganizació difer entes miembr os es
de lealtades y n no son fuente de
solidar idades sólo conflicto
“hombr es/

LAS ORGANIZACIONES

Sentido de Símbolos de
Difer encian estar per tenencia.
entr e ser dentr o o Delimitación
Reflejado en
miembr o o no fuer a de la espacial
de la or ganizació Sentido del
or ganización n, “sentido contr ato de
de tr abajo
per tenencia
”

No ex isten en Condiciones Donde los
abstr acto Sino en par ticular es de miembr os se
sociedades r elacionan como
concr etas ser es sociales

LAS ORGANIZACIONES

Constr iñen el
compor tamien A unque no Que un mar gen Depende del
to de sus en for ma de discr eción y poder que cada
miembr os absoluta negociación miembr o tiene
individual y sobr e los demás
gr upal

CRECEN CA MBIA N

LAS

PROGRESA N ORGANIZACIONES A LGUNA S
MUEREN

SE
SE REPRODUCEN
DETERIORA N

DEFINICIÓN DE
ADMINISTRACIÓN:

A D.. Dirección
(latín: Tendencia Cumplimien
ad) to de una
función
MINISTER Subordinaci bajo el
(latín: ón mandado de
ad) Obediencia otr o

TAREA ACTUAL DE LA
ADMON…

Objetivos Tr ansfor mar los en acción
INTERPRETA pr opuestos Or g. Or ganizacional
R

PLA NIFICA CIO ORGA NIZA CIO
N N
A TRA VÉS DE

DIRECCIÓN CONTROL

PLA NIFICA CIÓN
Los administr ador es usan la
lógica y los métodos par a
analizar metas y acciones
CONTROL ORGA NIZA CIÓN
Los Los
administr ador es se administr ador es
asegur an de que la
PROCESO or denan y asignan
or ganización se ADMINISTRATIV el tr abajo, la
dir ige hacia los O autor idad y los
objetivos r ecur sos par a
or ganizacionales alcanzar las metas
or ganizaciones
DIRECCIÓN
Los administr ador es dir igen,
influyen y motivan a los
empleados par a que r ealicen
las tar eas esenciales

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
ÉNFA SIS TEORÍA ENFOQUE
TA REA S A dministr ación científica Racionalización del tr abajo en
(1903) el nivel oper acional
ESTRUCTURA Teor ía clásica (1916) Or ganización for mal
Teor ía neo-clásica Pr incipios gener ales de la
administr ación
Funciones del administr ador
Teor ía de la bur ocr acia Or ganización for mal
(1909) bur ocr ática
Racionalidad or ganizacional
Teor ía estr uctur alista Enfoque múltiple
(1947) Or ganización for mal e
infor mal
A nálisis intr a - or ganizacional

PERSONA S Teor ía de las r elaciones Or ganización infor mal
humanas (1932) Motivación, lider azgo,
comunicación y dinámicas de
gr upo
Teor ía del Estilos de administr ación
compor tamiento Teor ía de las decisiones
or ganizacional (1957) Integr ación de los objetivos
or ganizacionales e individuales
Teor ía del desar r ollo Cambio or ganizacional
or ganizacional (1962) planeado
Enfoque de sistema abier to


A MBIENTE Teor ía estr uctur alista A nálisis intr a - or ganizacional
Teor ía neo - y análisis ambiental.
estr uctur alista Enfoque de sistema abier to
Teor ía situacional (1972) A nálisis ambiental
Enfoque de sistema abier to
TECNOLOGÍA Teor ía situacional o A dministr ación de la
contingencia tecnología

TAREAS

PERSONAS
ESTRUCTURA

AMBIENTE TECNOLOGÍA

ADMINISTRACIÓN DESAFÍOS

A DMINISTRA DOR Pasado Presente Futuro

 Tomar decisiones. Diagnóstic Pr onóstico Escenar ios
 Coor dinar o
actividades
 Dir igir per sonal
 Evaluar
desempeño
 A signar r ecur sos
 otr os

ACCIONES CLAVES

ADMINISTRACIÓN
Nuevos rumbos Nuevos objetivos

Nuevas Nuevas
tecnologías actividades

Nuevos pr ocesos Nuevas
estr ategias

ADMINISTRADOR
Modifica los compor tamientos y actitudes de las
Modifica los compor tamientos y actitudes de las
per sonas
per sonas
Modifica la cultur a or ganizacional
Modifica la cultur a or ganizacional

Deja huellas pr ofundas en la vida de las per sonas y
Deja huellas pr ofundas en la vida de las per sonas y
de las or ganizaciones.
de las or ganizaciones.

Influye en el compor tamiento de los consumidor es,
Influye en el compor tamiento de los consumidor es,
pr oveedor es y competidor es
pr oveedor es y competidor es

Lograr que las Lograr que las
cosas se hagan cosas se hagan
bien

FIN DE LA ADMINISTRACIÓN
Lograr que las Lograr que las
cosas se hagan cosas se hagan
con eficiencia al menor costo
y eficacia

EFICIENCIA
Capacidad de
r educir al
mínimo los “Hacer
r ecur sos usados las cosas
para alcanzar los bien”
objetivos de la
or ganización.

EFICACIA
Capacidad par a
deter minar los
objetivos “Hacer
apropiados lo que
se debe
hacer”

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA
ADMINISTRACIÓN

CA MBIOS RÁ PIDOS E INESPERA DOS: Pr incipalmente en el
CA MBIOS RÁ PIDOS E INESPERA DOS: Pr incipalmente en el
campo del conocimiento. Impone una nueva y cr eciente
campo del conocimiento. Impone una nueva y cr eciente
necesidad que la or ganización no está en condiciones de
necesidad que la or ganización no está en condiciones de
atender ..
atender
CRECIMIENTO DE LA S ORGA NIZA CIONES: Que las vuelve
CRECIMIENTO DE LA S ORGA NIZA CIONES: Que las vuelve
complejas
complejas

DIVERSIDA D DE A CTIVIDA DES: Que exigen per sonas con
DIVERSIDA D DE A CTIVIDA DES: Que exigen per sonas con
competencias diver sas y altamente especializadas, lo cual
competencias diver sas y altamente especializadas, lo cual
implica pr oblemas de coor dinación y seguimiento a los
implica pr oblemas de coor dinación y seguimiento a los
cambios aceler ados.
cambios aceler ados.

DESAFÍOS PRINCIPALES
CRECIMIENTO DE COMPETENCIA
LA S MÁ S A GUDA
ORGA NIZA CIONE
S

SOFISTICA CIÓN GLOBA LIZA CIÓN
DE LA DE LA ECONOMÍA

TAREA
 Cuál es el objeto de estudio de la administración?.
 Comente el estado actual de la Teoría General de la
A dministración.
 Qué opina sobr e la administración en la sociedad
moderna?.
 Qué habilidades necesita el administr ador , par a
enfrentar los cambios?
 Cuáles son los principales desafíos par a la
administr ación en la pr imera década del Siglo X X I
en la educación superior?

ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA

1856-1915
Fr eder ick Taylor ,
Ingenier o mecánico,
nor teamer icano.

LAS SEIS ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

 A r tesanal Desde la antigüedad hasta Hasta 1780
antes de la Revolución
Industr ial
 Tr ansición hacia Pr imer a Revolución Industr ial 1780 a1860
la
industr ializació
n
 Desar r ollo Después de la Segunda 1860 a 1914
Industr ial Revolución Industr ial
 Gigantismo Entr e las dos guer r as 1914 a 1945
Industr ial mundiales
 Moder na Desde la posguer r a hasta la 1945 a 1980
actualidad
 Globalización A ctualidad Desde 1980

TA YLOR: Su pr eocupación or iginal
fue tratar de eliminar el fantasma
del desperdicio y de las pér didas
sufridas por las industr ias
estadounidenses y elevar los
niveles de pr oductividad, mediante
la aplicación de métodos y técnicas
de ingenier ía industr ial.

PRINCIPIOS DE LA
1 ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
DESA RROLLO DE UNA CIENCIA DEL TRA BA JO
Consiste en una ser ie de Estudios de métodos
her r amientas Estudios de tiempos
Estudios de incentivos

Ofr ece una for ma
sistematizada de buscar

A UMENTO DE LA
PRODUCTIVIDA D

RA CIONA LIZA CION DEL
TRA BA JO

PRINCIPIOS DE LA
2 ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
SELECCIÓN CIENTIFICA DEL TRA BA JA DOR

A l existir una A diestr amiento
ciencia del tr abajo Enseñanza
es posible For mación

Conocer las
car acter ísticas
físicas y mentales
necesar ias par a una
deter minada labor

PRINCIPIOS DE LA
3 ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
COLA BORA CION CORDIA L DE LOS PA TRONOS
Y LOS TRA BA JA DORES
A segur ar la De acuer do con la
r ealización del ciencia del tr abajo
tr abajo

El patrón debe ayudar al tr abajador a
“entender” las bondades de la ciencia del
tr abajo para lograr su aplicación y objetivos

PRINCIPIOS DE LA
4 ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
DIVISIÓN CA SI POR IGUA L DEL TRA BA JO
Tr abajo Responsabilidad de
intelectual: la dirección de la
planeación del empresa
tr abajo

Tr abajo manual Responsabilidad de
“Hacer el los oper ar ios o
tr abajo” trabajador es

LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA BUSCA

PROSPERIDAD PRODUCTIVIDAD

La mayor pr osper idad no puede existir más que como
La mayor pr osper idad no puede ex istir más que como
rresultado de la mayor pr oductividad posible de los
esultado de la mayor pr oductividad posible de los
hombr es y las máquinas del establecimiento: es decir ,,
hombr es y las máquinas del establecimiento: es decir
cuando cada hombr e y cada máquina están dando el
cuando cada hombr e y cada máquina están dando el
rrendimiento más gr ande posible
endimiento más gr ande posible

MÁXIMA EFICIENCIA Y
MÁXIMO RENDIMIENTO

MÁXIMA MÁXIMO
EFICIENCIA RENDIMIENTO

Max imizar la pr oductividad significa par a Taylor r ealizar
“el tr abajo del establecimiento” con el gasto mínimo de:
esfuer zo humano, r ecur sos natur ales y con costos
mínimos de capital en for ma de máquina, edificios, etc.

ADMINISTRACIÓN DE
INICIATIVAS E INCENTIVOS

INICIATIVA INCENTIVOS

Se define como aquella en la cual “…los tr abajador es dan
su mejor iniciativa y, a cambio de ella, r eciben de sus
patr onos algún estímulo especial

CUATRO CARACTERÍSTICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS E
INCENTIVOS
A
El pr oblema consiste en obtener la
“mejor iniciativa” de cada trabajador .
Inducir a cada trabajador a que haga
uso de sus mejores esfuerzos, de su
tr abajo más asiduo, de todos sus
conocimientos tradicionales, de toda su
habilidad y de todo su ingenio, así como
de toda su buena voluntad, en una
palabra de toda su INICIA TIVA , par a dar
así el máximo rendimiento a su patr ón.

CARACTERÍSTICAS DE LA
INCENTIVOS
B
El logro de la iniciativa de los
obr eros tropieza con var ias
dificultades, una de las cuales es la
cr eencia -que par a Taylor - es
“creencia equivocada” de que
existe un conflicto entr e los
intereses de patr onos y obr er os

INCENTIVOS
C Las formas par a r ealizar los
diferentes oficios no están
ordenadas o sistematizadas. Se
transmiten or almente y se han ido
desarrollando y mejor ando
mediante el ingenio y la
experiencia de los tr abajador es, los
trabajadores nuevos las aprenden
mediante la obser vación per sonal y

INCENTIVOS
D
La masa de ese “conocimiento
tradicional” tr asmitido or almente,
de manera infor mal, etc., lo poseen
los trabajador es y no la
administración

MECANISMOS DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

1 Estandar ización tanto de los instr umentos y
herr amientas, como de los movimientos y
operaciones de los obr er os par a cada tipo de
tr abajo.
2 Sistemas mnemónicos para clasificar e identificar
los productos que se fabr ican y los instr umentos
utilizados par a ello.
3 Sistema de cir culación del tr abajo

MECANISMOS DE LA

4 Fichas de instr ucción par a el trabajador

5 Reglas de cálculo y otr os instr umentos
ahorr adores de tiempo.
6 Estudio de tiempo

7 Depar tamento de planeamiento en donde están los
“hombr es del salón de planeamiento”
8 Sistema de costos

MECANISMOS DE LA

9 Idea de labor y una “bonificación generosa”

10 Tarifa difer enciada

11 Pr incipio de excepción

12 Supervisión funcional

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Comprueba si todo ocurre conforme al CONTROL
programa.

Da a las cosas y a los hechos las proporciones COORDINACIÓN
que convienen, adapta los medios al objeto.

MANDAR Arte de Dirigir: cualidades
personales. Conocimiento adm.

ORGANIZACIÓN Provee a la empresa de todo lo necesario para su
funcionamiento.

PREVISIÓN Cálculo del porvenir o pronóstico
PLANEACIÓN Preparación para el porvenir

TEORIA CLÁSICA, FAYOL
TEORIA DE LA BUROCRACIA, WEBER.
TEORIA ESTRUCTURALISTA

TEORIA CLÁSICA, FAYOL

HENRI FAYOL (1849- Existe una diferencia
1.

1925) Ingeniero. entre el gobierno de la
empresa y su
Padre de la teoría administración. La última es
moderna de la una función, mientras que
administración el gobierno de la empresa
operacional. consiste en llevar a la
Escuela de la Teoría empresa a lograr sus
objetivos. Elementos de la
Clásica de la
Administración:
Administración.

LA ORGANIZACIÓN Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA

HENRY FAYOL (1849-1925)
PIONERO DE LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA

Principios de la
Operaciones administración
de la empresa
ESQUEMA
BÁSICO DE
FAYOL

Elementos de la Procedimientos
administración administrativos

1

T  Obtener
R la “mejor iniciativa” de cada
A trabajador: “inducir a cada trabajador a que
B haga uso de sus mejores esfuerzos, de su
A trabajo más asiduo, de todos los
J
A conocimientos tradicionales, de toda su
D habilidad y de todo su ingenio, así de su toda
O su buena voluntad – en una palabra de toda su
R “iniciativa”- para dar así el máxima rendimiento
a su patrón.

2

T
R  El logro de la iniciativa de los obreros tropieza
A
con varias dificultades, una de las cuales es la
B
A creencia – que para Taylor es “creencia
J equivocada” – de que existe un conflicto entre
A los intereses de patronos y obreros.
D
O
R

3
 Las formas para realizar los diferentes oficios
T no están ordenados o sistematizadas. Se
R
A trasmiten oralmente y se han ido desarrollando
B y mejorando mediante el ingenio y la
A experiencia de los trabajadores, los
J trabajadores nuevos las aprenden mediante la
A
D observación personal y no existe uniformidad
O en la forma de desempeñar un mismo oficio.
R

4
T
R
 La masa de ese “conocimiento tradicional”
A
B trasmitido oralmente, de manera informal, etc.,
A la poseen los trabajadores y no la
J
A
administración.
D
O
R

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

 Cualquier trabajo es susceptible de ser
estudiado “científicamente” mediante la
DESARROLLO descomposición de sus elementos, lo
DE UNA cual permite identificar movimientos
CIENCIA DEL innecesarios, elementos
TRABAJO inadecuadamente combinados,
secuencias de éstos que pueden
alterarse, herramientas con diseño
inadecuado, puestos de trabajo mal
diseñados, etc.

1

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

SELECCIÓN • Junto con la selección del trabajador,
CIENTIFICA TAYLOR propone su entrenamiento y
DEL formación para el mejor desempeño de
TRABAJADOR su trabajo.

2

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

 Colaboración cordial de los
COLABORACIÓN
CORDIAL DE patronos para con los
LOS PATRONOS trabajadores de manera que se
Y LOS asegure la realización del trabajo
TRABAJADORES
de acuerdo con la ciencia del
trabajo.

3

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

 Debe haber una división “casi
por igual” del trabajo y de la
DIVISIÓN POR responsabilidad entre la dirección
IGUAL DEL
TRABAJO y los trabajadores.
 A la dirección (patrono)
corresponde la labor de
desarrollar la ciencia del trabajo,
dicho en términos más sencillos,
la labor de planeación del
trabajo.

1

DESAFIOS PRINCIPALES
CRECIMIENTO DE COMPETENCIA
LA S MÁ S A GUDA
ORGA NIZA CIONE
S

SOFISTICA CIÓN GLOBA LIZA CIÓN
DE LA DE LA ECONOMÍA

TAREA
 Qué habilidades necesita el administrador,
teniendo en cuenta la variedad de situaciones
con que se enfrenta?.
 Cuál es el objeto de estudio de la
administración?.
 Comente el estado actual de la Teoría General
de la A dministración.
 Qué opina sobre la administración en la
sociedad moderna?.
 Cuáles son los principales desafíos para la

BREVE HISTORIA DE
LA ADMINISTRACIÓN

RENÉ DESCARTES (1596-
1650)
Principio de la duda metódica o de la certeza: consiste
en no aceptar como ver dader a cosa alguna mientr as no
se sepa con cer teza (clar a y nítidamente) aquello que es
r ealmente ver dader o. Con esta duda metódica se evitan
el pr ejuicio y la pr ecipitación, aceptándose sólo como
cier to aquello que sea evidentemente cier to.

Principio del análisis o descomposición: consiste en
dividir y descomponer cada dificultad o pr oblema en
tantas par tes como sea posible y necesar io, par a buscar
la mejor solución y r esolver las por separ ado.

RESUMEN RENÉ DESCARTE

Pr incipio de la duda Pr incipio de la
Pr incipio de la
Pr incipio de la duda
metódica o de la enumer ación o de
enumer ación o de
metódica o de la
cer teza: la ver ificación
la ver ificación
cer teza:

Pr incipio del
Pr incipio del Pr incipio de la
Pr incipio de la
análisis o
análisis o síntesis o
síntesis o
descomposición
descomposición composición
composición

INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
MILITAR

ESCALA JERÁRQUICA CENTRA LIZA CIÓN
CENTRA LIZA CIÓN DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
ESCALA JERÁRQUICA
DEL MA NDO Y
DEL MA NDO Y Todo soldado debe
…niveles de mando
…niveles de mando Todo soldado debe
DESCENTRA LIZA CI
DESCENTRA LIZA CI conocer
de acuer do con el
de acuer do con el conocer
ÓN DE LA
ÓN DE LA per fectamente lo
gr ado de autor idad y
gr ado de autor idad y per fectamente lo
EJECUCIÓN
EJECUCIÓN que se esper a de
de rresponsabilidad
de esponsabilidad que se esper a de
Vigilar la él y aquello que
él y aquello que
cor rrespondiente
cor espondiente Vigilar la
totalidad del
totalidad del debe hacer ..
debe hacer
campo de batalla.
campo de batalla.
Planificación --Contr ol
Planificación Contr ol

De la tr anquila pr oducción ar tesanal
en que todos los trabajadores
estaban organizados en corporaciones
de oficios r egidos por estatutos,
donde todos se conocían y en las que
el aprendiz, para pasar a artesano o
a maestro, tenía que pr oducir una
obr a perfecta delante de los jur ados,
el hombr e pasó con rapidez al
r égimen de producción de las
máquinas, dentro de las grandes
fábricas

Disminución de Pr ecios A umento de
los costos de competitivos la mano de
pr oducción obr a.

CAMBIO: Las máquinas no sustituyeron
totalmente al hombre

A umento de la Mayor cober tur a Exigencia de
demanda de del mer cado mayor
consumidor calidad
pr oducción

OTROS CAMBIOS
 La mecanización del tr abajo condujo a la división del
tr abajo y a la simplificación de las operaciones, e
hizo que los oficios tr adicionales fuer an sustituidos
por tareas semi - automatizadas, r epetitivas y fáciles
de contr olar , que podían ser ejecutadas por
personas sin ninguna calificación.
 Hor arios de trabajo de 12 ó 13 hor as, en
condiciones ambientales peligr osas.
 A parece el pr oletar iado
 Bajos salarios

INFLUENCIAS DE LAS
ECONOMÍAS LIBERALES
REVOLUCIÓN FRA NCESA
A dam Smith (1723- 1. Fundador de la economía
1790) clásica, cuyo postulado
centr al es la competencia.
2. El or igen de la r iqueza de
las naciones reside en la
división del trabajo y en la
especialización de las tareas,
pregona el estudio de
tiempos y movimientos que
más tar de Taylor
profundizará.

INFLUENCIAS DE LAS
REVOLUCIÓN FRA NCESA
James Mill (1773- 1. Estudio de tiempo y
1836) movimiento para obtener el
incr emento de la
producción.
David Ricardo (1817) 1. Estudia el tr abajo enfocado
como elemento de costo, el
capital, el salar io, la r enta,
la pr oducción, los precios y
el mer cado.

INFLUENCIAS DE LAS
REVOLUCION FRA NCESA
Karl Mar x 1. El valor de toda mercancía está
(1818-1883) deter minado por la cantidad de tr abajo
Friedr ich socialmente necesar io para pr oducir la.
Engels (1820- 2. La fuer za de trabajo es una mercancía cuyo
1859) valor está deter minado por los medios de
vida necesarios par a la subsistencia del
tr abajador (alimento, vestido, etc) al
laborar por encima de un deter minado
número de hor as se pr oducir á no sólo el
valor cor respondiente al de la fuer za de
tr abajo (que el capitalista paga como
salar io) sino también un valor mayor que no
tiene contr apr estación económica,

TAREA
 Cuál fue la contribución de los filósofos
griegos, como Sócrates, Platón y A ristóteles, a
la administración?.
 Cuál fue la contribución de René Descartes a
la administración?.
 Cuál fue la influencia de la organización
militar?
 En qué aspecto provocó la Revolución
Industrial el ambiente propicio para el
surgimiento de la administración moderna?.


RECURSOS HUMA NOS EN LA

ERA DEL cONOCIMIENTO

DE LA ERA INDUSTRIA L A LA
ERA DEL CONOCIMIENTO
1990

ERA 1950-1990 ERA DE LA
INDUSTRIA L
INFORMA CIÒN
1950
•CONCEPTO DE
TRA BA JO. ERA
•EL SIGLO DE LA ERA INDUSTRI
BUROCRA CIA INDUSTRIA A L NEO-
•SIGLO DE LA L CLÁ SICA CLÁ SICA
FÁ BRICA

CA RA CTERISTICA S: ERA INDUSTRIA L CLÁ SICA

 Industrialización en todo el mundo.
 Surgimiento de países desarrollados o industrializados.
 EMPRESA :
 Estructura organizacional burocrática.
 Forma piramidal, centralizada, énfasis en la
departamentalización funcional.
 Centralización de las decisiones en la cima de la organización –
jerarquía.
 Establecimiento de normas y reglamentos internos para
disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas

CA RA CTERÍSTICA S: ERA INDUSTRIA L

1. Gr andes cantidades de per sonas
deseaban y necesitaban tr abajar par a
ella.
EMPRESA 2. Cr eación de soldados empr esar iales,
los cuales entr egaban voluntar iamente
ORGA NIZA CIÓN su ener gía, entusiasmo y compr omiso
par a impulsar los fines de sus
empleador es.
3. Tr abajador es que pr ometían fidelidad y su
capital intelectual a la bander a
empr esar ial, no cuestionaban las ór denes
de la or ganización.

CA RA CTERÍSTICA S ERA INDUSTRIA L

4. Pr opor cionaba segur idad

EMPRESA 5. Codificaba la vida empr esar ial.
Cr ea un estilo de vida, sus
ejecutivos usaban tr ajes y
ORGA NIZA CIÓ cor batas.
N
6. Cr ea un mundo muy confor table

ERA INDUSTRIA L

EMPRESA EFICIENCIA
Pr eocupación 1. Estandar ización
Básica de y simplificación
la empr esa
de los pr ocesos.
HA CIA
2. Especialización
A DENTRO de la fuer za
labor al.

PROCESOS 3. Escalas de
pr oducción
PRODUCTIVOS mayor es a
costos menor es.

CULTURA ORGA NIZA CIONA L- ERA INDUSTRIA L

P er sonas
Se consider aban Recur sos de
CA RGOS
Pr oducción junto con otr os Er a diseñados de maner a fija
r ecur sos or ganizacionales de y definitiva par a obtener la
pr oducción: máquinas,
equipos y capital, conjunción
máxima eficiencia del
típica de los tr es factor es tr abajo y los empleados
tr adicionales de pr oducción: debían ajustar se a ellos par a
TIERRA , CA PITA L Y TRA BA JO. ser vir a la tecnología y a la
Es consider ada un apéndice de la or ganización
máquina y como ésta, deber ía
ser estandar izada en la
medida de lo posible

ERA INDUSTRIA L – CONTRA TO SOCIA L

PERSPECTIV
LEA LTA D A
No se anima a los
Se exige de los ejecutivos a buscar
tr abajador es puntos de vista más
fidelidad absoluta y amplios.
ciega, de maner a
que fuer an La empr esa se encer r aba
dominados por la en si misma y se
per sonalidad de la per petuaba apoyada por
or ganización un conjunto de contr oles,
sistemas y jer ar quías.
La empr esa tenía r azón

PRINCIPIO BÁ SICO: ERA INDUSTRIA L

 Lascr eencias no cambian nunca.
Cambia todo lo demás, pero nunca las
verdades básicas sobre las que se basa
la empresa. La única vaca sagrada de
una or ganización deberá ser su filosofía
básica de hacer negocios.

ERA INDUSTRIA LIZA CIÓN NEOCLÁ SICA
Se inicia después de la II Guer ra Mundial – MODELO

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
LOCA L REGIONA L INTERNA CIONA L

MODELO -
ESTRUCTURA L
Teor ía del Teor ía de Teor ía de
Compor tamiento Sistema Contingencia

VISIÓN VISIÓN RELA TIVISMO
SISTÉMICA MULTIDISCIPLINA R
IA

DISEÑO MECA NICISTA
 Muchos niveles jerárquicos y coordinación
centralizada
 Departamentalización funcional para garantizar la
especialización.
 Esquemas rígidos de comunicación.
 Limitada capacidad para el procesamiento de la
información.
 Cargo individuales especializados en tareas sencillas
y repetitivas. Énfasis en la eficiencia y la rutina.
 Restricción al cambio y la innovación.

DISEÑO MA TRICIA L
 Coordinación descentralizada y dualidad de mando:
autoridad funcional y autoridad por proyectos.
 Cargos cambiantes e innovadores.
 Aumento de la capacidad de procesamiento de la
información.
 Cargos adecuados a tareas más complejas e
innovadoras.
 Ambiente inestable, cambiante y tecnología variable.
 Capacidad razonable para generar el cambio y la
innovación.

A DMINISTRA CIÓN Y ERA NEOCLÁ SICA

1. Or ganización en Unidades
Estr atégicas.
2. Se busca que las
or ganizaciones sean más
EMPRESA administr ables, más ágiles.
3. Pr eocupación por estar
cer ca del mer cado y del
cliente.
4. Se inicia una pr eocupación
por el Recur so Humano.

CULTURA – ERA NEOCLÁ SICA
SURGE LA
A DMINISTRA CIÓ
INNOVA CIÓN N DE LOS
RECURSOS
CA MBIO: HUMA NOS
HÁ BITOS
COMPORTA MIENTO El RRHH es vivo e
Y EN LA MA NERA inteligente y no
DE PENSA R Y DE simplemente un
A CTUA R factor iner te de
pr oducción

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