2. DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES
EXPLÍCITA
DADOS
Elementos dispersos
INTERPRETAÇÃO
FONTE PARA
DO SIGNIFICADO
PROFUNDIDADE
INFORMAÇÃO
GRAU DE
Dados organizados
CONHECIMENTO
Plataforma para ação
TÁCITA
Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminário
Strategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002
p. 2
3. O que é conhecimento?
TÁCITO EXPLÍCITO
INTUIÇÃO SABER
SEMÂNTICO
(PENSAMENTO (PENSAMENTO
SENSÍVEL)
RACIONAL)
KNOW-HOW INFORMAÇÃO
PRAGMÁTICO (memória (memória
procedural) episódica)
Fonte: Ballat, J-F, “Tous Managers du Savoir”, Éditions d’Organisation, 2002
p. 3
4. Implantação de Gestão do Conhecimento
PARTE I: Contexto
TÁCITO EXPLÍCITO
Valores, Crenças Informações de mercado
Fatos, Intuição, Processos, Metodologias
Sentimentos, Significados,
Entendimentos Bancos de Dados,
Sistemas de Informação
Avaliações, Expectativas,
Insights Lições Aprendidas,
Melhores Práticas
Know-how; know-why
p. 4
5. O que é conhecimento?
TÁCITO EXPLÍCITO
Pessoal Codificado
Depende do contexto Mais fácil de comunicar e
Dificuldade de imitar transferir
Transferência ocorre apenas Passível de transferir via
por meio da socialização sistemas de informação
“We know more than we can tell” (M. Polanyi)
“Não são estados distintos do mesmo conhecimento;
são conhecimentos de natureza diferente.”
José Cláudio Terra
p. 5
6. Some ideas about knowledge...
We know a lot more than we can tell
Knowledge depends on context
Knowledge is socially built
Knowledge is cumulative
Knowledge may take a long time to develop and then... Eureka!
Complexity demands multiple types of knowledge
Knowledge is revealed in action or in its products
p. 6
7. Implantação de Gestão do Conhecimento
PARTE I: Contexto
Definindo a Gestão do Conhecimento
!
"
GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO,
DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO
#
$ % & '
(
$ ) &
*
p. 7
8. Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e
direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e
uma infra-estrutura de TI
Direção Estratégica
Governança
Codificar
Inovar
GC Organizar
Interno
Proteger
Compartilhar
Disseminar
Taxonomia
Infra-Estrutura de TI
p. 8
9. Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento
Não Prover Integrar
Reduzir
reinventar Informação Informação e
Silos de
a Relevante Conhecimento
Informação
roda J.I.T. Externos
Proteger e Mapear Facilitar
Vender
Valorizar o Competências Contribuição
Conhecimento
Cap. Intelec. Individuais Individual
Aumentar
Benchmark Integrar
Acelerar Colaboração
Interno e Divisões e
Aprendizado em vários
Externo Empresas
Níveis
p. 9
10. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
Gestão do Conhecimento (1)
Agenda de Colaboração
Indexar e categorizar informação
Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises
Mapeamento de Experts Internos
Mapeamento de Experts Externos
Estratégias de Treinamento
Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração)
Políticas de Publicação
Comunidades de Prática
Gestão de Propriedade Intelectual
Banco de Melhores Práticas
Brainstorm e Ideação
p. 10
11. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
Gestão do Conhecimento (2)
Inteligência Competitiva
Benchmarking
Gestão do Relacionamento com clientes
Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores
Repositório de Perguntas e Respostas
Grupos de Trabalho
Comitês Inter-disciplinares
Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)
Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)
p. 11
12. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
Gestão do Conhecimento (3)
Storytelling – “Contar histórias”
Mapeamento e automatização de processos
Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)
Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento
Revisão de espações físicos e layouts
Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento
Alianças para desenvolvimento de conhecimento
Feiras Internas de Inovação
Mensuração de Capital Intelectual
p. 12
13. Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto
muitas formas de medição de resultados
Inovação e
Inovação e Codificação
Codificação Organização
Organização Compartilhamento
Compartilhamento Disseminação
Disseminação Proteção
Proteção
criação
criação
Aquisição Plano de Comunicação corporativa
Estratégia
Sucessão
Benchmark
Hiring Proteção de
‘Story telling’ Conhecimento
Inteligência Competitiva
Centros de Mapeamento de processos
Competência Memória da Empresa
Mapeamento de competências
Desenvolvimento
Comunidades de prática
Organizacional
Lições Memória de projetos Coaching & mentoring
a
et
aprendidas
Processo de inovação
pl
m
Pesquisa de Clima
Programa de Plano de carreira
co
idéias
o
Melhores práticas
nã
ta
Páginas amarelas de experts
s
Li
Knowledgebases Ferramenta de busca
Política de
Portal corporativo e Gestão de Conteúdo Segurança
Blogs e Wikis
TI
E-Learning
Taxonomia
Portais para clientes/fornecedores
Gestão de Documentos
p. 13
14. A Gestão do Conhecimento só faz sentido se tiver resultados em
termos de aumento de conhecimento...
Knowledge 1
GC
Knowledge 0
p. 14
15. ...que resulte em ação efetiva...
Knowledge 1
GC
Knowledge 0
AÇÃO
p. 15
16. ... aumentar conhecimento, no entanto, é um processo particularmente
individual no qual a GC tem uma influência limitada.
Informações
••Valores
Valores
• Experiências anteriores
Novo
AÇÃO
• Inteligência Conhecimento
• Filtros
Experiências • Motivação
• Motivação
Alto Impacto
Médio Impacto
Baixo Impacto
p. 16
17. ...além disso, apenas quando o conhecimento for colocado em prática no
contexto dos processos organizacionais é que os resultados poderão ser
verificados (parcialmente)
Conhecimento Competência Processos
Múltiplas influências
Time lag
Sub-produtos (novos
aprendizados, etc.)
Uma abordagem interessante é partir dos processos
p. 17
19. Principais características dos
processos criativos e de aprendizado
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);
- se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
importância da intuição e do conhecimento tácito.
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos
do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de
cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um
permanente processo de reformulação dos modelos mentais e
mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
p. 19
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20. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
inconscientes
“Não se preocupe com suas dificuldades em matemática. Eu te
asseguro que as minhas são ainda maiores”
“Apenas a intuição pode levar ao insight; …os esforços diários
vêm não de um programa ou intença deliberada, mas diretamente
do coração”
(Albert Einstein)
“Eu trabalho o tempo inteiro. Adoro carnaval, adoro música, adoro
cantar, adoro festa, gosto muito do que faço e essas coisas se
misturam. As pessoas apaixonadas fazem coisas incríveis”
(Nizan Guanaes)
p. 20
jcterra@yahoo.com
21. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
inconscientes
“Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de
ser frustrada e perturbada por um problema ou uma
situação que ela não pode manobrar. O cientista, por
exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que
ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele
não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que
está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma
região menos consciente, menos diferenciada de sua
mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema”
(Kneller, 1978, pág. 60)
p. 21
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22. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
inconscientes
As mentes criativas brincam com os objetos que amam.
(C. Jung)
Pesquisas mostram que o momento criativo consciente acontece
somente após uma preparação intensiva e um período de incubação
subconsciente.
(A. Shapero)
Pois (a obra criadora) requer, do indivíduo, não só uma grande energia
para mantê-la dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como,
também, inteira confiança em sua capacidade para atingir o êxito
final...Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão. A idéia criadora não é
um processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a procura
conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da
tarefa.
(W. H. Easton)
p. 22
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23. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
inconscientes
“Criatividade envolve não apenas um interesse
apaixonado, mas auto-confiança também. As pessoas
necessitam um respeito próprio saudável para perseguir
novas idéias, e cometer erros apesar das críticas de
outros. Dúvidas em si mesmo podem surgir, mas elas
não podem vencer. Quebrar ou mesmo estender regras
normalmente aceitas exige auto-confiança. Continuar a
fazer isto, mesmo quando outros são céticos e fazem
piadas, exige muito mais”
Margaret Boden, The Creative Mind, New
York: Basic Books, pag. 255
p. 23
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24. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências
concretas
IMPACTO DE DIFERENTES FORMAS DE APRENDIZADO
FORMA DE APRENDIZADO % RETIDO NO CÉREBRO
LER 10
OUVIR 26
VER 30
VER E OUVIR 50
CONVERSAR COM OUTROS 70
FAZER 80
ENSINAR 95
Fonte: Cook, J. & Cook, L., “How Technology Enhances the Quality of Student Centered Learning,
American Society of Quality, New York, 1998
p. 24
jcterra@yahoo.com
25. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências
concretas
O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre,
quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos
mentais, que guiam os comportamentos, são alterados
pelas próprias respostas que eles provocam. Este
processo, porém, não é automático. É preciso que as
pessoas se engajem na compreensão de seus
comportamentos e em atitudes de cooperação e
participação com outros.
Kneller, 1978, pág. 60
p. 25
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26. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências
concretas
“Uma criança chora de dor quando toca um forno
quente. Um pouco de atenção e um remédio para aliviar
resolvem a questão em breve, exceto por uma pequena
bolha. Se naquela noite os pais ao retornarem para casa
perguntarem, como de costume, “Olá, o que você
aprendeu hoje?”, a resposta espontânea será “Nada”.
Mas nunca de novo esta criança irá encostar no forno, a
não ser com muito cuidado, mesmo que ele esteja frio.”
(T. Levitt)
p. 26
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27. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências
concretas
“O ato de conhecer ou informar-se pressupõe que
aprendizagem é decorrente de estímulos sensoriais que são
captados pelo indivíduo e incorporados a sua conduta”
“As pessoas “lembram-se” de como fizeram determinadas
coisas e não das coisas em si, demonstrando que, para o
processo cognitivo, o significante é sempre superior ao
significado.”
Frederico Lima, A Sociedade Digital, Qualitymark, pág 71 e 72
p. 27
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28. 3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e
perspectivas
BMW: DRIVEN BY DESIGN
“De onde vem a inspiração de designers de carros? É um mistério
mesmo para os próprios designers. Quando eles estavam olhando o
protótipo final do novo BMW 7 Series, Chris Bangle virou-se para
Adrian van Hooydonk, o designer deste carro, e perguntou, “De onde
venho a inspiração para isto?” van Hooydonk “deu de ombros”; ele
realmente não sabia dizer.
Em termos gerais, os designers de BMWs obtém suas idéias do
mundo ao redor deles – e não do mundo dos carros. “Se eu tivesse
que listar minhas influências para desenho de carros, tenho a
impressão que você teria que ser super sintético para tentar dar algum
sentido”. diz Bangle. “Arquitetura, aviões, barcos, botânica,
catedrais,…pode ir percorrendo o alfabeto.”
Fonte: American Way, BMW: Driven by Design, page 70, 15/10/2002
p. 28
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29. 3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e
perspectivas
“Todo ano nós reunimos nosso pessoal técnico para avaliar como
eles se sentem a respeito do ambiente de trabalho e o próprio
trabalho. Ano após ano, eu me impressiono pela consistência nos
resultados de nossas pesquisas. Nosso pessoal insiste que é o
trabalho em si e não o ambiente que mais os motiva. Os desafios
que eles enfrentam e as oportunidades existentes são
motivadores excepcionais. Eles têm grande satisfação em
colaborar com seus colegas e pares, tanto dentro como fora
da empresa. Acima de tudo, eles valorizam sua independência
com relação aos gerentes que tentam redirecionar ou mesmo
controlar seu trabalho.”
Joseph Miller - Chief Technology Officer e
Senior Vice President - da DuPont
(Kanter et alii, 1997, pág. 70)
p. 29
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30. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
ALTA
PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 30
31. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
Expedição
ALTA • Mais para explorar idéias
do que resolver problemas
• Colaboração um a um
PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 31
32. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
Missão
• Foco em uma atividade
ALTA
• Trabalho considerado
importante
• Explorar idéias e resolver
PROBABILIDADE problemas
DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 32
33. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
ALTA
PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO
Piloto Automático
• Pouco incentivo a idéias
criativas
BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do
que com indivíduos
• Pouca frequência de trabalho
colaborativo
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 33
34. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
ALTA
PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO Esteira Rolante
• Atividades fragmentadas e
modificadas frequentemente
BAIXA • Trabalho considerado pouco
importante e sentimento muito
grande de falta de tempo
• Mais reuniões c/ grupos do
que com indivíduos
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 34
35. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
Expedição Missão
• Mais para explorar idéias • Foco em uma atividade
ALTA
do que resolver problemas • Trabalho considerado
importante
• Colaboração um a um • Explorar idéias e resolver
PROBABILIDADE problemas
DE PENSAMENTO
CRIATIVO
Piloto Automático Esteira Rolante
• Pouco incentivo a idéias • Atividades fragmentadas e
criativas modificadas frequentemente
BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do • Trabalho considerado pouco
que com indivíduos importante e sentimento muito
• Pouca frequência de trabalho grande de falta de tempo
colaborativo • Mais reuniões c/ grupos do
que com indivíduos
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 35
36. Principais características dos
processos criativos e de aprendizado
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);
- se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
importância da intuição e do conhecimento tácito.
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos
do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de
cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um
permanente processo de reformulação dos modelos mentais e
mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
p. 36
jcterra@yahoo.com
39. Ou porque .....
16 Razões Não Altruístas
para Compartilhar
Conhecimento
p. 39
40. Ou porque .....
1. A empresa valoriza aqueles que registram e
compartilham o que sabem
2. Os que compartilham ganham visibilidade e notoriedade
3. Os que compartilham são reconhecidos e apreciados
4. É uma forma de se inserir em redes que nos ajudam a
processar e filtrar informações relevantes para nosso
aprendizado
5. Quando se compartilha também se aprende
6. Compartilhar é uma moeda de troca
p. 40
41. Ou porque .....
7. É uma forma de se inserir em redes de aprendizado e
networking
8. A codificação de conhecimento reduz trabalho do expert
9. A codificação digital efetiva amplia o universo atingido e
tem custo de reprodução próximo a zero
10. É uma forma de “zerar a conta” e partir para novos
desafios!
11. Os profissionais do conhecimento começam a
“carregar” seu portfólio”
p. 41
42. Ou porque .....
12. As pessoas precisam de redes para resolver
problemas complexos
13. As pessoas sentem a necessidade de “fazer parte”
14. O compartilhamento melhora a auto-estima
15. É uma maneira de exercer uma liderança legítima e
motivar comportamentos semelhantes
16. Você cria substitutos que te permitem crescer na
organização
p. 42
43. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO
Características Características
dos do
Indivíduos Ambiente
Processos e Infra-estrutura
p. 43
44. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
Contexto e Tipo de Conhecimento
Grau de dependência da “experiência” do detentor do
conhecimento e do contexto de aplicação do conhecimento
Natureza e Grau de Complexidade do Conhecimento
Características Características
dos do
Indivíduos Ambiente
Processos e Infra-estrutura
p. 44
45. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO
Características Individuais
Habilidade de verbalização e
documentação do detentor do conhecimento Características
Reputação do detentor do conhecimento do
Habilidade de absorção por parte do Ambiente
receptor do conhecimento
Auto-estima, disposição e habilidade de
perguntar e personalidade flexível
Processos e Infra-estrutura
p. 45
46. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO
Características do Ambiente
Objetivos (“nobres”) comuns
Valores comuns
Características
Linguagem comum
Individuais
Encontros frequentes e redução de
símbolos de status
Rotina para “troca de Idéias”
Incentivos para colaboração
Processos e Infra-estrutura
p. 46
47. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO
Características Características
Individuais do ambiente
Processos e Infra-estrutura
Estrutura de classificação, publicação, validação e busca
do conhecimento
Mapas de “Conhecimento”
Infra-estrutura: Ambientes virtuais colaborativos
Planos de Treinamento & Trilhas de Aprendizado
p. 47
48. Comunidades Virtuais e a Organização
propósito pertencimento vínculo duração
Potencializar a
Comunidades interação, prover Novo membro é Confiança, propósito
Enquanto houver
participação de um
Virtuais memória e facilitar a selecionado por seus coletivo e conduta
número suficiente de
disseminação do futuros pares comuns
de Prática (CVP) conhecimento membros
Comunidades Colaborar na
Novo membro é Paixão, compromisso Enquanto persistir o
contrução de
de Prática conhecimento,
selecionado por seus e identificação com a interesse pela
futuros pares prática do grupo manutenção do grupo
(CoP) apredizado e troca
Grupos formais Comercializar um Função das relações
Descrições de cargo e Até a próxima
produto ou prestar um hierárquicas das
de trabalho serviço organizações
objetivos coletivas reorganização
Equipes de Realizar um tarefa Segundo alocação por Metas e objetivos do Até que o projeto
projeto específica superior hierárquico projeto esteja finalizado
Redes Para coletar e
Relacionamentos Enquanto perdurar a
transmitir informações Necessidades mútuas
informais sobre negócio
sociais e de negócios motivação à conexão
Wenger e Snyder Communities of Practice: The Organizational Frontier
p. 48
49. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 49
50. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 50
51. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
# 1: Definição de Contexto Estratégico
& Problemas do Negócio
p. 51
52. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
# 2: Sensibilização da Organização
sobre o Papel e Resultados Esperados
das CoPs
p. 52
53. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
# 3: Identificando Comunidades
Naturais, Pré-existentes e Receptivas
p. 53
54. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
# 4: Orçamento Realista de $$$, Recursos
Dedicados e Tempo
p. 54
55. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
# 5: Investindo em Infra-estrutura
escalável e amigável
p. 55
56. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
# 6: Valorizando a participação
p. 56
57. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 57
58. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 7: Conseguindo Sponsor
p. 58
59. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 8: Treinando Moderadores
p. 59
60. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 9: Treinando Grupo Central de Apoio
p. 60
61. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 10: Planejando arquitetura para
evolução
p. 61
62. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 11: Pensar nos diferentes papéis e
níveis de participação
p. 62
63. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 12: Desenvolver as Regras de
participação da comunidade
p. 63
64. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 13: Desenvolver Identidade da
Comunidade
p. 64
65. Princípios, Práticas e Regras
FASE II: Preparação Operacional
# 14: Desenvolver Plano de
Lançamento da Comunidade
p. 65
66. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 66
67. Princípios, Práticas e Regras
FASE III: Manutenção de Energia
# 15: Criar eventos regulares – criar
ritmo
p. 67
68. Princípios, Práticas e Regras
FASE III: Manutenção de Energia
# 16: Valorizar também a
comunicação oral
p. 68
69. Princípios, Práticas e Regras
FASE III: Manutenção de Energia
# 17: Colocar desafios e provocar a
comunidade
p. 69
70. Princípios, Práticas e Regras
FASE III: Manutenção de Energia
# 18: Liderar pelo exemplo
p. 70
71. Princípios, Práticas e Regras
FASE III: Manutenção de Energia
# 19: Trazer convidados especiais
p. 71
72. Princípios, Práticas e Regras
FASE III: Manutenção de Energia
# 19: Manter perfil dos participantes
atualizados
p. 72
73. Princípios, Práticas e Regras
FASE III: Manutenção de Energia
# 20: Coibir participações não
adequadas ou fora de foco
p. 73
74. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 74
75. Princípios, Práticas e Regras
FASE IV: Avaliação e Comunicação
# 21: Reconhecer níveis diferentes
de participação
p. 75
76. Princípios, Práticas e Regras
FASE IV: Avaliação e Comunicação
# 22: Publicar e comunicar “estórias”
de sucesso da comunidade
p. 76
77. Princípios, Práticas e Regras
FASE IV: Avaliação e Comunicação
# 23: Monitorar o nível de atividade
e satisfação
p. 77
78. Princípios, Práticas e Regras
FASE IV: Avaliação e Comunicação
# 24: Quantificar resultados
econômicos
p. 78
79. Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 79