El Balance Scorecard ó BSC

1. EL BALANCED SCORECARD Grupo Internacional de Consultoría

2. LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DINÁMICO QUE EMERGE DE LA FORMALIDAD E INCLUSO DE LO NO PLANEADO Estrategias Deliberadas se desarrollan y revisan Visión Estratégica basada en descubrir mercados inesperados y necesidades de cliente desarticuladas ...Se prueban con clientes y mercados Las estrategias cambian de acuerdo al aprendizaje de las estrategias de la línea provocando... Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

3. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉS DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDAD VITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO 1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos. 2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir. 3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la organización. 4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio y funcional. 5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones. 6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”. 7. Expresa el intento estratégico de la organización. 8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave. 9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para asegurar una ventaja competitiva sostenible. Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14) Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

4. Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

5. La Visión Crear una Organización en Aprendizaje Continuo Incrementar Rapidamente las Reservas Asegurar la Eficiencia Operativa Maximizar el Valor Asegurar el acceso al Mercado Optimizar la Base de Activos Tener Etica 2 3 4 5 6 7 1 Organizarse Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

6. SI LA ADMINISTRACIÓN TOMA EL BSC COMO SUYO, EVOLUCIONA Máximo Valor Alcanzable Maximizar el VEA® Mejora Continua de la Eficiencia Operativa Acrecenta la Utilización de los Activos Crecen los Ingresos Financiero Mejora Continua de la Eficiencia Operativa Acrecenta la Utilización de los Activos Crecen los Ingresos Acrecenta la Tecnología Usa Técnicas de Administración de Proyectos Acrecenta la Tecnología de Recuperación Disponibilidad de Información Identifica Oportunidades de Negocio Crecimiento y Aprendizaje Mejorar las Habilidades Técnicas y del Negocio Acrecenta la Productividad con Informática Agiliza la Cultura Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

8. COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO Visión de la Empresa Competencia Escenarios Base Tendencia de la Industria Formulación de la Estrategia V I S I Ó N Marcador Balanceado I II Diseño de Negocio Agenda Estratégica Plataforma de Capacidad Estrategia Implementación Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

9. ESTRUCTURA PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA Formulación de la Estrategia Desarrollo del Proceso Estratégico de Negocios Proceso de innovación Proceso de construcción Proceso de Ventas Proceso de Servicio Desarrollo del Proceso de Aprendizaje y Crecimiento Conciencia y Alineamiento Habilidades y Competencia Conocimiento Tecnología de Información Proceso Estratégico de Ordenamiento Alineación de las Unidades de Negocio Comunicación y Liga Planeación de Negocios Retroalimenta- ción y Aprendi - zaje Diseño I mplementación Diseño del Balanced Scorecard Formulación de la Estrategia Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

10. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS El Porcentaje de Éxito en la Implantación de la Estrategia es muy Bajo “ Menos del 10% de las estrategias formuladas, se ejecutan efectivamente” “ 67% de los esfuerzos de reingeniería, no alcanzan ningún resultado La Implementación de la Estrategia es muy Importante “ La estrategia de mejoría, es lo más importante para las empresas en los próximos 5 años” Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

11. LAS CUATRO BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Estrategia La Barrera de la Visión La Estrategia, no es entendida por quienes deben de Imple- mentarla. La Barrera de la Administración Los sistemas de Adminis- tración, están diseñados para el control operativo y muy poco tiempo se le dedica a la Estrategia. La Barrera Operativa El proceso de presupuestación y planeación Estratégica La Barrera del Personal Las metas personales, los incentivos y las competencias, no se ligan a la Estrategia. Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

12. La Barrera Operativa ¿Que rol tiene el proceso de planeación estratégica en el éxito de su empresa? ¿Las prioridades de su estrategia a largo plazo, se reflejan en su presupuesto anual? 31% 43% 57% La asignación de recursos financieros, se basa en criterios financieros a corto plazo, en lugar de la estrategia a largo plazo. Influencia significativa Ninguna o poca influencia Fuerte Liga Alguna o poca liga 69% Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

13. La Barrera de la Administración Los procesos de retroalimentación y de revisión, se concentran en el desempeño a corto plazo, en lugar de evaluar si el largo plazo, también esta funcionando. ¿Que porcentaje del tiempo durante la revisión del desempeño, se le dedica a tomar decisiones estratégicas para redireccionar a la Organización? 45% 40% 15% 0% (%de tiempo ) Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

14. EL BALANCED SCORECARD FUNCIONA: Brown & Root Engineering (Rockwater) 1993 1993 1993 Mobil Oil (USM&R) CIGNA Property and Casualty Perdiendo dinero #7 en rentabilidad $400 M de perdida Introducción del BSC Status 1996 1996 1996 Status #1 en crecimiento y rentabilidad #1 en rentabilidad año Rentable acción + 80% Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

15. Pregunta Respuesta ¿ Como puede una organización compleja, alcanzar resultados? Alineación. El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear sus Recursos y Energías a su Estrategia. Estrategia Reingeniería y Programas de Cambio Tecnología $ Recursos Financieros Recursos Humanos Equipo Ejecutivo Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

16. Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario Trabajar en el Equipo Ejecutivo . El Reto: Es Imperativo para implementar la estrategia, que el equipo ejecutivo tenga un punto de vista compartido del negocio. El problema: Los equipos ejecutivos no coinciden. Grado de acuerdo en los equipos ejecutivos Financiera Cliente Interna Desarrollo 90% 40% 10% 90% 75% 25% 25% 10% Innovación Construcción Servicio Competencia Tecnología Clima Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

17. EL BALANCED SCORECARD CONSISTE EN CUATRO COMPONENTES Desarrollo Trasladar la Visión y Estrategia a Objetivos y Medidas El Proceso de Conexión El Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje El Proceso de Planeación Ligar a las Areas de las Empresas, a través de objetivos en Cascada, Comunicaciones Estraté- gicas y Compensación. Probar la teoría de la Estrategia para Actuar. Crear los Caminos para Ajustar el Desempeño a través de Metas Severas y Diseño de las Iniciati- vas Estratégicas y la Distribución de los Recursos. Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

18. MÁS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD CAPTURA LA LÓGICA DE SU ESTRATEGIA . Financiera Interna Cliente Aprendizaje y Crecimiento La Estrategia es un Conjunto de Hipótesis Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

20. Interna Cliente Aprendizaje y Crecimiento ¿Como mejorar el Valor Económico Agregado? PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO: Entender mejor las necesidades de los clientes. VEA Incrementar el retorno del Capital Invertido Maximizar utilización de los Activos Existentes Integrar al Negocio, para reducir costos Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

22. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: UTILIZANDO LA PROPOSICIÓN DE VALOR Financiera Interna Aprendizaje y Crecimiento Valor = (Producto/Atributos de Servicio) + Imagen + Relaciones Funcionalidad Calidad Precio Tiempo Valor Precio Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

23. Financiera Cliente Aprendizaje y Crecimiento Necesidades del Cliente Identificadas PERSPECTIVA INTERNA : MODELOS DINÁMICOS DE TRABAJO Necesidad del Cliente Satisfecha Modelo Genérico de Cadena de Valor “ Innovación” “ Excelencia Operativa” “ Calidad de Servicio” Identificar el grado de Servicio del Mercado Desarrollar y Lanzar Productos y Servicios Mercadear y Vender los Productos Entregar los Productos y Servicios Servicio al Cliente Ciclo de Innovación Ciclo de Operación Ciclo de Servicios Post-Venta Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

25. EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS... Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna La Estrategia de Crecimiento “ Mejorar la estabilidad para ampliar las fuentes de ingreso de los clientes actuales ” La Estrategia de productividad “ Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los clientes, a canales más efectivos de distribución” Mejorar VEA® Ampliar la mezcla de Ingresos Mejorar la Eficiencia Operativa Incrementar la confianza del cliente a nuestro escenario financiero Incrementar la satisfacción del Cliente a través de ejecución superior Entender necesidades del cliente Desarrollar nuevos productos Proveer de respuestas rápidas Ventas cruzadas de la línea de producto Mover el canal apropiado Minimizar problemas Perspectiva Financiera Perspectiva de Aprendizaje Acceso a Información Estratégica Incrementar la productividad de empleados Desarrollar Habilidades Estratégicas Alinear Metas Personales Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

26. EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas F1- Mejorar VEA® F2- Ampliar mejora de ingresos F3- Reducir Estructura de Costos C1- Incrementar la Satisfacción del Cliente C2- Incrementar Producto Satisfacción “Post-Venta” VEA® Crecimiento de Ingresos Cambio de los Costos I1- Entender a nuestros Clientes I2- Crear productos Innovadores I3- Ventas Internas I4- Cambiar a Clientes a canales efectivos de costo I5- Minimizar Programas Operativos I6- Servicios de Respuesta D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas D2- Proveer Información D3- Alinear Metas Personales VAM Participación del Mercado Retención de Clientes Encuesta de Satisfacción Ingreso de Nuevos Productos Porcentaje de Ventas Internas Cambio en la Mezcla de Canales Porcentaje de Errores en el Servicio Tiempo de Entrega Satisfacción de Empleados Ingreso por Empleado Ciclo del Desarrollo del Producto % de Cobertura de Trabajo Estratégico % de Disponibilidad de Información Estratégica Desarrollo Interna Cliente Financiero Indicadores de Logro Indicadores de Avance Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

27. EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas F1- Mejorar VEA® F2- Ampliar mejora de ingresos F3- Reducir Estructura de Costos C1- Incrementar la Satisfacción del Cliente C2- Incrementar Producto Satisfacción “Post-Venta” VEA® Crecimiento de Ingresos Cambio de los Costos I1- Entender a nuestros Clientes I2- Crear productos Innovadores I3- Ventas Internas I4- Cambiar a Clientes a canales efectivos de Costo I5- Minimizar Programas Operativos I6- Servicios de Respuesta D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas D2- Proveer Información D3- Alinear Metas Personales VAM Participación del Mercado Retención de Clientes Encuesta de Satisfacción Ingreso de Nuevos Productos Porcentaje de Ventas Internas Cambio en la Mezcla de Canales Porcentaje de Errores en el Servicio Tiempo de Entrega Satisfacción de Empleados Ingreso por Empleado Ciclo del Desarrollo del Producto %de Cobertura de Trabajo Estratégico %de Disponibilidad de Información Estratégica Desarrollo Interna Cliente Financiero Indicadores de Logro Indicadores de Avance Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

28. ¿ CUÁL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ? Criterio para un buen Balanced Scorecard #1. Relación Causa y Efecto Cada objetivo relacionado, debe ser parte de una cadena de causa y efecto, que representa la Estrategia. #2. Ligada a Resultados Financieros Cada medida relacionada, debe relacionarse a resultados financieros. #3. Generadores de Desempeño Un equilibrio entre medidas de resultados y de desempeño. #4. Medidas que Originan Cambios Algunas medidas que provocan el Cambio de sus Procesos. Un buen Balanced Scorecard deberá relatar la historia de su Estrategia Una Estrategia, es un juego de Hipótesis, de Causas y Efectos Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

29. Financiero Economías de Escala Reducción de Costos Minimización Riesgo Potencial Margen Real Rentabilidad Prohibida la reproducción total o parcial EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Grupo Internacional de Consultoría

30. Financiero Economías de Escala Reducción de Costos Minimización Riesgo Potencial Margen Real Rentabilidad Cliente Protección de Depósitos Servicio al Cliente Crecimiento en los Productos y Clientes Clave Minimización Clientes Clave Perdidos Lanzamiento Productos Complementarios Aprobación Crédito 48 Horas Eficientes Canales de Distribución Pricing Competitivo Prohibida la reproducción total o parcial EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Grupo Internacional de Consultoría

31. Financiero Economías de Escala Reducción de Costos Minimización Riesgo Potencial Margen Real Rentabilidad Cliente Protección de Depósitos Servicio al Cliente Crecimiento en los Productos y Clientes Clave Minimización Clientes Clave Perdidos Lanzamiento Productos Complementarios Aprobación Crédito 48 Horas Eficientes Canales de Distribución Pricing Competitivo Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios Venta Cruzada Reingeniería y ABC Optimación Red de Distribucion Interna Prohibida la reproducción total o parcial EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Grupo Internacional de Consultoría

32. Financiero EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Economías de Escala Reducción de Costos Minimización Riesgo Potencial Margen Real Rentabilidad Cliente Protección de Depósitos Servicio al Cliente Crecimiento en los productos y Clientes Clave Minimización Clientes Clave Perdidos Lanzamiento Productos Complementarios Aprobación Crédito 48 Horas Eficientes Canales de Distribución Pricing Competitivo Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios Venta Cruzada Reingeniería y ABC Optimación Red de Distribucion Interna Preparación Tecnológica Desarrollo Personal Clave Sistema de Control de Gestión Sistema de Riesgo Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

33. Financiero Economías de Escala Reducción de Costos Minimización Riesgo Potencial Margen Real Rentabilidad Cliente Protección de Depósitos Servicio al Cliente Crecimiento en los productos y Clientes Clave Minimización Clientes Clave Perdidos Lanzamiento Productos complementarios Aprobación Crédito 48 Horas Eficientes Canales de Distribución Pricing Competitivo Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios Venta Cruzada Reingeniería y ABC Optimación Red de Distribucion Interna Preparación Tecnológica Desarrollo Personal Clave Sistemas de Control de Gestión Sistema de Riesgo EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Principales Indicadores Aprendizaje y Crecimiento Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

34. EL BALANCED SCORECARD DEFINE LA AGENDA ESTRATÉGICA I. Definir los Caminos Objetivos agregados por tema y en forma lógica, proyectara a la organización, a un nuevo nivel de desempeño estratégico. II. Establecer las Metas La relación “Causa - Efecto” del Balanced Scorecard, posibilita a la Organización, a definir altas expectativas III. Identificar las Espectativas El Balanced Scorecard, crea el escenario para dar prioridades a identificar y alinear las inversiones, con los programas de implantación para lograr metas severas. IV. Ligar la asig- nación de los recursos y los presupuestos Lograr que el presupuesto sea el “ año 1 “ del Plan a Largo Plazo Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

35. I. DEFINIR LOS CAMINOS. Rentabilidad Crecimiento de Ingresos Productividad Camino Estratégico: Distribución y Procedimiento Excelencia Marca/Moda Tiendas Destino Distribución y Procedencia Lealtad de Cliente Producto Marca Experiencia en Compras Financiera Cliente Interna Crecimiento Financiera Cliente Interna Crecimiento Probabilidad Crecimiento de Ingresos Calidad del Producto Experiencia de Comprar Fabricas Clase A Administración de Planes de Linea Habilidades para Relacionar Habilidades de Fábrica Mercadear Comprar/Planear Habilidades Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

45. PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA De un sistema de control administrativo a un sistema de administración estratégico Visión y Estrategia Incentivos Revisiones mensuales Plan financiero y de distribución de recursos Presupuesto Trasladar la visión Comunicar y ligar Retroalimentación y Capacitación Planeación Estratégica Balance Scorecard Corto Plazo Largo Plazo Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

46. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La Estrategia, se el punto de referencia por el proceso de administración. La Visión compartida, es la base para el aprendizaje estratégico. La administración de metas eficientes de arriba hacia abajo La comunicación abierta sobre la Estrategia, permite darle capacidad de decisión a ejecutivos y empleados La compensación se liga a la Estrategia Metas estrechas se analizan y aceptan Las iniciativas estratégicas se identifican claramente Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia Los presupuestos anuales se ligan Sistema de retro- alimentación para probar la hipótesis basada en la estrategia Equipos para resolver problemas El desarrollo estratégico es un proceso continuo Balanced Scorecard Trasladar la Visión Comunicación y Enlaces Retroalimentación y Aprendizaje Planeación del Negocio Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

47. ¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO ESTRATÉGICO? Global Visión / Estrategia F C I L El Marcador Balanceado Desempeño 1. ¿Es Estratégica? 3. ¿Generará Acciónes? 2. ¿Concuerda? 4. ¿Producirá Conocimiento Estratégico? Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría

49. LIGA CORPORATIVO / UNIDAD DE NEGOCIO Accionistas Corporativo / grupo Unidad A Unidad B Unidad C Funciones Soporte Departamentos Equipo/Individuos Corporativo/Estrategia de grupo, comunicada por temas clave / roles, compartidos por unidad de negocio Las Estrategias de la unidad de negocio, reflejan los temas corporativos, como resultado de estrategias únicas Facilidades del Balanced Scorecard Liga temas comunes (Resultados) Comunicaciones de estrategias únicas de la unidad (indicadores futuros) Prohibida la reproducción total o parcial Grupo Internacional de Consultoría