Gerencia y administracion de salud UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA.

1. Gerencia en Salud
Planificación Estratégica de
los Servicios de Salud
Colaboradores (as)
Carmen Ysabel Ventura Cruz ....................................2008-0863
Coyrelis Robles
Castro.................................................2008-0629
Danel María Gómez.................................................. .
2008-1096
Marileida Manzueta
Diaz.............................................2008-0130

2. Planeación Estratégica
La planeación es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos antes de aprender
la acción.

3. Planificación Estratégica en
Salud

5. Identificar Areas de Investigación
Deben cumplir con las
siguientes pautas:
1. Saber ordenar prioridades
2. Jamás delegar lo esencial
3. Exigir mucho
4. Actuar rápido
5. Informarse bien
6. Comprometerse
7. No ocuparse sino de lo posible
8. Saber perder
9. Ser justo y decidido
10. Gozar del trabajo

7. Planificación Estratégica
Informaci
Estrategia on

8. Principios Generales de la Planeación
Estratégica
• Diagnostico
• Planteamiento de alternativas.
• Posibilidad de cambios sobre la marcha, esta es
la gran diferencia con la planeación normativa.
• Análisis de las causales.
• Análisis de las variables.
• Compromiso con el “como”.
• Compromiso con el “cambio”
Incertidumbre Modelo Cambio

9. Formulación de la Visión

10. Formulación de la Misión
• 1. Clientes.
• 2. Producto o servicios.
• 3. Mercados.
• 4. Tecnología.
• 5. Preocupación por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad.
• 6. Filosofía.
• 7. Concepto de sí mismo.
• 8. Preocupación por la imagen pública.
• 9. Calidad inspiradora.

11. Análisis de la Matriz FODA
Capacidad Gerencial-Organizativa
Capacidad Competitiva y de Mercados
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnológica
Capacidad del Talento Humano

12. Criterios de Evaluación del Análisis Interno
Grado Fortaleza Debilidad
Toda situación que favorece a la Toda situación que limita o
misión o a la visión, que permite impide el cumplimiento de la
aprovechar oportunidades o misión y de la visión, aprovechar
enfrentar amenazas externas. una oportunidad o que refuerza
una amenaza.
Mayor Totalmente desarrollada en la Definitivamente no existe en la
compañía hoy. Requiere solo compañía actualmente.
ajustes mínimos.
Medio Existe. Funciona bien y hay Existe. Es totalmente deficiente
acciones concretas para mejorar hoy en la compañía y no hay
aún más. acciones para mejoraría.
Mínimo Existe. Funciona Existe. Es deficiente y hay
aceptablemente pero hay algunas acciones aisladas
acciones concretas y para mejorarla en el corto o
generalizadas para mejorar. mediano plazo.

13. Esta calificación se escribe en su orden en el instrumento
de recolección de información que defina el grupo
planificador. Un modelo puede ser el siguiente:

14. Así como esta herramienta de recolección de información para la
capacidad gerencial organizativa, se deben construir tantas como
capacidades se definan para trabajar. En un hospital pueden
trabajarse además de la gerencia y organizativa, las capacidades de:

15. Análisis Externo de la Organización:
Oportunidades y Amenazas
El análisis externo de la organización se ha
llamado análisis ambiental y análisis del
entorno, como manera de introducirnos en la
auditoría externa de la empresa.

16. Se entiende por ENTORNO de una organización, el
conjunto de factores, procesos y agentes que de forma
positiva o negativa, inciden o pueden incidir en el
futuro cercano, en el cumplimiento de su misión y
visión corporativa. Para facilitar el análisis del
entorno, este se clasifica bajo las categorías de
Amenazas y Oportunidades.

17. Se define como oportunidad
un factor, proceso y/o agente
de su ambiente de trabajo que
facilita o contribuye al
cumplimiento de su misión y
visión corporativa.

18. Siguiendo la misma metodología definida para
el análisis interno, se deciden los factores y los
indicadores calificados de la misma manera.

19. Análisis Externo
Grado Oportunidad Amenaza
Toda situación externa que Toda situación que afecte o
favorece o puede favorecer el puede afectar en forma
cumplimiento de la misión o de negativa el cumplimiento de
la visión. la misión o la visión de la
organización.
Situación favorable hoy o en el Es un hecho negativo hoy o
Mayor
corto plazo, es decir, a menos de en el corto plazo, es decir, a
un año. un año o menos.
Tendencia firme, la cual es Es una tendencia firme
Medio
favorable al mediano plazo, más negativa en el mediano
de uno y menos de tres años. plazo, es decir a más del
año y menos de tres años.
Probabilidad de ocurrencia en el Hay probabilidad de que su
Mínimo
largo plazo, a más de tres años. impacto sea negativo y
suceda en el largo plazo, es
decir a mas de tres años.

20. Los factores propuestos para ser analizados por el grupo planificador,
pueden ser económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos
y competitivos, para los cuales se construye un instrumento de
recolección de información que se ha denominado como Perfil de
Capacidad Externa.

21. Construcción de la Matriz
FODA
La Matriz FODA consiste en
realizar un cruce entre los
indicadores externos de
oportunidad y amenazas, con los
indicadores internos de fortalezas y
debilidades, a fin de preparar la
formulación de las estrategias de la
organización.

22. Proceso de Formulación de la
Estrategia
El enfoque clásico de la formulación de la
estrategia considera la empresa como una unidad
técnico- económico con un único órgano
decisorio que sabe definir perfectamente los
Enfoque objetivos y elegir la opción más adecuada.
Sociopolítico

23. Desde esta perspectiva, la estrategia y su formulación
quedan enmarcadas por los siguientes principios
El actor raramente En la conducta de los actores cabe distinguir dos
tiene objetivos claros, aspectos: La búsqueda de oportunidades dirigida a
y menos aun mejorar su situación, y la defensa de la misma para
mantener y ampliar su margen de libertad.
proyectos
coherentes.
El actor es activo, su comportamiento no
está predeterminado, si bien esta limitado
por la estructura de la organización.

24. La consideración de las organizaciones como sistemas de
poder y la existencia de coaliciones dentro y fuera de la
empresa, han llevado a conceptuar el proceso de
formulación de la estrategia como el resultado de un
conjunto de procesos organizativos y de intervenciones
individuales que dan lugar a una interpretación
sociopolítica de aquel con dos dimensiones: la política
y la organizativa.

25. La dimensión política se desarrolla en cuatro etapas
en las que se identifican:

26. La dimensión organizativa, se diseña el
soporte apropiado de la estrategia que
permita su eficaz ejecución y a la cual se
dedica toda la fase de implantación.
En este enfoque, las técnicas de
planificación pretenden descubrir las
líneas políticas de poder y las aceptan
como los factores influyentes en todos los
aspectos.

27. El Enfoque Equilibrado
Las empresas se consideran
al mismo tiempo como una
unidad técnico-económica,
un sistema sociopolítico y
una estructura social; la
importancia relativa de cada
uno de los elementos varía
según las características de la
empresa y su entorno.

28. Este enfoque equilibrado integra tres dimensiones
Dimensión Racional. Equivale al
enfoque clásico. Se lleva a cabo con el
desarrollo de las tres fases anteriormente
comentadas: diagnostico estratégico,
definición de estrategias posibles y elección
de una de ellas.

29. Dimensión organizativa. Se
engarza en el proceso clásico en la
fase de análisis interno, con el
estudio de la viabilidad de las
estrategias proyectadas y en la
evaluación y elección de la
estrategia.

30. Dimensión política. Se
impone en la fase de definición
de los objetivos generales y en la
etapa de la evaluación y elección
de la estrategia.

31. El Diagnostico Estratégico: Base para
Fijar los Objetivos
La etapa fundamental del proceso de
planificación es el diagnostico estratégico, que
va a permitir evaluar la situación actual y
potencial del establecimiento de salud con
relación a su entorno.

32. El Proceso “equilibrado” de la
Formulación de la Estrategia.
En el análisis del entorno hospitalario se
necesitan dos clases de información:
Información sobre el área de influencia.
Análisis del mercado, dirigido a determinar sus
dimensiones, localización, sus segmentos y naturaleza.
Análisis del producto- servicio, destinado a obtener
información acerca de los productos que se
proporcionan a los pacientes divididos en grupos
apropiados.

33. Información sobre otras
organizaciones
Algunas de las informaciones pueden ser: crecimiento
pasado: resultado y proporción del mercado actual;
situación del mercado local de servicios sanitarios,
nuevas iniciativas y estrategias: recursos existentes,
diversificaciones y calidad de los productos; y
segmentos claves del mercado que se atiende.

34. Técnica de Análisis del
Entorno
Las técnicas de análisis del entorno se
clasifican en tres tipos:

35. La proyección es prolongar hacia el futuro una
situación pasada de acuerdo con determinadas
hipótesis de extrapolación. Pasa a ser una
previsión cuando va acompañada de una
probabilidad.

36. La previsión es la apreciación, con un cierto
grado de probabilidad, de la de unas variables
hacia un horizonte dado.

37. La prospección es un panorama de futuros
posibles, de escenarios probables. En su
construcción se tienen en cuenta las tendencias
del pasado y las acciones de las personas: los
proyectos.

38. Las Peculiaridades Principales Son:

39. Construcción de Escenarios
Un escenario es un conjunto de proyecciones,
presunciones y estimaciones que ilustran un
abanico de opciones futuras. Es una secuencia
hipotética de sucesos construida con la
intención de poner de relieve los procesos
causales y los puntos de decisión.

40. Clasificación de los Escenarios
Los escenarios, según su orientación final, se clasifican en tres
clases:
 Los escenarios exploratorios son predictivos; su propósito es
facilitar una investigación de las capacidades potenciales de un
sistema dinámico.
 Los escenarios estratégicos : secuencia casual de los esfuerzos
para resolver el problema que se deduce del futuro entorno.
 El escenario de distribución de recursos relaciona la
cadena de sucesos y las necesidades de recursos de un servicio de
salud.

41. Método De Construcción De Escenarios
Los escenarios sanitarios, en especial los genéricos, analizan las
siguientes cuestiones: la estructura demográfica de la población (en
el momento actual y en el futuro, agrupada por edad, sexo,
profesión y nivel de salud), los servicios y tratamientos médicos
actuales y futuros, el riesgo y los indicadores de exposición al
mismo, las medidas políticas (programas de prevención,
incremento o disminución de las ayudas medicas), las previsiones
económicas, el desarrollo social y las actitudes hacia la salud.

42. Las etapas de construcción de
un escenario son:
 Identificar las variables claves que debe
considerar el centro de salud.
 Determinar el periodo de tiempo que se desea
cubrir con la planificación.
 Las condiciones relevantes o críticas que vayan a
influir en la actuación futura del centro.

43. Los Escenarios en la Planificación
Estratégica Hospitalaria
Se ha propuesto construir
escenarios hospitalarios como método
de planificación estratégica. Se
recomienda seguir las siguientes
etapas: analizar el área de influencia
del establecimiento de salud, realizar
previsiones de la evolución de la
demanda y, por último, construir los
escenarios.

44. Otros métodos de Análisis del Entorno
Métodos cualitativos de construcción de escenarios: Son
procedimientos fundamentalmente intuitivos basados en descubrir las tendencias
básicas y proyectarlas al futuro
Análisis de la vulnerabilidad . Es una técnica de grupo cuyo objetivo
principal es descubrir los aspectos de entorno que pueden dañar la supervivencia de
la institución.

45. Análisis Interno
El análisis interno evalúa el potencial del hospital. Su capacidad global.
En el análisis interno del centro se recomienda utilizar información sobre los
servicios producidos; acerca del personal, especialmente de los profesionales
sanitarios; y sobre las operaciones y los resultados financieros.

46. Técnicas de Análisis Interno
Hay cinco tipos distintos de análisis, complementarios entre sí, que dan lugar a un análisis
interno completo.
 Análisis funcional. Examina las actividades del establecimiento en cada una de sus
funciones (marketing, producción, recursos humanos, finanzas, investigación y
desarrollo y management) con el fin de determinar sus puntos débiles y fuertes.
 Perfil estratégico del establecimiento. Es una representación grafica de la
valoración asignada a cada uno de los aspectos claves del hospital.

47.  Análisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer como se lleva a cabo
el empleo de los recursos humanos y materiales
 La cadena de valor. Está constituida por todas las acciones que el centro debe llevar a
efecto para producir un servicio.
 Análisis de las competencias. Es la evaluación de los valores permanentes del
servicio (el oficio, el conjunto de saber y saber hacer, el knowhow; la cultura o sistema de
valores del hospital) y la competencia individual de las personas.

48. Objetivos
.
Las funciones que deben cumplir los objetivos
son:
•Guiar, estimular y coordinar las decisiones y las acciones.
•Ser la base de la evaluación y control de los resultados.
•Motivar a los miembros de la empresa.
•Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.

49. Los requisitos que debe reunir un sistema de
objetivos son los siguientes:
Fijarse Ser mensurables
Ser
Exponerse
alcanzables
de forma
clara

50. Estar constantemente
coordinados y
sosteniendo el
equilibrio:
• Temporalmente
• Horizontalmente
• Verticalmente

51. Condiciones Generales de la Planificación
La planificación de la calidad exige unos requisitos generales aplicables tanto a
grandes proyectos de cambio como al lanzamiento de nuevos productos

52. Métodos de Clasificación de
Actividades: Los Calendarios de
Operaciones.
• El más utilizado es el diagrama de Gantt, del
que existe una variante llamada diagrama de
Milestone.
Gantt Milestone

53. Análisis del Entorno
Competitivo
Hospitalario

54. Los Factores de la Rivalidad o
Competitividad Ampliada.
La competencia está integrada por aquellas empresas que operan en un
mismo sector y con capacidad de modificar la cuota de marcado de las
otras.

55. Mercado Interno
El fundamento del mercado interno, público o planificación, y
de la competencia dirigida cogestionada, es incorporar
deliberadamente elementos propios del mercado al sistema
sanitario planificado a fin de obtener objetivos políticos
específicos.