El documento propone que las empresas municipales de vivienda (EMV) se expandan para ofrecer más servicios públicos a través de programas de internalización de servicios con ahorro de costes (ISAC). Esto permitiría a las EMV asumir servicios como limpieza, jardinería y mantenimiento urbano, convirtiéndose en empresas municipales multiservicios (EMMS). También sugiere que las EMMS podrían gestionar otros servicios como energía, residuos, deportes y empleo.

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2. CONTEXTO
•
La situación económica y el contexto actual ha cambiado la relación
de muchas EMV, SUR, con sus ayuntamientos.
•
Éstas han sufrido recortes presupuestarios, despidos, ventas de
patrimonio e incluso la desaparición de muchas de estas entidades.
•
Muchas de estas entidades están haciendo esfuerzos para valorizar
su trabajo, demostrando a su matriz administrativa el valor
económico, social y medioambiental

3. RETO
•
La reacción típica de las EMVs ha sido hacer más y mejor de lo mismo
(urbanismo y vivienda):
1.
2.
Construcción/captación y gestión de alquiler asequible.
3.
Movilización de vivienda vacía hacia el alquiler.
4.
Cooperativas de vivienda en compra, derecho de superficie, cohousing,
cooperativas de cesión de uso, etc.
5.
•
Construcción y gestión de garajes y/o locales de negocio.
Gestión de procesos de rehabilitación y regeneración urbana …
Estas sociedades deben abrirse a otras actividades que le garanticen
su supervivencia como empresa, el mantenimiento de unos equipos
técnicos y de gestión de alto valor que seguimos necesitando como
sociedad y le devuelvan su protagonismo/prestigio frente a su matriz
administrativa.

4. RETOS DE LAS EMVs
Estas sociedades deben desarrollar a otras
urbanísticas o residenciales) que les garanticen:
actividades
(no
•
su supervivencia como empresa
•
el mantenimiento de unos equipos técnicos y de gestión de alto valor
•
la defensa de su Know How frente a su matriz administrativa
•
su papel en la sociedad en relación a la defensa del interés general.

5. CASO DE REFERENCIA
•
Os queremos contar un caso de una sociedad pública real, que ha
iniciado ya un proceso que afecta a un alcalde, concejales, secretario,
interventor, gerente y personal de carne y hueso.
•
No estamos hablando de un caso de laboratorio. Ni un supuesto teórico.
Ni una práctica deseable.
•
Sino de una experiencia ya en marcha, perfectamente ajustada al actual
marco legal (y al pasado, en el caso de que ciertos recursos al TC
tuvieran éxito), que está siendo gestionada por un Pleno municipal, equipo
de gobierno, Junta General de Accionistas y Consejo de Administración
de una EMV concreta en un municipio de más de 100.000 habitantes.
•
Esa empresa ha iniciado ya su camino para pasar de ser una EMV
(empresa municipal de vivienda) a una EMMS (empresa municipal
multiservicios).

6. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS
•
La primera ampliación de las tareas tradicionales de las EMV, SUR, etc
que entendemos debe darse es que asuman lo que nosotros llamamos un
PROGRAMA DE INTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS CON
AHORRO DE COSTES (ISAC) SOBRE EL PAQUETE BÁSICO DE
SERVICIOS MUNICIPALES:
1. LIMPIEZA VIARIA
2. LIMPIEZA DE EDIFICIOS
3. RECOGIDA DE BASURAS
4. JARDINES
5. MANTENIMIENTO URBANO
6. Y similares.

7. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS
Externalizar
Privatizar
ó
A veces es mejor ……..
Internalizar
AHORRO, EFICACIA, EFICIENCIA, CONTROL, SEGUIR LA TENDENCIA EUROPEA …
Informe de Fiscalización del Sector Público Local 2011 del Tribunal de Cuentas

8. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS
•
¿EN QUE CONSISTE UN ISAC?
El traspaso de contratos de gestión de servicio público llevados por
empresas privadas a la gestión directa a través de una empresa pública
local.
1. Implica, desde el primer momento, ahorro en términos fiscales y
posibilita otras reducciones de coste (sinergias).
2. Permite mejoras en la gestión.
3. Posibilita la innovación en políticas públicas.
4. Garantiza una gestión 100% profesionalizada.
5. Sienta las bases de la generación de ingresos públicos adicionales
futuros.

9. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS
•
¿CÓMO HACER UN ISAC? (I)
1. En primer lugar, según van venciendo los contratos de recogida de basuras,
limpieza viaria, limpieza de edificios, jardinería, brigada de mantenimiento urbano,
etc no se vuelven a licitar.
2. Los mismos se asumen por un persona jurídica pública municipal o
supramunicipal (lo más normal es utilizar una empresa pública municipal ya
existente, a la que se le deben modificar los estatutos para asumir las nuevas
funciones).
3. A esta entidad de derecho público se le transfieren los fondos que se iban a
utilizar en el pago del contrato antes gestionado por una empresa privada.
4. Y además se le adscribe el personal que estaba prestando el servicio hasta la
fecha en la empresa privada gestora.
•
Se trata simplemente de hacer frente a la obligación de subrogar el personal
en el caso de sucesión de empresa, pasando el personal de una empresa
privada a una pública.

10. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS
•
¿CÓMO HACER UN ISAC? (II)
•
Pasando de ser laborales fijos o temporales de una empresa privada a ser
laborales indefinidos o temporales de una empresa pública.
•
Siéndoles de aplicación el convenio sectorial y el Estatuto de los
Trabajadores, como lo estaba siendo hasta ese momento (pues estamos
hablando de trabajadores laborales de una empresa).
•
Y no operando, para nada, el régimen estatutario de la función pública, dado
que estamos ante trabajadores de una empresa y no funcionarios de una
administración (dichos trabajadores solo podrán llegar a ser funcionarios si
se convoca y aprueban una oposición o concurso-oposición).
5. Y finalmente, para garantizar la máxima eficacia y la eficiencia en la gestión
pública empresarial se somete este nuevo proyecto (ISAC) a técnicas de
gerencia que garanticen el conocimiento experto, gestión profesional y
propiedad pública de los beneficios económicos que pueda tener este
proyecto.

11. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS (GIPP y ANIP)
•
Para realizar este proceso con éxito las EMV que quieran pasar a ser
EMMS a través de un programa ISAC, deben, a nuestro juicio, ayudarse
de dos técnicas de gestión que garantizan conocimiento experto y
experiencia en la materia.
•
Estas dos técnicas son:
1. La Gestión Integral de Proyectos Públicos (GIPP).
2. El Programa de Activación de Nuevos Ingresos Públicos (ANIP).

12. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS (GIPP)
El Programa Gestión Integral de Proyectos Públicos (GIPP) es un conjunto de profesionales
que, previa licitación, aceptan la encomienda de liderar un proyecto público concreto, al
servicio del interés general, cobrando sólo por su labor de gerencia y buscando los recursos
materiales, humanos y financieros en el mercado.
1. GESTOR: Un proyecto público innovador necesita un equipo gestor flexible, con capacidad de
liderazgo y una combinación de habilidades profesionales que conjuguen el interés general con una gestión
profesionalizada, todo ello con vinculación a un proyecto concreto temporal.
2. INTEGRAL: La tarea de gestión integral abarca la labor de gerencia, la búsqueda de los recursos
materiales, humanos y financieros en el mercado, teniendo todo esto una fecha de inicio y otra de
finalización.
3. PROYECTOS: Es posible llevar adelante proyectos 100% públicos con un 100% de profesionalidad,
sin costes adicionales para las arcas públicas, con un compromiso total con el interés general y sin que el
lucro privado distorsione los esfuerzos públicos.
4. PÚBLICOS: El gestor integral no pertenece al sector público, aunque trabaja codo con codo con el
personal público y conoce bien la realidad del sector público. Por ello, el objetivo es siempre la eficiencia y la
eficacia al servicio del interés general y no el lucro privado.

13. FASE 1: EMV + ISAC = EMMS (ANIP)
El Programa Activación de Nuevos Ingresos Públicos (ANIP) es un conjunto de
herramientas de consultoría y gestión profesionalizada para las Administraciones
municipales y supramunicipales que se basa en:
1. ACTIVACIÓN: Gestionam servicios, proyectos y entidades públicas para conseguir resultados
económicos, sociales y políticos, generando riqueza, desde una defensa clara de lo público, innovando
en la gestión y mejorando la calidad de los servicios y las actividades económicas públicas.
2. NUEVOS: Gestionar con un planteamiento de vanguardia, sin presupuesto público, sin plantilla
pública, cobrando por la tarea y garantizando que el 100% de los beneficios son para la matriz pública.
3. INGRESOS: no sólo pensar en reducir costes, sino también en aumentar ingresos (no fiscales) y,
sobre todo, no acceder “excedente” garantizando siempre el Control Estratégico Público.
4. PÚBLICOS: Aspirar a convertir las Administraciones Públicas Locales en Agentes Económicos
Activos al servicio de un modelo de ciudad/municipio equilibrado, reforzando los servicios públicos e
innovando para caminar hacia la igualdad de oportunidades y la sostenibilidad en su triple acepción:
económica, ecológica y social.
SERVICIOS PÚBLICOS y ACTIVIDADES ECONOMICAS PUBLICAS

14. FASE 2: EMMS más allá del ISAC
•
Nada impide aprovechar las ventajas fiscales y de optimización de la gestión en
otros campos de la actividad pública local, ahora básicamente externalizados.
•
Sin duda, las EMMS pueden/deben actuar en los siguientes campos:
1.
Servicios Sociales: SAD, CD, Viviendas Tuteladas, Etc
2.
Energía: profesionalización de la compra, compra agregada, prosumo, etc.
3.
Residuos: valorización de residuos (energética y no energética).
4.
Instalaciones y actividades deportivas. Gestión de las mismas.
5.
Políticas activas de empleo y programas de desarrollo económico local.
6.
Promoción de la actividad turística pública local.
7.
Gestión económica integral del medio rural (agricultura, biomasa, etc).
8.
Etc.

15. FASES POSTERIORES: 3 y 4
•
EL MEDIO PROPIO UNICO DEL AYUNTAMIENTO.
1. Servicios públicos locales
2. Proyectos de economía pública local
3. Proyectos de CPP local
•
LA EMPRESA MULTISERVICIOS SUPRAMUNICIPAL.
1. Las buenas mancomunidades deben seguir trabajando.
2. Las malas deben ser sustituidas por EMSS.

16. FASES POSTERIORES: 5
•
PRESTAR SERVICIOS DE CONSULTORIA EN MATERIA DE
SERVICIOS PUBLICOS Y ECONOMIA PUBLICA LOCAL EN
OTROS PAISES.
1. Hay Administraciones Públicas extranjeras buscando acuerdos
público-público.
2. Convenios (no contratos).
3. Preferencia por el know how español.
4. Necesidad de seriedad en el planteamiento de los proyectos.

17. CONCLUSIONES
1. Todo lo que se pueda hacer para mejorar las capacidades de una
EMV en materia de urbanismo y vivienda se debe de hacer.
2. Hay que mirar a otra serie de servicios públicos y actividades
económicas públicas locales para ser capaz de prestarlas mejor y más
económicamente que los proveedores externos privados.
3. Parte del conocimiento necesario ya está en las EMVs.
4. Parte hay que buscarlos en empresas privadas que aporten técnicas
de gestión tipo GIPP y ANIP.
5. No es un camino sencillo, como no lo es ningún cambio cultural
profundo.
6. Pero si hay liderazgo político, funcionarial y profesional es posible.
7. Los ahorros fiscales son un facilitador inicial de este tipo de proyectos
que no podemos dejar de utilizar.

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