1. CONTACT
dr.ir. Jan Devos, MBA
Electronics and IT Lab
Ghent University
Campus West
Graaf Karel De Goedelaan 5
BE-8500 KORTRIJK - BELGIUM
T: +32 56 24 12 72
F: +32 56 24 12 24
e-mail: jan.devos@howest.be
e-mail: jang.devos@ugent.be
linkedIn: www.linkedin.com/in/jangdevos
website: elit.howest.be
twitter: @jangdevos
blog: jangdevos.wordpress.com

2. ICT-mislukkingen
© Jan Devos - 1

3. ICT-mislukkingen
• Publiek geheim
• Veel onderzoek naar het fenomeen
• 1967, Management misinformation systems, (Ackoff, 1967)
• 2012, Factors affecting the successful realisation of benefits from systems
development projects: findings from three case studies (Doherty et al, 2012)
1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009
Mislukt 31% 40% 28% 23% 18% 19% 24%
Over tijd/budget 53% 33% 46% 49% 53% 46% 44%
Succes 16% 27% 26% 28% 29% 35% 32%
Source: Standish Group
© Jan Devos - 3

4. ICT-mislukkingen
60%
50%
Over tijd/buget
40%
30%
Succes
Mislukt
20%
10%
0%
1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009
Source: Standish Group
© Jan Devos - 4

5. ICT-mislukkingen
© Jan Devos - 5

6. ICT-mislukkingen
Verwachtingsfouten (Lyytinen & Hirschheim)
• Correspondence failures
• Process failures
• Interaction failures
© Jan Devos - 6

7. ICT-mislukkingen
Outsourced IS Project failure(OISF)(Devos et al.)
OISF is een ICT-mislukking die ontstaat tijdens een ICT-project in
een uitbestede omgeving
© Jan Devos - 7

8. ICT mislukkingen
Project Runaways (Keil)
© Jan Devos - 8

9. Kleine en middelgrote ondernemingen
• KMO’s en ICT: welke ICT?
• Sector van KMO’s
• Stereotype beeld van ‘de’ KMO of toch
generieke kenmerken mbt ICT?
• Resultaten van onderzoek
• Specifieke problemen
© Jan Devos - 9

10. Strategische ICT-systemen
• Strategisch Informatiesysteem
“developed to support, change or enable Business Processes
and Business Strategies”. (Porter)
• Heeft een diepgaande impact op zowel het
strategische, tactische als operationele niveau van de
organisatie.
Voorbeeld: Enterprise Systems (ERP)
CRM, SCM, …
• Brengt organisatorische veranderingen met zich mee
© Jan Devos - 10

11. Strategische ICT-systemen
Management
Bekwaamheden
Impact
ICT artefact
Gebruik
© Jan Devos - 11

12. Strategische ICT-systemen
IT IT Artifact Impact
Managerial, Methodologic Satis-
al, and Technological faction Use
Capabilities System Information
Quality Quality Organiza- Individual
tional Impact Impact
IT
Managerial, Methodologic
al, and Technological
Practices
© Jan Devos - 12

13. Strategische ICT-systemen
© Jan Devos - 13

14. KMO CEO ?
• Managerial Attention Deficit Disorder (MADD)
- the patient
• a giant ego
• is easily distracted
• pays no attention to his/her environment
• looses the power of concentration after a few hours
• has no thoughts for details
• does not listen when he/she is addressed
• jumps to conclusions
• interrupts and disturbs the work of collaborators
• interferes abruptly into conversations
© Jan Devos - 14

15. Enquête: resultaten
• KMO’s vormen geen homogene groep!
• Microbedrijven (<10) zijn atypisch
• hechten minder belang aan ICT
• voeren minder belangrijke ICT-projecten uit
• voeren hun ‘ICT-projecten’ intern uit
• minder vertrouwd met een formele ICT-methode en
gebruiken die ook minder.
• Kleine bedrijven (<50) besteden meer ICT projecten uit
• Productiebedrijven zijn meer vertrouwd met een
formele ICT-methode en hechten minder belang aan
vertrouwen
© Jan Devos - 15

16. Literatuuronderzoek: conclusies
• Trager invoeren van ICT
• Positie van de eigenaar/manager is een sterk bepalend
beslissingscentrum
• Beperkte middelen hebben een invloed op ICT-bestuur
(‘resource poverty’)
• Sterke afhankelijkheid van externe ICT-expertise of ICT-
partners
• Succes van ICT is positief gerelateerd aan de grootte van
een organisatie ?
© Jan Devos - 16

17. Wat is het probleem ?
• Tekort aan goede en aangepaste methodes om ICT te
beheren in KMO’s (Cobit, ITIL, ...)
• ICT wordt niet altijd positief gepercipieerd door KMO’s
• ICT is geen top prioriteit voor vele KMO’s
• KMO’s stellen geen realistische doelstellingen en
verwachtingen
• Onvoldoende informatie over de werkelijke mogelijkheden van
ICT
• Veranderingen in management zijn essentieel bij het invoeren
van ICT
• Training krijgt onvoldoende aandacht
• Kosten spelen een zeer grote rol voor KMO’s
• De voordelen van ICT zijn niet altijd duidelijk
• Vele toepassingen blijven te duur en worden niet vertrouwd
© Jan Devos - 17

18. ICT-uitbesteding (IT outsourcing)
• Project Management Outsourcing (Lacity & Hirschheim)
= uitbesteding van een specifiek ICT-project of
onderdeel van een ICT-werk
Voorbeeld: gebruik van ICT-leveranciers om een
nieuw ICT-systeem te ontwikkelen, implementeren
en te ondersteunen.
• In deze gevallen is de leverancier verantwoordelijk
voor het opleveren van het werk
• Principal-Agent setting
© Jan Devos - 18

19. Problemen
• Vanuit het standpunt van de ICT-leverancier
▫ Niches – heterogene doelgroepen
▫ Lage ICT bekwaamheden - Low expenditures
▫ Veel mislukkingen
▫ Lemon Markets (the bad wipe out the good !)
• Vanuit het standpunt van de KMO
▫ Angst voor opportunistisch gedrag (E-tic charter)
▫ Winner’s curse en Vendor lock-in
▫ Lemon Markets (IT has not a good reputation)
© Jan Devos - 19

20. ICT-uitbesteding (IT outsourcing)
• Winner’s curse
• Vendor Lock-in
• Lemon Markets
© Jan Devos - 20

21. Who is serving SMEs?
• Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?
Checkpoint score 0 score l score 2 score 3 Median
Not Minimal Moderate Strongly
present
CP1 - SME – focus 61,1% 12,7% 15,2% 11,0% 2
CP2 - Positive framing 37,8% 40,3% 12,7% 9,2% 1
CP2b - Negative framing 96,8% 2,5% 0,7% 0,0% 0
CP3 - References 22,6% 28,6% 14,5% 34,3% 1
CP4 - Methodology 41,7% 20,5% 20,1% 17,7% 1
© Jan Devos - 21

22. Who is serving SMEs?
• Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?
• 77,4% reference selling
• 34,6% maakt gebruik van case studies
• 38,9% van de ISV’s mikt OOK op KMO’s
• 11,0% van de ISV’s mikt ENKEL op KMO’s
• Grote ISV’s mikken op grote bedrijven en soms op
KMO’s
• Kleine ISV’s mikken op KMO’s
• KMO’s worden voornamelijk bediend door KMO’s
• Zelfreinigend vermogend langs de aanbodzijde
© Jan Devos - 22

23. Klassiek scenario
Agenttheorie
• Principaal = KMO / bepaalt het werk
• Agent = ISV (Independent Software Vendor) of ERP
Implementator / voert het werk uit
• Contract =
© Jan Devos - 23

24. Klassiek scenario
Agenttheorie
• KMO-Principaal heeft minder ICT- en productkennis dan de
ISV
• KMO-Principaal heeft hoge monitoringkosten
• KMO-Principaal is beperkt in zijn mogelijkheid om zowel de
input als de output van de ISV te monitoren.
• Gebrek aan meetpunten om de output en de productiviteit te
meten
© Jan Devos - 24

25. Klassiek scenario
Agenttheorie
• 1 – Situatie van complete (publieke) informatie IT savvy
• Wanneer P beschikt over de nodige informatie om het gedrag van A te
bedrijven
verifiëren, dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.
• → beste oplossing: Middelenverbintenis
• De vergoeding is onafhankelijk van het resultaat!
• 2 – Situatie van onvolledige informatie (informatieasymmetrie)
• Wanneer het contract tussen de P en A een resultaatsverbintenis is dan zal A
meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.
• → tweede beste oplossing:
KMO’s ?
Resultaatsverbintenis
• De vergoeding is afhankelijk van het resultaat!
© Jan Devos - 25

26. Klassiek scenario is niet juist !
Falsificatie van de Agenttheorie (bij OISF)
(Devos, 2007)
• Agenttheorie houdt geen rekening met vertrouwen om
OISF’s te vermijden
• Agenttheorie werkt niet bidirectioneel: beide partijen
vertonen opportunistisch gedrag
• Gestructureerde controles zijn niet voldoende om OISF’s
te vermijden
© Jan Devos - 26

27. Vertrouwen
© Jan Devos - 27

28. Nieuw onderzoek (Devos, 2012)
• Vertrouwen speelt een belangrijkere rol bij het vermijden van
OISF’s dan controle in kleine bedrijven (< 50)
• ISV’s breken meestal het vertrouwen (voorbeeld: beloftes niet
waar maken)
• ISV’s werken onvoldoende aan vertrouwenopbouwende
mechanismen
• Vertrouwen en controle gaan hand in hand (‘mingling theories’)
• KMO’s bezitten beperkte ICT-managementbekwaamheden en
praktijken
© Jan Devos - 28

29. Afgeleide hypothesen
Domein Nr Hypothese
KMO 1 Om een OISF te vermijden moet de zaakvoerder/eigenaar van
principaal een KMO een persoonlijk engagement hebben in het project ter
implementatie van een strategisch ICT-artefact.
2 Om een OISF te vermijden moet er in een KMO een minimum
niveau aanwezig zijn van methodologische en technologische
ICT-managementbekwaamheden en praktijken.
3 Om een OISF te vermijden moet bij een KMO de overtuiging
bestaan dat een uitbesteed ICT-project een samenwerking
behelst tussen de twee partners en deze samenwerking moet op
die aanname worden gemanaged.
ISV 4 Om een OISF te vermijden moet een ISV-agent beschikken over
agent een minimum niveau van ICT-managementbekwaamheden en
praktijken om een ICT-project te kunnen leiden.
5 Om een OISF te vermijden mag een ISV-agent het vertrouwen
van de KMO-principaal niet verliezen.
© Jan Devos - 29

30. Afgeleide hypothesen
Domein Nr Hypothese
Contract 6 De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar ontmoeten
vertoont kenmerken van een Lemon-markt.
7 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent een resultaatsverbintenis vermijden.
8 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent een contract maken dat op elk moment kan
heronderhandeld worden.
ICT- 9 Om een OISF te vermijden moeten er ICT-artefacten gemaakt
artefact worden specifiek voor KMO’s die minder gesofistikeerd zijn dan de
bestaande enterprisesystemen (ES)
Gebruik 10 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent tijdens het ICT-project samenwerken in een geest van
openheid en daarbij de juiste balans tussen controle en vertrouwen
weten te handhaven.
Impact 11 Een OISF is een fenomeen dat het gevolg is van een tekort aan
ICT-bestuur.
© Jan Devos - 30

31. Conclusies (wat hebben we geleerd?)
• Waarom mislukken IT-projecten in
KMO’s?
• Informatieasymmetrie
• Lage tot afwezige management, technologisch
en methodische bekwaamheden in KMO’s
• Hoe mislukken IT-projecten in KMO’s?
• Opportunistisch gedrag
• Verlies aan vertrouwen
• Onvoldoende beheer
• ISV’s die zich naar KMO’s richten moeten
voorzichtig te werk gaan.

32. © Jan Devos - 32

33. Vragen
?
© Jan Devos - 33