1. ROZVOJ A HODNOCENÍ PRACOVNÍKA
Výběr tématu:
Každý z nás občas přemýšlí nad tím, zda si zvolil pro něj správnou profesi a také organizaci,
ve které působí. Pokud zaměstnanec kvalifikovaně vykonává svou práci, je spokojený
a uvažuje nad tím, jak lze vylepšit zažité postupy, přináší svému zaměstnavateli důležité
hodnoty. Rozvoj pracovníka je proto v každé organizaci nezbytný. Při práci na personálním
oddělení často využiji svoje znalosti oboru sociální pedagogika, který studuji, a zároveň
ve škole využiji svoje zkušenosti z praxe. Práci jsem nazvala Rozvoj a hodnocení pracovníka,
neboť definuje základ jejího obsahu.
Anotace:
Tento text se zaměřuje na rozvoj a hodnocení pracovníka. V první kapitole se zaměřuje
na systém rozvoje, tedy co vše do něj spadá a jaké faktory by měl splňovat. Následně
se zabývá plánem osobního rozvoje, tím, jaká kritéria má splňovat a kdo s ním pracuje.
S plánem rozvoje úzce souvisí také hodnocení pracovníka; požadavky hodnocení se dnes liší
i podle věkové kategorie. Požadavek tzv. generace Y je shrnut v názorném grafu. Poslední
kapitolou je shrnutí motivace pracovníka, bez které není možné dosahovat efektivních
výsledků.
Klíčová slova:
rozvoj, plánování, hodnocení, efektivita, motivace
Hodnocení zdrojů:
DUDEK, M. Plán osobního rozvoje zaměstnance. Autor působí na katedře kontroly a řízení
jakosti a publikuje v oblasti personálního managementu. Zabývá se např. analýzou pracovního
místa, potřebou vzdělávání v oblasti jakosti, hodnocením způsobilosti zaměstnaců. Jeho texty
jsou věcné a využitelné v praxi.
KLEIBL, J. a kol. Personální řízení 2, část 2. Autor působí na katedře personalistiky fakulty
podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze. Absolvoval odborné stáže v Berlín,
na univerzitě v Mannheimu, na Ministerstvu práce a sociálních věcí České republiky,
na Nejvyšším kontrolním úřadě.

2. KREJČOVÁ, M. Očekávání generace Y versus HR. Autorka získala titul Ph. D. na Vysoké
škole ekonomické v Praze v oboru Management, HR. Od roku 2005 profesně působí v oblasti
lidských zdrojů; nyní zastává pozici Manager in HR ve společnosti PricewaterhouseCoopers.
Článek pochází z odborného časopisu pro řízení lidských zdrojů Human Resources
Management, který je jediný svého druhu na českém trhu. Přispívají do něj odborníci
se zkušenostmi z praxe a dávají také nahlédnout do stylu řízení velkých organizací.
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Autorka působí na katedře andragogiky
a personálního řízení na Filosofické fakultě Univerzity Karlovy, zabývá se strategickým
řízením lidských zdrojů, novými trendy v personalistice atp. Hojně publikuje (např. Rozvoj
a řízení lidských zdrojů, Kompetence ve vzdělávání, Klíč k účinnému vedení lidí).
ROZVOJ A HODNOCENÍ PRACOVNÍKA – odborný text
Systém rozvoje pracovníka
Systém rozvoje pracovníka je komplexním souborem činností především personálního
charakteru, které se navzájem prolínají. Jedná se v podstatě o neustálý proces, při kterém
se tvoří personální rezervy, a to výběrem a další přípravou pracovníků. Velkou roli zde hrají
současné a budoucí potřeby organizace a také postupný a systematický růst zaměstnanců, a to
jak profesní, tak osobnostní (Kleibl, 2002, s. 33). V širším pojetí sem spadá získávání a výběr
zaměstnanců, jejich hodnocení a odměňování, vzdělávání, rozmisťování podle objektivních
kritérií odborných, osobnostních a morálních vlastností a analýza pohybu zaměstnanců
v hierarchii funkcí.
Pro pracovníka je potřebný dostatek informací o možnostech kariéry a o tom, s jakou
kariérou může v dané organizaci počítat, zda je v souladu s jeho osobními cíli, zda mu
zajišťuje určitou perspektivu. Systém rozvoje kariéry jej také směřuje na oblasti formování
a rozvíjení jeho pracovních schopností a také osobnosti. Dle Tureckiové (2004, s. 92)
je z pohledu organizace důležité propojení tří faktorů – ochota zaměstnance vynaložit určité
úsilí (chtít se učit), schopnost osvojit si nové pracovní postupy (umět se učit) a v neposlední
řadě také možnost vzdělávání se účastnit a následně vědomosti uplatnit v praxi (moci se učit
a naučené používat)

3. Plán rozvoje
Kleibl (2002, s. 38) definuje plánování personálního rozvoje zaměstnanců jako
„formování vazeb zaměstnanců na zaměstnavatelskou organizaci a zvyšováním uspokojení
z vykonávané práce“. Co se týče faktorů, které by plány rozvoje měly splňovat, je schopnost
přijímat společné hodnoty organizace, schopnost učit se, rozvíjet se, komunikovat, přijímat
odpovědnost za své jednání a také připravenost setrvat v organizaci. Toto jsou hodnoty, které
vyznává ideální zaměstnanec, kterého by si každá organizace přála. Podstatná je poté kontrola
a hodnocení zaměstnanců. Kritéria hodnocení by měla vycházet jak z požadavků
na kvalifikaci, tak z obsahu specifik jeho pozice. V tomto ohledu je také podstatné, aby
hodnocení prováděl jak zaměstnanec, tak jeho nadřízený, a aby si navzájem poskytli zpětnou
vazbu. Proto by také měly probíhat pravidelné schůzky, při kterých si pracovník s nadřízeným
ujasní svá stanoviska a naplánuje budoucí činnosti.
Podle Martina Dudka (2000) se na sestavování plánu rozvoje každého zaměstnance má
kromě nadřízeného podílet také personální oddělení. Základem nového plánu se stávají
výsledky hodnocení způsobilosti daného zaměstnance. Co se týče vedoucích zaměstnanců,
ti sami by se měli aktivně podílet na sestavení vlastního plánu. Cítí tak větší zodpovědnost
za vlastní rozvoj, potažmo za rozvoj svého oddělení. Dudek také stanovuje tři kroky
charakterizující postup pro sestavení plánů. Jedná se o:
1) „Identifikace a analýza potřeb rozvoje zaměstnance.
2) Stanovení cílů rozvoje zaměstnance, které mají být naplněny.
3) Stanovení náplně a formy rozvoje zaměstnance, popřípadě časový plán činností
souvisejících s rozvojem zaměstnance.“ (Dudek, 2000)
Hodnocení pracovníka
S plánem osobního rozvoje pracovníka úzce souvisí jeho hodnocení. Obsahem
hodnocení by měly být dle Kleibla (2002, s. 39):
 změny do posledního hodnocení
 posouzení, jak plnil zaměstnanec plány z posledního hodnocení
 pracovní zdatnost – míra teoretických znalostí a schopnost efektivně je využít
v praxi

4.  výsledky práce a hodnocení pracovního chování – spadá sem jak plnění
běžných úkolů vyplývajících z pracovní pozice, tak schopnost se účastnit
náročnějších úkolů
 vlastnosti, které souvisejí s požadavky na výkony na dané pozici a na vývoj
zaměstnance
Organizace, která o své zaměstnance pečuje, se orientuje na individuální rozvoj
pracovníka, na jeho kariéru a uspokojení z vykonávané práce. Pro málokterého zaměstnance
je totiž jedinou motivací k jeho práci finanční odměna. Velkou roli dnes především
pro tzv. generaci Y, tedy pro lidi narozené v letech 1986 až 2000 (dále jako miléniáni), hraje
detailní a pravidelná zpětná vazba. 51 % miléniánů vyžaduje zpětnou vazbu kontinuálně
na pracovišti, 16 % oproti tomu upřednostňuje pravidelné hodnotící pohovory. Z těchto čísel
je zřejmé, že často využívané půlroční a roční pohovory tak nejsou hodnoceny jako efektivní
a vhodná forma zpětné vazby. Zásadním faktorem je dnes také tzv. work life balance.
Rovnováhu profesního a soukromého života hodnotí 95 % miléniánů jako důležitou, 70 %
dokonce jako velmi důležitou (Krejčová, 2012, s. 11). Následující graf ukazuje, co miléniáni
očekávají od svého zaměstnavatele:1
Co očekávají miléniáni od svého
zaměstnavatele
Úroveň školení / vzdělávacích programů
Možnost kariérního růstu
Nadprůměrný plat / jiné finanční ohodnocení
Možnost práce v zahraničí
Balíčky firemních benefitů
Ztotožnění s firemními hodnotami
Flexibilní pracovní doba
Dobrá reputace z hlediska etiky
Reputace nejlepšího zaměstnavatele …
Značka zaměstnavatele
Odvětví, ve kterém společnost podniká
Rozmanitost / rovná příležitost pro všechny
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
1
Převzato z Human Resource Management 4/2012, s. 11; zdroj: PwC – Millennials at
Work 2011, Base: CEE

5. Motivace pracovníka
Jak již bylo řečeno výše, kromě vhodné formy a objektivního hodnocení pracovníka je
pro rozvoj pracovníka nezbytná také jeho motivace a očekávání. Americký humanistický
psycholog Abraham H. Maslow vytvořil teorii hierarchie potřeb. Ta spočívá v tom, že potřeby
na vyšším stupni (nejvýše potřeba sebeaktualizace, o stupeň níže potřeba uznání) nemohou
být kvalitně uspokojovány bez toho, aby byly nejprve uspokojeny nižší (obecně fyziologické,
v práci např. plat či příjemné pracovní prostředí). Tato pyramida je univerzálně použitelná,
a to i v oblasti profesní. Vedoucí pracovník by nejen v rámci zpětné vazby poskytnuté
pracovníkovi měl dbát na to, aby zaměstnavatel jako celek pracovníkovi zajistil
např. bezpečné pracovní prostředí. Pokud pracovník nemá pocit, že je o něj dostatečně
pečováno v oblasti ochrany zdraví při práci, těžko ocení, že si ho jeho nadřízený váží pro jeho
pracovitost. Potřeba bezpečí v tomto případě nebude uspokojena, a proto pochvaly
nadřízeného spadající do potřeby uznání nebudou mít v zásadě takovou váhu.

6. Použitá literatura
DUDEK, M. Plán osobního rozvoje zaměstnance [online], 2000, [citováno 27.12.2012],
Dostupné z www: <http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj12-cz.htm>
KLEIBL, J. a kol. Personální řízení 2, část 2. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze,
Fakulta podnikohospodářská, 2002. 1. vyd. 94 s. ISBN 80-245-0411-1.
KREJČOVÁ, M. Očekávání generace Y versus HR. Human Resources Management, 4/2012.
Praha: Economia, s. s., 2012. ISSN 1801-4690.
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. 1. vyd. 174 s. ISBN
80-247-0405-6.