Este documento describe los modelos de gestión integral y gobernabilidad en las empresas familiares. Explica que el plan estratégico familiar, el protocolo familiar y un gobierno efectivo son espacios adecuados para una gestión del poder que favorezca la continuidad de la empresa familiar. También destaca que la gestión integral ha sido uno de los mayores aciertos de la administración contemporánea al humanizar la gerencia como agente gestor de cambio.

1. INTEGRAL MANAGEMENT:
MODELOS DE GESTIÓN INTEGRAL Y
GOBERNABILIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR
CAMILO DAZA
Administrador de Marketing Y Publicidad
Esp. En Pensamiento Estratégico
Mg. Prospectiva Organizacional.
@dazacamilo
Facebook/camilodazza

2. El
nuevo
mundo
de
la
competencia
• Distintos tipos de clientes
compran distintos tipos de valor.
• La única manera de mantenerse
a la vanguardia es avanzando con
las expectativas del cliente.
• Para producir un nivel inimitable
de un determinado valor es
necesario un modelo superior de
operación: un MODELO
OPERATIVO.

3. Modelo Operativo
• Es la forma concreta de
estructurar las operaciones
de una empresa para
poder cumplir determinada
proposición de valor.
• LA PROPOSICIÓN DE VALOR es
la propuesta que usted le hace a sus
consumidores para que le compren a
usted y no a su competencia.

4. EL INTEGRAL
MANAGEMENT
El Plan Estratégico Familiar, el
Protocolo Familiar y un Gobierno
Efectivo de la Empresa Familiar
son los espacios adecuados para
una Gestión del Poder que
favorezca la continuidad.

5. EL INTEGRAL
MANAGEMENT
Sin lugar a dudas el Integral
Management (o gerencia Integral) ha
sido uno de los mayores aciertos de
la administración contemporánea.
Una de sus principales
características es la humanización de
la gerencia como agente gestionador
de cambio.

6. “…En una organización versátil,
enfrentada a mercados cambiantes, el
integral management es la cualidad
administrativa de gestionar y
administrar el talento humano de los
altos cargos directivos antes que los
procesos...”
(Eduardo Bueno 2002)

7. Encuesta a fundadores de empresas
Inc.500
La razón más importante por la cual el fundador inició
su empresa:
Para crear algo nuevo 29%
Para controlar mi vida 24%
Para ganar dinero 14%
Para ser mi propio jefe 14%
Para demostrar que lo puedo hacer 10%
Frustación con un empleador grande 8%
Falta de gratificación en el empleo 1%
Falta de promoción o despido 1%

8. Encuesta a fundadores de empresas
Inc.500
Quién ayudó a desarrollar la idea del proyecto y contribuyó a que se convirtiera
en una empresa:
Socios 44%
Cónyuge 28%
Potenciales clientes 19%
Colegas en el mismo sector 19%
Asesores profesionales (abogados, contadores, etc.) 11%
Potenciales inversionistas 6%
Potenciales proveedores 5%

9. % de empresas familiares en el mundo
120%
99% 96%
100%
76%
80% 71%
68% 65%
60%
40%
20%
0%
Italia E E UU R eino
Unido E s paña C o lo mbia C hile

10. Participación de las empresas
familiares en Colombia
100.0%
90.0% 86.2%
79.9%
80.0%
70.3%
70.0% 65.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Cali Barranquilla Medellín Bogotá

11. LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN
COLOMBIA problemática.
PROBLEMA % DE
RESP
FALTA DE PREPARACION PARA EL CAMBIO GENERACIONAL 11.8%
COMBINACION DE DECISIONES FAMILIARES CON EMPRESARIALES 10.1%
CONCENTRACION DE PODER 6.1%
LIMITACION DE CAPITAL 5.3%
ELEVADOS IMPUESTOS 3.5%
CONFLICTOS FAMILIARES Y PERSONALES EN LA EMPRESA 3.5%
CARENCIA DE CAPACIDAD Y LIDERAZGO DE ADMINISTRADORES 3.5%
FALTA DE CREDITO 2.6%
FALTA DE ACUERDOS DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS 2.2%
DECISIONES MAL TOMADAS 2.2%
INSEGURIDAD 2.2%
OTROS 46.9%
TOTAL 100.0%
FUENTE: Encuesta a empresas de familia y cálculos grupo de conglomerados

12. El fracaso de las empresas
-Razones macroeconómicas-
" Inseguridad física y jurídica
" Sistema fiscal complejo
" Ausencia del imperio de la ley
" Baja calidad de infraestructura
" Alto nivel de incumplimiento de contratos
" Inestabilidad económica (inflación, recesión, devaluación, etc.)
" Falta de apoyo al mercado interno

13. El fracaso de las empresas
-Razones microeconómicas-
" Desconocimiento de mercadotecnia.
" Manejo del negocio por corazonadas.
" Desconocimiento de contabilidad moderna.
" Indefinición de los factores claves del éxito.
" Falta de asesoría profesional adecuada
" Mala selección de personal.
" Una confusion entre familia y negocios

14. No confundamos cosas de Pareja…

15. …con Negocios de Pareja!

16. Integral management (IM): Su
origen
" La gran mayoría de las empresas
familiares comienzan como negocios
emprendedores
" Al inicio, el cónyuge es frecuentemente
socio operativo o estratégico
" Con el tiempo, los jóvenes demuestran
interés
" Finalmente, los jóvenes demuestran
capacidad de ejercer como gestores-
propietarios

17. LAS CINCO ETAPAS DE CRECIMIENTO
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
ORGANIZACIÓN
Crisis de ?
Etapas de evolución
TAMAÑO DE
Crisis de
Etapas de revolución BUROCRACIA
Crisis de Crecimiento por
Grande CONTROL Colaboración
Crisis de
AUTONOMÍA Crecimiento por Coordinación
Crisis de
LIDERAZGO Crecimiento por Delegación
Crecimiento por Dirección
Peque-
ña Crecimiento por Creatividad
Joven
Madura
EDAD DE LA ORGANIZACIÓN

18. Tipos de empresas familiares
" Fundador / único propietario
" Atleta individual ganador
" Hombre orquesta
" Sociedad de hermanos
" Equipo con sólo titulares
" Orquesta de cámara
" Consorcio de primos
" Equipo con amplio banquillo
" Orquesta sinfónica

19. La esencia de la diferencia
" La presencia de la familia
" La coincidencia entre familia, propiedad y
gerencia
" El sueño del dueño de retener la empresa
bajo control familiar – su visión de
continuidad de generación a generación
" El CEO familiar permanece en el cargo 6
veces más tiempo que el CEO no familiar:
17 años frente a 5

20. I.M Y Complejidad del Poder en la Empresa
Familiar
Propiedad Propiedad
3
2 4
7 5
1 Empresa
Familia 6
Familia Empresa
Al principio pocas Con los años, muchas
personas y relaciones personas y relaciones
sencillas complejas

21. Los ejes tridimensionales de la
F.E. Madurez
Eje de la empresa
Expansión/
formalizació
n
Arranque
Familia Ingreso Trabajo Cesión
joven ennegocio
el conjunto batuta
neg
Propietari Eje de la familia
o
Controlado
r
Sociedad de
hermanos
Consorcio de
primos. Eje de la propiedad

22. El Poder en el Ciclo de Vida de la Familia
Empresaria
Órganos de
Nido vacío/
Líder Gobierno
Propiedad
Hijos Adulto
Joven/Líder Los hijos Gobierno Efectivo
Gestión
Hijos “El jefe”
Adolescente Zona de Conflicto
s/Directivo
Crianza hijos
pequeños/
Profesional
Matrimonio/
Técnico
Adulto Joven/ La madre
Emprendedor “El Jefe”
Inicio/Fin del La Soledad en el mando
ciclo
30 40 50 60 70 80
Edad

23. El
Yo
Espiritual
10
El
Yo
Conyugal
El
Yo
Material
9
8
7
6
5
4
3
2
El
Yo
Emocional
El
Yo
Intelectual
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
El
Yo
Laboral
8
El
Yo
Familiar
9
10
INTEGRAL
MANAGEMENT
EN
LA
EMPRESA
FAMILIAR
El
Yo
2sico

24. " El Integral Management no debe referirse
solamente a la labor gerencial, sino que
debe contener aspectos integrales de la
vida del Gerente. (Manejo del tiempo,
administración del dinero, el rol de
trabajador y padre de familia) Eso dará a
su Integral Management la facultad
integral requerida para motivar a su
equipo de trabajo.

25. " El Integral Management debe
implementar un programa de
mentoreo tipo coaching que permita
al empleado buscar sus propias
soluciones acompañado del gerente,
quien no sólo le indicará las opciones
que existan sino le instruirá a la
mejor elección.

26. " Toda labor de entrenamiento a nivel
gerencial debe estar en la capacidad
de ser actualizada y reordenada en
algún punto especifico del
aprendizaje del Gerente. No
olvidemos que la calidad de la
información se mide como el pan, por
su frescura.

27. Objetivos de la Familia*
Objetivos 2002 2009
Mantener la Rentabilidad 66% 83%
Clientes 45% 64%
Seguridad Económica de la Familia 67% 52%
Seguridad de los Empleados 30% 26%
Actuar según los valores de la familia 15% 22%
Mantener la Propiedad 68% 80%
*Family Business Review. Family Firm Institute

28. IM. Gestión estrategica en la Empresa
Familiar
Compromiso
Alineación
Plan
Estratégico
Familiar

29. Construyendo una Visión Compartida
para Gestionar el Poder Integral : Plan
Estratégico Familiar
¿Qué es un Plan Estratégico Familiar?
" Un documento escrito que refleja las voluntades de
la familia con respecto a:
" ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?: Misión.
" ¿Dónde queremos llegar?: Visión.
" ¿Cómo lo podemos lograr?: Estrategias y proyectos.
" ¿Cómo lo podemos evaluar?: Metas/indicadores.
" ¿Con qué recursos contamos?: Compromiso de los
miembros de la familia, presupuesto e inversión de capital.

30. Objetivos del Plan Estratégico Familiar
" Anticipar el cambio, sea generacional o del contexto
empresarial, o ambos, a través de un sistema
familia-empresa equilibrado.
" Definir la posición de la familia empresaria y
propietaria en pro de los objetivos y estrategias de
la empresa.
" Asegurar la continuidad de la empresa en el futuro.

31. Ventajas de un Plan Estratégico Familiar
basado en el IM
" Renovación estratégica requerida por el cambio
generacional.
" Promoción de una cultura familiar abierta al cambio.
" Logro de nuevos modelos de comunicación familiar.
" Mayor implicación y compromiso de los miembros de la
familia propietaria.
" Definición clara de los objetivos de la gestión de la empresa
en el seno del Consejo de Familia y en consecuencia, el
logro de un control más efectivo por parte de éste, hacia los
órganos de gobierno de la empresa.

32. Un Sistema Familia-Empresa Equilibrado
Desequilibrio
Equilibrio
Empresa
E Rentabilidad
F Competitividad
Satisfacción personas
internas y externas
Profesionalización
PLAN
ESTRATÉGICO
FAMILIAR
Familia
Cohesión y armonía
familiar
E
F Individualización
Pertenencia
Ciclo vital

33. Fases de un Plan Estratégico Familiar
1. Diagnóstico: Nuestra situación actual.
2. Planificación.
a. Nuestra situación deseada: Misión y Visión.
b. ¿Qué caminos tenemos?: Estrategia.
c. ¿Con qué situaciones nos vamos a encontrar?: Escenarios.
d. ¿Cómo podemos evaluar el camino que nos lleva a la situación
deseada?: Metas e indicadores.
3. Implementación y ejecución.
4. Control.
5. Revisión/Ajuste estratégico.

34. Nuestra Situación Actual
Recursos
Familia
Equipos
Historia
Empresa
y
Familia
Fortalezas Amenazas
Debilidades Oportunidades

35. Nuestra Situación Deseada
Visión
Recursos
Misión
Contexto Familia
Empresa
Recursos
Familia
Situación Deseada
Equipos
Historia
Empresa
y
Familia
Situación Actual

36. Caminos
ario A Visión
Escen
ESTRATEGIA Recursos
Misión
Contexto Familia
Empresa
Recursos
Familia
Situación Deseada
Equipos
Historia
Empresa
y
Escenario C
Familia
ESTRATEGIA
Situación Actual

37. El proceso de Protocolo Familiar y la
Planificación Estratégica
El
Protocolo
Familiar
es
un
proceso
que
permite
a
la
familia
afrontar
ordenadamente
y
en
colaboración,
el
futuro
Fase
I
Fase
II
Protocolo
Familiar
Cultura y
Valores
Familiares
Afrontar
la
Normas de Desarrollo
e
Implementación
Sucesión
Gobierno
del
Protocolo
Modelo
de
Plan
Estratégico
Comunicación
Familiar
Trabajo Propiedad
Visión
Gobierno Sucesión
ComparZda
Jubilación Profesionalización
Liderazgo

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