Presentacion Revenue Management Ii Cursos

REVENUE MANAGEMENT II

PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS
SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTAS PROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER

Hotel Marketing Revolution // www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

Si quieres seguir aprendiendo sobre Revenue Management eCommerce y
Marketing Online para Hoteles te recomiendo visitar:
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que puedes disfrutar gratuitamente a través de los créditos de la Fundación
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Marketing Online, (www.LibroRevenueManagement.com)


PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS

¿NOS CONOCEMOS?
SOMOS COMPETENCIA…

COMO HOTELES
¡PERO TAMBIÉN COLABORADORES!…

COMO DESTINO


¡CONOZCÁMONOS!
NOMBRE
HOTEL
PUESTO
TIPO DE CLIENTE
¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?
¿QUÉ ESPERAMOS DE ESTE CURSO?
¿ASISTISTE AL CURSO DE REVENUE MANAGEMENT I?


¿QUÉ VAMOS A APRENDER EN ESTE
CURSO?
ACLARAREMOS LAS DIFERENCIAS ENTRE LA TEORÍA Y LA APLICACIÓN DEL REVENUE
MANAGEMENT

HABLAREMOS SOBRE EL PUESTO DE REVENUE MANAGER
DEFINIREMOS LOS DIFERENTES MODELOS DE CONTRATACIÓN
CONOCEREMOS LOS DIFERENTES TIPOS DE SOFTWARE
APRENDEREMOS A DESARROLLAR HERRAMIENTAS PROPIAS
COMPRENDEREMOS QUE LUGAR TIENE EL REVENUE MANAGEMENT DENTRO DE UNA
ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE

ANALIZAREMOS CÓMO PODEMOS APLICAR TÉCNICAS DE REVENUE MANAGEMENT EN
TIEMPOS DE CRÍSIS
VEREMOS RECURSOS ONLINE PARA ESTAR AL DÍA SOBRE REVENUE MANAGEMENT


¿QUÉ NO VAMOS A APRENDER EN
ESTE CURSO?


ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE
HOTELES


¿PORQUÉ UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE?
MAYOR OFERTA QUE DEMANDA

CLIENTES

NOSOTROS (¿?)

COMPETIDOR 3 (E-COMM)

COMPETIDOR 2 (RM,ECOMM)

COMPETIDOR 1 (RM, E-COMM,MKT ONLINE)


CLAVES DEL ÉXITO COMERCIAL HOTELERO
HOY


¿COMO HA EVOLUCIONADO EL MARKETING HOTELERO?

¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?

VEAMOS LO QUE DEBÍAMOS HABER HECHO…
…¡Y LO QUE AÚN ESTAMOS A TIEMPO DE HACER!


¿QUÉ MANERAS TENEMOS DE LLEGAR AL CLIENTE?
OFFLINE
CLIENTE

HOTEL

DIRECTO

BUSCAR UN MIX
ADECUADO

ONLINE

INDIRECTO


¿CÓMO DESARROLLAMOS UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING ONLINE?
TTOO
+
AAVV
+
CORP
+
…

OFFLINE

HOTEL

DIRECTO

WEB
+
BLOG
+
COMUNIDAD

ONLINE

INDIRECTO

REDES
SOCIALES
+
E-MAIL MKT
+
BUZZ MKT
+
MKT DE
GUERRILLA
+
REPUTACIÓN
ONLINE

OTAs
+
CRS


CLIENTE

¿QUÉ PAPEL JUEGA EL REVENUE MANAGEMENT EN
NUESTRA ESTRATEGIA?
TTOO
+
AAVV
+
CORP
+
…

OFFLINE

HOTEL

DIRECTO

WEB
+
BLOG
+
COMUNIDAD

ONLINE

INDIRECTO

REDES
SOCIALES
+
E-MAIL MKT
+
BUZZ MKT
+
MKT DE
GUERRILLA
+
REPUTACIÓN
ONLINE

OTAs
+
CRS


CLIENTE

¿QUÉ PAPEL JUEGA EL REVENUE MANAGEMENT EN
NUESTRA ESTRATEGIA?
TTOO
+
AAVV
+
CORP
+
…

OFFLINE

HOTEL
DIRECTO

WEB
+
BLOG
+
COMUNIDAD

ONLINE

INDIRECTO

REDES
SOCIALES
+
E-MAIL MKT
+
BUZZ MKT
+
MKT DE
GUERRILLA
+
REPUTACIÓN
ONLINE

OTAs
+
CRS


CLIENTE

PREGUNTA: ¿QUÉ ENTENDEMOS POR REVENUE
MANAGEMENT?


ANALICEMOS LA OPINIÓN GENERALIZADA


YIELD MANAGEMENT VS. REVENUE MANAGEMENT:
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?

YIELD MANAGEMENT

REVENUE MANAGEMENT

TRADUCCIÓN

BENEFICIO

INGRESOS

SECTOR

LLAA

HOTELES

YIELD = REVENUE

RECORDANDO LO BÁSICO


REVENUE MANAGEMENT I:
RECORDATORIO

CONTROLADA
NO CONTROLADA

DURACION

¿QUE MODELOS DE NEGOCIO SON SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT?
P R E CI O S
MUCHOS
POCOS
CUADRANTE 2
CUADRANTE 1
HOTELES
TEATROS
LINEAS AEREAS
CONGRESOS
ALQUILER DE COCHES
CINES
CRUCEROS
SPA

CUADRANTE 3
RESTAURANTES
CAMPOS DE GOLF
CYBERCAFES

CUADRANTE 4
HOSPITALES


RECORDATORIO
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBE TENER UN MODELO DE NEGOCIO
PARA SER SUSCEPTIBLE DE REVENUE MANAGEMENT?

• COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS.
• CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA.
• INVENTARIO PERECEDERO.

• DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.
• CLIENTES SEGMENTABLES


RECORDATORIO
¿CÚAL ES LA DEFINICIÓN DE REVENUE MANAGEMENT?

DEFINICIÓN (HOTELES)
• LA HABITACIÓN CORRECTA
– DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS

•

AL CLIENTE CORRECTO
– DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO

•

A UN PRECIO CORRECTO
– EN BASE A LAS ANTERIORES

•

EN EL MOMENTO CORRECTO
–

•

ANTELACIÓN DE RESERVA

PARA LA FECHA CORRECTA
– NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS

•

A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO
– ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CANALES DIFERENTES

¡NUEVO!  BUSCANDO LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO

RECORDATORIO
¿CUÁLES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
PARA UN PLAN DE REVENUE MANAGEMENT?
•
•
•
•
•

ANALIZAR LA SITUACIÓN PREVIA
ENTENDER LAS CAUSAS
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
CONTROLAR


ANALIZANDO EL PUESTO DE REVENUE
MANAGER


EL REVENUE MANAGER
• ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?
– CREACIÓN DE SU EQUIPO
– ELABORACIÓN DE
• POLÍTICA TARIFARIA COORDINADA EN UN PLAN DE
MARKETING ONLINE
• POLÍTICA DE VENTAS (CROSS SELLING,
UPSELLING,COMUNICACIÓN, ACTUALIZACIÓN…)
• ANÁLISIS DE RESULTADOS

– EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA

EL REVENUE MANAGER
• ¿QUÉ ACTITUDES Y APTITUDES DEBE TENER?
–
–
–
–
–
–
–
–

BUEN GESTOR DE EQUIPOS
CONOCER LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
FORMACIÓN ESPECÍFICA
EMPATÍA CON DISTRIBUIDORES
PERFIL DE VENTAS
CONOCER ÁREAS DE NEGOCIO
SABER ESCUCHAR
CAPACIDAD ANALÍTICA (SELECCIÓN DE INFORMACIÓN
RELEVANTE)

EL REVENUE MANAGER Y SU SITUACIÓN EN EL
ORGANIGRAMA


¿CUAL ES EL LUGAR DEL REVENUE MANAGER EN EL
ORGANIGRAMA?

Lo ideal es que la figura del Revenue Manager funcione de una manera
independiente reportando directamente al director general y ejerciendo como
elemento conciliador entre los departamentos de Comercial y Marketing

VEAMOS UNOS VIDEOS…

http://www.youtube.com/watch?v=6ff13zZ0h0k

http://www.youtube.com/watch?v=gimiDBAK2wA


¿CONCLUSIONES?

MUCHAS VECES LOS CLIENTES NO PERCIBEN
VALOR AÑADIDO PAGANDO MÁS

¿HEMOS ESTADO ENGAÑANDO AL CLIENTE?


EL REVENUE MANAGEMENT EN
TIEMPOS DE CRÍSIS - FRASES
“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede
dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)
Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y
no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un
RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran
medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels:
A study of Relative Pricing Strategies February 2008
“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que
perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del
tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)
En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas - PWC
“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH
Hotels “
Y sobre todo tener en cuenta que…

¡LA CRÍSIS NO DURARÁ ETERNAMENTE!


PRECIO

TIEMPOS DE CRÍSIS - PROBLEMA
¿CÓMO?
150 €

¿CÚANDO?
100 €

50 €

TIMELINE

PRE-CRISIS

CRÍSIS

POST-CRÍSIS


¿CONCLUSIONES?

¡EL PRECIO NO ES LA SOLUCIÓN!


TIEMPOS DE CRÍSIS - SOLUCIONES
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Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia
Utilizar previsiones realistas
Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.
Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores
Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.
Guía a tu equipo de ventas
Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.
Mantener una estructura de precios consistente
Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas
Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos
Pensar estratégicamente y de forma estructurada
Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.
Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen
Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline.
Incrementar el capital intelectual del hotel.
Vender en términos de valor no de precio
Centrar nuestra estrategia en el cliente
Convertirnos en Change Managers
Tener en mente que la crisis no durara eternamente


TIEMPOS DE CRÍSIS
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mismos objetivos.
Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.
Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.
Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline.
Incrementar el capital intelectual del hotel.


TIEMPOS DE CRÍSIS
MONITORIZAR NUESTRAS ACCIONES Y LAS DE NUESTRA COMPETENCIA
Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996) “una
compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia
frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea
algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo”

Vigilar a la competencia muy de cerca y tratar de entender a que se deben
sus reducciones de tarifas
•Si están supeditadas a alguna restricción
•Si la reducción afecta a todos los segmentos y canales
•Si se trata de una acción puntual o permanente
•etc.

TIEMPOS DE CRÍSIS
UTILIZAR PREVISIONES REALISTAS
Una correcta previsión nos puede ayudar con temas tan diversos como:

•Analizar nuestras expectativas financieras
•Necesidades de personal
•Necesidades de provisiones
•Analizar nuestras expectativas de gastos
Para llevar a cabo una previsión realista debemos:
•Involucrar a todos aquellos miembros de la organización que se puedan ver
afectados por ella.
•Elaborar previsiones dinámicas teniendo en cuenta de que cada día la información
cambia.
•No inflar nuestras previsiones (puede derivar entre otras cosas en una
sobredimensión de nuestras necesidades)
•No temer el hecho de presentar una previsión baja si esta es realista y justificada.

TIEMPOS DE CRÍSIS
RELACIONAR MARKETING, COMERCIAL Y REVENUE MANAGEMENT EN UNA MISMA
ESTRATEGIA CON UNOS MISMOS OBJETIVOS.


TIEMPOS DE CRÍSIS
ESTABLECER RELACIONES FUERTES CON TUS DISTRIBUIDORES
Pueden hacernos captar clientes que nosotros con nuestros medios seguramente no
conseguiríamos captar.
Se trata de establecer relaciones Win Win
Nuestros partners deben ser utilizarlos como una extensión de nuestro marketing
Debemos contratar con los distribuidores adecuados
•Aquellos que realmente pueden generar ingresos
•Aquellos con costes de intermediación razonables
•Aquellos que no nos bloquean gran parte de nuestro inventario por un periodo
largo de tiempo
•aquellos cuya política es compatible con nuestra estrategia
Debemos estar en contacto continuo con nuestros market managers puesto que son ellos
quienes pueden darnos una mejor percepción del mercado

TIEMPOS DE CRÍSIS
PLANIFICAR REUNIONES PERIÓDICAS ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA
No debemos centrarnos tanto en el “qué” sino en el “porqué”.


TIEMPOS DE CRÍSIS
GUÍAR A NUESTRO EQUIPO DE VENTAS
Los sistemas de Revenue Management cada vez son más sofisticados pero
lógicamente no pueden crear demanda donde no la hay. Aquí es donde
juega un papel importante nuestro equipo de ventas
El Revenue Manager conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lo
tanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca de
cuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio


TIEMPOS DE CRÍSIS
REDEFINIR LAS BASES DEL ESTUDIO DE NUESTROS DATOS
Debemos utilizar por ejemplo
•Datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis
•Datos de otras crisis similares

El hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no
sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.


TIEMPOS DE CRÍSIS
MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE

“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada
puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of
Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus
set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación,
mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y
la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”


TIEMPOS DE CRÍSIS
MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE
Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo:
•Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio.
•Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales
vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios
•Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio
(días, semanas, meses…).
• Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que
nuestra estrategia empieza a dar sus frutos
•Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.) con lógica y
conocimiento, no en base a sensaciones.
•Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los
cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento
•Debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr
nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible
para la consecución de nuestro objetivo.


TIEMPOS DE CRÍSIS
LLEVAR A CABO UNA COMPLETA AUDITORÍA DE SISTEMAS
•Asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente
plasmada en los canales de distribución

•Definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad.
•Entender que la distribución a evolucionado en pocos años y que debemos
adaptarnos a los nuevos modelos


TIEMPOS DE CRÍSIS
ESTABLECER SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADOS A LA GENERACIÓN DE
INGRESOS
INCREMENTAR OCUPACIÓN

INCREMENTAR REVPAR


TIEMPOS DE CRÍSIS
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE Y DE FORMA ESTRUCTURADA

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO


TIEMPOS DE CRÍSIS
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mismos objetivos.
Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia
Redefinir las bases del estudio de nuestros datos
Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline
Incrementar el capital intelectual del hotel


TIEMPOS DE CRÍSIS
IR SIEMPRE UN PASO MÁS ALLÁ EN NUESTRO MERCADO.
•Ser perspicaces
•Detectar que es lo que el cliente demanda
•Revisar nuestro set competitivo
•Redefinir nuestros segmentos
•Conocer y adelantarnos a eventos futuros


TIEMPOS DE CRÍSIS
GESTIONAR DE MANERA ESPECIAL NUESTRAS CUENTAS DE GRAN VOLUMEN
Desarrollar un plan específico para nuestras cuentas clave, analizando la rentabilidad de cada
una valorando
•Aspectos objetivos
•Aspectos subjetivos
…En términos de recursos y tiempo utilizados para su gestión.
Entender qué causada los cambios de demanda
…bien porque la demanda ha bajado
…bien por cambios en la política corporativa de cada empresa
…bien porque hayan sido captados por la competencia.

Entender la sensibilidad al precio teniendo en cuenta
•Cuanto crecerá la demanda si reducimos precio
•Qué efectividad tienen nuestros valores añadidos
•Qué efecto tendrán nuestras acciones en cuanto a rentabilidad a largo plazo

TIEMPOS DE CRÍSIS
GESTIONAR ADECUADAMENTE NUESTRA REPUTACIÓN ONLINE Y OFFLINE
DEBEMOS:
vigilar nuestra reputación online
Generar un vínculo con aquellos clientes que hablan de nosotros tanto en
positivo como en negativo
Compartir este feedback con el personal
Mostrar aprecio al valor del feedback de clientes


TIEMPOS DE CRÍSIS
INCREMENTAR EL CAPITAL INTELECTUAL DEL HOTEL

•

Es esencial tener personal cualificado debidamente formado.

•

No es necesario que sea caro para que realmente sea efectivo.


TIEMPOS DE CRÍSIS
VENDER EN TÉRMINOS DE VALOR NO DE PRECIO
Optimizár el producto y comunicarlo correctamente
Elaborar un DAFO en el cual comparemos el valor aportado por nuestro
producto y el precio que cargamos por el frente al de nuestros
competidores.
Debemos además aprender a vender nuestros intangibles tales como
servicio, valor de marca, fidelidad para con nuestros clientes etc.
Elaborar estrategias de:
•Upselling
•Crosselling

TIEMPOS DE CRÍSIS
CENTRAR NUESTRA ESTRATEGIA EN EL CLIENTE
Retener a los clientes fidelizados.

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio
presidente de NH Hotels


TIEMPOS DE CRÍSIS
CONVERTIRNOS EN CHANGE MANAGERS

El Revenue Manager es la persona adecuada para este trabajo


TIEMPOS DE CRÍSIS
TENER EN MENTE QUE LA CRISIS NO DURARA ETERNAMENTE
Un establecimiento que reduce sus precios de manera indiscriminada crea
una percepción de valor en la mente del consumidor acorde con dicha
tarifa por este motivo, cuando la crisis finalice es posible que muchos de los
clientes captados durante la crisis decidan elegir otro producto que perciban
más acorde a sus necesidades pues nuestro establecimiento habrá tomado
fama de una propiedad barata o de baja categoría”.


PRECIO

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS ¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?
NOSOTROS

COMPETENCIA
150 €

100 €

LA COMPETENCIA REDUCE PRECIO Y
POR LO TANTO REVPAR COSTES Y
CALIDAD

50 €

TIMELINE

PRE-CRISIS

CRÍSIS

POST-CRÍSIS


PRECIO

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS ¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?
LOS CLIENTES PERDIDOS VUELVEN, AHORA
EL COMPETIDOR ES PERCIBIDO COMO UN
PRODUCTO DE INFERIOR CALIDAD

POR PSICOLOGIA DEL CLIENTE

150 €

POR REDUCCIÓN COSTES Y
POR LO TANTO CALIDAD
100 €

NUESTRO COMPETIDOR PUEDE CAPTAR
MARKET SHARE PERO…¿NOS INTERESAN
ESOS CLIENTES?

50 €

TIMELINE

PRE-CRISIS

CRÍSIS

POST-CRÍSIS


MODELOS DE CONTRATACIÓN

OFFLINE
ONLINE

ONLINE
¿CUÁLES SON LOS MODELOS MÁS COMUNES DE CONTRATACIÓN?
MERCHANT

RETAIL

CONTROL DE PRECIO FINAL

DIFICIL

FACIL

LIQUIDEZ

MENOR

MAYOR

TARIFA

NETA SUJETA A CUPO Y
FECHAS DE RELEASE

BRUTA

MODO DE PAGO

TARIFA + MARK UP; EL
CLIENTE PAGA
DIRECTAMENTE AL
DISTRIBUIDOR Y ESTE ABONA
AL HOTELERO LA TARIFA
PACTADA MENSUALMENTE
DEDUCIENDO EL MARK UP
APLICADO.

COMISIÓN/ RESERVA; EL
CLIENTE PAGA
DIRECTAMENTE EN EL
ESTABLECIMIENTO Y EL
HOTELERO LE ABONA LAS
COMISIONES
MENSUALMENTE.


ONLINE
¿QUÉ NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN CONOCEMOS?
PAQUETES DINÁMICOS
La contratación se lleva a cabo en base a tarifas netas. Este
modelo es muy similar al modelo tradicional de las agencias de
viajes que gestionan viajes con la salvedad de que en este caso
es el cliente quien crea el paquete con lo cual se trata de un
proceso más dinámico para el consumidor


ONLINE
NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN
OPACO
• Nuestro establecimiento es comercializado con una tarifa más
reducida a través de los canales online de forma anónima, es
decir solo se muestran las características del establecimiento.
Este modelo es adecuado para temporadas se ocupación
bajas.
• No es conveniente utilizar este modelo de comercialización
muy a menudo puesto que el cliente puede terminar
infravalorando nuestro producto.

ONLINE
NAME YOUR PRICE
• En este modelo es el cliente quien propone el precio al
hotelero a través del canal de distribución.
• La agencia solicita un número de tarjeta de crédito y, en el
caso de que encuentre lo que el cliente está buscando llevan a
cabo la reserva


ONLINE
UNBRANDED
• Los hoteleros a través de las agencias online ofertan sus
establecimientos con marca blanca en las páginas webs de
otros proveedores.
• En el ejemplo siguiente vemos a través de la página web de
Iberia la oferta de hoteles que plantea Lastminute.


¡CONOZCÁMOSLOS!
¡ESTUDIÉMOSLOS!
¡APROVECHÉMOSLOS!


RECURSOS
GOOGLE ALERTS


RECURSOS
LINKED IN


RECURSOS
COMUNIDADES PROFESIONALES
WIWIH

COMUNIDAD HOSTELTUR


RECURSOS
BLOGS


RECURSOS
REVISTAS DIGITALES


RECURSOS
¡DEBERES!

HACER LOS EJERCICIOS DEL MANUAL LOS CUALES
EXPLICAREMOS Y CORREGIREMOS EN LA PRÓXIMA SESIÓN
DARSE DE ALTA EN LOS RECURSOS PROPUESTOS


MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN

Hotel Marketing Revolution
www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

E-MAIL: jaime.lopezchicheri@gmail.com
TWITTER: jaimechicheri
COMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari


SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTAS PROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER

HERRAMIENTAS DEL REVENUE
MANAGER

HERRAMIENTAS AJENAS
HERRAMIENTAS PROPIAS

HERRAMIENTAS AJENAS
– PMS
– CRS
– RMS
– CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS
– BI
– CRM
– SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS
– BENCHMARKING REPORTS
– EXTRANETS

PMS
PROPERTY MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE GESTION
DE LA PROPIEDAD
Sistema de gestión hotelera, que integra el sistema
comercial y de reservas con la gestión interna de
costes y personal para dar un servicio completo para la
gestión del hotel.

Este sistema está enfocado tanto a la gestión de reservas
como al análisis de la información la cual será
posteriormente utilizada para la gestión del Revenue
Management del hotel.


CRS
CENTRAL RESERVATION SYSTEM/ SISTEMA CENTRAL DE
RESERVAS

Sistema de gestión de inventario y precios el cual
habitualmente está integrado en el PMS con el fin de que
ambos sistemas dispongan de la misma información a
tiempo real.
TIPOS
• ONE WAY
• DOUBLE WAY

RMS
REVENUE MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE REVENUE
MANAGEMENT

Sistema que analiza los datos procedentes del PMS y, por
medio de algoritmos previamente definidos y que aconsejan
al Revenue Manager sobre las decisiones a tomar.
Estos sistemas cada vez son más fiables aunque es interesante
recalcar que siempre debe existir el factor humano para
interpretar dichas recomendaciones y complementarlas con
factores subjetivos en ocasiones difíciles de incluir en las
variables analizadas por el RMS.

CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS
CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS/ SISTEMA DE GESTIÓN DE
CANALES
Sistemas de apoyo al Revenue manager para un mejor control
de sus tarifas y una mayor facilidad de carga de estas.

Surgen debido a la aparición de multitud de canales de venta online.
Doble necesidad:
• Controlar el precio de venta al cliente final
• Eficiencia en el tiempo de carga de tarifas


CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS
-DEMOhttp://test.bookingbooster.net/index.html

Usuario: simplex
Contraseña: felipe


BI
BUSINESS INTELLIGENCE/ INTELIGENCIA DEL
NEGOCIO

Sistema de apoyo al análisis de gestión del negocio
enfocado a la administración y creación de conocimiento
para prever acontecimientos y respaldar decisiones en
base a conocimiento y no a sensaciones.
Esta herramienta debe estar integrada con las
herramientas propias de gestión del establecimiento con
el fin de afinar las decisiones al máximo.

CRM
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT SYSTEM /
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

Sistema informático de marketing relacional que
sirve de apoyo a la relación con los clientes, a las
ventas de un establecimiento y al marketing. Su
funcionamiento deriva en la recopilación de la
máxima información de los clientes con el fin de
adelantarnos a sus necesidades y proporcionarles la
mejor oferta

SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS
Sistemas para controlar los precios de la
competencia a tiempo real con el fin de obtener
una visión de referencia sobre nuestro set
competitivo.


BENCHMARKING REPORTS
BENCHMARKING REPORTS/ INFORMES DE
PUNTO DE REFERENCIA/ CONTROL

La comparación con nuestra competencia
complementa a la comparación con nuestro
presupuesto para tener una visión más amplia
de nuestra gestión

TIPOS DE SOFTWARE
A MEDIDA
DE TERCEROS

CODIGO ABIERTO
A > PERSONALIZACIÓN > PRECIO

EXTRANETS
GDS (GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEM/ SISTEMA DE SISTRIBUCIÓN
GLOBAL)
B2B
Vinculan a las agencias de viajes con proveedores de servicios de transporte
aéreo, hoteles y alquiler de coches entre otros
OTAS (ONLINE TRAVE AGENCIES/ AGENCIAS DE VIAJES ONLINE)
B2C
Vinculan a los proveedores con clientes


HERRAMIENTAS PROPIAS
–
–
–
–
–
–
–
–
–

ANÁLISIS DE COMPETENCIA
MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT
TABLA DE CONTROL DE DEMANDA
ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT-WARM-COLD)
PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)
CALENDARIO DE DEMANDA
CONTROL DE NO SHOWS
COTIZACIÓN MÚLTIPLE NIGHTS EN BASE A LAST ROOM
AVAILABILITY
– ANÁLISIS DE GRUPOS

BENCHMARKING:
NO SOLO COMPARATIVA EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y CENTRÁNDOSE ÚNICAMENTE
EN LAS HABITACIONES SINO TAMBIÉN…
•
•
•

Comparar datos económicos en “otros servicios”
Comparar el índice de calidad percibida por los usuarios (valoración de opiniones en redes
sociales)
Comparar que canales online trabaja nuestra competencia

DEFINIR BIEN NUESTRO SET O SETS COMPETITIVOS EN BASE A:
•
•
•
•
•
•

Categoría
Localización
publico objetivo
producto
tamaño
¿otros?.


KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):
Average Rate Index (ARI)

ARI 

PRECIO .MEDIO.HOTEL
PRECIO .MEDIO.COMPETENCIA

Para comparar nuestras tarifas de alojamiento con las de la competencia.

Market Penetration Index (MPI)
Para comparar nuestra ocupación de alojamiento con la de la competencia.
Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:
Market Share (Room nights), es decir nuestra cuota de mercado en base a ocupación
N º ROOM .NIGHTS.NUESTRAS
X 100
N º ROOM .NIGHTS.SET .COMPETITIVO

MS 

Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones
FS 

N º HABITACIONES .NUESTRAS
X 100
N º HABITACIONES .SET .COMPETITIVO

Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index se calcula de la siguiente
manera:
MPI 

MS ( RN )
FS


KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):
Revenue Generation Index (RGI)
Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:

Market Share (ingresos), es decir nuestra cuota de mercado en base a ingresos
MS 

INGRESOS.NUESTR0S
X 100
INGRESOS.SET .COMPETITIVO

Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones (ya
calculado para obtener el MPI)
FS 

N º HABITACIONES .NUESTRAS
X 100
N º HABITACIONES .SET .COMPETITIVO

Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index el cual
se calcula de la siguiente manera:
RGI 

MS ( INGRESOS )
FS


ÍNDICE DE YIELD
Para comparar nuestros ingresos por habitación
disponible (RevPAR) con los de la competencia.
ÍNDICE.DE.YIELD.VSCOMPETEN CIA. 

Re vPAR.PROPIO
Re vPAR.SETCOMPETITIVO

Para comparar nuestros ingresos reales con los
potenciales
ÍNDICE .DE .YIELD .( REAL .VS .POTENCIAL ). 

INGRESOS .REALES
INGRESOS .POTENCIALE S


MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN
FLOATING BAR
FLOATING BAR
VENTAJAS

INCONVENIENTES



Adaptación a las necesidades
del cliente y del mercado



Desconocimiento y
desconfianza del cliente.



Optimización de ingresos



Problemas de adaptación a
sistemas informáticos



Control de precios y paridad



Mayor necesidad de análisis
que otros modelos



Mejor segmentación



Facilidad en la gestión diaria.

La fórmula más común de desarrollar una matriz basada en la Floating BAR que consiste
en asignar descuentos sobre nuestra mejor tarifa disponible


CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL
REVENUE MANAGEMENT
CONCEPTOS PREVIOS

HABITACIÓN DISPONIBLE
Son las habitaciones totales excluyendo aquellas ocupadas permanentemente
y que no generan ingresos.

Este dato se utiliza para calcular la tasa de ocupación.
HABITACIÓN DISPONIBLE PARA LA VENTA
Estas son aquellas que habitualmente están disponibles para la venta sin tener en
cuenta aquellas que están fuera de orden o aquellas ocupadas permanentemente y
que no generan ingresos.

Este dato se utiliza para calcular el ReVPAR.

REVENUE MANAGEMENT
REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)

REVPAR
REVPAR 

INGRESOS
HABITACIONES .DISPONIBLES

GOPPAR
GOPPAR 

BENEFICIO .BRUTO


REVENUE MANAGEMENT
REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
EJERCICIO PRÁCTICO



Nuestro establecimiento dispone de 100 habitaciones disponibles



Nos quedan 5.000 € para alcanzar nuestro presupuesto



Estamos vendiendo a una tarifa media de 50 €

Si seguimos vendiendo a 50 € tendremos que alcanzar una ocupación del 100%
% OCUPACION
ADR
REVPAR
ROOM REVENUE

100,00%
50,00 €
50,00 €
5.000,00 €


REVENUE MANAGEMENT
REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO – POR
HABITACIÓN DISPONIBLE)

ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE REVPAR

% OCUPACION
ADR
REVPAR
ROOM REVENUE

100,00%
50,00 €
50,00 €
5.000,00 €

ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
50,00%
70,00%
100,00 €
73,00 €
50,00 €
51,10 €
5.000,00 €
5.110,00 €

ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE GOPPAR

% OCUPACION
ADR
REVPAR
ROOM REVENUE
COSTES FIJOS
COSTES VARIABLES
GOPPAR PER DAY

100,00%
50,00 €
50,00 €
5.000,00 €
1.000,00 €
1.000,00 €
3.000,00 €

ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
50,00%
70,00%
100,00 €
73,00 €
50,00 €
51,10 €
5.000,00 €
5.110,00 €
1.000,00 €
1.000,00 €
500,00 €
700,00 €
3.500,00 €
3.410,00 €


REVENUE MANAGEMENT
CONCEPTOS PREVIOS

REVPAST (REVENUE PER AVAILABLE SPACE TIME UNIT/ CONTRIBUCION POR ESPACIO
Y UNIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE)
Todos los índices que veremos a continuación tienen los siguientes componentes:
•

REVENUE/ GOP: Marca la unidad de medida de nuestro índice (en unidades monetarias).
Utilizaremos Revenue cuando estemos analizando ingresos y GOP cuando estemos analizando
beneficio.

•

SPACE/ ESPACIO Y TIME (TIEMPO):
Los índices en Revenue Management se miden en base a
• espacio (en un restaurante, habitaciones, salones…)
• tiempo (días, horas, minutos…)


REVENUE MANAGEMENT
OTROS ÍNDICES
FUTURO: REVPAG (REVENUE PER AVAILABLE GUEST/ INGRESOS POR CLIENTE)
RESTAURANTES: REVPASH (REVENUE PER AVAILABLE SEAT HOUR/ INGRESOS POR SITIO DISPONIBLE POR HORA)
INGRESOS
PLAZA / HORA
CAMPOS DE GOLF: REVPATT (REVENUE PER AVAILABLE TEE-TIME/ INGRESOS POR HORA DE SALIDA)
REVPASH 

REVPATT 

INGRESOS
HORAS.DE.SALIDA

SPA: REVPATH (REVENUE PER AVAILABLE TREATMENT HOUR/ INGRESOS POR HORA DE TRATAMIENTO)
INGRESOS
HORADETRATAMIENTO

REVPATH 

SALONES: CONPASM (CONTRIBUTION PER AVAILABLE SQUARE METER/ CONTRIBUCION POR METRO CUADRADO)
CONPASM 

CONTRIBUCIÓN
METROS.CUADRADOS.DISPONIBLES

GRUPOS: TREVPAR (TOTAL REVENUE PER AVALIABLE ROOM/ INGRESOS TOTALS POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
TREVPAR 

INGRESOS.TOTALES.GRUPO


Tasa de ocupación (TO): porcentaje de habitaciones ocupadas en relación al total de
habitaciones disponibles.
%TO 

HABITACIONES .OCUPADAS

Fuera de orden: Aquellas habitaciones que por alguna causa no se pueden ocupar
% FO 

HABITACIONES .FUERA.DE.ORDEN

Índice de frecuentación (IF): Promedio de personas que pernoctan por habitación.
IF 

CLIENTES . ALOJADOS
HABITACIONES .OCUPADAS

No shows: Son aquellas reservas efectuadas que finalmente no vinieron.
% NS 

NO.SHOWS
HABITACIONES .RESERVADAS


Walk in: Son aquellas entradas que llegan sin reserva
%WI 

WALK .IN
LLEGADAS

Estancias prolongadas: Aquellas reservas que extienden su fecha de salida
% EP 

HABITACIONES .PROLONGADAS
SALIDAS .PREVISTAS

Salidas imprevistas: Aquellas salidas que se producen antes de la fecha de
salida pactada inicialmente.
%SI 

HABITACIONES .SALIDA.IMPREVISTA
SALIDAS .PREVISTAS

Salidas previstas: Aquellas salidas que cumplen la fecha de salida pactada


HABITACIONES LIBRES =
HABITACIONES TOTALES
- HABITACIONES FUERA DE SERVICIO

-HABITACIONES OCUPADAS
- HABITACIONES RESERVADAS
+ NO SHOWS
+ SALIDAS PREVISTAS
+ SALIDAS IMPREVISTAS
- ESTANCIAS PROLONGADAS
HABITACIONES
FUERA DE
DISPONIBLES
OCUPADAS
ORDEN
Q
L
M
X
J
V
S
D

450
450
450
450
450
450
450

6
6
4
0
5
4
3

%
Q
%
1,33% 200 44,44%
1,33% 200 44,44%
0,89% 400 88,89%
0,00% 420 93,33%
1,11% 450 100,00%
0,89% 430 95,56%
0,67% 442 98,22%

SALIDAS
LIBRES

PAX IF LLEGADAS RESERVADAS WALK IN NO-SHOW REALES PREVISTAS IMPREVISTAS PROLONGADAS LIBRES
Q

244
244
46
30
-5
16
5

380
420
500
432
432
437

1,90
1,05
1,19
0,96
1,00
0,99

322
154
143
146
89
78

353
162
123
154
99
65

%

Q

%

15
23
6
33
12
15

4,66%
14,94%
4,20%
22,60%
13,48%
19,23%

12
11
5
12
12
5

3,40%
6,79%
4,07%
7,79%
12,12%
7,69%

Q
112
134
137
182
145
166

110
142
152
155
151
169

%
12
4
7
33
6
8

10,91%
2,82%
4,61%
21,29%
3,97%
4,73%


Q

%
10
12
22
6
12
11

9,09%
8,45%
14,47%
3,87%
7,95%
6,51%

15
29
49
35
74
111

ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOTWARM-COLD)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

PREVISION ABRIL
65
50%
60
46%
49
38%
50
38%
85
65%
91
70%
34
26%
77
59%
67
52%
60
46%
58
45%
89
68%
93
72%
29
22%
59
45%
50
38%
52
40%
103
79%
85
65%
91
70%
34
26%
77
59%
67
52%
60
46%
58
45%
89
68%
93
72%
29
22%
59
45%
50
38%

< 70%
COLD
ENTRE 70 Y 30 % WARM
> 30 %
HOT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

PREVISION ABRIL
65
50% WARM
60
46% WARM
49
38% WARM
50
38% WARM
85
65% WARM
91
70% HOT
34
26% WARM
77
59% WARM
67
52% WARM
60
46% WARM
58
45% WARM
89
68% WARM
93
72% HOT
29
22% COLD
59
45% WARM
50
38% WARM
52
40% WARM
103
79% HOT
85
65% WARM
91
70% HOT
34
26% COLD
77
59% WARM
67
52% WARM
60
46% WARM
58
45% WARM
89
68% WARM
93
72% HOT
29
22% COLD
59
45% WARM
50
38% WARM


PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA
DE RESERVAS)
PREVISION= ROH + PICK UP
•

ROH

Son las reservas cristalizadas, es decir, aquellas que ya tenemos
contabilizadas en nuestro Booking real.
•

PICK UP

Este concepto se traduce literalmente como “levantar”, es decir:
– aquellas reservas que esperamos conseguir si lo analizamos con
anterioridad a la fecha de reserva
– reservas que hemos conseguido si lo analizamos con posterioridad a
dicha fecha.


PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA
DE RESERVAS)
EJERCICIO PRÁCTICO
FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
ANTELACIÓN
14 días
ROH
61 reservas

DBA
-1 7
18-jun
20-may
27-may
03-jun
10-jun
17-jun
PROMEDIO

41
47
32
50
42
42,4

42
42
40
44
43
42

HISTORICO
JUEVES
JUEVES
JUEVES
JUEVES
JUEVES

20-may
27-may
03-jun
10-jun
17-jun

ANTELACIÓN
-1
7
41
42
47
42
32
40
50
44
42
43

14
21
19
18
20
24

14
61
21
19
18
20
24
20,4

PICK UP (DBA14-DBA "-1")

PREVISION JUEVES =

22

61

ROH

+

22

(PICK UP)

=

83


CALENDARIO DE DEMANDA
HERRAMIENTA MÁS IMPORTANTE DEL REVENUE MANAGER
ABRIL
INFORMACIÓN:
ANTELACIÓN: 14 DÍAS
PICK UP
%
PREVISION
ROH HISTÓRICO DESVIACIÓN HABS DESVIACIÓN %
OBSERVACIONES
ESPERADO
OCC
• ÚTIL
TOTAL
1963
1653
310
1526
437
49%
1
65
60
5
55
10
18%
50% WARM
• FIABLE
2
60
50
10
40
20
50%
46% WARM
3
49
45
4
25
24
96%
38% WARM
4
50
44
6
27
23
85%
38% WARM
• COMPARABLE
5
85
80
5
80
5
6%
65% WARM
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

91
34
77
67
60
58
89
93
29
59
50
52
103
85
91
34
77
67
60
58
89
93
29
59
50

85
30
53
45
44
46
87
90
25
55
43
46
42
80
85
30
53
45
44
46
87
90
25
55
43

6
4
24
22
16
12
2
3
4
4
7
6
61
5
6
4
24
22
16
12
2
3
4
4
7

77
62
16
55
53
42
80
84
52
33
32
34
41
80
84
52
33
32
34
80
77
62
16
55
33

14
-28
61
12
7
16
9
9
-23
26
18
18
62
5
7
-18
44
35
26
-22
12
31
13
4
17

18%
-45%
381%
22%
13%
38%
11%
11%
-44%
79%
56%
53%
151%
6%
8%
-35%
133%
109%
76%
-28%
16%
50%
81%
7%
52%

70%
26%
59%
52%
46%
45%
68%
72%
22%
45%
38%
40%
79%
65%
70%
26%
59%
52%
46%
45%
68%
72%
22%
45%
38%

HOT
WARM
WARM
WARM
WARM
WARM
WARM
HOT
COLD
WARM
WARM
WARM
HOT
WARM
HOT
COLD
WARM
WARM
WARM
WARM
WARM
HOT
COLD
WARM
WARM

FERIA XXXX

EVENTO XXXX


CONTROL DE NO SHOWS
EJERCICIO PRÁCTICO
180,00 €
6
15,00 €
195,00 €

ADR
Nº HABS
CV
CD
DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

RESERVAS
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6

CHV

ROB 

CD
CD  CHV

NO SHOWS HABS VACIAS RESULTADO (€)
2
2
720,00 €
1
1
900,00 €
1
1
900,00 €
0
0
1.080,00 €
0
0
1.080,00 €
0
0
1.080,00 €
1
1
900,00 €
1
1
900,00 €
1
1
900,00 €
0
0
1.080,00 €

NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS
0
4
0,40

165,00 €

ROB

NO SHOWS OCCURRENCIAS
0
4
1
5
2
1
3
0
4
0
10

RATIO
%
0,54 54%

NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS
0
4
0,40
1
5
0,50
2
1
0,10
3
0
0,00
4
0
0,00
10

% Acumulado
% Acumulado
40% 40+50+10+0+0 100% de posibilidad de 0 o + no shows

1

5

0,50

50% 50+10+0+0

60% de posibilidad de 1 o + no shows

2
3
4

1
0
0
10

0,10
0,00
0,00

10% 10+0+0
0% 0+0
0% 0

vs. %OB= 54%



%
40%
50%
10%
0%
0%

COTIZACIÓN “MULTIPLE NIGHTS” EN
BASE A “LAST ROOM AVAILABILITY”
1. Establecer nuestra tarifa mínima por debajo de la cual no venderemos bajo ninguna
circunstancia
TARIFA MÍNIMA

90 €

2. Definir el LRV para las fechas solicitadas
DIA HABITACIONES DEMANDA ESPERADA
1
110
80
HABITACIONES
2
110
115 HABITACIONES
3
110
116 HABITACIONES
4
110
75
HABITACIONES
5
110
118 HABITACIONES
6
110
111 HABITACIONES
7
110
117 HABITACIONES

LRV
0€
150 €
130 €
0€
130 €
140 €
160 €

3. Hacer un promedio de las LRA definidas
(0 €+150 €+130 €+0 €+130 €+140 €+160 €) / 7 = 101,4 €


ANÁLISIS DE GRUPOS
CONCEPTOS A TENER EN CUENTA
• Coste de oportunidad (demanda desplazada)
• Ingresos en otros servicios (donde hablaremos de
contribución y no de ingresos)
• Analizar en términos de contribución y no de ingresos.
• TRevPAR
• Índice de cumplimiento de grupos
• Wash de grupos (diferencia entre el número de
habitaciones solicitadas inicialmente y las que
finalmente se reservan)

ANÁLISIS DE GRUPOS
EJERCICIO PRÁCTICO

TAMAÑO HOTEL
ADR
CV/HAB
ROOM CONTRIBUTION

GRUPO
HABS 50
DIAS
3

180 habitaciones
80 €
10 €
70 €

DEPARTAMENTO REVENUE
F&B
4.000,00 €
AUDIO VISUALS
2.000,00 €

PREVISION INDIVIDUALES
DIA 1
120 habitaciones
DIA 2
160 habitaciones
DIA 3
170 habitaciones


ANÁLISIS DE GRUPOS
1.- Analizar las habitaciones desplazadas por el grupo
HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
PREVISTAS
GRUPO
DESPLAZADAS
1
120
50
-10
2
160
50
30
3
170
50
40
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
70
FECHAS

* Hay que tener especial cuidado en este punto de no contabilizar las habitaciones desplazadas con
Valor negativo puesto que esto no genera ningún desplazamiento.

2.- Analizar la contribución del grupo en “otros servicios”·
DEPARTAMENTO
F&B
AUDIO VISUALS
TOTAL

REVENUE MARGEN
CONTRIBUCION
4.000,00 €
30%
1.200,00 €
2.000,00 €
50%
1.000,00 €
2.200,00 €


ANÁLISIS DE GRUPOS
3.- Una vez disponemos de los datos necesarios procederemos a
calcular la contribución necesaria
HABITACIONES
HABITACIONES DESPLAZADAS
CONTRIBUCION POR HABITACION
CONTRIBUCION DESPLAZADA

70
70,00 €
4.900,00 €

OTROS SERVICIOS
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS"

2.200,00 €

TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS)

2.700,00 €


ANÁLISIS DE GRUPOS
4.- Hallaremos la contribución mínima necesaria por cada habitación dividiendo el
total de contribución necesaria en habitaciones y otros servicios (2.700 €) entre el
número de habitaciones solicitadas por el grupo (150)
CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN

18,00 €

5.- Por último sumaremos el coste variable por habitación (10 €) a la
contribución mínima por habitación (18 €)
TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN

28,00 €

Basándonos en esta referencia buscamos cual de las tarifas disponibles nos interesa.
Nuestro TRevPAR sería entonces el resultado de dividir todos los ingresos obtenidos
por el grupo entre el número de habitaciones disponibles para la venta.


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