Los 8 hábitos del líder

José María Cardona Labarga
Sergio Cardona Patau

“Los 8 Hábitos del Líder®”

Madrid

Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo

© José María Cardona Labarga y Sergio Cardona Patau. 2008

Con la colaboración de Ana Cardona Patau

Reservados todos los derechos.

“No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informático,
ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio,
ya sea electrónico, mecánico por fotocopia,
por registro u otros métodos,
sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright”

CARDONA LABARGA,
Centro De Estrategia y Liderazgo

www.cardonalabarga.com

ISBN-13: 978-84-612-2166-0
Nº REGISTRO: 08/11029

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®
Los 8 Hábitos del Líder

A todo directivo de empresa
que a pesar de sus circunstancias
trabaja con honestidad, imaginación y coraje.

3


INDICE

Pag
.

INTRODUCCIÓN...........................................................…… 6

1ª Idea. El Líder, Factor Clave de éxito..........................…. 8

2ª Idea. Todo es una cuestión de Hábitos.................…..…. 24

3ª Idea. Investigación: Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos.. 30

4ª Idea. 1er Hábito: Gestión de la Información.........…...…. 36

5ª Idea. 2º Hábito: Estrategia de Servicio........................… 43

6ª Idea. 3er Hábito: Preparación y Prioridades..........……… 51

7ª Idea. 4º Hábito: Delegación y Desarrollo.....................… 56

8ª Idea. 5º Hábito: Madurez y Autonocimiento...........…..… 60

9ª Idea. 6º Hábito: Comunicación y Equipo.....................… 68

10ª Idea. 7º Hábito: Formación y Aprendizaje..................… 75

11ª Idea. 8º Hábito: Innovación y Cambio ............................ 78

12ª Idea. Espíritu Gerencial..............................................…. 84

13ª Idea. Las Funciones Directivas....................................… 97

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®

Lo que este E-LIBRO SÍ ES y lo que NO ES

Este es un E-LIBRO sobre Management y Dirección de Empresas actual para quien
busca mejorar, tanto personalmente como Director, como la posición competitiva de su
empresa. Creemos que perfecciona y amplía de forma importante al de la Primera y
Segunda Edición (impresas); incluso resulta distinto.

Sí es un E-LIBRO que gustará a quien esté dispuesto a pensar, profundizar y
comprometerse
No es un E-LIBRO que busca algo fácil, cómodo y de evasión.

Se basa en la experiencia práctica; y los modelos que ofrece se acomodan a la realidad
de forma clara y sencilla.
No inventa la realidad dejando volar la imaginación para entretener la curiosidad.

Una vez, Rosa Montero dijo que “uno siempre escribe el libro que le gustaría leer”.
Cuando fuimos directivos nos habría gustado poder leer un libro que nos dijera, por
ejemplo, cómo a) enfrentarse a un colaborador caradura que se aprovecha de los demás;
b) convertir un grupo en un equipo; c) no tener una tendencia tan fuerte a pensar que las
cosas no se pueden cambiar; d) mejorar la conducta de un jefe que te vuelve loco; e)
potenciar la confianza en uno mismo; f) saber qué hacer cuando uno no sabe qué hacer.
Todos estos puntos, y otros similares, son más iguales de lo que parece y es más fácil
resolverlos todos a la vez que uno a uno. Este E-LIBRO le ayudará a integrar toda su
función; a afrontar y exigir responsabilidades con mayor claridad; a estructurarle mejor la
cabeza para tomar decisiones. Pero no hay recetas, atajos, ni fórmulas de éxito. Le
llevará trabajo y esfuerzo. Su lectura le orientará de forma inmediata sobre la dirección
a seguir.

El Modelo de “Los 8 Hábitos del Líder”, cuyo contenido se amplía en los Vídeos Flash
de nuestra web, da origen a los diagnósticos de Clima Empresarial, Cultura, 360º, estilos
personales de Dirección y Liderazgo, y es base de nuestros Cursos, sesiones de
Coaching y Conferencias.

APLICACIÓN PRÁCTICA RECOMENDADA.
A) Reparta Este E-LIBRO a todos los miembros del Equipo Directivo.
B) Déjeles 10 días naturales para que lo lean.
C) Convóquelos a una reunión para que cada uno de ellos indique cuál es su
prioridad más importante para los próximos 18 meses.

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INTRODUCCIÓN

¿Cuál es el problema Nº 1 del directivo de empresa?

¡la falta de tiempo!

Si usted está abrumado de trabajo y tiene deseo de mejorar, éste es el e-libro que
necesita.

Lo hemos escrito de forma sencilla, breve, directa y con cariño. El objetivo ha sido
ayudarle a dignificar su trabajo como profesional de la empresa, humanizándolo, dándole
sentido a lo que hace, siendo más auténtico, justo, libre y a disfrutar de su trabajo. Quien
no disfruta es insoportable.

Por tanto, no es un texto para leerlo de corrido, sino para trabajarlo y aplicarlo. Exige
su entrega personal, generosidad, benevolencia, interés y apertura. Subráyelo, corríjalo,
aplíquelo, interiorícelo. Lo más importante no es lo que decimos nosotros, sino lo que dice
usted.

Todas las ideas expuestas, escritas telegráficamente, están correlacionadas entre sí.
Hemos pretendido sintetizar numerosos textos, estudios empíricos, y nuestra propia
experiencia como consultores en el desarrollo de directivos. Es posible que no lo hayamos
logrado; cada idea exigiría seguramente todo un libro. Pero ni usted, ni nosotros, tenemos
tiempo, por lo que la poda ha sido grande. Esperamos, como decía el ilustre romano,
que usted nos "lea propicio".

En nuestras acciones de desarrollo de directivos, presumimos de la habilidad de forzarlos
a reflexionar sobre su propio comportamiento. ¡Ojalá que con su ayuda aquí también
logremos algo parecido!

6

®

Aunque este e-libro es práctico y de aplicación inmediata, se concentra en lo
elemental y expone un modelo concreto de Management para el Tercer Milenio, durante
el cual las cosas han cambiado más de lo que parece.

Famoso mural en Detroit de la Ford Motor Works, que muestra como
hace casi 100 años el trabajo era un verdadero castigo.

¡Animo! ¡Éxito! Y como se dice a los toreros (usted seguro que lo tiene que ser un poco):
¡Que Dios reparta suerte!

Cifuentes, 18 de agosto de 2007,

“La época de los caballeros ha pasado”.
Ahora viene la de los sofistas,
economistas y calculadores”
Samuelson. Premio Nobel de Economía.

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1ª Idea
El Líder, Factor Clave del Éxito

Un Líder es el creador de un determinado estado
positivo de conciencia (C). Es aquel que desarrolla la
confianza de los demás en sí mismos (no en él como
líder). Por cierto, definimos el éxito como un estado
mental que se autoperfecciona, y no como el simple
logro de los objetivos como, de modo erróneo, se
define universalmente.

Una empresa Líder es aquella que comunica al entorno
su propio carácter, y siempre es la persona la clave de
todo. El desafío y el avance, en el análisis final, no
tiene lugar en la tecnología, ciencia o economía, sino
en el plano espiritual.

El líder es la causa única que genera todos los
demás efectos. Por ejemplo, el Liderazgo genera
Tecnología y Estrategia. La Tecnología y Estrategia
no generan Liderazgo.

8

®

1.1. - ¿Qué es un líder?

Un Directivo de una organización es un líder cuando ayuda conscientemente a cada uno
de los que le rodean a aumentar su autoconfianza y autoestima (la que tienen en sí
mismos, no en él como líder). El que empuja a los demás a elevar el concepto de su
propia identidad y a reflexionar sobre el contenido que pueden
Un líder no busca
dar a sus vidas ("Voluntad de sentido", Víctor E. Frankl), a
agradar ni ser popular.
interiorizar desafíos, a ser más humanos, más éticos, más
libres, a trabajar, a elevarse por encima de sus preocupaciones, en una palabra, a
autotrascenderse (K. Jaspers).

Un hombre de la organización que sólo fuese hábil en temas de comportamiento,
comunicación, motivación, no podría ser líder ni ayudar a autotrascenderse a las
personas. Una palmada en la espalda puede ser un acto degradante. Se requiere que
también sea hábil para establecer estrategias, estructuras organizativas, procesos y
políticas motivantes. El líder maneja y domina las técnicas directivas y organizativas,
además de las habilidades de comportamiento.

En principio puede parecer una idea utópica, pero en la vida real se encuentran
profesionales próximos a la idea (no superhombres), aunque, sinceramente, no son
muchos.

Seguramente, la definición más usual de líder es: "aquél que lleva a sus seguidores en
determinada dirección (o logra a través de ellos unos objetivos) por métodos no
coercitivos". Es decir, el conductor de caravanas en las películas del Oeste. El que los
lleva a donde ellos solos no habrían ido nunca, aunque internamente no los haya
transformado para nada. Para nosotros, esa definición es insuficiente. Creemos más bien
que es quien es capaz de transformarlos para que lleguen solos.

En los medios de comunicación social se define el "líder natural" o político, como persona
de sensibilidad hacia el grupo con el que se identifica y que es capaz de hacer
planteamientos más aceptables para el propio grupo; suele ser carismático. Tampoco
aquí lo definimos así; sería un Líder que crea Miedo (M) no Confianza (C).

9


No consideramos que es el grupo el que convierte a alguien en líder sino que él se
convierte a sí mismo en líder mediante una autosuperación personal, elevando tras de sí
al grupo. (En lo sucesivo, siempre que hablemos de líder se sobreentiende Líder C,
creador de Confianza)
La función esencial del
mando, no es mandar,
es educar.
¿Cómo actúa un líder?

1. Un líder siempre lucha por crear una sociedad más humana, más justa; por una
causa importante sobre la que no tiene la menor duda y sobre la que tiene una "visión
orgánica" coherente. Sabe que sus Colaboradores desean perseguir un alto ideal y para
ello están dispuestos a pasar por las mayores dificultades.
2. Sus Colaboradores perfeccionan y enriquecen dicha "visión", ya que los considera
camaradas, no subordinados, factores de producción o subalternos. Hace confidencias
con ellos. Sabe leer en sus ojos. Se centra en los puntos fuertes que poseen.
3. La decisión estratégica última la toma personalmente, y para tal situación no
convoca una asamblea ni acepta el acuerdo de la mayoría. Aunque escuche
sinceramente a todos y tenga en cuenta sus opiniones e incluso modifique su punto de
vista, en último extremo ¡decide solo!.
4. Comprende también que cada Colaborador debe tomar, personalmente, su propia
decisión de seguirle o no, con plena conciencia y libertad, analizando las razones a favor
y en contra y siendo consciente del precio que puede llegar a pagar. No les engaña, pero
hace que parezca fácil el desafío y logra que los Colaboradores se superen a sí mismos.
5. Sabe que para luchar por el triunfo con confianza de éxito, la base más fuerte es la
moral y la ética, que son los valores que más pesan en la propia conciencia para crear
una superación mental y física. Un Colaborador perdona fallos técnicos, decisiones
equivocadas y otros errores, pero nunca el fallo moral que para él significa traición y
cobardía.
6. Crea un ambiente positivo, desatando emociones profundas por su forma de actuar
y por sus hechos. Motiva sobre todo por su propio entusiasmo y personalidad, no con "un
plan de calidad", "un proyecto de empresa", “los presupuestos” o un "vídeo". Muestra un
comportamiento visible y ejemplar comunicándose frecuentemente cara a cara. Escucha
mucho y escucha bien. Reduce la distancia, el status y los privilegios. Su comportamiento
es ejemplar. La gente se siente absolutamente tranquila y a gusto a su lado.

10

®

7. Un líder tiene un verdadero problema y se encuentra incómodo cuando uno de sus
Colaboradores deja de desarrollarse internamente, cuando considera que ya sabe
suficiente (aun cuando sepa mucho) o, en una palabra, cuando se estanca. Un líder se
desarrolla y cambia. El mundo lo percibe distinto de como lo percibía hace unos años.
Exige que los que le rodean también evolucionen. Les provoca para comprometerlos.
8. Tiene muchas recetas caseras y muchos recursos, primero para automotivarse y
luego para motivar a otros. Eso exige conocimiento de las técnicas directivas y
autodominio. Está dispuesto a pagar el precio de ser el jefe sin autocompadecerse ni
lamentarse en la desgracia. Controla sus sentimientos. No se da por vencido. Tiene plena
responsabilidad de sí mismo.
9. Está dispuesto a modificar comportamientos inadecuados y, si es preciso, se
inmiscuye para lograr que su Colaborador tenga un mejor concepto de sí mismo y se siga
desarrollando.
El poder es otorgado
por los superiores.
Para que no parezca un esquema muy teórico, vamos a describir La autoridad por
un ejemplo concreto y real. los Colaboradores.

Ejemplo de un Líder.

Se trata de una empresa mediana del sector de la alimentación que tiene centros de producción,
una flota de vehículos de distribución y muchos puntos propios de atención y venta al público. Es
decir, tres áreas funcionales importantes: producción, distribución y ventas. Los hombres claves
son, en el primer nivel, el Director General, que será, en estos momentos, el sujeto de nuestra
observación principal, y su equipo, formado por siete Directores. En un segundo nivel, cuarenta
Directivos y mandos considerados personas clave. En total, 600 personas.

Conocemos bien esta empresa, porque desde hace quince años venimos realizando
entrenamientos con el equipo Directivo y con otros niveles, y hemos observado su evolución.

El que su Director General sea un verdadero líder lo ponen de manifiesto muchas cosas, una de
ellas es el siguiente hecho: a los cuarenta Directivos y mandos del segundo nivel se les pide una
evaluación anónima (360º) de los ocho Directores (siete más el Director General). En el conjunto,
la evaluación más destacada es la que obtiene el Director General con diferencia.

Otro detalle: hemos hablado con personas a las que él se ha visto obligado a descender de
categoría, y se siguen sintiendo completamente realizadas en su nuevo puesto de trabajo.

Vamos a exponer dos consideraciones interesantes en torno a este Director General que creemos
que hacen al caso:
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a) Se atreve a influir claramente sobre la conducta de todos sus hombres-clave, no sólo los
Directivos. Habla con muchas personas y a todas las compromete. Escucha muy bien. Sabe lo
que quiere. Cuando está con alguien, le presta a él solo toda la atención. Es visible su proximidad
física. Utiliza muchos argumentos. Nunca reacciona. Es razonable. No se altera. Su mensaje se
percibe como auténtico. Sabe que la persona humana es débil y si alguien le falla, le vuelve a
hablar y le da una segunda oportunidad, y también una tercera si es preciso. Cuando alguien le
desengaña obra en consecuencia.

b) Evalúa frecuentemente a sus Directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus
Colaboradores. Y evalúa preferentemente actitudes, que es lo que más le preocupa. Evalúa poco
el desempeño, que dice que depende, casi totalmente, de las actitudes. Por nuestros propios
caminos llegamos a la conclusión de que, efectivamente, ésa es la evaluación que a un verdadero
líder más le importa.

c) Aunque, según él mismo dice, muchos de sus Directivos no tienen un master, se han
convertido en verdaderos líderes en el mismo sentido del término antes definido y hemos vivido el
proceso de cambio profundo de cada uno de ellos. Habría sido impensable que hace años
hubieran podido desarrollar, gestionar y liderar las importantes áreas de negocio que ahora llevan.
El líder genera líderes. Un tipo de comportamiento genera el mismo tipo de comportamiento.

1.2. - Evolución.
La clave de la autoridad
¿Cuándo una empresa tiene futuro? ¿Por qué es la credibilidad que
merece que le hace
frecuentemente el hombre competente y trabajador que creó
querida y voluntariamente
una empresa hace 10 años es el mismo hombre que hoy la
aceptada.
hace sucumbir y desaparecer?

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®

Porque considera que tiene el toque de genio y de agudeza que le llevan al éxito y, por
tanto, su esquema mental no ha variado.

No se da cuenta que hacer hoy lo mismo que hace diez años le arrastra al fracaso. No ve
que las circunstancias han cambiado: el proteccionismo ha desaparecido, las tecnologías
son accesibles a cualquiera, el trabajo en equipo es más importante que el individual, el
compromiso más que la disciplina, el proceso más que el departamento, la
responsabilidad mas que el control y un etcétera que, en una palabra, pone de manifiesto
que las ventajas competitivas y barreras estratégicas están cambiando drásticamente y
están pasando a ser cada vez más culturales.

En el corazón de ese cambio está que las tecnologías, los productos y los mercados han
cedido su importancia a las personas y a cómo éstas están dirigidas.

Por favor, analice Ud.: ¿Influye esto en el plan de formación de su organización? ¿En qué
medida?

1.3. – Éxito.

Éxito es un estado mental
¿Qué significa el éxito? La definición que damos al que se autoperfecciona.
margen, que es personal, nos ayudó mucho a encajar todo (Cardona Labarga)
el rompecabezas del Management:

El éxito se suele definir como el logro de los objetivos; eso es un error; o porque no había
tales objetivos, o porque se fijaron mal, o porque se fijaron, se alcanzaron, y tampoco
tenían mucho valor.

Desarrollo significa, en rigor, perfeccionamiento del estado mental. Exige la interiorización
de un desafío externo que a uno le hace más fuerte para responder con mayores
posibilidades de victoria.
El éxito es cuestión de
autosuperación propia, y
el obstáculo nunca es
externo, sino interno.

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Éxito es interiorización. Una empresa Líder, es aquella que comunica al entorno su
propio carácter; no tanto la que “aprovecha” las oportunidades del entorno, aunque
también sea necesario. Pero nadie comunica lo que no tiene. En cualquier organización
la persona es la clave de todo, y es un error describir la cultura en términos
tecnológicos, científicos o económicos. El verdadero avance en sí mismo tiene
lugar en el plano espiritual. Decimos espíritu en el sentido de conciencia de sí mismo,
voluntad, valores y autodeterminación; no simplemente en el sentido religioso, aunque
éste no se excluye. La ciencia y la técnica asocian los hombres unos con otros pero no los
une. El espíritu es lo que los une o los separa para luchar a muerte si fuera preciso.

El dominio de nuevas técnicas, o la conquista del entorno no constituye un criterio de
crecimiento, por muy atractiva en apariencia que parezca esta fórmula a simple vista. De
hecho, estos avances sellan la propia ruina cuando la organización se muestra
incapaz de superar los desafíos que se le presentan a nivel del propio espíritu.

1.4. – Ejemplo: David y Goliat.

Antes del día final en que desafía a los ejércitos de Israel, Goliat el gigante, ha cosechado cientos
de rotundas victorias con su maciza lanza y su impenetrable armadura, que se considera
invencible. Así pues, desafía al enemigo a que escoja un campeón para enfrentarse con él en
combate individual, pensando que, una vez más, constituirá para él una empresa fácil. Cuando
Goliat vio venir a David a su encuentro sin armadura que protegiera su cuerpo y nada perceptible
en su mano excepto el cayado, se incomodó, en lugar de alarmarse ante la aparente locura de su
adversario, y le gritó: “¿Soy acaso un perro que vienes a mi encuentro con un palo?”. Goliat pensó
que esta impertinencia era la inconsciencia de un joven, en lugar de una maniobra planeada y
asumida cuidadosamente. David se había dado cuenta que con las mismas armas que su
adversario no podría vencerle, por lo que rechazó la armadura, el escudo y la lanza que el rey
Saúl insistió que aceptara. Así, este filisteo avanza con paso majestuoso, pomposamente, sin
sospechar la realidad y ofreciendo su frente sin la protección de la visera, como un blanco para la
piedra de la honda, que lo mata de un golpe antes de que su despreciable adversario entrara en el
radio de acción de su lanza, mortífera hasta entonces.
David interiorizó el desafío; se
desarrolló; realmente fue “más
grande” que Goliat.

14

®

2º

1º

Crecimiento

La narración clásica de David y Goliat se eleva para siempre a la categoría de verdad
filosófica. La próxima vez, amigo lector, que lea la
Todo Directivo debe tener la capacidad
historia de un fracaso empresarial, está usted de responder con creatividad a los
leyendo la misma historia con otras palabras. nuevos desafíos mediante
una autosuperación propia.

Otro ejemplo: La Batalla del Mar del Japón.

En 1904, Rusia dejó un fuerte contingente armado en Manchuria, que suponía una grave
amenaza para la integridad territorial del Japón. En Octubre de 1904 se nombró Almirante de la
Flota Japonesa al Comandante Togo, que pasaría a la historia como el hombre que derrotó a la
flota rusa del Báltico. La historia de “La Batalla del Mar del Japón” describe muy bien el proceso
de interiorización y de autodecisión del Almirante Togo durante esos 7 meses de preparación para
la lucha. En los jefes de la flota rusa del Báltico, el planteamiento era: “derrotar a los japoneses
dada la envergadura de nuestra armada, nuestra superioridad técnica y mejor armamento”. Otra
vez se puso de manifiesto que no hay peor ciego que el que no quiere ver.

En el Almirante Togo, el planteamiento era algo así como: “tenemos que superar la situación en la
que nos encontramos, y eso exige superarnos a nosotros mismos”. La historia muestra lo que
hicieron. En la historia el Almirante Togo estudia las alternativas, plantea todas las estrategias
posibles, cómo al lado de una disciplina férrea exigida a sus hombres les habla frecuentemente
con exquisita consideración de la patria y del honor, cómo les entrena y les forma muy duramente,
cómo revisa todos los detalles, cómo sus propios hombres le influyen a él y le ayudan, y cómo
incluso ellos se reúnen para implorar por él. Cuando por fin se encuentra en su barco insignia
frente a la flota rusa del Báltico, se ha transformado en
un hombre distinto que ha interiorizado y asumido ese El poder de la Cultura C

desafío, lo mismo que sus hombres, que participaban del es el poder de su intangible.

mismo espíritu. Se repitió la historia de David y Goliat.

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Navío de guerra japonés durante la guerra ruso-japonesa. La
sorprendente victoria naval nipona en Tsushima señaló el
ascenso del país al rango de gran potencia.

1.5. –Consideraciones sobre el liderazgo.

La Cultura M, se mantiene viva férreamente, ya que nos encanta el mito del individuo
genial, carismático, triunfante o “predestinado”. El llanero solitario. Nos hace sentirnos
seguros bajo su amparo; nos dispensa de la responsabilidad y de tener que pensar.
Incluso en ocasiones fracasos estrepitosos no debilitan la creencia en su excelencia
personal. Lo único que cuenta es que
Quien no mejora, tiene grandes
mantenga la cuenta de resultados al precio
dificultades para mantener su imagen y
que sea.
estimación personal.

¿Cuál es la diferencia de actitud fundamental entre un Líder (Cultura C) y un manipulador
(Cultura M)? En la Cultura C, el Líder se orienta de dentro hacia fuera; hacia sus
Colaboradores, sus colegas, su jefe, sus Clientes; se ve comprometido a actuar con
honestidad, imaginación y coraje. En la Cultura M, el manipulador, se orienta hacia
dentro; hacia sí mismo; hace énfasis en su poder, en su status, en su rango; en ser él
quien es.

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®

Es decir, el Líder crea compromiso, une y motiva, porque:
- Lucha por resolver sus principales conflictos internos.
- Su nivel de autoestima es alto.
- Echa cuentas de su propia actitud interna.
- Se atreve si es preciso a ser impopular. “Un Líder es un negociador
- Se pregunta: ¿Qué puedo hacer yo por los demás? de esperanzas”. (Napoleón)

El manipulador (Líder M) despersonaliza y crea frustración porque:
- Vive en un mundo de apariencias.
- Busca el aplauso que le hace ir con la lengua fuera.
- Su ética es totalmente relativa; se adapta al viento que sopla.
- Se centra en lo urgente y en las presiones.
- Se pregunta: ¿Qué pueden hacer los demás por mí?

Un Líder (C) tiene que actuar forzosamente cara a cara, leer los mil matices de la
expresión del otro, captar detalles sutiles, percibir circunstancias triviales, ver lo que no se
ve, oír lo que no se dice, explorar los límites con tacto, tener una aguda sintonía personal,
saber bien a qué atenerse, darse cuenta que lo esencial es invisible a los ojos. En
una palabra: su comunicación integral es mucho mejor. Precisamente, toda esa
información enriquecida por la 4ª dimensión es la más comprometedora. La cultura se
crea por esa transferencia emocional y personal.

Una última consideración. Para nosotros, un Líder que desarrolla a las personas y las
“autoasciende” es alguien que: a) domina el comportamiento (soft) y b) alguien que crea
visión, estrategia, organización, políticas y sistemas (hard). Sin unos buenos sistemas de
trabajo es imposible el desarrollo de las personas. Resumiendo: un Líder es un creador
de intangibles, que es la base de la riqueza.

Un Líder es a la vez:
- Principal y secundario. - Superior e inferior.
- Maestro y aprendiz. - Independiente y jugador de equipo.
- Generalista y detallista. - Racional y entrañable.

Saber mantener estos equilibrios es necesario.

17


Un Líder suprime sus conflictos internos
que es la clave del desarrollo.
En otro caso, sus conflictos entran a formar parte
de la cultura de su grupo.

1.6. - ¿Cuál es el factor clave de éxito que lleva en la empresa la voz
cantante?

La prensa especializada, los gurús, y las escuelas de negocios nos inundan con una gran
cantidad de conceptos viejos y nuevos entre los cuales se pierde esa esencia.

Antes de seguir leyendo, señale usted, de entre los veinte siguientes conceptos
potenciales de éxito, cuál le parece que es ese factor, (que es la causa, y del que todos
los demás son consecuencia) e intente razonar por qué:

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®

1.- Trabajo en equipo. 11.- Comunicación interpersonal.
2.- Evaluación del rendimiento. 12.- Creatividad e Innovación.
3.- Rediseño de procesos. 13.- Competitividad.
4.- Gestión del talento. 14.- Gestión del cambio.
5.- Desarrollo de personas. 15.- Gestión del conocimiento.
6.- Comunicación interna. 16.- Gestión de calidad. EFQM.
(vertical, horizontal o diagonal).
7.- Tecnologías (de muchos tipos). 17.- Gestión de RR.HH.
8.- Gestión de Colaboradores, 18.- Planteamiento estratégico.
accionistas y Clientes.
9.- Gestión por Competencias. 19.- Fortaleza de la cultura.
10.- Horizontalización de organización. 20.- Dirección por objetivos.
.

En distintas áreas geográficas (América, Europa y Japón), en distintos momentos y de
distintas formas, se han hecho estudios correlacionando durante muchos años los
factores indicados y otros más, con la rentabilidad económica a corto, medio y largo
plazo obtenida en las empresas. El tema es complejo, acarrea
muchas variables y lleva mucho aparato estadístico. Pero se ha Cualquier profesional
con interés se puede
visto empíricamente que el único factor clave de éxito que
convertir en un
más correlacionado está con esa rentabilidad, es el número
líder magnífico.
cinco, desarrollo de las personas, que es el factor liderazgo.

19


P

M

El liderazgo es la clave del éxito.

¿Por qué funcionan deficientemente, de forma muy habitual, los programas de Calidad
Total, Gestión por Competencias, Empowerment, Comunicación interna, Trabajo en
Equipo, Tecnologías de la Información y similares? ¿Por qué van fracasando casi todos
uno tras otro? ¿Por qué los Directivos se dan cuenta de la necesidad de cambio pero
luego en su día a día el tema no se mueve un milímetro? ¿Por qué se ignora, todavía, la
Teoría Y de MC Gregor (que murió en 1964) y lo que funciona es la X basada en que la
gente es vaga y tiene que ser controlada? Nuestra respuesta
Cultura y liderazgo
es: Sólo por una cosa: Porque se ignora que el liderazgo a
son dos caras de la
todos los niveles es quien lleva la voz cantante y el factor
misma moneda.
clave único del éxito, (lo cual en el análisis final es algo del
más elemental sentido común).

20

®

La clave está en el liderazgo porque:

- El liderazgo crea tecnología. La tecnología no crea liderazgo.
- El liderazgo crea estrategia. La estrategia no crea liderazgo.
- El liderazgo crea organización. La organización no crea liderazgo(*).

Y así sucesivamente. Si no existe un liderazgo activo a todos los niveles en la empresa,
desde los miembros del Comité de Dirección hasta los supervisores de primera línea en
contacto directo con Clientes, productos y servicios, la
Una empresa M aprovecha
calidad es la voz que clama en el desierto; la gestión de
las oportunidades del
recursos humanos es tenebrosa; la formación una pérdida entorno. Una C, imprime al
de tiempo; la evaluación del rendimiento, una simple entorno su propio carácter.

burocracia más. (Aspectos que demasiadas veces son
realmente así).

Los empleados están acostumbrados a recibir órdenes y dejar que los Directivos tomen
decisiones. El liderazgo invierte exactamente eso. Los Directivos incurren una y otra vez
en el error de creer que es un problema de falta de conocimientos técnicos, o de
Tecnologías de la Información, cuando de lo que se trata es de que los trabajadores
asuman, voluntariamente, mayor responsabilidad.

1.7. – Autoritas y Potestas. (El concepto más antiguo de liderazgo).

“Potestas”.- Poder.- Capacidad de influir coercitivamente socialmente aceptado.
(Se centra en el “posicionamiento”).

“Autoritas”.- Autoridad.- Capacidad de influir por el conocimiento, experiencia y buen
hacer socialmente aceptado. (Se centra en la “actitud de servicio”).

Autoridad (C) y poder(M) son distintos. Aquí queremos diferenciarlos ya que en el diálogo
usual se encuentran bastante confundidos y es otra forma de decir lo mismo.

(*)
En el análisis final son las humanidades las que desarrollan las ciencias; y no viceversa.
21


Poder supone ansia de admiración del que manda. Requiere fuerza (racional o no);
presión para imponer obediencia, aunque fuera la de un Director genial. Este apetito de
poder, es lógico en el hombre primitivo y sin evolucionar; sin embargo todavía hay
demasiados en la actualidad; engendra rebeldía y es antieducativo.

Autoridad es fuerza moral que convence y logra adhesión libre y responsable: permite
apelar a la conciencia y al deber de aportar al bien común. (Ser autoridad, “autoritas”.
Tener autoridad, “potestas”).

Hoy día, el concepto autoridad está atravesando un período de crisis. La juventud sana
rechaza mitos y exige valores demostrados. Los frecuentes abusos de poder conducen
por reacción a un intento de absoluta igualdad sin darse cuenta, quien así obra, que
incuba su propia ruina, se debilita y destruye su propia libertad; la ausencia de autoridad
acarrea grandes problemas y la organización queda sin apoyo ni fundamento.
Evidentemente, la autoridad exige principios de
partida, convicciones y fundamentos. Toda autoridad es siempre
sometida a prueba.

Sin autoridad estamos en la selva; sólo la niegan los anarquistas y quienes tienen la
cabeza caliente. Autoridad viene de “autor”. Implica actitud. Es el derecho a determinar la
conducta de los demás según la recta razón, respetando la libertad. Quien tiene autoridad
añade algo, afianza, crea valor, enriquece, impulsa, desarrolla, educa, ayuda, estimula,
acrecienta, aporta, completa. Un Director con autoridad aumenta la libertad responsable,
perfecciona la existente, establece normas y objetivos, promueve la iniciativa individual,
regula hacia el bien de Colaboradores, colegas y Clientes, salvaguarda los derechos de
cada uno, extrae las mejores potencialidades, desarrolla la realidad y el prestigio y no
permite actitudes negativas ni conductas inadecuadas.

22

®

Por tanto la autoridad genera Cultura C, de confianza, mientras que el poder, cultura M
miedo. Por tanto la Cultura C, de confianza exige jerarquía y un orden escalonado de
autoridad (como también lo exige el buen funcionamiento de una democracia). Sin
embargo, la tendencia hacia la jerarquía del poder y a que todo esté “bajo control” es muy
fuerte; y sólo se da con Colaboradores sumisos, ignorantes o alienados que pasan a ser
“subordinados”.

El esclavo romano, mientras mantiene la corona de laurel sobre la
cabeza del general victorioso, le está diciendo al oído:
“Recuerda que sólo eres un hombre”.

Por tanto, se da autoritas cuando se trata a los demás como seres libres de ejercer y
aplicar la inteligencia. Se influye a través del lenguaje esperando que el receptor entienda
el mensaje, lo haga propio y aporte su propia iniciativa. La “autoritas” es la influencia
adecuada para mandar sobre las personas sean niños, empleados, hijos, alumnos,
ciudadanos o clientes. Esta “autoritas” (que es nuestro concepto de Líder C) para saber
ejercer la autoridad es uno de los aprendizajes más difíciles ya
Sólo un Líder tiene
que, en el análisis final, supone un equilibrio difícil al tener que
autoridad: y quien tiene
ejercer la autoridad y lograr los objetivos manteniendo abierta
autoridad es un Líder.
la confianza, el diálogo, la argumentación razonada y la
rectificación para la mejora cuando proceda.

La potestas (Líder M) es la despótica: uno actúa como propietario de esclavos;
instrumentaliza, utiliza y explota a las personas que dejan de ser libres y de aportar
iniciativas, sobreviniendo el autoritarismo, la falta de libertad, la rebelión y el desorden.

23


2ª Idea
Todo es cuestión de HÁBITOS

Una persona normal, en principio, tiene 4 tipos de
“posesiones”: a) cuerpo biológico, b) algunas
pertenencias, c) conocimientos y d) hábitos.

Pues bien, los hábitos, si son positivos (virtudes),
es la forma más perfecta de tener, ya que son lo
único que autoperfecciona a la persona. Son una
segunda naturaleza. Lo condicionan todo, incluso la
felicidad. La persona es el ser que al actuar,
forzosamente se modifica a sí mismo a mejor o peor. E
inevitablemente a los que tiene al lado. Al actuar no es
posible quedar igual.

De ahí la importancia de los hábitos, que si son
técnicos o de conocimientos los llamamos
habilidades, y si son de carácter, hábitos propiamente
dichos, sobre los que aquí nos parece oportuno hacer
una reflexión. Es mucho más correcto tener Hábitos
Directivos que Habilidades Directivas.

24

®

2.1. - ¿Qué es un Hábito?

En la base de todo lo que hacemos, como profesionales, Directivos, empleados, y en
general como personas, se encuentran los hábitos que hemos ido adquiriendo a lo largo
de nuestra vida. Utilizamos con mucha frecuencia la palabra “hábito” para hablar de
muchas cosas, pero ¿qué es un Hábito? ¿Cuáles de nuestras conductas responden a
hábitos? ¿Cómo se han ido adquiriendo? ¿Se pueden modificar, aprender o
desaprender?

El Hábito es una inclinación, tendencia o disposición estable, no genética, ni natural, ni
instintiva, sino adquirida y aprendida por la repetición de actos similares que producen
una costumbre y un fortalecimiento que asegura la repetición de esos actos.

Los Hábitos se adquieren sólo con la práctica. En rigor, sólo Aprendemos
a hacer lo que
aprendemos a hacer haciendo; aprendemos a andar andando; a
hacemos.
tocar la guitarra tocándola; a decir la verdad diciéndola siempre, etc.
No lo que
No hay otro modo. La costumbre, muy similar al hábito, es como una estudiamos
segunda naturaleza.

En la forma de comportarse, un Directivo refleja su mentalidad, su visión de la vida, de sí
mismo, del trabajo, la empresa y sus Colaboradores. Al final, todo aquello que hace y que
repite, acaba convirtiéndose en hábito. Aprendemos a hacer lo que hacemos (no lo que
estudiamos): Se aprende a nadar nadando, pero si cada vez que me tiro al agua me
agarro a una tabla, aprendo a agarrarme a las tablas. Un Directivo aprende a mandar,
mandando y a dirigir, dirigiendo; que es distinto.

2.2. – Hábitos Positivos y Negativos.

Hábito Positivo (virtud), es toda costumbre en el pensar o actuar que llevan al
profesional a conocerse a sí mismo, autodirigirse y automotivarse cada vez más; a dirigir y
desarrollar a los demás; y a trabajar con coraje en cualquier circunstancia. La
consecuencia de estos hábitos es el aumento del compromiso y la responsabilidad y, por
lo tanto, la mejora de su equipo, empresa y sociedad. Crean lealtad y confianza y sus
resultados son positivos y previsibles.

25


Hábito Negativo (vicio). En el otro extremo están las
Quien actúa mal no se compromete
costumbres perniciosas en el pensar o en el hacer, y para él todo depende.
de acuerdo con las cuales uno actúa según el estado
de ánimo del momento variable según mil circunstancias, que le llevan a culpar a los
demás, a justificarse y autodisculparse, a desentenderse, a eludir cualquier compromiso,
a no considerarse responsable y a transmitir a los demás esa mentalidad individualista,
rutinaria, indiferente, escéptica, que genera miedo y despersonaliza. Sus resultados son
negativos e imprevisibles.

Por supuesto la explicación es maniquea, en la práctica real existen todos los grises
intermedios, aunque, en ocasiones, son visibles las posturas extremas.

¿Cuál es la diferencia entre dos Directivos uno
¿Cómo se logra? Dice Drucker que
con Hábitos Positivos y otro con Negativos?
practicando, practicando y practicando.
Quizá una buena respuesta sería que uno tiene ¿Cómo aprendimos que 7 x 8 = 56?.
educada la voluntad y el otro no. Voluntad es Repitiéndolo “ad nauseam”.

la disposición interior para actuar y extraer lo que
uno puede tener dentro. Esa autoimposición es tan propia de la persona como la
inteligencia y, según expertos, más importante para llegar lejos. Voluntad supone la
capacidad para renunciar a la satisfacción de lo inmediato, sacrificando ese instante por la
ilusión de construir un futuro. Supone determinación y firmeza. No desear o pretender.
Aunque haya cierta evidencia de la incorrección actual del proceder, el cambio acarrea el
replanteamiento de la propia imagen y del propio protagonismo frente a sí mismo y a los
demás, lo cual no es fácil. Esto puede desatar cierta ansiedad. Digámoslo más claro: la
eficacia (incluso el éxito) es cuestión de costumbre.

Se puede educar la voluntad si a) se tiene claro el objetivo que se persigue, b) se tiene
autodisciplina para poner cierto orden en la cabeza, en su información y en sus errores, y
c) si se ejercitan pequeños sacrificios aunque no representen, en apariencia, ningún
beneficio inmediato.

26

®

Lo tremendamente positivo de esta lucha es que mantiene al Directivo altamente contento
y satisfecho porque ve que está haciendo algo que ¿En qué áreas de mi vida me estoy
realmente merece la pena, que su aportación está engañando una vez tras otra?
siendo importante y significativa y que sus sueños
se van convirtiendo en realidad. Además, educar la voluntad no es tan difícil. Requiere: a)
Tener muy claras las pocas prácticas que hay que llevar a cabo y que deben ser sencillas,
b) hacer ejercicios fáciles con constancia, c) insistir hasta que se conviertan en hábito. En
cultura. En algo que uno hace sin darse cuenta que lo hace. La verdad es que la persona
no puede cambiar, aunque sí debe mejorar y tener unos objetivos de progreso.

La adquisición de nuevos hábitos
exige entrenamiento.

El gran enemigo de este planteamiento serio son los modelos de éxito fácil y rápido,
basados en oportunismos, de los que nos embriagan los medios de comunicación y para
los que palabras como voluntad, compromiso o responsabilidad producen rechazo.

A un inglés le preguntaron por qué los jardines de las casas inglesas suelen ser tan bonitos.
Respondió: “en realidad es sencillo; se planta, se riega, se poda y se cuida con cariño durante 300
ó 400 años”.

Quien tiene hábitos negativos no trata de fraguar un carácter sino de buscar la “fórmula
del éxito”, el atajo, el apaño, en una palabra, la piedra filosofal que no existe pero que
seguimos buscando. O uno tiene una idea clara en la cabeza o puede entrar en una
espiral sin sentido y de consecuencias imprevisibles.

27


2.3. – Cambio de Hábitos Negativos (M) a Positivos (C) en la Empresa.

El liderazgo puede y
El aspecto más asombroso de la resistencia al cambio cultural de debe ser aprendido.
M a C o cambio de hábitos es que la gente no se opone sólo, Es adquirir un

evidentemente, a los cambios malos o dañinos, sino también a conjunto de hábitos.

aquellos que favorecen claramente sus intereses personales. ¿Por qué?

1º) Percibe o visiona consecuencias negativas. El cambio le desencadena multitud de
temores.
2º) Tiene miedo a tener que trabajar más.
3º) Supone romper una estructura psicológica y emocional. Existen docenas de
hábitos que se precisa cambiar que ya se conocen y le dan seguridad.
4º) La falta de comunicación suficiente. Se informa bastante poco normalmente.
5º) No se considera preciso que el cambio sea global e incluya todos los aspectos de
la organización, (Tecnologías, Competencias, Organización, Conocimientos,
Cultura, etc.).
6º) No se resiste al cambio sino a “ser cambiado”. Le parece como si se le pidiera
que siga ciegamente unos consejos.

Ingredientes para que el cambio sea un éxito:

1º) El despertar la necesidad de cambio cuando no es un hábito, es el aspecto más
emocional y que puede despertar más temores en una empresa; por eso lo
primero es aumentar la pasión y el entusiasmo por el cambio. Hay que generar la
visión de total necesidad de cambio para lograr el salto. Tiene que convencer de
que la situación actual es insostenible; lo cual supone admitir que se cometieron
errores por no evolucionar antes.
2º) Crear una visión clara y convincente que demuestre a la gente que vivirá mejor.
Tener muy clara la idea, sin dudar, a dónde quiere ir.
3º) Lograr resultados positivos concretos a los 3 ó 4 meses ó 6 meses como máximo.
Que se refleje con claridad cuantitativamente el cambio en el rendimiento de la
organización. El cambio debe empezar y acabar con los resultados. Si en 6
meses no se ven evidencias convincentes de mejora, la gente se descorazonará.
Son imprescindibles ciertos éxitos a corto plazo.

28

®

4º) Comunicar, comunicar y comunicar. Los empleados necesitan saber lo que saben
los Directivos. Se haga lo que se haga para informar, nunca será suficiente.
Comunicar de forma simple, metafórica, en diferentes foros, predicando con el
ejemplo y repitiendo incansablemente. Puede ocurrir que para comunicar sea
preciso educar primero a los empleados sobre el negocio y el entorno competitivo.
5º) Contar con un Equipo Directivo comprometido hasta el cuello con el cambio. Éste
es un punto de los más críticos y difíciles que se dan en la práctica, ya que los
propios Directivos tienden a pensar que las cosas son imposibles de cambiar.
6º) Es difícil dar recetas definitivas. Incluso puede haber ocasiones extremas en que
lo más fácil sea cambiar TODO a la vez y no sólo una parte, solucionándolo de
una vez por todas.
7º) En todo caso suele ser bueno contar con la participación de TODOS porque la
gente apoya sus propias ideas. Cuando se participa, se da confianza y se habla
claro, las cosas se facilitan mucho. Lo que no funciona es un planteamiento
parcial. Sobre todo se debe contar con TODOS los supervisores de primera línea.
Es difícil precisar si el Director tiene por sí solo la
Quien quiere ser mejor,
suficiente capacidad para poner en marcha un
ya es mejor.
cambio importante.

A pesar de la evidencia acumulada que certifica que la Cultura C es de alto rendimiento y
consigue resultados en productividad, servicio y calidad, el cambio no se está
introduciendo. En todo caso, casi todas las empresas han tenido una serie de
experiencias aisladas en plan de “a ver que pasa”. Pero diríase que se prefiere continuar
siendo más problemático que oportunista. Quizá los Directivos se sienten amenazados
por la Confianza y ven una pérdida de status, autoridad y responsabilidad (cuando
realmente es lo contrario). O tal vez ese cambio de M a C es difícil de conseguir porque el
tema, sinceramente, no es fácil y está lleno de nuevas consideraciones.

29


3ª Idea
Investigación:
“Los 8 Hábitos del Líder”

Tras los 40 años de experiencia y estudio que
reunimos los autores del libro trabajando como
consultores en el campo de la estrategia, organización
y políticas de empresa, y de haber escuchado más de
50.000 exposiciones breves y preparadas a muy
diversos Directivos en nuestros cursos de desarrollo,
llegamos a acumular una gran cantidad de informes y
resúmenes, que decidimos sintetizar en lo que fue la
primera edición de este libro.

Para evitar una tremenda dispersión, (por cierto típica
en casi cualquier profesional de empresa), nos vimos
forzados a sintetizar. Al tener que cerrar el tema, de
forma lógica, acabamos en un “círculo de
liderazgo” en el que se sitúan los 8 Hábitos que
hemos observado que tiene todo verdadero líder y que
aquí presentamos. Son las 8 “competencias” para la
creación de una Cultura C, de Confianza.

30

®

3.1. – Datos de la Investigación.

Llevamos muchos años trabajando en el Desarrollo de Directivos, en los campos del
Liderazgo, Cultura y Estrategia de la empresa en General.

Cuando en el año 2002 nos lanzamos a escribir la primera edición de este libro, contamos
con un extraordinario volumen de información extraído de la gran cantidad de cursos
prácticos que impartimos a equipos Directivos. Alrededor de un 70% eran sobre desarrollo
de liderazgo y un 30% sobre desarrollo de la cultura, estrategia y organización. En total
teníamos apuntes de unas 54.000 exposiciones breves y preparadas por numerosos
Directivos de todos los niveles y sectores empresariales. También habíamos estudiado en
profundidad las conclusiones de bastantes gurús del management (Drucker, Fayol, Allen,
Barnard, Koontz, Porter, Trout, Ohmae, Kotter, etcétera, aunque el primero eclipsa a
todos). Y, por último, habíamos redactado debates, entrevistas, cuestionarios, situaciones
críticas, descripción de problemáticas y numerosos informes sobre la posición competitiva
de muchas diferentes empresas y diagnósticos organizativos.

La verdad es que, echando la vista atrás, fue extraordinariamente interesante y atractivo
el resumen que logramos hacer y que vamos a exponer (ya perfeccionado con respecto a
la inicial, que hemos corregido varias veces). Teníamos que lograr hacer una síntesis
pensando desde el origen e integrando todo. Nos pasaba lo que le ocurre
desgraciadamente a cualquier Directivo con responsabilidad: que no sólo es que tenga
muchos temas, sino que los tiene desintegrados, cada uno por su sitio.

Pronto nos dimos cuenta, que había dos parejas de desequilibrios críticos:
- El primero se daba entre los aspectos racionales y la persona.
- El segundo entre la necesidad de orden y de innovación.
Y era evidente que los cuatro aspectos a la vez son necesarios tenerlos en cuenta sin
poder prescindir de ninguno. Esto se representaba bien sobre unos ejes de
coordenadas como muestra la figura.
Observamos, a continuación, que existían dos hábitos críticos en cada uno de los cuatro
aspectos:
- En el RACIONAL los Hábitos de la Gestión de la Información y de la
Estrategia de Servicio.
- En el PERSONAL los Hábitos de la Comunicación y Trabajo en Equipo.
31


- En el ORDEN o estabilidad los Hábitos de los Resultados y de la Delegación.
- Y en la INNOVACIÓN o cambio, los Hábitos del Aprendizaje y de la
Innovación propiamente dicha.
Y de forma absolutamente sorprendente todo se simplificaba y se cerraba en un círculo
como el que indica la figura.

Curiosamente, los ejes de coordenadas fue lo último que dedujimos (cuando uno dibuja
un esquema, lo primero que suele dibujar, lógicamente, son los ejes), en el de abscisas
los aspectos Duros o Hard o Formales a la derecha y los Blandos o Soft o Informales a la
izquierda, y en el de ordenadas la orientación hacia arriba hacia los Clientes y hacia abajo
hacia los Empleados o Colaboradores*.

Ameba
Cliente
€
8 1
Innovación y Gestión de la
Cambio Información

7 2
Formación y
Aprendizaje Estrategia
de Servicio
Soft Hard

6 3
Comunicación Preparación
y Equipo y Prioridades

4
5
Madurez y Delegación y
Autoconocimiento Desarrollo
Colaborador

“Los 8 Hábitos del Líder”

*
Pueden también, encontrarse numerosas investigaciones paralelas a la nuestra y con similares resultados. Por ejemplo,
el Test de Hermann (HBDI) a la hora de diagnosticar un estilo Directivo habla de cuatro áreas: los Hechos (Lógico -
Racional); el Futuro (Innovación - Cambio); el Pasado (Orden - Normas); y las Personas (Sentimientos - Emociones).
Otra consultoría, hablando de la orientación hacia la Flexibilidad o el Control y hacia la orientación hacia Fuera o hacia
Dentro, habla de que cualquier organización tiene que desarrollar capacidad para afrontar 4 desafíos: el cognitivo
(necesidad de cambio), el estratégico (necesidad económica), el político (necesidad de personas) y el ideológico
(necesidad de no tener problemas). Por último, merece la pena citar un modelo de las mismas cuatro zonas que
nosotros, de Robert E. Quinn y otros 3 autores que desarrollan 8 roles distintos a nuestros 8 Hábitos. Por una parte es
un Texto parecido y, por otra, muy distinto por la experiencia de partida, forma y orientación.
32

®

3.2. – Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial.

Una descripción reducida sería:

1. – Gestión de la Información
Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla, utilizarla y
distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos como otros realicemos
un mejor trabajo. La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados,
competidores, tendencias, informes de situación, El Servicio al Cliente debe ser
cuadros de mando, etc. (No confundir con el corazón de cada uno de los
comunicación; información es la herramienta pura y 8 Hábitos.

dura).

2. – Estrategia de Servicio
Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión global de
nuestra empresa, hacia la que debe estar orientado todo el esfuerzo en todos los
sentidos. Comprende la Visión, la Misión y los valores que soportan la Estrategia de
Servicio, que en cada caso integra la red de objetivos concretos y que son expresados de
forma que provocan compromiso, ilusión y entusiasmo; no simple participación.

3. – Preparación y Prioridades
Es el hábito de preguntarse, a la vista de la Estrategia de Servicio, de qué resultados soy
yo responsable. De centrarse en lo importante y las oportunidades; de establecer los
propios objetivos; y de evaluar el propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura actividad, ni
hacer un poco de todo, ni resolver continuos problemas. Es el hábito de organizarse uno a
sí mismo.

4. – Delegación y Desarrollo
Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad, llegando al
empowerment y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los objetivos bien
establecidos y tener confianza en los demás. Delegar es el hábito de establecer una
exigente relación de confianza. Es la base del liderazgo. Es el que establece la autoridad
y el nivel de centralización y descentralización.

33


La mejora en uno de los
Hábitos implica forzosamente
5. – Madurez y Autoconocimiento
la mejora en los otros 7.
Es el hábito de mejorar la relación que uno mantiene
consigo mismo. Mejora el propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura,
comunicación. Es clave la calidad del diálogo que uno mantiene consigo mismo para
llegar al autoconocimiento, autoimagen y automanagement.

6. –Comunicación y Equipo
Es el hábito de mejorar la relación que uno mantiene con los demás. Requiere contacto
personal, originando pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran
sensibilidad interpersonal y relaciones armoniosas. Ganar – Ganar. Logra un mayor
compromiso, integración y sinergia, lo que hace que se potencie el intangible y la
productividad. Requiere estar dispuesto a perder protagonismo.

7. – Formación y Aprendizaje
Éste es el hábito de la mejora de los propios conocimientos para trabajar mejor, ya que se
vuelven obsoletos cada 3 años. Uno tiene que lograr, por una parte ser capaz de hacer
mejor lo que ya hace bien; y, por otra, tiene que entender lo que hacen otros. Por ejemplo,
si uno es un Director Financiero tiene que entender cómo ven el mundo los de
Marketing..

8. – Innovación y Cambio
Un Directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus
Colaboradores está introduciendo constantes innovaciones en su trabajo, reduciendo el
tiempo del ciclo, los costos, logrando mayor sencillez, más calidad, etc. De tal forma que
se está comprometido en una mejora continua de la productividad. La productividad, en el
análisis final, es cuestión de personas más que de Tecnologías. La productividad de un
directivo suele ser demasiado baja.

34

®

3.3. – Perspectiva.

Hemos llegado a la conclusión de que cualquier Directivo o Mando hace un trabajo como
un líder profesional cuando tiene bien desarrollados estos 8 Hábitos. La integración
simultánea (no sucesiva) de todos ellos es lo que pone el SERVICIO AL CLIENTE en el
centro de la escena. Un Director General o Primer Ejecutivo debe tener desarrollados
de forma similar los 8 Hábitos. Claro está que existen diferencias entre el perfil ideal de un
Director de RR.HH., o Comercial, o de Operaciones. Pero en todos los casos cuando en
alguno de los 8 Hábitos se obtiene una puntuación* por debajo de ciertos límites, hay
problemas. El resultado ideal es siempre un perfil mínimamente circular.

Estos hábitos no pueden ser reemplazados por nuevas Tecnologías, más inversión, más
esfuerzo, una reorganización o una reducción de costos.
Quizá, sean también necesarios, pero después de tener Cada hábito por sí solo es
interiorizados todos y cada uno de estos 8 Hábitos de sencillo como el movimiento

necesaria aplicación. Tal y como lo entendemos, sin estos de una pieza de ajedrez. Pero
la partida es complicada.
hábitos es imposible el desarrollo de la capacidad
Gerencial.

Todo buen profesional logra
integrar su Plan de Trabajo.

Veamos cada hábito uno a uno:

*
Aquí no están incluidos los distintos tipos de tests.
35


4ª Idea
1er Hábito: Gestión de la Información

El flujo de la información es el flujo del
conocimiento.

Pocos Directivos manejan bien la herramienta de la
información (que no debe confundirse con la
comunicación). Hablamos de información pura y dura.
Y todavía menos se sienten personalmente
responsables de su utilización.

Es una buena idea para mejorar el rendimiento e ir
hacia la Cultura C empezar por mejorar la
información, que tiene un extraordinario potencial y
un increíble poder. Por el contrario, mal manejada
origina Cultura M y causa una gran cantidad de
problemas humanos. Con frecuencia los empleados no
entienden lo que se trata de hacer, porque no se les
explica y no saben cómo pueden contribuir con su
comportamiento diario. Lo más curioso es que los
requerimientos de un sistema de información efectiva
son sencillos.

36

®

4.1. – Ejemplo del impacto de la información en los empleados.

Una empresa en la que fluya bien la información en todos los sentidos es una empresa C. Veamos
un ejemplo sencillo de lo que ocurre cuando todos los empleados comprenden y conocen la
situación económico-financiera de la empresa en la que trabajan, ya que practica una política de
“libros abiertos”.
La mejora es muy grande porque en estas empresas todo el mundo entiende y sabe de dónde
procede el dinero y a dónde va, ya que se les ha formado ampliamente para ello. Por ejemplo, los
estados de origen y aplicación de fondos de los distintos procesos; la financiación del fondo de
maniobra y su sensible composición; cómo distintas tecnologías de fabricación originan distintas
“rectas” de pérdidas y ganancias, el análisis de las desviaciones en materiales, en volumen o en
rendimiento de las distintas áreas; la importancia de aumentar el índice de productividad de
determinada sección; etc.
De tal forma que ellos entienden cómo repercute su comportamiento
en toda esta cuestión y todas sus decisiones, por ejemplo, ¿hay que
comprar un nuevo equipo o reacondicionar el viejo?, ¿cómo se pueden
variar las condiciones de venta a un Cliente especial?, ¿en qué
condiciones me debo alojar y debo viajar?, ¿cómo desinvertir en una
unidad de negocio e invertir o crecer en otra?. Resulta excitante ver cómo
entre todos se está haciendo evolucionar la empresa y el compromiso se
fortifica notablemente.
Si todo esto se ignora, ya que la idea de “libros abiertos” produce asombro
y temor en los corazones de los profesionales de la alta dirección, porque les aterra que un
competidor pueda saber sus números o porque no se quiere que la gente “pierda el tiempo” con
esas cosas, entonces los empleados, muy lógicamente, creerán que la dirección y los accionistas
se están enriqueciendo, que tienen montones de dinero, que no pasa nada si los gastos suben un
poco, que les tratan de engañar, etc.
La ventaja que da que los empleados conozcan con cierto detalle la situación, supera con mucho
todos los inconvenientes y, ciertamente, si no se hace así, la ignorancia de los propios empleados
aumenta el miedo y hace mucho más daño del que puede hacer un competidor.

En este ejemplo hemos hablado sólo de la información interna económico-financiera de la
empresa, pero existen otras informaciones sobre la evolución de
Dentro de la empresa
la tecnología, del mercado, de la globalización, la competencia,
hay miles de datos.
etc., que en un momento determinado pueden ser muy Pero ¿sabemos cómo
interesantes de conocer. está evolucionando
nuestra productividad?

37


El dar forma concreta a todo esto, es un detalle distinto en cada caso y en el que aquí
tampoco podemos entrar, pero recuerde un buen consejo: si quiere mejorar el
rendimiento, empiece mejorando la información que se tiene y se suministra, con la cual
se enseña y se aprende.

¡Sabemos el caso de un administrativo que informaba al Comité de Empresa calculando el
Beneficio por el número de asientos contables que hacía!

4.2. – Responsabilidad de la Información.

El profesional suele manejar mal esta herramienta, primero,
Conocimiento
porque la información no son datos; son datos seleccionados,
interpretados, enriquecidos y con un significado práctico para la
Información toma de decisiones. Y segundo, el volumen de datos es
abrumador; a través de su portátil, el profesional tiene acceso a
Dato
millones de ellos en el entorno externo y también la propia
empresa puede generar unos cuantos miles más. Una
sobreinformación tan extensa y abrumadora obstruye el verdadero conocimiento, olvida el
sentido común y no deja tiempo para la reflexión. Resulta que la información que necesita
para hacer su propio trabajo ¡no la tiene! Quizá es preferible la interpretación de unos
pocos datos significativos.

Por tanto, para integrar bien su tarea, el profesional necesita responsabilizarse en
definir qué información necesita y buscarla y encontrarla; lo que puede no ser fácil.
Pregúntese, ¿con quién debo hablar para que me informe y poder hacer mejor mi trabajo?
Y luego, ¿a quién de la empresa debería yo informar para que pueda hacer mejor el
suyo? La información influye poderosamente en la visión del empleado; le brinda nuevas
oportunidades; estimula su desarrollo; potencia su
productividad. El flujo de información arrebata autoridad a la Antiguamente, quién tenía
información tenía poder.
cúpula y la distribuye entre los empleados, que adquieren
Hoy lo tiene quien educa a
así mucha mayor importancia (empowerment). Modifica,
los demás.
hasta cierto punto, la estructura organizativa.

38

®

Más concretamente: cuanto más alto sea el nivel de un profesional, tanto más
imprescindible le resulta tener información directa de primera mano para poder hacer
evolucionar la empresa inteligentemente. Debe de tener mucho tiempo para hablar
informalmente cara a cara y escuchar a todos los actores de su sector (mercados,
competidores, canales y proveedores). E incluso a otros sectores distintos.

Ya dijo en 1938 Chester Barnard en “The Functions of the Executive” que las
organizaciones se mantienen unidas por la información, no por la
Fuércese para
propiedad o por la autoridad. (Por cierto, no estamos seguros que construir y mantener
ese libro, en el tema de la Cultura Empresarial, haya sido conscientemente una
superado hoy, en el Tercer Milenio, por algún otro). amplia red de
información.

Para estar bien informado, todo Director General debe reservar
cuatro semanas al año, como mínimo, para pasarlas:
- Una con Clientes-consumidores actuales.
- Otra con no-Clientes que debieran serlo.
- Otra con supervisores de primera línea que trabajan en el servicio directo a
Clientes.
- Y otra, con los jóvenes profesionales que lleven trabajando en la empresa en torno
a un año.

Si, por ejemplo, un Director General piensa que un informe de un departamento de
Marketing competente puede sustituir su plan de trabajo de una semana con trato directo
de los Clientes actuales, creemos que pueda no advertir lo verdaderamente importante.

4.3. – La Información como fuente de eficacia y responsabilidad.

Es bueno el intercambio de información sobre lo que la gente está haciendo ya que
entender eso le ayuda a uno a ser más eficaz. Puede ocurrir y ocurre que yo dé por
supuesto que el que está en el despacho de al lado sabe lo que hago y, sin embargo, no
tener ni idea. Así es como construimos una Torre de Babel. Un buen profesional se
pregunta: ¿Qué información tengo la responsabilidad de transmitir? ¿Qué cosas debe
saber de mi trabajo mi jefe, mi colega, mi Colaborador o mi Cliente?

39


La información nos educa a todos y nos aglutina.
Cada vez funciona menos el “dar órdenes”. Cuando uno
no sabe una cosa y le gustaría conocerla, está
disgustado hasta que se lo dicen (si no, se engendra el
rumor); sin embargo, cuando él ya está satisfecho, no
se acuerda de otros Colaboradores insatisfechos que no
están informados. Es una auténtica responsabilidad no
romper la cadena informativa.

Todo Director antes de empezar a realizar su trabajo
debe preguntarse: ¿Qué información necesito para
Si la información no fluye bien,
plantear y mejorar todo el negocio? ¿La tengo? ¿Por estamos construyendo una
Torre de Babel.
qué no la tengo? El 90% de toda la información que
tiene afecta a lo que ocurre dentro de la empresa. No sólo la tiene, sino que la tiene con
relativa certeza. Pero la información crítica es la del entorno a la empresa; la de fuera.
Información sobre la evolución de los Clientes, de los no-Clientes, de los Competidores,
de la Tecnología. Y toda esa información no está en la
Contabilidad, ni en una revista, ni en una asociación, ni La falta de información
desata el Miedo.
tampoco en el ordenador, ni siquiera en internet. Tiene que
salir de la empresa y se las tienen que ingeniar. Es probable
que unos cuantos de sus vendedores le dieran muy buenos consejos; pero tiene que
tener tiempo para hablar con ellos directamente. O incluso para trabajar él mismo como
vendedor. Esa información suele cambiar drásticamente la forma de ver el DAFO y obligar
a replantear la Misión y Estrategias.

4.4. – Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC).

La Sociedad del Conocimiento se caracteriza por la utilización de la información para
generar conocimiento con el fin de mejorar los procesos de cualquier organización: la
información es un bien cada vez menos restringido, más compartido y es crítico,
convertible en un elemento diferencial, en un activo productivo y rentable.

40

®

La Tecnología es imprescindible. Es necesaria Más que crear nuevos enfoques
analíticos, se requieren nuevas síntesis.
pero no suficiente. La información abstracta es
Esta creación de valor necesita una
muy peligrosa y frecuente. Las TIC en sus 50
profunda comprensión de las fuerzas
años escasos de vida han experimentado un del cambio
cambio vertiginoso. Hay suficientes libros sobre
el tema y no profundizamos aquí en ello. Hoy en día el gran entramado de Tecnologías y
Sistemas ha generado una paradoja. Por un lado, ha aportado importantes beneficios en
términos de funcionalidad, productividad, servicio y ahorro. Pero por otro ha desarrollado
una nueva filosofía y problemática de gestión que se traduce en ineficacias, baja
satisfacción de los usuarios y la existencia de costes ocultos, que pueden ser muy altos.

Todavía suscitan hoy nuestra admiración las
calzadas romanas y vías de comunicación
que fueron el signo tangible de la unidad y
esplendor del imperio.

4.5. – Impacto de la Información en la Organización

La información es la herramienta fundamental que, como sabemos, está reduciendo
drásticamente el número de niveles organizativos. La verdad es que sólo interesan los
niveles que toman decisiones y no los que simplemente “transmiten”, que sólo aumentan
la distorsión. De hecho, se debe crear la organización en base a la estrategia, pero en
torno al flujo de información (y más concretamente de la información ascendente), sin
embargo eso no es suficiente. Es preciso además “recorrer” la organización. Hace
falta “vagabundear” por ella. Si no se recorre, porque uno se fía de los informes, no se
acaba de entender. Debe respetarse el conducto reglamentario; pero obtener información
de todas partes. En la Cultura M, uno frecuentemente había llegado a la cúspide trepando
por varios escalones y conocía bastante lo que hacía cada uno, pero eso ya no es cierto
en la Cultura C.

41


¡Audítese Ud. este Hábito!

- ¿Obtengo una información enjundiosa y esencial de mis colegas, jefes y
Colaboradores para mi trabajo?
- ¿Distribuyo toda la información que necesitan de mí los demás?
- ¿Sé redactar bien los informes y presentarlos de forma lógica, breve y adecuada?
- ¿Lucho eficazmente contra la sobrecarga de información?
- ¿Tengo una información directa y de primera mano sobre Clientes y
Competidores?
La competencia
está a un “click” de
distancia.

42

®

5ª Idea
2º Hábito: Estrategia de Servicio

Empíricamente sabemos que las empresas que han
evidenciado una productividad continua, un crecimiento
rentable y una fuerte competitividad son aquellas que
han sabido a) definir la concentración de su negocio
central (“core business”), b) y sobre todo ha sido
comprendida y asumida por todos los empleados.

Es muy corrosiva la costumbre de estar tomando
constantemente en la empresa pequeñas decisiones.
Hay que tomar pocas e importantes (la fundamental
es la de la Misión), y lo demás, casi todo “rutina”.

La Misión, que es el eje fundamental de la Estrategia
de Servicio, debe funcionar a corto, medio y largo plazo
que es cuando se tiene en cuenta la rentabilidad y la
persona, ambas a la vez.

43


5.1. - ¿Está clara la Misión de la Empresa?.

Paradójicamente no recordamos, a efectos prácticos, ningún caso en el que hablando con
el Primer Ejecutivo no haya dicho que su Misión Empresarial no esté absolutamente
clara. Obviamente siempre están bien definidos los productos - servicios y mercados; pero
lo importante es lo que va más allá de lo que se ve a simple vista. La clave del éxito
siempre está en lo que parece menos significativo.

Una organización ¿no va bien porque el diseño de su misión no está clara o porque está
clara pero no está bien implantada? Aunque reconocemos que existen argumentos
poderosos a favor de una idea y de la otra, en nuestra opinión, creemos que el fallo
mucho general es que no está definida con claridad suficiente.

Si siempre es importante la perfecta definición de la Misión, en la Cultura C es
doblemente importante por la turbulencia,
La Estrategia del negocio
globalización y complejidad actual. La Misión tiene responde a la siguiente pregunta:
que ser una idea sencilla que permita ¿Por qué nos pagan los Clientes?.
fortificación, concentración y especialización.
Tiene que estar muy pensada y reflexionada; que huya de la dispersión y que integre
adecuadamente todo. organización, Políticas, Tecnologías, conocimientos, etc.

El entorno actual es desestabilizador, las barreras de protección estratégicas se pueden
volatilizar en un abrir y cerrar de ojos y la empresa C actual tiene que estar dispuesta, sin
perder la compostura, y siguiendo siempre su vocación definida en su Misión, a
abandonar funciones, departamentos, procesos, fábricas, que en tiempos fueron su
orgullo y su razón de ser, entrando en terrenos nuevos (creando productos, servicios,
procesos o fábricas).

Es importante llegar a un acuerdo de voluntades en torno a un muy reducido número de
creencias que deben ser indiscutibles y que forman su Misión. El desacuerdo es una de
las claves para llegar a alcanzar un acuerdo; sin él, las personas siguen la tónica general,
como un caracol arrastra su concha y sin ningún compromiso real.

44

®

Una empresa local podría tener
Ejemplo típico: diversificación. Pero en la
globalización uno está forzado

Los primeros 75 años de la existencia de Harley a especializarse.

Davidson la misión era desarrollar motos para
aficionados a la moto de la gama más alta, de mayor calidad y para personas de altos ingresos.
Durante los últimos 25 años su misión ha cambiado de manera que ahora también suministra
juguetes, anteojos, cerveza, botas de cuero, cigarrillos, seguros, revistas, tarjetas de crédito. Es
decir, su misión actual no tiene nada que ver con las motos, sino con la creación de un Club que
ya cuenta con medio millón de miembros de una comunidad de clase alta, que buscan un estilo de
vida asociado a la compañía, la diversión y el unirse para disfrutar de todo ello.

La respuesta a la pregunta ¿cuál debe ser nuestro negocio? no es fácil de
responder. Hay que trabajar mucho ese concepto y preguntarse siempre: ¿Qué más
necesitamos? ¿En qué nos tenemos que concentrar? ¿Qué dispersión debemos evitar?
La empresa que no es capaz de responder bien a esto muere en pocos años. La
respuesta es, además, muy comprometedora. Para colmo, dado que el primer deber
de todo director de empresa es esforzarse en conseguir los mejores resultados
económicos con los recursos disponibles, dedica demasiado tiempo a los problemas
operativos diarios relativos al corto plazo. Y busca constantemente herramientas y
técnicas para ello.

Lo que uno suministra va más allá siempre de lo que se ve a primera vista. Por ejemplo, uno
aparentemente suministra cocinas. Pero ¿cuál es su verdadero negocio? Podría ser el estilo, el
diseño, la forma de distribución, las condiciones de financiación, la rapidez del montaje, la
novedad, la Tecnología, … Todos esos negocios son distintos con distintas estrategias,
organización, políticas, conocimientos, …, aunque siempre sean cocinas aparentemente iguales.

Sin embargo, resulta difícil distinguir lo importante de lo secundario: el profesional está
inundado de datos. Es difícil responder a la pregunta ¿qué decide realmente el
rendimiento del negocio concreto?

45


En una empresa la
Misión orienta todo:
hasta una simple
foto publicitaria.

Pitágoras y el trabajo intelectual.

5.2. – Cómo debe ser elaborada la Misión de la Empresa.

1.- Con respecto a la FORMA, debe estar escrita densamente y quizá en sólo dos o
tres hojas. Obviamente es mucho más que un simple eslogan. Es esencial sopesar
cada palabra y que los significados estén claros para todos. Utilizar mejor las
palabras familiares. No poner lo secundario o innecesario; sólo lo que sea
fundamental y bien construido gramaticalmente.

2.- Tener muy en cuenta el DAFO (debilidades, Amenazas, Puntos Fuertes y
Oportunidades). Sobre todo qué oportunidad evidente, visible y demostrable será la
que aprovechemos o qué amenaza evitaremos. Qué necesidad satisfaremos. Que
el Cliente pueda dar una respuesta, con claridad, a dos preguntas:
- ¿Qué beneficios obtengo con esto?
- ¿Hasta qué punto tengo interés real y evidente en ello?

46

®

3.- Aunque, obviamente, lo ideal sería aprovechar íntegramente el DAFO (superar
todas las debilidades, evitar todas las amenazas, aprovechar todas las fortalezas y
explotar todas las oportunidades), es probable que no sea posible al ser necesario
concentrar fuerzas y evitar la dispersión. NO TODAS las oportunidades se podrán
aprovechar a la vez, salvo que estuvieran muy bien alineadas. Esto significa que
habrá que hacer sacrificios, definiendo lo que sí haremos y todo lo que no
haremos.
La Misión tiene que ser
4.- La Misión deberá incluir la PROPOSICIÓN ÚNICA una idea sencilla que permita
DE VENTA. Debe incluir un enunciado en plan de fortificación, concentración
eslogan que haga referencia a la principal ventaja y especialización.

que obtendrá el Cliente con el principal
producto/servicio que se suministra. Debe estar escrito en no más de 20 palabras.
Es la parte más invariable de la MISIÓN año tras año; algo que no debe ser
modificado. Formará el núcleo del POSICIONAMIENTO y DIFERENCIACIÓN en la
cabeza de los Clientes. Es el sello fundamental de la empresa, en torno al cual se
montará toda la Misión. La punta de lanza de la organización. Evidentemente tiene
que ser algo sencillo y lo más original posible.

5.- Es decir, nuestro POSICIONAMIENTO y DIFERENCIACIÓN deberemos
conocerlos. No lucharemos frontalmente contra nadie. No se trata de hacer las
cosas mejor que el competidor, sino en hacer cosas que él no hace y son
esenciales para el Cliente. Cuidado con que nuestra diferenciación no sea lo
suficientemente clara y fuerte.

6.- Dicho de otra manera, detallamos los conocimientos y el “saber hacer” en el
que nos deberemos concentrar. En último extremo una empresa no vende
productos o servicios sino conocimientos. Y conocimientos específicos y
especializados (no generales) que deberemos estar siempre mejorando y
perfeccionando.

47


Sin una Misión buena y
desafiante no podrá atraer a
buenos profesionales.
7.- Obviamente esa definición en dos o tres hojas
por una cara debe:
a) Basarse en la experiencia de lo que sabemos hacer bien (y no
modificaremos) y además
b) en lo que debemos aprender a hacer mejor y el cambio que debemos dar
en ese sentido.

8.- Evidentemente, así mismo, esa definición debe dar idea del tamaño de la
empresa y de los recursos a utilizar; amplitud geográfica; procesos; volumen de
personas; inversiones; complejidad; etc.

9.- Aunque la PROPOSICIÓN ÚNICA DE VENTA sea el núcleo de la MISIÓN de la
empresa, tendrá que ir enriquecido precisando en qué consistirán los
productos/servicios, en qué mercados, con qué tecnologías, con qué proveedores,
detallando cuál será nuestra especialización, dónde nos concentraremos para
buscar la excelencia y dónde seremos líderes.

10.- Un aspecto adicional que puede ser aconsejable es que la Misión incorpore los
pocos VALORES ESENCIALES que será necesario tener en cuenta y observar
de forma muy especial para trabajar en la empresa. (En ocasiones, los Valores se
incluyen en la documentación cultural).

11.- También, a veces se incluyen objetivos numéricos en la Misión; pero es poco
aconsejable.

5.3.- Consideraciones finales sobre la forma de la Misión.

Esas dos o tres hojas escritas deben tener en cuenta que la Misión:
- Ideal cuanto más simple y sencilla.
- Otorgue dirección a todo el mundo, cuanta más, mejor.
- Sea operativa y esté en la cabeza de
¿El Equipo Directivo de la
todos.
empresa, uno a uno, participa
- No sea prolija ni aburrida. de la Misión?.
- Que sea diferente. Evitar el “yo
también”.

48

®

- La gente sepa qué se debe considerar y qué no.
- No dé lugar a tener que interpretar.
- No sea una genialidad que sólo entiendan dos personas.
- Sea sencilla, clara, evidente, obvia.
- Ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.
- No incluya afirmaciones grandilocuentes de “seremos el nº 1”, “máxima
calidad”, “gran orientación al Cliente”, “los mejores precios”, etc.

Este concepto de Misión, que es la definición esencial de la empresa que indica su
vocación y el campo de batalla, diseña TODA la empresa. Se tendrá muy en cuenta al
elaborar la estrategia (red de objetivos empresariales).

Cimitarra contra arma de fuego: caballería egipcia e
infantería francesa en la batalla de las Pirámides (1798).

En todo caso, sí es cierto que al Directivo le suele resultar difícil definir la Misión, ya que
siempre está en temas muy operativos y los árboles le impiden ver el bosque.

El Equipo Directivo se empeña en demostrar que la Misión, que es la síntesis emocional
de todo compromiso empresarial, está clara; los empleados dicen que no y lógicamente el
resultado es no. Casi siempre los costos ocultos de ese desacuerdo pasan a la empresa
una factura enorme.

49


El lograr articular una Misión empresarial que cree la misma visión en
todos los empleados, es un desafío de buen calibre y es índice de un
liderazgo realmente eficaz. La Misión es exactamente la máquina que
tira de todo el tren de la empresa.

¡Audítese Ud. este hábito!

- ¿Tengo una Misión claramente definida sin confiar en mi propia genialidad?
- ¿Sigue todos los años el Equipo Directivo de cada Área y de cada Unidad de
Negocio un proceso definido para la actualización estratégica? (Un proceso
generalmente desconocido por lo poco habitual).
- ¿Lo hago sencillo porque interesa más que la gente lo entienda que el que sea algo
perfecto?
- ¿Acoplo la organización, las políticas, los procesos a esa Misión y Estrategias, con
todas sus consecuencias?
- ¿La Misión pone en primer plano el Servicio al Cliente y el valor añadido que
se le debe dar?

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