Como realizar una buena planificacion de proyectos en el software,,,, beta

1. Planificación de Proyectos de Software Iván Sánchez Ronald Sáenz Gissellor Karen Navarro Muñoz Andrea Estrella Katichula Megan Fox

2. El Comienzo En el principio se pidieron los proyectos de Software. Los proyectos estaban desordenados y vacíos, y las tinieblas estaban sobre la haz del abismo, y el Espíritu de Dios se movía sobre este mar de Caos. Y dijo Dios: Sea la Planificación: y fue la Planificación. Y vio Dios que la Planificación era buena: y apartó Dios la Planificación del desorden…

3. Introducción Antes de comenzar se debe estimar… Esfuerzo, tiempo, personal y demás recursos.. Luego de estimar se debe planificar… Establecer un Plan de Proyecto que defina tareas y fechas clave, identificar responsables por tareas y especificar dependencias entre tareas.

4. Objetivos Resolver problemas corriente arriba a bajo costo. La experiencia dice que el proyecto promedio gasta 80 por ciento de su tiempo en reelaboración: corrigiendo errores que se cometieron en etapas tempranas del proyecto.

5. Objetivos Proporcionar un Marco de Trabajo que permita al gestor estimar razonablemente los recursos, costo y programa de trabajo. Adaptar y actualizar el plan conforme se avance en el proyecto.

7. Programa de Trabajo

8. Análisis de Riesgos

9. Planificación de la Gestión de Calidad

11. La Estimación No necesita realizarse en una forma improvisada. La experiencia es una gran ayuda. La estimación implica riesgo inherente, y este conduce a la incertidumbre. El riesgo de la estimación se mide por el grado de incertidumbre en las estimaciones cuantitativas para recursos, costos y programa de trabajo.

12. La Estimación Variabilidad en requisitos = inestabilidad Un gestor no debe obsesionarse con las estimaciones.

13. Conjunto de Tareas para la Planificación de un Proyecto Establecer el ámbito del proyecto. Determinar Factibilidad Analizar Riesgos. Definir los recursos requeridos (humanos, software, etc). Estimar costo y Esfuerzo Descomponer el problema Desarrollar 2 o mas estimaciones (Ej: puntos de función, casos de uso, etc…) Desarrollar un Plan de Proyecto Establecer un conjunto de tareas significativo. Definir una red de tareas. Desarrollar un cronograma con Herramientas de Planificación Definir mecanismos de seguimiento del programa de trabajo.

14. Ambito del Software Describe: Funciones Características Entradas Salidas Contenido a Presentar Desempeño Restricciones Interfaces Confiabilidad a entregar al Usuario final.

15. Ambito del Software Divide y Vencerás Muchas veces es bueno refinar. Las estimaciones de costo y el programa de trabajo están funcionalmente orientadas, por eso es útil cierto grado de descomposición.

16. Factibilidad Cuatro elementos esenciales: Tecnología Finanzas Tiempo Recursos

17. Recursos Divididos en Tres Grandes Categorías: Personal Componentes de Software Reutilizables Entorno

18. La Trinidad

19. Recursos Humanos El planificador debe especificar: Habilidades Requeridas Posición Organizacional Especialidad El personal puede estar Geográficamente disperso.

20. Recursos de Software Reutilizables Ingeniería de Software basada en Componentes. Énfasis en la reutilización Componentes ya desarrollados. Adquirir componentes de Terceros. Componentes Experimentados Componentes de Experiencia Parcial No inventar el Agua Tibia

21. Recursos del Entorno Hardware Software (Herramientas de Desarrollo)

22. Estimación Un gran error en la estimación puede hacer la diferencia entre Ganancia o Perdida.

23. Estimación Nunca es exacta Mientras mas se conozca menos errores serios se cometerán. Implica muchas variables Humanas Técnicas Ambientales Políticas etc

24. ¿Como lograr estimaciones Confiables?

25. Estimación Usar Datos Históricos

26. Técnicas de Descomposición El problema a resolver es muy complejo para considerarlo una sola pieza Descomponer el problema en problemas mas pequeños Hacer el problema mas MANEJABLE

27. Tamaño del Software

28. Estimación Basada en el Problema Métricas basadas en la Productividad LDC/pm PF/pm Combinaciones

29. Estimación Basada en el Problema

30. Estimación Una mejor estimación viene dada por: S = (Sopt + 4Smed + Spes)/6 cálculo de la desviación de las estimaciones

31. Estimación basada en LDC Descomposición funcional absolutamente esencial considerables niveles de detalle LDC se estima directamente.

32. Ejemplo

33. Estimación basada en PF Los datos requeridos para estimar los Puntos de Función son más macroscópicos que en LDC. Nivel de descomposición considerablemente menos detallado que en LDC. PF se determina indirectamente mediante la estimación del número de entradas, salidas, archivos de datos, peticiones e interfaces externas, entre otras.

34. Ejemplo

35. LDC o PF Esperados A partir de los datos históricos o (cuando todo lo demás falla) usando su intuición, el planificador estima los valores optimista, más probable y pesimista de LDC o de PF para cada función. Cuando lo que se especifica es un rango de valores, implícitamente se proporciona una indicación del grado de incertidumbre. Entonces, se calcula el valor esperado de LDC o de PF. El valor esperado para la variable de estimación, E, se obtiene como una medida ponderada de las estimaciones LDC o PF óptima (a), más probable (m) y pesimista (b).

36. Estimación basada en el Proceso Técnica más habitual El proceso se descompone en actividades o tareas y el esfuerzo requerido para llevar a cabo cada tarea Se presentan las tareas en forma de tabla

37. Pasos de la Estimación basada en el Proceso delimitar las funciones obtenidas a partir del ámbito del software actividades del proceso para cada función estimación de esfuerzo (persona-mes) para cada actividad en cada función aplicación de índices de trabajo medios (esfuerzo coste/unidad) al esfuerzo estimado para cada actividad cálculo de costes y esfuerzo de cada función y de la actividad

38. Ejemplo

39. Estimación basada en Casos de Uso Permiten que el equipo de software comprenda mejor el ámbito y los requisitos. El uso de casos de uso es a veces problemático porque: no existe un formato estándar. Representan una visión externa con diferentes grados de abstracción No abordan la complejidad de las funciones ni de las características Los expertos recomiendan no usar mas de 10 casos de Uso con no mas de 30 escenarios

40. Metodología General a Usar con Estimación de Casos de Uso

41. ¿Cómo Estimar usando Casos de Uso?

42. Reconciliación de Estimaciones La estimacion por LDC, PF y basadas en el proceso se realizan independientemente. Cuando se tienen algunas estimaciones de costo y esfuerzo se pueden comparar y armonizar. Si tienen un buen grado de concordancia son confiables las estimaciones. Si son poco concordantes los resultados de las estimaciones, entonces se debe investigar y analizar mejor

43. Técnicas Delfi Desarrolladas con el fin de obtener el consenso de un grupo de expertos sin contar con los efectos negativos de las reuniones de grupos. La técnica puede adaptarse a la estimación de costos de la siguiente manera: Un coordinador proporciona a cada experto la documentación con la definición del sistema y una papeleta para que escriba su estimación. Cada experto estudia la definición y determina su estimación en forma anónima; los expertos pueden consultar con el coordinador, pero no entre ellos. El coordinador prepara y distribuye un resumen de las estimaciones efectuadas, incluyendo cualquier razonamiento extraño efectuado por alguno de los expertos. Los expertos realizan una segunda ronda de estimaciones, otra vez anónimamente, utilizando los resultados de la estimación anterior. En los casos que una estimación difiera mucho de las demás, se podrá solicitar que también en forma anónima el experto justifique su estimación. El proceso se repite varias veces como se juzgue necesario, impidiendo una discusión grupal durante el proceso.

44. Modelos Empíricos de Estimación Modelos empíricos de estimación: Utilizan fórmulas derivadas empíricamente para predecir el esfuerzo como una función de LDC o PF. Datos empíricos obtenidos de una muestra de proyectos: difíciles de usar para todas las clases de software y todos los entornos de desarrollo se deben calibrar para las condiciones específicas de una organización

45. Ecuaciones de los Modelos Empiricos

46. Observaciones Se nota claramente que cada uno de los modelos (ecuaciones) producira un resultado diferente para los mismos valores de LDC o PF. Los modelos deben CALIBRARSE para las necesidades locales

47. Cocomo El Modelo Constructivo de Costos (COnstructiveCOstModel) es una jerarquía de modelos de estimación para el software. Las ecuaciones del modelo COCOMO básico tienen la siguiente forma: E = ab (KLDC) exp (bb) D = cb (E) exp (db) donde E es el esfuerzo aplicado en personas-mes, D es el tiempo de desarrollo en meses cronológicos y KLDC es el número estimado de Líneas de Código distribuídas (en miles) para el proyecto. Las ecuaciones del modelo COCOMO intermedio toma la forma: E = ai (KLDC) exp (bi) x FAE donde E es el esfuerzo aplicado en personas-mes, KLDC es el número estimado de Líneas de Código distribuídas para el proyecto.

48. Jerarquías de Cocomo El modelo COCOMO básico es un modelo univariable estático que calcula el esfuerzo (y el costo) del desarrollo de software en función del tamaño del programa expresando en líneas de código (LDC) estimadas. El modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de software en función del tamaño del programa y de un conjunto de “conductores de costo”, que incluyen la evaluación subjetiva del producto, del hardware, del personal y de los atributos del proyecto. El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las características de la versión intermedia y lleva a cabo una evaluación de impacto de los conductores de costo en cada fase (análisis, diseño, etc.) del proceso de ingeniería de software.

49. Cocomo Orientado a los Tipos de proyecto de software Modelo Orgánico. Proyectos de software relativamente pequeños y sencillos en los que trabajan pequeños equipos, con buena experiencia en la aplicación, sobre el conjunto de requisitos poco rígidos (por ejemplo, un programa de análisis termal desarrollado para un grupo calórico). Modelo Semiacoplado. Proyectos de software intermedios (en tamaño y complejidad) en los que los equipos, con variados niveles de experiencia, deben satisfacer requisitos poco o medio rígidos (por ejemplo, un sistema de procesamiento de transacciones con requisitos fijos para un hardware de terminal o un software de gestión de base de datos). Modelo Empotrado. Proyectos de software que deben ser desarrollados en un conjunto de hardware, software y restricciones operativas muy restringidas (por ejemplo, software de control de navegación para un avión).

50. Cocomo Ejemplo El chino lo pondra en esta diapo

52. COCOMO II Es una Evolución del COCOMO original propuesto por Boehm Aborda las siguientes áreas: Modelo de composición de la aplicación Modelo de la etapa de diseño temprano Modelo de etapa posterior a la arquitectura Tres opciones de Tamaño: Puntos de Funcion PF Lineas de Codigo Fuente LDC Puntos Objeto PO

53. Puntos Objeto Son una manera indirecta de calcular el tamaño del software por medio de conteo de: Pantallas de interfaz de usuario Reportes Componente requeridos para las construcción de la aplicación. Las ponderaciones se basan en una tabla Se determina el numero de PO y se multiplica por la ponderacion Se suman todos los resultados para obtener una cuenta total de PO.

55. Técnicas de Estimación especializadas

56. Estimación Orientada a Objetos Estimaciones en PF o LDC Aplicar el modelado de análisis OO. Determinar el numero de Clases Clave Categorizar el tipo de interfaz para la aplicación y desarrollar un multiplicador Multiplicar el numero total de clases por el numero promedio de unidades de trabajo por clase.

57. Estimación para Desarrollo Ágil Los requerimiento en este tipo de proyectos se presentan como un conjunto de escenarios de usuario. Se puede estimar de manera mas informal. Se usan los enfoques de LDC o PF orientados a escenarios

58. Los Expertos Dicen Es mejor Comprender el trasfondo de una estimación antes de utilizarla.

59. Estimación para Ingeniería Web Los proyectos WEB adoptan el modelo de desarrollo ágil Se usa un enfoque de puntos de función modificado Entradas: Cada pantalla o formato de entrada incluidas las de mantenimiento (CGI o JAVA) Salidas: Cada pagina Web estática, cada guion de pagina Web dinámica y cada reporte (ASP, DHTML) Tablas: Cada tabla lógica en la DB y cada objeto XML Consultas: Cada interfaz publicada externamente (referencias externas DCOM o COM) Los PF son un indicador razonable del volumen para un WebApp

60. ¿Desarrollar o Comprar?

61. Árbol de Decisión La organización tiene estas opciones: Construir el Sistema desde 0 Reutilizar Componentes existentes de “experiencia parcial” Comprar un Producto disponible y modificarlo. Contratar una empresa externa para el desarrollo.

62. Árbol de Decisión $ 380000 $ 450000 $ 275000 $ 310000 $ 490000 $ 210000 $ 400000 $ 350000 $ 500000

63. Subcontratación Es extremadamente simple. Las actividades de ingeniería del software se contratan con una tercera parte que realiza el trabajo a un costo mas bajo Efecto negativo que la compañía pierde cierto control sobre el software Corre el riesgo de poner el destino de su competitividad en manos de una tercera parte

64. ¿Cuáles son las claves del éxito? “Q: What are the most exciting/promising software engineering ideas or techniques on the horizon? A: I don’t think that the most promising ideas are on the horizon. They are already here and have been here for years but are not being used properly.” David L. Parnas

65. ¿A qué se refiere Parnas? PRÁCTICAS EN PLANIFICACIÓN – GESTIÓN DE PROYECTOS Automated estimation tools (1973) Evolutionarydelivery (1988) Measurement (1977) Productivityenvironments (1984) Riskmanagementplanning (1981) PRÁCTICAS EN INGENIERÍA DE REQUISITOS Changeboard (1979) Throwawayuser interface prototyping (1975) JAD sessions (1985) Requirements (1989)

66. Calendarización

67. En que consiste la Calendarización En crear una rede de tareas de ingeniería que le permitirán tener el trabajo listo a tiempo. Una vez creada la red debe asignar responsabilidades a cada tarea Asegurarse que las tareas se realicen Adaptar la red conforme los riesgos se vuelvan realidad

68. ¿Por qué es importante? Construcción de un sistema complejo Tareas de ingeniería ocurren en paralelo Resultado de trabajo realizado durante una tarea pude tener un profundo efecto en el trabajo llevado a cabo en otra tarea. Interdependencia difíciles de entender sin calendarización

69. Calendarización Adecuada Requiere: Que todas las tareas aparezcan en la red Esfuerzo y tiempo asignados inteligentemente por tarea Interdependencias entre tareas indicadas adecuadamente Recursos asignados para el trabajo Hitos espaciados de modo cercano para poder seguir el progreso

70. ¿Por qué se entregan el software con retraso? Fecha limite irrealizable establecida por externo e impuesta Cambio en los requisitos no reflejados en modificaciones en la calendarización Subestimación de la cantidad de esfuerzo y recursos Riesgos no considerados (Predecibles y no Predecibles) Dificultades humanas imprevisibles Dificultades técnicas no previstas Falta de Comunicación entre el personal Falla en la Gestión del Proyecto

71. Los Expertos dicen “Cualquier comandante en jefe que pretenda lleva a cabo un plan que considera defectuoso comete un error; debe exponer sus razones, insistir en que el plan debe cambiarse y finalmente presentar su renuncia en lugar de ser el instrumento de la destrucción de su ejercito” Napoleón

72. “Adoro las Fechas limite. Me gusta cuando pasan como una exhalación cuando se alejan.” Douglas Adams

73. Lo que no se debe hacer Presentarse ante el cliente y demandarle que cambie la fecha de entrega impuesta por el mercado. Rechazar el trabajo ¿Que hacer? Estimación Detallada Aplicar un Modelo de proceso Incremental Explicar al cliente por que la fecha es irrealizable con la estimación detallada Funcionalidad faltante se entregara despues

74. Generalidades Objetivo del gestor Definir tareas Construir la red de tareas Bosquejar las interdependencias entre las tareas Identificar las tareas cruciales y darles seguimiento La calendarización evoluciona a lo largo del tiempo. Una calendarización Macroscópica se realiza durante las primeras etapas de la planificación

75. Generalidades Cientos de tareas deben realizarse para completar la meta mayor Algunas tareas se pueden completar sin preocuparse de su impacto sobre la fecha de terminación del proyecto

76. Principios Básicos de Calendarización Compartimentación Interdependencia Asignación de Tiempo Validación del Esfuerzo Definición de Responsabilidades Definición de Resultados Definición de Hitos

77. Interdependencia Algunas tareas deben ocurrir en secuencia Otras pueden ocurrir en paralelo Algunas tareas no pueden comenzar mientras el producto de trabajo producido por otras tareas no este disponible

78. Asignación de Tiempo A cada tarea se debe asignar cierto numero de unidades de trabajo (personas – días de esfuerzo) Asignar fecha de inicio y terminación en función de las interdependencias

79. Relación entre Personal y Esfuerzo Mito: “Si nos retrasamos en la calendarización siempre podemos incorporar mas programadores y recuperarnos mas adelante en el proyecto”. Esto tiene un efecto perturbador en el equipo de trabajo Provoca mas desfases Las personas agregadas recientemente deben aprender el sistema y la gente que les enseña es la misma que estaba trabajando

80. Relación entre Personal y Esfuerzo Las calendarizaciones de proyecto son elásticas. Es posible comprimir en cierta medida la fecha de terminación deseada del proyecto (al añadir recursos adicionales).

81. Curva Putnam-Norden-Rayleigh (PNR)

82. Curva Putnam-Norden-Rayleigh (PNR) Indica que un proyecto no se puede comprimir mas allá de 0.75 td Si se intenta mayor compresión el proyecto cae en la región imposible y el riesgo de fracaso se eleva mucho La opcion de entrega de menor costo es to = 2td Esto implica que la demora en la entrega puede reducir los costos significativamente

83. Curva Putnam-Norden-Rayleigh (PNR) La ecuación del software se obtiene de la curva PNR Relación enormemente lineal entre el tiempo cronológico para completar un proyecto y el esfuerzo humano aplicado a este. L = P * E1/3t4/3 E = L3/(P3t4) es el esfuerzo humano en personas año durante el ciclo de vida para el desarrollo T es el tiempo en años

84. Conclusiones de PNR Se pueden obtener beneficios al emplear menos personal durante un periodo un poco mas largo para lograr el mismo objetivo

85. Distribución del Esfuerzo Regla 40-20-40 40% de todos los esfuerzos se asignan al análisis y el diseño de sistemas de entrada. 40% en poner a prueba los sistemas de salida 20% en codificación Esta distribución de esfuerzo es solo una guía. Las características del proyecto deben dictar la distribución del esfuerzo. Planeación = 2% – 3%

86. 10 CLAVESDE UN PROYECTO CON ÉXITO Evitar los errores clásicos No ignorar las bases del desarrollo Gestión activa del riesgo Métodos de Planificación

87. PLANIFICACIÓN…

88. Visión Clara del Proyecto Sin una clara visión un proyecto puede terminar en cualquier punto. Los equipos trabajan para lograr las metas que se les fijan. Muchos Objetivos = no Objetivos Una buena visión establece prioridades ¿Qué tipo de desarrollo rápido quiere? Speedoriented Schedule-riskoriented Visibilityoriented 1

89. Requisitos estables, completos y escritos 2

90. Los cambios en los requisitos… Riesgo más común en un proyecto Requisitos estables al 100% es casi imposible La mayoría de los cambios en los requisitos vienen de requisitos que definidos de forma incompleta la primera vez, y no por “cambios de mercado” u otras razones similares.

91. Técnicas para definir Requisitos estables Requirementsworkshop User interface prototyping User interview Use cases User manual Usabilitystudies Incremental delivery Requirementsreviews/inspections

92. Prototipos de Interfaz de Ususario Técnica Orientada al riesgo más común en un proyecto... El cambio en los requisitos Implican a los usuarios de forma amigable Bajo coste, corta planificación y alta satisfacción del usuario Es necesario tener habilidad para desarrollar prototipos exitosos 3

93. Gestión de Proyectos Efectiva La “pobre” gestión – planificación es el segundo riesgo más común. 4

94. Responsabilidades de un Jefe de Proyecto Una buena gestión software requiere (NECESITA) significativas habilidades. Estimación del Alcance Análisis de Tiempo, Esfuerzo y Coste Selección del Ciclo de Vida Planificación de la Calidad Personal Técnico Gestión de Riesgos

95. Estimaciones Precisas Las expectativas Injustificadas o no realistas son la mayor causa de los problemas El estado del arte es dramáticamente mejor que el estado de la práctica 5

96. Exactitud de la Estimación y mejora

97. Resultados Reales como Porcentaje deResultados Estimados

98. Efecto de la Estimación

99. Estimación Precisa La estimación es una habilidad técnica especializada Tratar la estimación como un mini proyecto Tener un plan de reestimación periódica

100. “No morir por la planificación” Evitar las dos causas de sobre planificación... Planes inamovibles Planes excesivamente detallados 6

101. Ajuste en la Planificación Tiempo

102. Enfoque en la Calidad 7

104. ¿Por qué centrarse en la calidad? En la mayoría de los proyectos, el trabajo de corregir defectos no previstos es el mayor coste (40 – 80 % del total) Centrarnos en la calidad tiene un impacto económico positivo La calidad debe ser planificada durante el proyecto, no puede añadirse al final

105. No olvidar las bases del desarrollosoftware Los fundamentos de Gestión Siempre antes que los de Ingeniería Estimación, Planificación, Seguimiento y Medición Las Bases Técnicas Requisitos, Diseño, Construcción, Gest. Configuración, etc. Las Bases del Control de Calidad Pruebas, Inspecciones, etc. 8

106. Gestión Activa de los Riesgos 9

108. Sobre la Gestión de Riesgos… Según un estudio de KPMG… 55% de los proyectos descontrolados no tenían gestión de riesgos 38% tenían algo, pero la mitad de estos no usó los riesgos hallados una vez que el proyecto comenzó 7% no sabe si utilizó gestión de riesgos sobre un 80% de los proyectos comenzados no mantenían una gestión de riesgos significativa Más del 50% de los proyectos muestran sus problemas durante el inicio del desarrollo Sobre el 25% muestran sus problemas durante la planificación inicial

113. Gestión de Riesgos

115. Riesgos más comunes (Best Hits) Cambio en los Requisitos Meticulosidad en Requisitos o Desarrollo Escatimar en Calidad Planificaciones Demasiado Optimistas Diseño Inadecuado Síndrome de la "Bala de Plata“ Desarrollo Orientado a la Investigación Personal Mediocre No definición de Roles y Responsables Error en la Contratación Diferencias entre Desarrolladores y Clientes Falta de Sponsor Falta de información del Usuario Añadir gente a un proyecto retrasado Sobreestimar de nuevas herramientas o métodos Cambio de herramientas en mitad del proyecto Falta de control automatizado del código fuente

116. El Factor Humano Seguir Desarrollando

118. IEEE Std 830-1998 Indica como realizar un documento de especificación de requisitos de software (SRS). • Establecer las bases para el acuerdo de lo que el software realizará entre clientes y proveedores. • Reducir el esfuerzo de desarrollo. • Proveer las bases para estimar el costo y calendarios. • Proveer líneas base para validación y verificación • Sirve de base para realizar mejoras.

119. De aquí en Adelante son diapos que no se si van a ir en la presentacion final

120. ¿Por qué Planificar? • Boehm, 1975: 45% de los errores tienen su origen en los requisitos y en el diseño preliminar. • DeMarco, 1984: 56% de los errores que tienen lugar en un proyecto software se deben a una mala especificación de requisitos. • Chaos Report, 1995: Los factores principales que conducen al fracaso en los proyectos software son: – Falta de comunicación con los usuarios. – Requisitos incompletos. – Cambios a los requisitos.

121. ¿Es lo Mismo?

122. Estimación basada en Casos de Uso La construcción de software es “human-intensive”. Software es intangible. El software depende del hardware y de otro software. Más y más sistemas son actualmente controlados por software. Una de las partes más críticas de un proyecto informático es averiguar lo que costara desarrollarlo.