Conférence itSMF France 2011 - P01 - Jean-Pierre Dehez, consultant en Organisation & Systèmes d’information, administrateur et membre du bureau de l’EOA, ex VP IT Alstom

2. 1

3. Le CSP en IT est ce
une solution adaptée?
Présentateur Jean Pierre DEHEZ
ex VP IT ALSTOM & Administrateur EOA
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4. Définition CSP
Le CSP est souvent défini comme une
organisation interne autonome chargée de
fournir des services récurrents à plusieurs
entités ou sociétés au sein d’un même groupe.
Il nécessite :
La mise en œuvre de processus de fonctionnement standardisés
Une certaine taille critique obtenue par la mutualisation des
ressources
Une efficacité accrue de fonctionnement par l’industrialisation
des méthodes de travail
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5. Definition CSP
Le CSP s’appuie souvent sur :
Des résultats mesurables et benchmarkables
Une contractualisation des relations sur un mode proche
du client/fournisseur
Mais
le CSP n ’ est pas un centre de compétences
disponibles «on demand» pour réaliser des
prestations ponctuelles de courtes durées
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6. CSP : les raisons & attentes
C’est avant tout un choix stratégique celui de la
mutualisation grâce à des processus standardisés
rendus possibles par le recours aux meilleures pratiques
et aux meilleurs outils
Les grandes fonctions support des entreprises sont
impliquées dans la mise en œuvre de CSP’s:
RH
Finances
Achats
Logistique
IT
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7. CSP : les raisons & attentes
C’est aussi un choix tactique car le CSP
repose sur la volonté :
De développer les compétences et un savoir faire
D’industrialiser et créer une culture commune au sein de la société
De garder le contrôle en interne
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8. CSP : les raisons & attentes
Le lancement d’un projet de CSP est un signe
majeur de l’organisation ou de la fonction pour
matérialiser :
L’orientation d’intégrateur ou de fournisseur de services
La maîtrise et la transparence des coûts
Une volonté de professionnaliser ses processus et ses relations avec
les clients internes
Un CSP, bien qu’interne à l’entreprise, doit fournir
une prestation d’un niveau au moins comparable à ce
qui est offert par le marché
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9. CSP : les raisons & attentes
La qualité de service et la compétitivité sont des
critères majeurs de la réussite d’un CSP
La mesure de la performance met le CSP en
compétition avec les offres des prestataires externes
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10. CSP : les principes de fonctionnement
Des relations formalisées avec les clients internes :
Clients – fournisseurs
Partenariat
Des conventions de services contractualisées
Descriptif du service
Détail des engagements
Durée – conditions d’évolution & de fin
Prix
KPI et tableaux de bords
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11. CSP : les principes de fonctionnement
un modèle économique :
Facturation du service
Centre de coûts ou de profits
Un processus de contrôle adapté
Nouvelle gouvernance – implication des clients du service
Niveau d’autonomie et de délégation du CSP
Des solutions et technologies standards
Normes, processus et méthodes
Une transformation de l’organisation
Transversalité
Nouvelle culture
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12. Le Centre de Services Partagés IT
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13. CSP IT : les pré-requis
Des Objectifs clairs
La décision de mettre en œuvre un ou plusieurs CSP est
souvent la conséquence d’une nouvelle stratégie
informatique, basée sur quelques objectifs majeurs:
La réduction des coûts
L‘amélioration forte de la qualité de service
La capacité de l’informatique à accompagner les métiers dans leur croissance
Externe
Globalisation ( international )
La volonté de responsabiliser les métiers dans le domaine du SI
Gestion de la demande plus forte
La refonte du Système d’information
Applications locales versus applications transverses
Déploiement d’une solution au niveau international
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14. CSP IT : les pré-requis
Exp : Réorganisation du Business axée sur la globalisation
mise en œuvre de processus communs et d’un SI rénové
Engineering
and Manufacturing Simpler Common
(operational) structure processes
Fragmented Act
TRACK OF SUCCESS as ONE
enterprise company
PEOPLE Acting as one unified entity
(cultural)
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15. CSP IT : les pré-requis
Exp : impératifs Business Transformation IT
All Businesses
Transformation toward integrated organization.
Global standardization of processes, tools (applications) & data
Cost reduction
Expansion in Asia, Latin America, Middle East,..
India: increasing business, expanding production sites
China: predominantly joint ventures.
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16. CSP IT : les pré-requis
Des Objectifs clairs
Passage de l’informatique d’une
logique Produit
vers une orientation forte
d’intégrateur de services
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17. CSP IT : les pré-requis
Un projet de transformation validé
Un sponsor
Un business case
Une gouvernance adaptée au périmètre et à l’ampleur du
projet
Un accord de certains métiers appelés à être les premiers
clients pilotes
Des solutions applicatives et/ou d’infrastructures
existantes
L’utilisation de standards technologiques
Une vision claire de l’impact complet : RH, Techniques,
processus,..
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18. CSP : le périmètre – les services
Clients : une ou plusieurs entités juridiques
Géographique : local – international
Services : fournitures de services récurrents basés sur des
processus standards :
Service de gestion d'infrastructure :(data center, réseaux)
Exploitation informatique:
Administration messagerie
Support à distance du poste de travail
Réseaux et télécoms
Développement et maintenance d’applications
…
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19. CSP : les missions
Disposer de ressources disponibles et compétentes pour répondre aux
objectifs et aux changements potentiels de l’entreprise
Sécuriser les services communs
Faire baisser les coûts de possession de l'informatique (TCO)
Améliorer la sécurité et la pérennité de fonctionnement
Développer des expertises « à l'état de l'art »
Garantir des niveaux de performances techniques homogènes
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20. CSP IT : Quelques principes fondateurs
Le CSP est :
Responsable de services récurrents décrits dans des conventions de
services signés par ses clients internes
Financé par des revenus issus des services et prestations facturés à ses
clients
Tenu à couvrir, sauf cas particuliers , la totalité de ses coûts
Tenu de facturer ses clients pour le service utilisé
Soumis a une obligation de résultats et non pas à une obligation de moyens
Basé sur une transparence complète de fonctionnement
Une organisation compétitive et benchmarkable
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21. CSP IT : modèle économique
Le CSP est organisé en centre de coûts ou en centre de
profits avec une marge décidée par la gouvernance
Exemple: traiter dans le cadre des règles de gouvernance le résultat
financier annuel (positif ou négatif)
Résultat positif rendu aux utilisateurs
Facturation complémentaire aux prorata du CA de chaque client en cas de
pertes
Le CSP doit investir en anticipation pour rester compétitif
Capacité d’investissement intégrée dans la marge opérationnel
ou
Enveloppe d’investissements attribuée par la gouvernance
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22. CSP IT : Les outils principaux
Les solutions techniques adaptées à la cible :
couverture fonctionnelle , géographique ,..
Les processus standards de fonctionnement : ITIL,..
Le catalogue de services basé sur des unités d’œuvres
La comptabilité et le contrôle de gestion :
Ventilation des coûts
Clés de répartition
Facturation
…
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23. Les risques
Le village gaulois interne
Entité isolée du reste de l’organisation, peu transparente
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24. Les risques
Le manque de flexibilité
Inadaptation aux évolutions des clients, incapacité à
…and should not be an isolated central entity.
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évoluer et à répondre aux objectifs de time to market 23

25. Les risques
la relation avec les clients
Clients mécontents, lourdeur administrative,
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rigidité de fonctionnement,.
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26. Les risques
Des relations maîtres-esclaves
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CSP ramené au rang d’un prestataire quelconque
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27. Les autres risques
Principalement en phase de transition et dans la
phase de fournitures des services
Qualité de service insuffisante
Coûts jugés trop élevés
Mais aussi politiques, culturels, organisationnels
Eloignement de l’organisation habituelle de l ’entreprise
Difficultés à atteindre la taille critique ( résistance des clients potentiels –
politique informatique non acceptée )
Gouvernance non adaptée au changement (manque de leadership)
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28. CSP vs Externalisation
Pas d’opposition mais complémentarité entre les
deux solutions
car
le succès d’un CSP est souvent obtenu par :
La forte professionnalisation en interne
La démonstration de la compétitivité grâce à une
politique de sourcing ambitieuse :
Appel à la sous traitance ( partenariats ,..)
Utilisation de solutions nearshore, offshore
Capacité de négociation
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29. CSP vs Externalisation
L’externalisation est également souvent
envisagée comme la solution appropriée pour :
Augmenter la réduction de coûts et la qualité de service obtenues par
un CSP ayant atteint une forte maturité
Répondre à un échec de la transformation interne
Gagner du temps dans la transformation et accélérer le changement
La mise en œuvre de solutions de sourcing
comme la sous traitance de certains services
est ,sauf cas particulier , …..inéluctable
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30. CSP : Gestion du changement
Le lancement d’un projet de création de type CSP est structurant et
synonyme d’un projet de transformation souvent significatif
Il est souvent impératif d’adopter quelques principes
Valoriser le management local dans son rôle de business partner
Porter une attention particulière aux phases de démarrage du
projet de transformation
Cadrer la relation de service
Anticiper le dialogue social ( restructuration possible )
Anticiper la gestion des compétences
Impliquer les futurs clients
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31. Facteurs clés de succés
Phase de création
Avoir un sponsor
Anticiper le dialogue social
Identifier et appliquer les « meilleures pratiques » du marché
Développer l’esprit « service »
Marketer l’offre de services ( catalogue,..)
Attirer les compétences
Communiquer , Communiquer , …
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32. Facteurs clés de succès
Phase opérationnelle
Unification des processus avec les différents acteurs
Contractualisation du service
Professionnalisation accrue des membres de l’équipe
Utilisation d’outils et technologies performants
Optimisation du contrôle des dépenses
Adoption d’une politique de sourcing performante
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33. Facteurs clés de succès
ETRE TRANSPARENT VIS-À-VIS
DES CLIENTS
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34. Merci de votre attention
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35. CSP Catalogue
Définition du catalogue
Il constitue la pierre angulaire des relations pendant
tout la durée du contrat, en particulier comme support
à:
Des opérations de benchmark (mesure de la compétitivité )
Des évolutions de service voulues par le client ou par le CSP
La facturation
Le catalogue sert également de base aux échanges
pendant la phase de vente, entre le CSP et le
représentant du futur client
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36. Définition du catalogue
L’objectif est de lister l'ensemble des services qui
matérialisent l’offre proposée par le CSP et de
détailler pour chacun d’eux :
Un descriptif précis
Un prix complet
La plage d'ouverture durant laquelle le Service est utilisable et supporté,
Le SLA : engagement de services
Les indicateurs mesurant la tenue des engagements
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37. Descriptif du catalogue
Exemples de critères composant le Service Level
Agreement :
La disponibilité,
Le niveau de criticité (initial, sensible, critique )
Les performances : end to end ?
Les horaires de couverture
Les périodes critiques
Le délai de prise en compte et de résolution de nouvelles demandes
Le délai de prise en compte et de résolution des incidents (selon
différentes catégories) :
Simple, multi-utilisateur , ,
Bloquants ou non
Les critères de remplacement de l’équipement
Les limites à l’utilisation: ex taille max des boites à lettres..
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38. Catalogue : Démarche de création
Impacts sur
Description Elaboration Simulation
les processus
des des des éléments
pour faire vivre
fiches services coûts complets de prix
le catalogue
Lancement Structure
Macro
du du catalogue
projet Choix des UO
Formalisation
et présentation
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