ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
ISRAEL HENRIQUES LIMA MARTINS
UMA ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS DE E-COMMERCE
São Paulo
2016

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
ISRAEL HENRIQUES LIMA MARTINS
UMA ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS DE E-COMMERCE
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Universidade de São Paulo para obtenção do
título de Especialista em Gestão de Projetos
Orientadora: Professora Doutora Jeniffer de
Nadae
Co orientador: Professor Mestre: João Walter
Saunders P. do Vale
São Paulo
2016

FICHA CATALOGRÁFICA
Martins, Israel Henriques Lima
Uma análise das ferramentas de gerenciamento de riscos em
projetos de e-commerce
Martins, I. H. L. -- São Paulo, 2016, 70p.
Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo - Departamento de Engenharia de Produção.
1. Competências, Habilidades, Comunicação, Gestão, Projetos

Dedicatória:
“...Bendito seja o nome de Elohim pelos
séculos dos séculos, Sua é a sabedoria e o
poder;
Ele muda os tempos e as eras; Ele remove
os reis e estabelece os reis; Ele dá
sabedoria aos sábios e ciência aos
inteligentes.
Ele revela os segredos mais profundos;
conhece o que ocultam nas trevas, e a Luz
habita com Ele.”
Daniel 2:20-22 –Bíblia Textual

AGRADECIMENTOS
A Deus, primeiramente, pois por Ele e para Ele são todas as coisas.
Aos meus pais Edson e Inelise Martins cujas vidas, dedicação e caráter me
trouxeram até aqui e sempre continuaram me inspirando. Sem eles este trabalho não
seria feito, muito menos concebido.
Agradeço também aos professores Jeniffer de Nadae e João Saunders pela
paciência e por toda orientação que foram fundamentais para o meu desenvolvimento.
À Larissa Ribeiro pela amizade, pelo grande suporte nos trabalhos em grupo e,
claro, pelas boas risadas durante esses dois anos de especialização.

RESUMO
Inerentes a qualquer negócio ou projeto, riscos devem ser identificados, gerenciados e
controlados, principalmente em se tratando de transações eletrônicas em ambiente web
que, devido ao seu contexto de constantes mudanças, à sua intangibilidade e ao seu
crescimento em escala global, merecem uma análise mais acurada. Portanto, em
projetos de e-commerce, independentemente de sua fase, seja em sua concepção,
planejamento, execução, controle ou mesmo encerramento, deve-se buscar medidas e
respostas a eventuais riscos. Em face a essas características, o presente trabalho
pretende, por meio de estudos de casos, dados secundários e de breve revisão
bibliográfica, analisar e explorar as ferramentas de gestão de riscos no contexto de
projetos de e-commerce. Foi demonstrado que o uso de ferramentas de riscos em parte
se diferem do que se recomenda na literatura de riscos e variam conforme o porte e
estilo de gestão da organização executora do projeto. O uso combinado entre
brainstorming e das análises SWOT e de cenários tiveram maior incidência nesta
pesquisa e foram evidenciadas boas práticas de gerenciamento de riscos, bem como
novas ferramentas não apresentadas na literatura geral de riscos.
Palavras-Chaves: Gestão de Projetos, gerenciamento de Riscos, E-commerce e
ferramentas de gerenciamento de riscos.

ABSTRACT
Inherent to any business or project, risks should be identified, managed and controlled,
mainly when it comes to web-based environment electronic transactions that due to its
ever changing context, its intangibility and its global scale growth they deserve a better
accurate analysis. Thus, e-commerce projects, regardless of their phases whether in their
conception, planning, execution, control or even their termination, must pursue
measures and answers to potential risks. In face of these characteristics the present
paper, through case-studies and a concise literature review, aimed to analyze and
explore the risk management tools in the e-commerce context. It was demonstrated that
the use of risk tools partially differs from what is recommended in the risk literature and
it varies according to the size and management style of the project executor
organization. The combined use between brainstorming and scenario and SWOT
analysis had higher incidence in this research and it was shown various good practices
of risk management in the studied framework such as new tools not presented in the
general risk literature.
Key-words: Project Management, Risks, E-commerce and management tools.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Faturamento anual do e-commerce no Brasil.....................................16
Figura 2: O ciclo de chargeback........................................................................27

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As vantagens de se ter um e-commerce..........................................................18
Quadro 2: Desvantagens de se ter um e-commerce.........................................................20
Quadro 3: As principais ferramentas de riscos................................................................24
Quadro 4 : Comparativo das Ferramentas e Técnicas para o Gerenciamento dos Riscos
Entre PMI e ISO 31010 e o seus usos nas etapas de gerenciamento de riscos de Barros e
Cavalcanti (2013)............................................................................................................28
Quadro 5: Os tipos de chargeback..................................................................................32
Quadro 6: Os tipos de respostas aos riscos......................................................................34
Quadro 7: Perfil dos Entrevistados..................................................................................40
Quadro 8: Perfis das Empresas........................................................................................42
Quadro 9: Identificação de Oportunidades do e-commerce............................................42
Quadro 10: Ameaças ao e-commerce..............................................................................43
Quadro 11: Riscos na etapa de planejamento segundo os entrevistados.........................45
Quadro 12: Riscos na etapa de implementação segundo os entrevistados......................48
Quadro 13: Riscos na etapa de controle e monitoramento segundo os entrevistados.....49
Quadro 14: Ferramentas de identificação de riscos usadas por entrevistados................52
Quadro 15: Ferramentas de análise de riscos usadas por entrevistados..........................53
Quadro 16: Ferramentas de Respostas e Controles de riscos usadas por entrevistados .55
Quadro 17: Ferramentas de riscos usadas por entrevistados em cada fase do projeto...57
Quadro 18: Outras práticas de gestão de riscos usadas por entrevistados.......................59

LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
ABNT - Associação Brasileira De Normas Técnicas
AR - Aviso de Recebimento
B2B- Business to Business
B2C- Business to Consumer
B2G- Business to Government
CE –Comércio Eletrônico
C2C – Consumer to Consumer
G2G –Government to Government
ERP- Enterprise Resource Planning

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12
2- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ------------------------------------------------------------------------------------------15
2.1 E-commerce: conceito, evolução e tipologia----------------------------------------------------------------------15
2.2 Vantagens e Desvantagens do e-commerce------------------------------------------------------------------------17
2.3 Riscos e gerenciamento de projetos ---------------------------------------------------------------------------------19
2.4 Plano de gerenciamento de riscos e suas ferramentas ---------------------------------------------------------21
2.5 Tipos genéricos de riscos-----------------------------------------------------------------------------------------------28
2.6 Os riscos em e-commerce ----------------------------------------------------------------------------------------------28
2.7 Respostas aos riscos e suas práticas no e-commerce -----------------------------------------------------------32
3.1 Perfil das Empresas------------------------------------------------------------------------------------------------------36
3.1.1 Empresa A------------------------------------------------------------------------------------------------------------36
3.1.2 Empresa B------------------------------------------------------------------------------------------------------------37
3.1.3 Empresa C------------------------------------------------------------------------------------------------------------38
4. RESULTADOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------------40
4.1 Escopo das empresas e seus projetos de e-commerce ----------------------------------------------------------40
4.2 Percepção dos Riscos pelos entrevistados -------------------------------------------------------------------------42
4.3 Riscos na etapa de planejamento-------------------------------------------------------------------------------------44
4.4 Riscos na etapa de implementação ----------------------------------------------------------------------------------46
4.5 Riscos na etapa de controle e monitoramento --------------------------------------------------------------------48
4.6 Ferramentas de Gestão de Riscos------------------------------------------------------------------------------------51
4.6.2 Ferramentas de Análise -------------------------------------------------------------------------------------------53
4.7 Respostas e Controle aos Riscos de E-commerce----------------------------------------------------------------54
4.8 Resultados dos usos das ferramentas indicadas------------------------------------------------------------------56
5. CONCLUSÃO-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62
7.1 Apêndice A: Introdução ao Questionário --------------------------------------------------------------------------68

12
1 INTRODUÇÃO
A internet, além de permitir grandes avanços no campo da comunicação, trouxe
muitas incertezas no ambiente competitivo criando, assim, ameaças e oportunidades
para as organizações e para os seus negócios online. Esse avanço em questão tem sido
um elemento propulsor da atual velocidade de mudanças nos negócios e na economia
(TORRES, 2012).
Dentro dos negócios online vislumbra-se o e-commerce ou comércio eletrônico
(CE), que é, segundo Albertin (2010, p.15), “... a realização de toda a cadeia de valor
dos processos de negócios num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensiva
das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócio.”
Para Turban &King (2004, p.3) é “o processo de compra, venda e troca de produtos,
serviços e informações por redes de computadores ou pela Internet”. O comércio
eletrônico, por essas definições, surgiu, então, em decorrência da própria internet
(ENSSLIN, 2013; ALBERTIN, 2010; TURBAN; KING, 2004).
Por ser um elemento propulsor de mudanças, o comércio eletrônico em conjunto
com a internet, e demais tecnologias virtuais que possuem esse fator de transformação,
trouxeram a necessidade das economias se adequarem às mudanças tecnológicas. Tal
habilidade de adaptação com rapidez é um dos doze pilares para se medir
competitividade, no atual mundo globalizado, apresentados pelo Fórum Econômico
Mundial. Os demais são: Instituições, Infraestrutura, Saúde e Educação Primária,
Ensino Superior e Treinamento, Eficiência de Mercado de Trabalho, Eficiência de
Mercado de Bens, Desenvolvimento do Mercado Financeiro, Tamanho de Mercado,
Sofisticação em Negócios e Inovação (KLAUS, SCHWAB;SALA, 2015).
Essa rapidez em se adaptar às mudanças tecnológicas, como forma de se medir
competitividade, também se aplica às organizações que investem em ferramentas e
práticas de gerenciamento de projetos para dar resposta às mudanças e às exigências do
mercado, principalmente no que tange à própria competitividade e ao posicionamento
estratégico (CARVALHO; RABBECHINI, 2011).
É nesse contexto de mudanças e de necessidade de célere adaptação a elas
inerentes, que o gerenciamento de riscos se torna vital em projetos tecnológicos, como
os de e-commerce tanto para se explorar oportunidades, como lidar com as ameaças e
mudanças de mercado, por meio de ferramentas de gestão.

13
O gerenciamento de riscos pode ser entendido como a prática na qual
organizações empregam metodologias para abordarem riscos ligados às suas atividades
com o fito de se obter vantagem sustentável em cada atividade um portfólio de ações
(AIRMIC, 2002).
Tanto é que a finalidade do gerenciamento de riscos reside em majorar a
probabilidade e impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto de
eventos negativos de um projeto – ou seja de oportunidades e ameaças (PMI, 2013).
Esse novo ambiente eletrônico, não somente gerou oportunidades como também
o desafio de se gerenciar seus inerentes riscos (TURBAN; KING, 2004, ALBERTIN,
2010).
O comércio eletrônico também se tornou uma alternativa para as corporações de
reação às demandas e pressões dos negócios (TURBAN; KING,2004).
A evidência do tamanho das oportunidades e do impacto do e-commerce nas
economias é que as transações de comércio eletrônico vêm crescendo e ganhando
notoriedade em escala global de modo a se mensurar vendas em trilhões de dólares e até
mesmo a se prever um forte crescimento a uma taxa composta anual entre 2013 e 2018
de 13,8% (LOWRY et al., 2006; TRAUTMAN, 2015).
No Brasil, esse setor em 2014 já movimentou mais de 24 bilhões de reais e
prevê-se um crescimento de 20% no país até o final de 2015, mesmo com a vigente
crise político-econômica assolando a nação (E-BIT, 2015). Os dados corroboram para
aquilo que tem sido visto amplamente na literatura de gestão: os negócios estão
competindo no mundo físico e virtual. No entanto, verifica-se uma intensiva migração
do primeiro para o último (TORRES, 2012).
Logo tendo-se em vista essa “migração”, a incerteza gerada pela internet, a
tendência de mercado de se expandir os negócios e transações de e-commerce faz-se
imperativo trazer mais luz sobre as práticas de gerenciamento de riscos em projetos
desse âmbito em questão.
É nesse sentido que o presente trabalho se propõe a analisar o uso de ferramentas
do gerenciamento de riscos em projetos de comércio eletrônico por meio de estudos de
casos, buscando responder à seguinte questão: Quais e como são as ferramentas mais
utilizadas para identificação, análise, respostas e avaliação de riscos dentro desse
contexto estudado? E além disso, busca-se de forma secundária, entender qual a relação
dessas ferramentas entre sua utilização e o modo como são usadas e qual o impacto nos
resultados esperados em um gerenciamento de riscos eficaz.

14
Para tanto, o foco dos estudos de caso é em empresas do tipo “businesses to
consumer” ou B2C, ou seja, empresas que vendem produtos e serviços a consumidores
pessoa física - usando o mínimo de duas empresas que vendem produtos de consumo
para poder analisá-las de forma comparativa. (ABUKHADER, 2003; ESCOBAR et al.,
2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013)
Assim, conforme supracitado, será utilizada a metodologia de estudos de caso
analisando-se três empresas do setor business-to-consumer buscando explorar o uso de
ferramentas de gestão de riscos no contexto de projetos em e-commerce por meio de
entrevistas com questões semiestruturadas e dados secundários.
Tal escolha se deu pelo fato de produtos de consumo movimentarem mais as
transações em e-commerce. Note-se que os setores puramente de consumo como os de
Moda e Acessórios, Cosméticos e Perfumaria/Cuidados Pessoais e Saúde,
Eletrodomésticos, Livros/Assinaturas e Revistas e Eletrônicos, representam 65% das
vendas EBIT(2014).
Após esta introdução, o trabalho compor-se-á de mais quatro capítulos a
começar por uma revisão bibliográfica da literatura abordando os temas de riscos em
projetos, gerenciamento de riscos, e-commerce, riscos inerente às atividades comerciais
na internet e das ferramentas de abordagem destes riscos tanto usadas no mercado como
disponíveis na literatura apresentada nesta monografia.
Em seguida, no terceiro capítulo, discute-se a metodologia de estudos de caso a
ser aplicada no trabalho em questão, seguido por um quarto capítulo que tratará dos
resultados oriundos da análise e pesquisa aplicadas, conforme a metodologia antes
elegida. E por fim, far-se-á a conclusão das informações exploradas e analisadas
também apontando, não somente as limitações do estudo, como também futuras
recomendações para seu aprofundamento.

15
2- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A seguir ver-se-á os fundamentos do presente estudo encontrados na literatura de
projetos e de comércio eletrônico, começando pela apresentação do e-commerce, o seu
conceito, evolução e tipologia, bem como suas inerentes vantagens e desvantagens
fazendo alusão à dualidade dos riscos (de ameaça e oportunidades). Os riscos e seu
gerenciamento assim como suas ferramentas e respostas são também apresentadas tanto
do ponto de vista em projetos como no caso de e-commerce com suas peculiaridades. E
por fim, será fundamentado o uso de estudo de casos para o presente trabalho.
2.1 E-commerce: conceito, evolução e tipologia
Conforme anteriormente exposto, o comércio eletrônico é o uso de processos
agregadores de valor, de negócios, dentro do ambiente eletrônico por meio de
tecnologias de comunicação e de informação com vistas ao atingimento de objetivos
corporativos (ALBERTIN, 2010).
O meio eletrônico usado no e-commerce é a internet, que permitiu a ligação
entre diferentes redes bem como o uso de novos recursos para atendimento de
necessidades de negócios. De fato ela assim o fez ampliando o campo de atuação de
negócios e permitindo maior comodidade para efetuar compras e vendas sem
necessidade de deslocamento (TURBAN;KING,2004; CUNHA; JORGE; NETO, 2013;
RODRIGUES, 2013).
É nesse ambiente eletrônico de redes interconectadas que o e-commerce surge e
cada vez mais vem evoluindo, criando novos modelos, novos formatos, novas formas de
interação entre cliente e empresa, e transformando a economia global (BULGACOV et
al., 2006; ESCOBAR et al., 2012; RODRIGUES, 2013). Tanto é que, ao definir e
enquadrar o seu estudo, Torres (2012) apresenta o e-commerce como uma forma de
trocas comerciais feitas por diferentes entidades por meio de redes eletrônicas ou pela
internet.
Essa forma de comércio, ano após ano vem ganhando cada vez mais força e
notoriedade nas economias, principalmente na nacional, conforme demonstra a Figura
2 abaixo:

16
Figura 1: Faturamento anual do e-commerce no Brasil. Fonte: Ebit (2014)
Conforme os negócios via internet vão crescendo, novas tecnologias e serviços
vão surgindo. Esses novos modelos de negócio online têm criado novas tendências e
tecnologias até mesmo em pagamentos eletrônicos como micro pagamentos,
pagamentos via mobile, e sistemas de distribuição de pagamentos, carteiras digitais e
tecnologia Near Field Communication (comunicação por campo de proximidade, sem
contato direto do cartão e sem a necessidade de portar cartão de crédito, ou digitar
informações de cartão em um site) (LOWRY et al., 2006).
Os diversos modelos de negócios de comércio eletrônico podem ser
categorizados pelos seus players que podem ser consumidores, empresas e governo.
Negócios feitos entre consumidores e empresas ou B2C (business to consumer) ou vice-
versa representam a comercialização entre quem produz e quem usa um produto em seu
estágio final de consumo. O termo B2C muitas vezes representa as relações de varejo
entre pessoas jurídicas e físicas, ou mesmo, em poucos casos, em vendas no atacado
sempre de uma organização para um consumidor final (ABUKHADER, 2003;
ESCOBAR et al., 2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013).
Já, negócios B2G (business to government), retratam a relação comercial entre
pessoa jurídica e entidade governamental. Há também a relação entre pessoas jurídicas
de Direito Privado dentro do e-commerce, ou seja, o B2B (business to business).
Destacam-se também as relações C2C (consumer to consumer), ou seja, entre
consumidores pessoa física que vendem e compram produtos entre si por meio de uma
plataforma online, tal como o Mercado Livre, OLX e outros. E, por fim, há a
comercialização feita entre governos ou entidades de Direito Público, sejam elas

17
nacionais ou internacionais, é o chamado G2G (government to government)
(ABUKHADER, 2003; CUNHA; JORGE; NETO, 2013; ESCOBAR et al., 2012).
2.2 Vantagens e Desvantagens do e-commerce
Há, sem dúvida, inúmeras vantagens no comércio eletrônico, principalmente
pela facilidade de se fazer uma compra sem necessidade de deslocamento, de se poder
vender ou comprar de qualquer parte do globo, a qualquer tempo, por meio de diversos
meios e facilidades de pagamentos online (CUNHA; JORGE; NETO, 2013; LOWRY et
al., 2006).
O e-commerce propiciou uma redução nos custos de distribuição, uma maior
capilaridade tanto de fornecimento, como de veiculação de informações de produtos e
serviços. Tanto é que a internet permitiu a produção de produtos que só assim seriam
feitos se houvesse escala mínima de produção (CUNHA; JORGE; NETO, 2013;
ESCOBAR et al., 2012).
Além disso, vislumbra-se um maior controle dos investimentos e ações de
marketing pela internet no que tange a segmentação, mensuração de ações e seus
resultados, tanto em nível de audiência alcançada e objetivada como em resultados em
vendas. A exemplo dessas ações, vê-se o uso de ferramentas de análise, o uso de redes
sociais e seu controle que permitem a mensuração de seus resultados e efetividade
(TOLEDO; VIDAL; FERREIRA, 2008).
O Quadro 1, a seguir, sintetiza as vantagens de se ter um e-commerce:
Quadro 1: As vantagens de se ter um e-commerce
Vantagens Referências
Tirar a necessidade de deslocamento para efetuar
transações.
CUNHA; JORGE; NETO,
2013; LOWRY et al., 2006
Vender e comprar para qualquer parte do globo.
Vender e comprar a qualquer tempo.
Diversificar os canais de venda e de meios de
pagamentos.
Reduzir o custo de distribuição. CUNHA; JORGE; NETO,
2013; ESCOBAR et al., 2012
Aumentar a capilaridade de fornecimento de produtos.
Aumentar a capilaridade de fornecimento de
informações.

18
Permitir maior escala de produção gerando inovações.
Maior controle e efetividade das ações e investimentos
de marketing.
(TOLEDO; VIDAL;
FERREIRA, 2008)
No entanto, como em qualquer negócio, as desvantagens e incertezas negativas
surgem e, no caso do e-commerce, verificam-se questões de logística para atender
demandas de diversos lugares, a grande necessidade de controle e segurança da
informação, bem como investimentos contra fraudes e ataques cibernéticos (CUNHA;
JORGE; NETO, 2013; ESCOBAR et al., 2012; TRAUTMAN, 2015).
Muitas reclamações e problemas nas transações de comércio eletrônico são
justamente ligadas à questão logística que envolve vários elos de uma cadeia de
suprimento (supply chain). Todas as atividades de supply chain são importantes, porém,
o transporte é atividade que interliga todas elas, até a entrega do produto ao cliente.
Logo o transporte é a parte mais sensível do processo logístico e, portanto, o
administrador de e-commerce deve escolher o modal correto que atenda a expectativas
de tempo de espera do cliente (ZAMBIASSI et al., 2007;CUNHA; ESCOBAR et al.,
2012; TORRES, 2012; JORGE; NETO, 2013; RODRIGUES, 2013).
É também imperativo destacar, como desvantagem, a escassa legislação para
tutelar e trazer segurança jurídica às transações eletrônicas via internet, isso em âmbito
nacional. Já no âmbito internacional não há uma legislação padronizada e há constantes
mudanças regulatórias trazendo maior incerteza ao modelo de negócio (ZAMBIASSI et
al., 2007; TORRES, 2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013; TRAUTMAN, 2015).
Talvez um dos maiores problemas no e-commerce seja a questão da segurança
da informação, pelo fato de haver alta probabilidade de ataques hackers, vazamento de
informações e fraudes (ZAMBIASSI et al., 2007).
Outro fator relevante ao se conceber ou planejar um projeto de e-commerce é
levar em consideração que a abertura comercial que a internet propiciou ao nível global,
bem como sua facilidade em expandir negócios, trouxeram um relevante aumento da
competitividade trazendo ainda mais incerteza ao negócio eletrônico (TORRES, 2012).
Uma importante ameaça é que o surgimento das redes sociais e a natural
vastidão de capilaridade na distribuição de informações que a internet oferece acentuam
o impacto do marketing negativo no caso de uma falha no fornecimento de valor ao
cliente (RODRIGUES, 2013; SILVA; ANGELONI; GONÇALO, 2013).
O Quadro 2, a seguir, sintetiza as desvantagens de se ter um e-commerce:

19
Quadro 2: Desvantagens de se ter um e-commerce
Desvantagens Referências
Complexidade logística
ZAMBIASSI et al., 2007; ESCOBAR et
al., 2012; TORRES, 2012; CUNHA;
JORGE; NETO, 2013; RODRIGUES,
2013; TRAUTMAN, 2015
Necessidade de segurança da informação
CUNHA; JORGE; NETO, 2013;
ESCOBAR et al., 2012; TRAUTMAN,
2015
Alto custo de proteção de dados e contra
fraude e chargebacks
ZAMBIASSI ET AL, 2007;
TRAUTMAN; 2015
Escassa legislação nacional (insegurança
jurídica)
CUNHA; JORGE; NETO, 2013
Muitas mudanças legais no âmbito
internacional
CUNHA; JORGE; NETO, 2013;
TRAUTMAN, 2015
Concorrência global TORRES, 2012
Marketing negativo de alto impacto
RODRIGUES, 2013; SILVA;
ANGELONI; GONÇALO, 2013
As desvantagens e vantagens refletem a dualidade conceitual de riscos, ou seja,
os riscos representam tanto as oportunidades quanto as ameaças inerentes a qualquer
projeto e a qualquer negócio. Tal dualidade conceitual será melhor elucidada a seguir.
2.3 Riscos e gerenciamento de projetos
Todo e qualquer projeto é único. Posto isso, cada projeto de alguma maneira
representa uma inovação. E como tal, as incertezas surgem conforme o grau de
novidade de cada projeto (CARVALHO, RABECHINI 2011).
As incertezas e os riscos, portanto, são elementos inerentes aos projetos. O
gerenciamento de riscos e o papel do gerente de riscos são fundamentais para o sucesso
do projeto (JUNIOR; DE CARVALHO, 2013).
Alguns autores discutem sobre o termo “riscos”. Muitos o associam a ameaças e
a previsão de fatos ainda não ocorridos, não observando as oportunidades que se podem
surgir em um projeto. Já o termo “incerteza” é visto de forma mais abrangente, levando-
se em conta não só as ameaças, como os benefícios prováveis.(AIRMIC; ALARM;
IRM, 2010; ZWIKAEL; AHN, 2011; JUNIOR; DE CARVALHO, 2013; MIKES;
KAPLAN, 2014;). Já “PMI” (2013) une ambos conceitos, apresentando o termo
“gerenciamento de riscos” (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013).
Já, segundo Kendrick (2015), risco em projetos pode, do ponto de vista
financeiro, ser definido como o produto entre probabilidade e impacto de sua

20
ocorrência. O mesmo autor ressalta que os riscos devem ser priorizados de forma a se
identificar quais afetariam materialmente o projeto, e isso pode se dar pela própria
combinação entre probabilidade e impacto. Ainda, segundo o mesmo autor, um bom
gerenciamento desses riscos em projetos advém da experiência de um líder (de seus
erros, de seus registros, etc.) e de sua capacidade de planejar as atividades, antevendo
inovações. É, em suma, ter um bom olhar no passado para seu aproveitamento e
também saber “prever” bem o futuro (KENDRICK, 2015).
Ainda na perspectiva de projetos, Zwikael e Ahn (2011) definem “riscos” como
o grau de não atingimento de metas, bem como suas respectivas consequências. E
“gerenciamento” dos mesmos é visto como forma de minimizá-los, já que se é
impossível eliminá-los em sua totalidade, por meio de um conjunto de processos de
identificação e priorização de riscos, de planejamento das respostas a eles, e o ativo
monitoramento durante toda a execução do projeto.
“Riscos” ainda é definido como o efeito da incerteza sobre objetivos. E nessa
definição entende-se como “incerteza” o desvio positivo ou negativo daquilo que se
espera. Sendo assim, um risco, por essa ótica, é tido como um evento, uma
consequência ou uma mudança de alguma situação (ABNT, 2009; AIRMIC; ALARM;
IRM, 2010).
Ainda se entende que o gerenciamento de riscos auxilia no processo decisório
das organizações ao administrar a incerteza em favor de seus objetivos envolvendo a
aplicação sistemática de métodos integrados. Tais métodos consistem em se estabelecer
comunicação e consultas para esse processo de gerenciamento, apresentar o contexto
interno e externo, avaliar os riscos atrelados a cada atividade ou projetos (identificando-
os, analisando-os e tratando-os), monitorando e revisando riscos e, por fim, registrando
os resultados do gerenciamento (ABNT, 2009).
Pela ótica de projetos, diz-se que “gerenciamento de riscos” é uma abordagem
que explora oportunidades e evita ou mesmo mitiga ameaças por meio de processos
integrados de planejamento, identificação, análise, planejamento das respostas e
controle dos riscos. Dessa definição, percebe-se a dualidade dos riscos, uma positiva
que remete a probabilidade de eventos que ajudam no sucesso de projeto, e a outra
negativa, que atuam no polo do insucesso em projetos (PMI, 2013).
Apesar de Zwikael e Ahn (2011) citarem processos do gerenciamento de riscos
de forma bem análoga aos do PMI (2013), os autores ressaltam que a literatura de
riscos, em muitos casos, erra ao pregar um modelo de gerenciamento de riscos que sirva

21
para qualquer tipo de projeto, uma vez que cada projeto se insere em um cenário
diferente.
Contudo, Zwikael e Ahn (2011) fazem um contraponto ao PMI (2013) ao
enfatizar que o gerenciamento de riscos não deve ser visto como uma área de
conhecimento, como muitos gestores a tem visto, separada das nove demais áreas de
projetos: gestão de escopo, tempo, custos, qualidade, integração, stakeholders
aquisições, comunicações e recursos humanos. O gerenciamento de riscos deve estar
presente em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Por meio de uma pesquisa com 701 gestores de projetos de sete setores
diferentes e de três países distintos, os autores Zwikael e Ahn (2011) analisaram e
descobriram que o uso de ferramentas e práticas de gerenciamento de riscos serve para
reduzir incertezas e aumenta as chances de sucesso em projetos.
2.4 Plano de gerenciamento de riscos e suas ferramentas
Segundo PMI (2013), o plano de gerenciamento de riscos é a definição da forma
de administrar as atividades do projeto levando-se em consideração toda a linha de base
desenvolvida no escopo, no cronograma e no custo do projeto, como também planos
auxiliares como uma forma de identificá-los, até mesmo de forma detalhada por
atividade. Conforme tal organização, os benefícios desse plano abrangem desde uma
melhor identificação dos riscos até a comunicação e integração das partes interessadas
na melhor condução do projeto.
Esse plano recebe entradas como o termo de abertura do projeto, o registro das
partes interessadas, os fatores ambientais da empresa e os ativos organizacionais para
sua consecução. Em suma, é feito um levantamento dos fatores internos e externos à
organização executora do projeto. (PMI, 2013)
Após tal levantamento, aplica-se técnicas e ferramentas para melhor
entendimento do contexto interno e externo do projeto na ótica de riscos. Isso se dá não
por técnicas, mas, pelo uso de reuniões e opiniões especializadas (PMI, 2013).
E por último, o plano de gerenciamento de riscos será feito e conduzirá o projeto
em todas as suas respectivas áreas de conhecimento, incluindo informações sobre
metodologia de abordagem aos riscos elencados e analisados, definição de papéis,
responsabilidades, dados, diretrizes orçamentárias, prazos, tipologia de riscos (uma
classificação de riscos por meio uma estrutura analítica dos mesmos) e ainda uma

22
análise probabilística e de impacto destes com suas respostas previamente planejadas
em conformidade com tal análise, uma descrição da tolerância dos stakeholders em face
dos riscos e, por fim, a definição de formatos de relatórios e a forma de
acompanhamento dos riscos (PMI, 2013).
Resumidamente, o plano de gerenciamento de riscos consiste na identificação,
análise, planejamento das respostas aos riscos e seu efetivo controle, sendo que a
identificação de riscos é tida como a parte mais importante do plano, e deve envolver o
maior número de stakeholders nesse processo. (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013).
A identificação de riscos consiste no processo de sua determinação, somando-se
à documentação de suas propriedades, dando subsídio à antecipação de eventos que
afetam o projeto (PMI, 2013).
Feita a identificação, procede-se à análise dos riscos por meio de abordagem
qualitativa e quantitativa, sendo a primeira uma forma de priorização dos riscos para
formulação de respostas usadas por meio de combinação entre impacto e probabilidade
de ocorrência. Já a segunda, também é uma forma de priorização, usando os subsídios
da análise quantitativa, porém, comparando-se com restrições de custos, qualidade,
cronograma, escopo e a tolerância ao riscos das partes interessadas bem como outros
fatores como possível tempo de respostas aos eventos identificados. (PMI, 2013)
O planejamento de respostas aos riscos é o processo de criação de ações para
ampliar benefícios e reduzir ameaças de eventos identificados e mensurados tendo como
fruto desse processo, a injeção de recursos e atividades no orçamento, cronograma e no
plano de gerenciamento do projeto como um todo. (PMI, 2013)
Análogo ao planejamento de respostas, o controle dos riscos, além de
desenvolver ações de respostas, abrange o acompanhamento e monitoramento de riscos
residuais ou distintos dos que foram previamente identificados, sem contar com a
avaliação da eficácia do processo de gerenciamento destes no geral, produzindo-se,
assim, eficiência desse gerenciamento durante todo o ciclo de vida do projeto e
atualização da documentação histórica e de ativos de processos organizacionais (PMI,
2013).
Para a consecução do plano de gerenciamento de riscos em todas as suas etapas,
faz-se necessário usar ferramentas que segundo Zwikael e Ahn (2011) podem ser
divididas em:
1. Ferramentas de identificação: formas de se evidenciar, determinar riscos
e documentá-los por meio de brainstorming, técnica delphi análise de forças,

23
fraquezas, oportunidades e ameaças, opinião especializada, revisão de
documentação, listas de verificação (check lists) e outros (PMI, 2013).
2. Ferramentas de análise: para mensurar tanto a probabilidade como
impacto de cada um dos riscos e sua relevância de forma quantitativa como
qualitativa (PMI, 2013).
3. Ferramentas de respostas aos riscos: trata-se de planos para atenuar ou
eliminar as ameaças e para explorar oportunidades (PMI, 2013).
4. Ferramentas de avaliação dos riscos: formas de controle e monitoramento
tantos aqueles com suas respostas planejadas quanto os residuais (PMI, 2013).
A análise e avaliação dos riscos, além de se usar as devidas ferramentas, também
deve envolver as partes interessadas no projeto com o fim de priorizar eventos que
devem ser gerenciados. Nessa avaliação, utiliza-se tanto a abordagem qualitativa quanto
a quantitativa, sendo que a primeira é mais usada por profissionais que lidam
diretamente com projetos e para tal fazem uso de sua experiência, intuição de opinião
especializada (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013).
Já a análise quantitativa, baseia-se numa abordagem mais estatística, utilizando-
se de diversas ferramentas como Simulação de Monte Carlo, Árvore de Decisão,
Análise de Sensibilidade, Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial, etc. E a análise
qualitativa se fundamenta em julgamento humano com base em técnicas como Análise
de Cenários e o Sistema de Suporte a Decisão Fuzzy (NGAI; WAT, 2005).
As ferramentas e técnicas de identificação, análise, respostas e avaliação de
riscos também são usadas na abordagem ISO (ISO 31010) que não somente se aplicam
a projetos, mas como uma filosofia a ser aplicada em toda uma estrutura organizacional
(BARROS ; CAVALCANTI, 2013).
A seguir, no Quadro 3, há uma lista das principais ferramentas de gerenciamento
de riscos com suas respectivas definições.
Quadro 3: Principais Ferramentas de Riscos
Ferramentas Breve Definição
Análise e reuniões
de Planejamento
Por meio de trabalho em equipe planeja-se e identifica-se os
riscos (PMI, 2013).
Análises da modo
de Falha (FMEA)
A Análise de Modos de Falha e Efeitos ou Failure Mode and
Effect Analysis (FMEA) busca evitar, por meio da análise das
falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram
falhas no projeto usando uma minuciosa análise quantitativa ou
qualitativa dos processos, sistemas e elementos do projeto.
(ABNT, 2009; PMI, 2013)

24
Análise da Árvore
de Decisão
Análise gráfica de probabilidades de ocorrências em forma de
"árvore" para verificar riscos e planejar respostas aos mesmos.
(ABNT, 2009)
Análise da
Identificação Causa-
Raiz
Permite a identificação e correção dos principais fatores
que produziram o problema, ou seja, visa descobrir os defeitos
originais (causa raiz) que o geraram ao invés de buscar soluções
imediatas ou paliativas para a resolução de um defeito. Usa-se 5
perguntas às quais, coloca-se em questão o porquê daquele
problema, questionando-se a causa imediatamente anterior.
(ABNT, 2009)
Análise de SWOT
Identificar questões culturais, organizacionais ou de
ambiente que possam impactar o projeto, verificando seus pontos
fortes, fracos oportunidades e ameaças. (PMI, 2013)
Análise das
Reservas
Avalia-se mensalmente a variação das contingências adotadas
pelo projetos no âmbito financeiro-orçamentário. (PMI, 2013)
Análises das
Variações
Consiste na avaliação das principais variáveis do projeto como
prazo e custo em relação às linhas de base do projeto. (PMI,
2013)
Análises das
Tendências
Da mesma forma que a Análise de variações em que se observam
as principais variáveis do projeto em comparação com o escopo
do mesmo, traça-se previsões conforme o andamento dessas
variações indicadas. (ABNT, 2009)
Árvore de Evento
Desdobramento de forma gráfica, tal como uma "árvore", de um
problema ou risco para se encontrar sua causa raiz organizando a
relação de causa e efeito entre os fenômenos, podendo-se
visualizar com a disseminação do problema a partir de cada
ocorrência das diferentes causas, até o efeito que se deseja
modificar. (ABNT, 2009)
Brainstorming
Forma de coleta de dados em que uma equipe criativamente tenta
identificar riscos e soluções para os problemas sem a imposição
de barreiras durante o exercício. (PMI, 2013)
Conhecimento da
Indústria
(Benchmarking)
Comparação de práticas, processos e operações com organizações
ou projetos semelhantes para se identificar melhores práticas e
criar ideias conferindo, também, uma forma de se medir a
performance de um projeto. (ABNT, 2009)
Corrente Critica
Método de cronograma que permite a equipe de projeto criar
reservas ao longo de qualquer caminho do cronograma, levando-
se em consideração limitações de recursos e incertezas do projeto.
(ABNT, 2009)
Diagrama de Causa
e Efeito(Ishikawa)
Semelhantemente à causa-raiz, permite identificar, explorar e
apresentar graficamente todas as possíveis causas relacionadas a
um único problema. Em um trabalho em equipe classificam-se os
defeitos ou riscos em seis formas diferentes de categorias:
método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio
ambiente. (ABNT, 2009; PMI, 2013))

25
Diagrama de
Influência
Graficamente, apresenta os eventos que mostram influências de
causalidade, ordem dos eventos no tempo e outras relações entre
variáveis e resultados. (ABNT,2009)
Diagrama de
Sistemas ou
Fluxogramas
De forma gráfica, demostra-se como os vários elementos de um
sistema se inter-relacionam e o mecanismo de causalidade.
(ABNT,2009)
Entrevistas
São feitas entrevistas com especialistas baseando-se em suas
experiências para traçar cenários de riscos. (PMI, 2013)
Estrutura What - if
Ferramenta qualitativa em que por meio de reuniões entre duas
equipes e elaboração de questionamentos através de suposições
do tipo "e se....?".
Os questionamentos devem incluir os procedimentos, instalações
e processos e características do projeto de forma aberta ou
sistemática. (ABNT, 2009)
Estrutura Analítica
de Risco(EAR)
Representação hierárquica dos riscos de acordo com suas
respectivas categorias. (PMI, 2013)
HAZOP - Análise
de Riscos e Perigo
O HAZOP é o estudo de identificação de perigos e operabilidade,
(Hazard and Operability Studies), sendo uma ferramenta
qualitativa desenvolvida para examinar as linhas de processo,
identificando perigos e prevenindo problemas por meio de
palavras-chave aplicáveis às variáveis identificadas no processo e
grupos multidisciplinares tomarão essas palavras para pensarem
nos possíveis riscos, nos seus parâmetros, causas e efeitos, etc.
(ABNT, 2009)
HRA(Human
reliability
assessment)
Uma série de metodologias para prever erros e falhas humanas
identificando quais erros poderiam acontecer, e probabilidade,
gerando ações de prevenção. (HOLLNAGEL,2005)
Lições Aprendidas
Conhecimento acumulado de projetos anteriores que pode ser
usado para prever eventos e trazer ações que melhorem o
desempenho do projeto. (PMI, 2013)
Matriz de
Probabilidade e
Impacto
Em forma de matriz, demonstra-se o produto da probabilidade e
impacto previamente analisados e identificados que resultam em
uma classificação da severidade do risco, classificada como baixa,
média ou alta. (PMI, 2013)
Plano de
Contingência
Plano para abordar previamente riscos identificados. (PMI, 2013)
Revisão da EAR
Trata-se da Revisão da Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) que
é uma representação hierárquica dos riscos de acordo com suas
respectivas categorias. (PMI, 2013)
Análise dos
Riscos(PDCA)
Consiste numa forma de identificar novos riscos e reavaliar os já
identificados por meio de planejamento, execução das atividades
de contingenciamento, checagem (controle) dessas atividades e
criar ações necessárias de correções e ajustamentos. (ABNT,
2009)

26
Sneak Circuit
Analysis
Um grupo de técnicas analíticas empregadas de forma metódica
para encontrar erros em circuitos ou processos em hardwares ou
softwares.(BARROS; CAVALCANTI, 2013)
Simulação de Monte
Carlo
Consiste na geração de vários cenários com base nas distribuições
probabilísticas das variáveis do projeto. O resultado da simulação
é uma curva de probabilidade acumulada que muitas vezes tem
como objetivo a definição da contingência do projeto (PMI, 2013)
Técnica de Delphi
Forma de coleta de dados para atingir um consenso de
especialistas (anonimamente e questionados separadamente)
sobre o risco que se quer abordar. (ABNT, 2009; PMI, 2013)
Valor Monetário
Esperado (EMV)
Consiste no produto da probabilidade de ocorrência de cada risco
pelo seu impacto. O EMV é a soma de todas essas médias, sendo
essa uma forma de medir o impacto de riscos (PMI, 2013).
O Quadro 4 apresenta as ferramentas e técnicas usadas nas diferentes etapas de
gerenciamento de riscos tanto pela abordagem ISO como pela metodologia do PMI,
segundo de Barros e Cavalcanti (2013).
Quadro 4 : Comparativo das Ferramentas e Técnicas para o Gerenciamento dos Riscos
Entre PMI e ISO 31010 e o seus usos nas etapas de gerenciamento de riscos de Barros e
Cavalcanti (2013).

27
Técnicas ISO Análise de Riscos Avaliação de Riscos Tratamento dos Riscos Revisão e Monitoramento
Técnicas do PMI Planejamento Identificação Análise Qualitativa Análise Quantitativa Planejamento de Respostas Monitoramento e Controle
Análise e reuniões de Planejamento PMI
Análises das Premissas PMI
Análises da modo de Falha (FMEA) PMI/ISO PMI/ISO
Análises das Forças PMI PMI
Análise da Árvore de Decisão PMI PMI
Análise da Identificação Causa-Raiz PMI/ISO PMI/ISO PMI
Análise de SWOT PMI
Análise do Cenário PMI
Análise das Reservas PMI
Análises das Variações PMI
Análises das Tendências PMI
Análise da Gravata Borboleta(Bow Tie Analysis) ISO ISO
Análises de Markov ISO
Árvore de Evento ISO ISO ISO ISO
Brainstorming PMI/ISO PMI
Bayes Net ISO ISO
Curvas FN ISO ISO ISO ISO
Check List PMI/ISO PMI
Conhecimento da Indústria (Benchmarking ) PMI/ISO PMI
Corrente Critica PMI PMI
Diagrama de Causa e Efeito(Ishikawa ) PMI/ISO PMI
Diagrama de Influência PMI
Diagrama de Sistemas ou Fluxogramas PMI PMI
Estimativa da Reserva de Contingência PMI
Entrevistas PMI/ISO PMI
Estrutura What - if ?(Swift) ISO ISO ISO ISO
Estrutura Analítica de Risco(EAR) PMI
Grupo Técnico PMI PMI
HACCP Análises e Pontos de controle crítico ISO
HAZOP - Análise de Riscos e Perigo ISO ISO
HRA(Human reliability assessment ) ISO ISO ISO ISO
Layer protection Analysis (LOPA) ISO
Lições Aprendidas PMI PMI PMI PMI
Lista de Verificação PMI
Matriz de Probabilidade e Impacto ISO PMI/ISO
Plano de Contingência PMI
Processo Analítico Hierárquico PMI/ISO
Questionário PMI
Revisão de Documentos PMI/ISO
Revisão da EAR PMI
Re Análise dos Riscos(PDCA) PMI
Reuniões de Andamento PMI
Sneak Circuit Analysis ISO
Simulação de Monte Carlo PMI/ISO
Técnica de Seleção de Multi Critérios PMI
Técnicas de estimativas PMI/ISO
Técnica de Delphi PMI/ISO
Valor Monetário Esperado (EMV) PMI/ISO PMI/ISO
Identificação do Riscos
Vale notar que o termo “tratamento de riscos” do Quadro 4 é análogo ao
conceito de respostas aos riscos de Zwikael e Ahn (2011). O conceito de análise dos
riscos do referido autor é dividido entre avaliação e análise de riscos por Barros e
Cavalcanti (2013). E, por fim, Osipova e Erkisson (2013) defendem que no processo e
execução do plano de gerenciamento de projeto deve haver um equilíbrio entre o
planejamento estático e uma abordagem gerencial flexível no gerenciamento de riscos,
principalmente em sua última etapa de seu plano: as respostas aos riscos devem
acompanhar as mudanças e riscos não previstos durante a implantação do projeto, para
maior efetividade do plano em questão.
Logo, o gerenciamento de riscos não somente se dá na fase do planejamento do
projeto, mas sim em todo seu ciclo de vida. Contudo, é claro que deve-se dar uma
ênfase à abordagem de riscos desde seu início, pois os mesmos tornam-se não
gerenciáveis nas etapas finais do projeto e acabam corroendo o valor proposto do
projeto. (BECKERS et al., 2013; OSIPOVA; ERIKSSON, 2013; THAMHAIN, 2013)

28
2.5 Tipos genéricos de riscos
Por mais que haja diversas ferramentas e modelos de identificação e análise de
riscos, uma só organização ou um grupo não consegue elencar e prever de forma
assertiva todos os riscos e seus decorrentes efeitos. Portanto, diversos gerentes de
projetos concordam que tal processo de gerenciamento de riscos deve ser colaborativo,
tanto com as partes interessadas, como por diversos grupos de dentro da organização
executora de projetos (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013; THAMHAIN, 2013).
Segundo Thamhain (2013), gerentes de projetos devem analisar os riscos de
maneira multidimensional, e não somente sob a ótica do “famoso” triângulo de custo,
tempo e escopo.
Basicamente, os riscos, dentro do cenário global de alta complexidade, devem
ser abordados em seus mais diversos tipos, tais como os agrupados por Zwikael e Ahn
(2011):
• tecnológicos;
• financeiros;
• relativos a seguro;
• de segurança ambiental e
• de âmbito regulatório.
Pode-se ainda agregar o fator humano como uma das maiores fontes de riscos.
Entretanto, as pessoas, de forma colaborativa, podem ser uma grande fonte de redução
dos mesmos (THAMHAIN, 2013).
2.6 Os riscos em e-commerce
Não há uma definição universal do que seria riscos em e-commerce. Não
obstante, é possível vê-los tanto da perspectiva gerencial do negócio, quanto da
segurança de informação. Há, todavia, a definição de que riscos em e-commerce é a
probabilidade de haver impactos negativos à organização ao desenvolver e operar um e-
commerce (NGAI; WAT, 2005).
Ngai e Wat (2005) listam pelo menos 51 riscos ao se desenvolver um e-
commerce elencados em dez grupos de riscos relativos:
1. Aos recursos: Mão de obra, ativos financeiros;
2. A requisitos: design, funcionalidades, interface, etc.;
3. À qualidade de fornecimento: falta de expertise do fornecedor, forte
dependência de um fornecedor, etc.;

29
4. À segurança do cliente/servidor: ataque hacker, ausência de firewall, de
criptografia e gerenciamento pobre de chaves de segurança e acessos;
5. A fatores legais: falta de padrões legais ao nível internacional, mudanças
nas configurações legais, em decisões judiciais e incerteza/insegurança
jurídica;
6. Ao gerenciamento em geral: falta de planejamento, falta de clareza de
objetivos, escopo indefinido e falta de plano de contingência;
7. À terceirização: inadimplementos contratuais, perda de controle de dados
e de informações, alta dependência da empresa terceirizada, falta de
expertise da mesma, etc.;
8. À segurança física: perdas de equipamentos por razões naturais de
desastre, o fator humano trazendo impactos negativos a equipamentos,
falta de backup e sabotagem a sistemas de rede internas;
9. À cultura: diferenças de idiomas, barreiras culturais advindas de
diferentes tipos de pessoas e estilos de negócio e
10. À reengenharia: reestruturação organizacional e redesenho de processos
de negócios.
Detalhando alguns desses riscos, destacam-se os de segurança da informação,
principalmente em meios de pagamento online usados, e vitais em qualquer e-
commerce, que vêm ganhando importância devido ao crescimento das transações online
(LOWRY et al., 2006).
Ainda sobre meios de pagamento online, o estudo de Trautman (2015) aponta
alguns riscos inerentes ao seu uso tais como:
• Crimes cibernéticos;
• Ciber-terrorismo;
• Crimes eletrônicos;
• Danos à infraestrutura de segurança;
• Danos à propriedade intelectual e
• Problemas na governança em Internet.
O mesmo autor, em sua pesquisa, destaca fortemente os fatores regulatórios de
tais transações dizendo que negócios na internet estão sujeitos às leis pelo
armazenamento, uso, agrupamento, segurança e transferência de dados pessoais de seus
usuários, principalmente de dados financeiros (TRAUTMAN, 2015).

30
Ainda no âmbito de transações online, no uso de cartões de crédito e de débito,
deve-se destacar a existência da possibilidade de fraudes e chargebacks. Esse fenômeno
tem sido considerado o pesadelo do comércio eletrônico (MROWSKOWSKI, 2015a;
RICCIO, 2015).
Define-se chargeback como uma abertura de contestação ou o cancelamento de
uma compra feita por cartão (crédito ou débito) que um portador faz junto ao banco
emissor. O processo de chargeback, então, inicia-se envolvendo não só o banco
emissor, mas também a empresa adquirente da transação (processadora da transação da
parte do estabelecimento como, por exemplo, Cielo e Rede) e o estabelecimento
comercial, que no caso do estudo em questão é o site de e-commerce (INICIAL;
FILIPPIN, 2014; MASTERCARD, 2014; VISA, 2014; MROWSKOWSKI, 2015a;
RICCIO, 2015).
O banco emissor, que recebe o chargeback, por sua vez, credita o portador com
o mesmo valor da compra cancelada, e debita o adquirente do estabelecimento
comercial que fez a venda. O adquirente, que faz o processamento das transações e
possui controle dos recebíveis do estabelecimento comercial, verifica se o chargeback é
válido por meio de registros de transações e de documentos da venda (fornecidos pelo
estabelecimento comercial) e, se assim o for, debita o estabelecimento comercial
(MASTERCARD, 2014; VISA, 2014).
Se o chargeback não for considerado válido pelo adquirente, ele reapresenta o
chargeback perante o banco emissor, lançando o débito ao banco que pode, por meio de
novas evidências, abrir um segundo chargeback reiniciando o ciclo. Se mesmo assim o
adquirente ou o banco não chegarem a um acordo, o caso é levado à bandeira do cartão
de crédito ou débito que deliberará de acordo com as regras de bandeira. Esse processo
de mediação da bandeira chama-se arbitragem (MASTERCARD, 2014; VISA, 2014).
Para melhor entendimento, segue abaixo uma ilustração (Figura 2) do ciclo de
chargeback:

31
Figura 2: O ciclo de chargeback. Fonte: MASTERCARD (2014); VISA (2014).
Há vários motivos para se abrir um chargeback, sendo que os casos podem ser
agrupados da seguinte forma, demonstrado no Quadro 5:
Quadro 5: Os tipos de Chargeback
Tipos de Chargeback Descrição
Fraude deliberada e
ratificada
Quando é feita a transação da compra sem o
consentimento do portador do cartão que teve seus
dados de cartão roubados.
Auto fraude
Quando o portador do cartão, de má-fé, contesta o
lançamento de sua compra na fatura do cartão
alegando o seu não reconhecimento junto ao banco
emissor do cartão, ficando, assim, com o produto
comprado, mas sem pagar por ele.

32
Fraude amigável
Quando alguém de conhecimento do portador fez
uma compra com o cartão dele, porém sem o
consentimento do portador, ou quando o nome da
loja de compra difere do nome que aparece na fatura,
porém, o estabelecimento é o mesmo.
Disputa na compra
É o caso de chargebacks abertos porque a mercadoria
entregue está diferente da descrita no site, quando a
mercadoria está com defeito ou quando não é feita a
entrega.
Erros de processamento de
transação
Duplicidade de transação, pagamentos por outros
meios (quando aparentemente uma transação não
ocorreu em um cartão e foi feita a tentativa de
pagamento por outro, sendo que as duas transações,
na verdade, foram processadas para uma só compra),
entre outros.
Fonte: (INICIAL E FILIPPIN, 2014; MASTERCARD, 2014; MROWSKOWSKI,
2015a)
Outro fator interessante de riscos em e-commerce, apresentado em estudo de
caso com uma das maiores empresas de e-commerce no Brasil, a B2W, é a falha na
gestão de prazos médios, ou seja, a loja virtual paga seus fornecedores em prazos bem
menores do que recebe de seus clientes, criando, assim, a necessidade de financiar suas
operações com recursos de terceiros e onerosos de curto prazo, por meio de
empréstimos e antecipações de recebíveis, criando altas despesas com taxas e juros,
endividamento e prejuízo financeiro (SANTOS; MIRANDA, 2015).
2.7 Respostas aos riscos e suas práticas no e-commerce
Tanto em projetos de e-commerce como em qualquer outro, o objetivo do
gerenciamento de riscos é dar as respostas apropriadas aos mesmos. Tais respostas são
diferentes para os dois polos conceituais de riscos, que podem ser vistos no Quadro 6, a
seguir:

33
Quadro 6: Os tipos de respostas aos riscos
Respostas aos riscos
Quando representam ameaça Quando representam oportunidade
Prevenir: forma de evitar a fonte do risco.
Explorar: forma de se obter
oportunidades potenciais ainda não
alcançadas.
Transferir: é o caso de repassar a
responsabilidade do risco a uma outra
entidade. Um exemplo disso é o uso de
sistemas seguros.
Melhorar: meio de se ampliar os
benefícios já existentes.
Mitigar: forma de reduzir probabilidade
de ocorrência do risco em si.
Compartilhar: meio de se dividir um
benefício com outro stakeholder para
melhor atingimento dos objetivos do
projeto.
Aceitar as ameaças: quando não há
controle ou forma de contorno do risco
identificado, este deve ser simplesmente
aceito.
Aceitar: simplesmente permitir que os
benefícios já existentes atuem de forma
natural, sem qualquer interferência.
Fonte: PMI (2013); CARVALHO; RABECHINI (2011)
Dentro da literatura de e-commerce, há algumas ferramentas e soluções de
respostas aos riscos. Um dos meios de se responder aos riscos são os investimentos em
análise e prevenção à fraude por meio da contratação de empresas que possuem grandes
bancos de dados que, por sua vez, realizam cruzamento de informações e dados para
mitigar e identificar fraudes (LOWRY et al., 2006; MROWSKOWSKI, 2015b).
É importante ressaltar que a criação de política de compras, de processos
internos de identificação e verificação da veracidade das informações prestadas pelo
cliente durante a transação, de registro de histórico e um bom contato com o cliente são
meios de respostas aos riscos em e-commerce principalmente para se prevenir contra
fraudes e chargebacks (MROWSKOWSKI, 2015b).
Além disso, pode-se ainda contratar serviços de Intermediação em Pagamentos
para prevenir-se contra fraudes e transferir o risco, já que há garantia de indenização no
caso de fraude, desde que haja compliance com regras e políticas de vendas pré-
determinadas por essas empresas com os respectivos procedimentos operacionais

34
básicos, como a adoção de AR (Aviso de Recebimento) para confirmação de entrega de
produtos (MROWSKOWSKI, 2015b).
Uma forma de agregar valor a um e-commerce é o uso de diversos meios de
pagamento de crédito que podem melhorar a eficiência de fluxo de caixa, garantir
transações, reduzir certos custos, melhorar a proteção à informação e às transações em
si, etc. (LOWRY et al., 2006).

35
3 MÉTODO DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa permite a coleta e processamento de informações,
com o intuito de elucidar questionamentos e investigações de um fenômeno estudado
por meio da aplicação de procedimentos para a construção do conhecimento e sua
própria validação (PRODANOV; FREITAS,2013).
É também definida a metodologia como “o procedimento racional e sistemático
cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 2002, p.
11).
Ao definir uma metodologia adequada, o presente trabalho verificou que parte
da literatura se baseou em estudos de casos que trouxeram ricas informações e boas
práticas, tais como Trautman (2015) e também Osipova e Erikson (2013) que defendem
a abordagem qualitativa ao dizer que é a mais usada por profissionais de projetos no
gerenciamento de riscos.
Nesse ponto, o estudo de caso, por ser de uma abordagem qualitativa, consegue
explicar fenômenos contemporâneos, entre eles o e-commerce, que se mesclam com
diversos contextos (como os de meios de pagamento, avanços tecnológicos,
globalização, etc.), além de permitir a triangulação de dados de diversas fontes
disponíveis sobre o tema de estudo. Todas essas características permitem aferir que o
estudo de caso é o mais indicado para o tema de e-commerce em projetos e seu
gerenciamento de riscos (OSIPOVA; ERIKSON, 2013; YIN, 2015).
O estudo de caso constitui-se numa investigação baseada em experiências,
permitindo uma melhor elucidação de um fato hodierno, principalmente quando o
próprio contexto e o fato em si se mesclam e são de difícil delimitação (YIN, 2015).
Diante da fundamentação teórica exposta, com respeito aos diversos riscos e sua
gestão no contexto de projetos de e-commerce e da metodologia proposta pretende-se
elucidar: Quais e como são as ferramentas mais utilizadas para identificação, análise,
respostas e avaliação de riscos dentro desse contexto estudado?
Outras questões secundárias que pretende-se elucidar são: Qual a relação dessas
ferramentas entre si e o motivo de serem utilizadas? Como elas são usadas e qual o
impacto nos resultados esperados em um gerenciamento de riscos eficaz?
Foram feitas entrevistas com três gestores de diferentes sites que possuem prévia
experiência em gestão de projetos de e-commerce, de empresas B2C por meio de

36
entrevistas com questões semiestruturadas, além da busca de dados secundários,
principalmente nos sites de tais empresas, para melhor composição dos estudos de caso.
O uso de dados secundários em conjunto com entrevistas é validado por
Eisenhardt (1989), que defende a utilização e combinação de diferentes metodologias de
coleta de dados, tornando a pesquisa mais fidedigna e mais aprofundada.
Para maior enriquecimento da pesquisa, foi apresentado um pequeno texto com
alguns conceitos de riscos e seus tipos (os mesmos apresentados nos itens 2.2, 2.4 e 2.6
Revisão bibliográfica) antes da aplicação do questionário usado durante a entrevista.
Ressalta-se que o questionário foi validado por diferentes profissionais de projetos,
inclusive do ramo de e-commerce. E as únicas modificações sugeridas foram para
resumir, sintetizar. Tais sugestões foram prontamente acatadas.
O questionário está dividido em quatro blocos. O primeiro visa compreender a
natureza, o escopo do projeto e seus riscos durante suas fases. No segundo bloco,
procura-se entender como se deu o gerenciamento dos riscos, seus resultados e
peculiaridades. No terceiro, verifica-se a aplicação de ferramentas do gerenciamento de
riscos, tanto na abordagem qualitativa como quantitativa. E por fim, no quarto bloco,
vê-se na opinião e experiência do entrevistado, quais as ameaças e oportunidades de um
projeto de e-commerce, visando explorar a dualidade do risco.
3.1 Perfil das Empresas
Todas as empresas estudadas atuam no segmento B2C com venda de produtos
de consumo. Foi preservado o verdadeiro nome das empresas por motivos éticos e
comerciais, mantendo-se a confidencialidade de suas operações, suas marcas, além de
suas boas práticas. A seguir, ver-se-á uma breve descrição das empresas que operam
com negócios online.
3.1.1 Empresa A
A empresa A é do ramo de cosméticos que basicamente divide seu mix de
produtos em sete tipos:
1. Kit de Manicure e Pedicure: que vai desde toalha descartável para
manicure até dappen de vidro para conservar esmaltes;
2. Cremes: kits para cremes hidratantes e esfoliantes;

37
3. Saúde e Beleza: subdivido em cuidados para os cabelos, mãos, corpo e
outros, oferecendo desde capa para corte, tintura e relaxamento, até pote
de cera para depilação;
4. Depilação: vende mantas térmicas, tipos de ceras e tangas descartáveis;
5. Para cabelos: produtos voltados para colorirem os cabelos;
6. Esterilização: venda de envelopes de esterilização e
7. Descartáveis: para tratamentos estéticos em geral.
O público alvo desta empresa de médio porte é o mercado B2C, apesar de
também atender em menor escala ao público B2B. Tem ganhado grande projeção no
mercado, ao ponto de participar de duas feiras relevantes do ramo: A Hair Brasil (sendo
até divulgada pela Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios) e Beauty Fair
(SEBRAE, 2013).
A entrevista à referida empresa foi feita in loco e gravada.
3.1.2 Empresa B
A segunda empresa é do ramo de alimentação, efetua entregas de comidas
congeladas para diversos estados do país e atua como sistema de franquia. Tal
organização possui cinco linhas de produtos:
1. Linha tradicional: com receitas para 1 ou 2 pessoas;
2. Linha Executiva: refeições mais completas;
3. Linha Light: refeições com baixo teor calórico;
4. Linha Especial: cardápios diferenciados e temáticos e
5. Outros: produtos de alimentação complementar.
Todas as linhas oferecem opções sem glúten, sem lactose e para vegetarianos. A
empresa é de grande porte, cuja expansão ocorreu usando a estratégia de franquias, e
hoje possui mais de 25 anos de mercado. Vem expandindo suas operações online com
foco no B2C.
A entrevista foi realizada de modo online por meio do Google Hangouts, pois o
entrevistado estava em outro estado e solicitou que a entrevista fosse realizada por este
meio. Todo o teor da entrevista foi gravado.

38
3.1.3 Empresa C
A última empresa entrevistada, organização C, de grande porte, recentemente
recebeu o prêmio Show Awards 2015 por melhor usabilidade e design no e-commerce.
Trata-se de um site de vendas de roupas de diversas marcas (nacionais e internacionais)
tanto para o público feminino como para o masculino com diversas linhas e um como:
1. Acessórios;
2. Roupas em geral (calças, camisas, camisetas, casacos jaquetas, etc);
3. Moda infantil;
4. Beachwear (roupas de praia);
5. Roupas de tendências de modas e de estações (verão, natal, inverno, etc);
6. Sapatos;
7. Marcas famosas.
O site é ligado a um blog a uma revista própria informando sobre tendências de
modas e dando dicas de compras.
A entrevista foi online via Skype, por preferência do entrevistado, e gravada.
Todos os entrevistados participaram do planejamento, execução e controle de um
projeto de e-commerce e administram negócios virtuais. Todos possuem, no mínimo,
ensino superior completo e prévia experiência no ramo estudado, ou seja, tanto em
projetos como em e-commerce.
A seguir, apresenta-se o Quadro 7 com um comparativo das empresas, contendo
maiores informações e para melhor visualização. Objetivando uma melhor visualização

39
Quadro 7: Perfil dos Entrevistados
Entrevistados A B C
Anos de Experiência
em e-commerce
3 anos 3 anos 4 anos
Cargo Sócio-Diretor Gerente de
Projeto
Coordenador
Anos de experiência
em projetos
Mais de 30 anos de
carreira financeira
em consultorias
3 anos 3 anos
Formação Administração de
Empresas com MBA
Executivo
Propaganda e
Publicidade
Propaganda e
Publicidade

40
4. RESULTADOS
Pela análise das entrevistas, pode-se perceber o uso das ferramentas de gestão de
riscos nas diferentes etapas de projetos dentro do contexto de e-commerce incluindo
suas peculiaridades. Pode-se ver qual é a percepção dos riscos em três diferentes
empresas de pequeno, médio e grande porte, o que de fato influenciou na decisão de
escolha por ferramentas ou práticas de gestão de riscos. Além disso, verificou-se os
resultados do emprego de ferramentas e de outras práticas usadas dentro do âmbito do
presente estudo.
4.1 Escopo das empresas e seus projetos de e-commerce
A Empresa A implementou o e-commerce como um novo canal de vendas para
atingir inicialmente o público geral. Todavia, percebeu ser mais interessante atingir um
público alvo de pessoas que trabalham com beleza e estética, incluindo profissionais da
área (pessoas jurídicas ou autônomos), gerando a necessidade de trocar de plataforma de
site por três vezes. Esse foi o maior obstáculo do projeto: achar a plataforma correta
para se comunicar com seu público-alvo. Como oportunidade, a Empresa A poderia
explorar o mercado promissor de cosméticos, com o conceito não tão explorado de
biossegurança, no nicho de profissionais de beleza fornecendo, não só cosméticos,
como também saúde para os profissionais e seus respectivos clientes.
A Empresa A tem forte preocupação com a manutenção de sua reputação na
internet e vê o marketing negativo como uma séria ameaça principalmente por se tratar
de uma organização de pequeno porte.
A Empresa B é uma organização de médio porte do ramo alimentício do
segmento de congelados, cujo modelo de negócio é de franquias e, portanto, o seu
projeto de lançamento de e-commerce tinha de abranger os seus franqueados e as
diferenças regionais. O gerente desse projeto de elaboração de um site de vendas para
essa rede mencionou os obstáculos que tiveram que, em síntese, eram mais de ordem
técnica:
“A dificuldade que tivemos é que eles possuem 20 franquias, sendo
que cada franquia tinha de ter o seu e-commerce. Então, ao invés de
uma loja, temos uma “Multiloja”. Cada loja tem seu painel

41
administrativo, tem os seus subprodutos. A primeira dificuldade foi
essa. Outra dificuldade que tivemos é que o cliente de comida
congelada não pede um prato só, e sim, para uma semana. Então
tivemos que fazer com que a navegação dele pelo site fosse o mais
fácil possível, em menos páginas possível. Tínhamos um volume
grande de dados carregados e navegados em uma única página para
fazer as compras. O site teria de ser simples, porém, do outro lado,
bem robusto do ponto de vista de servidor e processamento.”
(Entrevistado B)
A oportunidade localizada era justamente a ausência de empresas que
entregariam produtos congelados de modo online, apresentando um mercado ainda não
explorado.
A Empresa C é um renomado e grande portal de e-commerce do segmento de
moda e vestuário abrangendo, hoje, mais de 200 marcas. Tal site, num primeiro
momento, visava atender a um público exigente e que, durante seu amadurecimento,
passou a dar prioridade a um público mais sensível à moda, porém, não
necessariamente de alto poder aquisitivo. Essa emprega utiliza-se de diversas
campanhas online para manutenção de seu negócio, sendo cada campanha um projeto
totalmente mensurado por meio de indicadores-chave de performance (KPI’s –key
performance indicators). O maior desafio destacado pelo entrevistado dessa
organização é a questão logística enfrentada por causa das dimensões de nosso país e as
dificuldade de infraestrutura dos correios. O site faz uso intenso da tecnologia para
medir sua performance e atrair o seu público. Um exemplo disso é o projeto de um
aplicativo para medir o caimento e sugerir a melhor roupa para o usuário. Os projetos
avaliados são justamente os de lançamentos de campanhas online que impactam desde
suas operações até o marketing em si.
O Quadro 8 apresenta maiores informações dos perfis das empresas coletados
tanto em entrevista como nos seus sites.
Quadro 8: Perfil das Empresas
Empresas A B C
Ramo Cosméticos Franquia de Alimentação Vestuário e Moda
Anos de atuação 4 anos 6 anos 4 anos
Porte Pequeno Médio Grande
Origem São Paulo Rio de Janeiro São Paulo

42
Atuação Nacional
Fonte: Site das empresas e entrevistas do presente estudo
4.2 Percepção dos Riscos pelos entrevistados
Os riscos e sua percepção se diferem pelo tamanho da organização executora de
um projeto de e-commerce e se convergem em alguns pontos, como se vê nas respostas
sobre a percepção de maior e menor oportunidade, revisadas na literatura, de um projeto
e-commerce, sendo 1 a mais relevante e 9 a menos relevante
Quadro 9: Identificação de Oportunidades do e-commerce
Oportunidades Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
1. Tirar a necessidade de deslocamento para
efetuar transações.
3 9 4
2. Vender e comprar para qualquer parte do
globo.
5 4 2
3. Vender e comprar a qualquer tempo 4 7 1
4. Diversificar os canais de venda e de meios de
pagamentos.
7 5 8
5. Reduzir o custo de distribuição. 8 1 9
6. Aumentar a capilaridade de fornecimento de
produtos.
1 6 6
7. Aumentar a capilaridade de fornecimento de
informações.
2 3 7
8. Permitir maior escala de produção gerando
inovações.
9 2 5
9. Maior controle e efetividade das ações e
investimentos de marketing.
6 8 3
Na percepção dos entrevistados, a conveniência que o e-commerce oferece é
uma considerável oportunidade vista pela empresa C, ou seja, pelo poder de se comprar
e vender em qualquer lugar e a qualquer hora, e isso, é claro, nos resultados dos itens 2

43
e 3 do quadro acima reafirmando que tal aspecto é uma oportunidade clara do e-
commerce (CUNHA; JORGE; NETO, 2013).
A redução e custos de distribuição não é tão relevante para as empresas A e C.
Somente a B foi mais sensível a essa oportunidade (item 5). Apesar disso, o aumento da
capilaridade de fornecimento de produtos é vista como relevante para a empresa A que
realmente tem maior necessidade de expandir suas vendas por ser de menor porte.
No item 7, a divulgação de informações e conceitos de produtos é outra
vantagem ressaltada, principalmente pelo pequeno e-commerce que tem uma
necessidade maior de assim fazê-lo.
Toledo; Vidal e Ferreira (2008) ressaltam o uso de tecnologias online para maior
controle das ações de marketing. Pelo quadro 9, vê-se que isso se aplica às empresas
maiores, já quer dispõem de mais recursos para investir em marketing. Por isso que seu
controle efetivo é uma oportunidade oferecida pela tecnologia de e-commerce, sendo
isso claramente visto no item 9, no qual a empresa C é de grande porte. A empresa A
não conseguiu ver o benefício do e-commerce em permitir maior escala de produção ao
ponto de se rentabilizar e gerar inovações (item 8), e isso talvez possa ser explicado por
ainda não ter atingido um volume maior de vendas pelo fato de ser de menor porte.
Quanto às ameaças do comércio eletrônico apresentadas na revisão bibliográfica
em uma escala de 1 a 7, sendo 7 a menor ameaça e 1 a mais relevante, observa-se as
seguintes respostas de cada entrevistado:
Quadro 10: Ameaças ao e-commerce
Ameaças Empresa A Empresa B Empresa C
1. Complexidade logística 1 1 1
2. Necessidade de segurança da informação 4 3 3
3. Alto custo de proteção de dados e contra
fraude, incluindo chargebacks
5 2 6
4. Escassa legislação nacional (insegurança
jurídica)
6 5 2
5. Muitas mudanças legais no âmbito
internacional
3 7 5
6. Concorrência global 7 6 4

44
7. Marketing negativo de alto impacto 2 9 7
No item 1, de forma unânime, as empresas, independentemente do porte,
destacam a complexidade logística como um grande risco em e-commerce, confirmando
essa questão como um obstáculo operacional de alto impacto (ZAMBIASSI et al., 2007;
ESCOBAR et al., 2012; TORRES, 2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013;
RODRIGUES, 2013; TRAUTMAN, 2015),
Já segurança da informação foi o segundo risco mais apontado no geral (item 2),
o que de certa forma expressa um risco de alto impacto (TRAUTMAN, 2015).
A falta de segurança jurídica é vista como a mais ameaçadora para grandes
empresas em seus projetos de e-commerce (item 4).
O fato da concorrência já ser global, independentemente do âmbito online ou off-
line, fez com que o fator, unanimemente, fosse visto como um dos mais irrelevantes
(item 6). Isso, de uma certa forma, concorda Torres (2012) ao dizer que os negócios
estão competindo no mundo físico e virtual, verificando-se, no entanto, uma intensiva
migração do primeiro para o último.
Ainda falando de ameaças do ambiente externo, vê-se que a pequena empresa é
mais sensível ao risco de marketing negativo (item 7), o que é validado por uma das
falas dos entrevistados:
“O marketing negativo é o maior risco e de maior impacto... Eu não
sou grande o suficiente para não ter uma forte relação com os clientes.
Como sou pequeno, eu tenho esse contato direto. Muitas vezes,
quando se é grande, perde-se isso.” (Entrevistado A)
A seguir, ver-se-á que o gerenciamento de riscos, conforme preconizados por
Zwikael e Ahn (2011) se dá nas diferentes fases do projeto.
4.3 Riscos na etapa de planejamento
Abaixo, a síntese dos riscos (como ameaças e oportunidades) elencada pelos
entrevistados e coletada nas entrevistas:

45
Quadro 11: Riscos na etapa de planejamento segundo os entrevistados
Fase de Planejamento Ameaças Oportunidades
Empresa A Marketing Negativo Explorar um
nicho
específico de
mercado
Empresa B Problemas Operacionais
Empresa C
Marketing negativo, chargeback,
queda de fidelização e logística errada
O risco identificado do marketing negativo foi bem citado pelas empresas A e C
como se vê:
“O grande risco de uma loja online é se estruturar incorretamente e
depois não poder atender o seu comprador final, pois o comprador está
fazendo uma compra online e qualquer coisa que ele coloque contra a
loja em algum lugar na internet, te prejudica. Então, essa é a nossa
preocupação final, tanto que a nossa reputação nessa plataforma que
nos dá um índice de reputação de loja online que determina vendas
futuras até. (Entrevistada A)
Ao falar da ligação entre o risco de chargeback e de marketing negativo o
entrevistado da empresa C ressaltou:
“... o e-commerce, mesmo assim devolve o dinheiro para a pessoa que
mesmo o porteiro de seu condomínio recebeu o produto para manter
sua reputação e qualidade de serviço em 80% dos casos” (Entrevistado
C).
Já a empresa B disse que o marketing negativo é algo inerente a qualquer
negócio e não deu tanto destaque a esse risco pontuando numa escala de 1 a 7 como 7,
de menor risco.
Ainda no que tange a marketing, o uso de campanhas de liquidação online por
um lado é uma forma de se explorar acréscimo de receita no curto prazo, contribuindo
para o sucesso do projeto. No entanto, o entrevistado da empresa C, além de ter
mencionado isso, afirma que do ponto de vista de fidelização, o custo de aquisição de
um cliente que faça uma recompra passa a ser maior.
“Para marketing isso é uma das coisas que mais pensamos lá e
fazemos umas contas para saber quanto custa a aquisição de um
cliente e para fazer recorrência de um cliente. Isso identificamos na
fase de planejamento de ações. Usamos diversos KPI’s como uns
voltados para investimento e retorno, para mark-up para ver o quanto

46
podemos dar de desconto numa peça. Então, tudo isso está relacionado
à recompra de meu cliente. Se hoje eu pago, por exemplo, uns 5 reais
para adquirir um cliente, ele, no longo prazo, precisa me dar um
retorno de 20. Na liquidação eu pago mais caro, eu pago, por exemplo,
10 para me dar retorno de 10, não sendo muito vantajoso para mim.”
(Entrevistado C)
Mostrou-se, assim, um risco muito subjacente, que nem sequer fora diretamente
apontado na literatura do presente trabalho.
A maior preocupação identificada pela empresa B foi mais como construir e
estruturar um site multiloja com o seguinte trade-off: que abrangesse muitos dados mas
que possuísse uma navegação mais fluida:
“De ameaça têm-se mais na estrutura de projeto – no que tange a
problemas de navegação e ter um site com bom processamento, com
velocidade dentro de uma plataforma robusta sem muita lentidão, pois
plataformas com muitos recursos tendem a ser lentas. De oportunidade
era explorar esse mercado mesmo.” (Entrevistado B)
4.4 Riscos na etapa de implementação
Durante a implementação, as empresas A e B tiveram forte dificuldade com a
adaptação da plataforma aos requisitos dos projeto e suas necessidades. A plataforma e
sua instalação geralmente é feita contratando-se um fornecedor e, portanto, um risco
destacado é de escolher um fornecedor que auxilie no processo de adaptação e aderência
do negócio com a tecnologia fornecida.
“...na verdade, você quer vender de várias formas, mas se a
plataforma não te flexibiliza aquele caminho você começa a ficar
engessada com aqueles caminhos. E eu não sabia que aquela falta de
flexibilidade tinha a ver com a plataforma e não com o profissional
que não queria fazer alguma coisa, alguma complementação para me
facilitar. Então eu acho que o grande risco no início que faz você
perder dinheiro e tempo é escolher a empresa errada para te
assessorar.” (Entrevistada A)
“Um problema que tivemo, por ser uma multiloja e com a plataforma
Magento, foi de adaptação do site a essa plataforma aos requisitos do
projeto, pois essa plataforma é feita para uma loja. Como emissão de

47
usuário. Por exemplo: usuário de Fortaleza só poderia acessar às lojas
de Fortaleza. Usuário de Brasília só poderia acessar lojas de Brasília.
E isso a plataforma Magento não tinha. Então tivemos que customizar
isso. Tivemos de fazer várias customizações de banners e do painel
administrativo, já que o Magento trabalha com só um usuário
administrador, e não com um administrador para cada loja. O Magento
é uma plataforma de gerenciamento de e-commerce open source”.
(Entrevistado B)
Já o entrevistado C destaca riscos de ordem tecnológica e de resistência das
marcas em exporem seus produtos online com medo de canibalização contra suas lojas
físicas. Contudo, a organização tenta convencer com indicadores que o que ocorre é
justamente o oposto: a marca se torna mais conhecida, ganhando em vendas tanto no
canal físico quanto online – transformando um risco de ameaça em uma oportunidade
por meio de gestão de indicadores e de stakeholders.
Mais uma vez o entrevistado B destacou um risco de ordem logística ao tentar
implementar o conceito de frete grátis:
“Porque eu me surpreendia com o valor do frete quando se vende para
todo o Brasil é impressionante...não existe proporcionalidade, o Brasil
é muito grande. Vender para o Sudeste é uma coisa, quando você
vende para o Norte é outra completamente diferente. Então, por falta
de conhecimento, perdi dinheiro. É interessante que o próprio Correio
deveria ser o facilitador desse processo: na definição e da
identificação do frete para se incorporar no custo e às vezes é muito
difícil encontrar gente lá que dê a informação precisa.” (Entrevistado
A)
Em síntese temos os seguintes riscos (Quadro 12) destacados na fase de
implementação do projeto:

48
Quadro 12: Riscos na etapa de implementação segundo os entrevistados
Fase de Implementação Ameaças Oportunidades
Empresa A
Plataforma inadequada, problemas com
fornecedor e problemas logísticos
Comunicar e
atingir público
alvo
Empresa B Necessidade de customização de plataforma Explorar Mercado
Empresa C
Problemas operacionais e resistência de
stakeholders
Aproveitar
sazonalidades
4.5 Riscos na etapa de controle e monitoramento
O controle e monitoramento se dão durante todo o ciclo de projeto e permite
criar respostas aos riscos residuais ou outros não identificados previamente (PMI,
2013).
No caso da empresa B, os riscos de se não ter uma plataforma adequada ao seu
público, bem como o alto custo do uso da estratégia de preço de “frete grátis”, foi algo
não tão previsto, porém identificados na implementação do projeto por meio de
controles financeiros. Vide que a questão logística é um risco crescente identificado
nessa última etapa de gerenciamento: “A questão da plataforma mesmo e do frete
somente. Mas, um dos riscos que vem aumentando é o problema de entrega com o
correio que, às vezes, funciona bem e tem vezes que deixa a desejar.” Entrevistado B
No caso da Empresa B, a partir do monitoramento e controle, criou como
resposta um canal de comunicação da plataforma do Mercado Livre para combinar o
frete com o cliente, além de aproveitar esse momento para oferecer novos produtos e
opções incrementais de venda.
“No Mercado Livre eu coloquei frete a combinar porque o cliente
compra de mim diretamente. E naquele momento, colocando o frete a
combinar, eu falo com o cliente por meio de perguntas e respostas, e
nesse momento eu tento vender mais para ele”( Entrevistado B).
A empresa B, com o fim de não ter de monitorar e controlar certos riscos
advindos de meios de pagamento, deixou tal questão a cargo de seus franqueados e

49
limitando o meio de pagamento no momento da entrega, evitando-se chargebacks de
fraudes com alegação de mercadoria não recebida.
Como prática de controle e monitoramento, a Empresa B diz que faz o uso de
testes das funcionalidades do site e check lists da seguinte forma: “Antes do projeto
entrar em produção, colocamos em uma página de homologação. Fazemos vários testes
e check lists. Então, assim, minimizamos os riscos, fazendo isso seja nas etapas de
processo de compra de cadastro de produtos, e-mail transacionais.”(Entrevistado B)”
Como se vê, na verdade, essa prática se aplicaria mais na implementação,
deixando claro que o processo de gestão de riscos não é tão estruturado como ao modo
do PMI (2013), com início, meio e fim rigidamente organizados.
A empresa A e C destacam os riscos relativos à concorrência para se monitorar:
“Ameaça maior é a de mercado mesmo, de concorrentes com
movimentos estratégicos de liquidação ou de compra de mídia maior.
E-commerce trabalha muito com data, como o dia internacional da
mulher campanha que estava trabalhando hoje, que são oportunidades
a serem exploradas para desovar estoque e gerar mais clientes. O E-
commerce se tornou mais popular com a Black Friday por enquanto.”
(Entrevistado C)
“...hoje vendemos o Autoclavit, que é um aparelho de esterilização
que esteriliza os equipamentos de inox em qualquer ambiente,
inclusive médico, mas eu o direciono especificamente para estética e
beleza, esmalterias e salões de beleza. Só que eu tenho um
concorrente que é terrível, ele é enorme e vende exatamente o mesmo
produto, então o que ele faz? Ele determina o preço. Eu ganho menos
porque ele compra em grande quantidade esse produto.” (Entrevistado
A)
A seguir, no Quadro 13, um resumo dos riscos apresentados pelos entrevistados
durante as entrevistas:
Quadro 13: Riscos na etapa de controle e monitoramento segundo os entrevistados
Fase de Controle e
Monitoramento
Ameaças Oportunidades

50
Empresa A Marketing Negativo
Alavancar vendas pelo
relacionamento
Empresa B
Chargebacke Custos
com Frete
Garantir controle de operações e
incrementos de vendas
Empresa C
Ações concorrenciais
e falta de estoque
Garantir efetividade de operações
comerciais
As empresas A e B não demonstraram documentação nem atualização de
relatórios ou de ativos de processos organizacionais preconizados por PMI (2013), que
também apresenta essa etapa como forma de se identificar riscos e criar respostas a eles.
Somente a empresa C mencionou que pratica a criação de histórico de soluções.
“E-commerce é muito dinâmico. Por exemplo, na Black Friday
analisamos tudo o que pode dar errado no evento, desde faltar estoque
até cair o site. Aconteceu de você ter vendido uma peça que tá caindo
muito pedido nela rapidamente. Porém, você vendeu sem ter estoque e
isso aconteceu por causa do tempo de sincronia de sistemas. Então,
você deverá, de alguma forma, atender e contornar a situação para o
cliente não ficar insatisfeito. É algo que deve ser monitorado e
contornado, e isso acontece com uma certa frequência em vários e-
commerces. O melhor seria montar uma resposta padrão rápida para
isso. É bom sempre guardar um histórico de soluções” Entrevistado C
No entanto, todas as empresas, de certa forma na etapa de controle de riscos, os
identificam, e produzem alguma resposta desse monitoramento. Vê-se, portanto, que os
processos de controle e monitoramento em projetos de e-commerce são semelhantes às
das teorias de PMI (2013) e Zwikael e Ahn (2011), porém não são tão rigidamente
estruturados, e se diferem quanto ao uso de ferramentas, conforme veremos mais à
frente.
Quantos aos riscos em suas diferentes etapas, comparando-se os dez grupos de
Ngai e Wat (2005) de riscos com estudos de casos, verificou-se que os riscos de
segurança física como perdas de equipamentos, de cultura e de reengenharia não foram
mencionados ou postos em destaque. Entretanto, o grupo de riscos inerentes à qualidade
de fornecimento se destacou pelos riscos logísticos apresentados pelas três empresas
pesquisadas.

51
Quanto aos riscos de terceirização, verifica-se o uso de meios de pagamentos e
de contratação de serviço de implementação de plataformas que, quando não bem
abordados, causam grande impacto no sucesso do projeto. Isso porque sem uma
plataforma adequada, não se atinge um público alvo adequado, e sem meios de
pagamentos seguros e estruturados, há perda de receita para o negócio online, sendo
este um grupo apresentado por Ngai e Wat (2005) como de destaque.
Os riscos de chargeback inerentes a transações e-commerce são vistos como
ameaças à reputação empresarial e são abordadas de diferentes formas pelas
organizações pesquisadas.
A empresa A utiliza o contato direto com o cliente como forma de mitigação, a
empresa B se utiliza de softwares e de cadastros para evitar tal risco. Já a empresa C,
além de usar softwares e fazer uso de Avisos de Recebimento (AR) quando da entrega
de seus produtos, em parte aceita tal risco para não impactar em sua reputação. Vê-se,
portanto, que tal risco é relevante para empresas de e-commerce de diferentes portes
(MROWSKOWSKI, 2015a; RICCIO, 2015).
4.6 Ferramentas de Gestão de Riscos
A seguir ver-se-á que o uso das ferramentas de gestão de riscos se diferem em
alguns aspectos do que se recomenda na literatura de riscos em projetos.
No Quadro 14, abaixo, pontuam-se as ferramentas de identificação de riscos utilizadas
pelas organizações entrevistadas:
Quadro 14: Ferramentas de identificação de riscos
Organização Ferramentas de Identificação
Empresa A Análise SWOT
Empresa B Uso de Brainstorming
Empresa C Brainstorming e Uso de KPI's
Para identificação de riscos a Empresa A adota uma abordagem mais gerencial
do ponto de vista estratégico, observando as ameaças externas como a concorrência de
forma bem análoga a análise SWOT, usada tanto pelo PMI como pela metodologia ISO
(BARROS ; CAVALCANTI, 2013).
Entretanto, o gestor da referida empresa A disse não utilizar de forma muito
técnica tais ferramentas:

52
“Não, eu usei coisas simples, pois quando você vai vender, são vários
pontos que você precisa tentar. Eu não estruturei dessa forma, tão
tecnicamente. Mas você tem que ver o como colocar o seu produto
pelo preço certo. E o preço certo tem duas variáveis: o que você deseja
ganhar de margem e o seu concorrente. Então, você precisa identificar
quem é o seu concorrente e às vezes por ele ser maior, ele vende por
um preço menor. Então você precisa analisar muito isso para ver se
você quer abrir mão da margem de lucro para ganhar espaço no
mercado.” (Entrevistado A)
A empresa B cita o uso de plataforma pré-pronta para mitigar riscos
operacionais já identificados. No entanto, há o uso de Brainstorming em conjunto com o
cliente (owner do projeto de e-commerce) para identificação e há uso de criação de
cenários para identificar problemas com um usuário final, a user experience:
“Como temos uma plataforma padrão, já sabemos quais os riscos que
a operação oferece, como de entrega e pagamento. Então, como já
testamos muito tempo essa plataforma os seus erros foram corrigidos.
Agora para ver o que é ameaça e risco para o cliente, sentamos com
ele e fazemos uma primeira reunião de brainstorming para falarmos
sobre o projeto, sobre tudo o que envolve o negócio para ele e
adaptarmos a plataforma. Algo importante do e-commerce é ver a
categorização dos produtos. Sentamos com o cliente e vimos essa
categorização e a questão de se ver a user experience (como seria
melhor a experiência do usuário dentro do e-commerce), e aí fazemos
um planejamento de como será a navegação do cliente e a questão de
layout e desenvolvimento.” (Entrevistado B)
A Empresa C, em seus projetos de campanhas de marketing online faz uso
intensivo de indicadores próprios, e com eles faz previsões não se utilizando por
exemplo das ferramentas apresentadas no presente artigo.
“Trabalho muito voltado para performance. Então, todo o meu
planejamento é pautado por KPI’s muito mais mensuráveis como ROE
(divido investimento por receita) e taxa de conversão de site, por
exemplo. O meu trabalho é muito mais pautado em números do que em
coisas externas ou Brainstorming com grande equipes. Sei que na
minha empresa há diversos tipos de análises. A partir desses KPI’s

53
conseguimos identificar qualquer problema ou riscos (Entrevistado
C).
A identificação de riscos não foi feita em cooperação com outras partes
interessadas no projeto como recomendado por Osipova e Eriksson (2013) ou por
Thamhain (2013), exceto pela empresa B que, por meio de reuniões com clientes e de
user experience envolveu o seu público alvo na consecução do projeto e na verificação
de seus possíveis riscos.
4.6.2 Ferramentas de Análise
As ferramentas de análise de riscos são apresentadas pelas organizações a seguir
no Quadro 15:
Quadro 15: Ferramentas de análise de riscos usadas por entrevistados
Organização Ferramentas de Análise
Empresa A Experiência (Julgamento de Especialista) e Árvore de Decisão
Empresa B Análise de Cenário e Reuniões com clientes
Empresa C Uso de KPI's
Ao questionar quais eram as ferramentas de análise, novamente a empresa A não
se utiliza das ferramentas de forma muito técnica, ela se pauta muito em sua experiência
como se vê a seguir: Ao ser questionada sobre quais....a empresa A mencionou que ..
“Não, eu usei mais a minha experiência...“Eu tenho talvez usado a
árvore de decisão de forma prática, e não tão estruturada. Não usei de
tudo isso porque não dá tempo. Só se usa essas metodologias quando
se tem uma equipe grande. O pequeno empreendedor não consegue
isso é outra realidade “(Entrevistado A)
Da mesma maneira, a Empresa B não utiliza técnicas de análise. Isso só é feito
em conjunto com o cliente.
“É muita coisa definida com o cliente ali na hora. Mas, mensurar os
riscos pautadamente, não fazemos isso muito bem documentado. É
mais no dia-a-dia na questão de tarefas para os desenvolvedores na
questão do andamento do projeto para ver como que está. Uma
questão de riscos de hospedagem, por exemplo, do servidor, usamos a
plataforma, a New Helic, que acompanha o desempenho do servidor,
acompanha o processamento, uso de memória e uso de disco rígido.”
(Entrevistado B)

54
Novamente a Empresa B apresentou uma prática mais ligada a outra fase da
gestão de riscos, e não na análise de riscos, só que no caso, voltado mais ao controle e
monitoramento.
A Empresa C já dispõe de softwares, de uma equipe própria de TI e de
ferramentas com indicadores para analisar qualquer ameaça ou oportunidade:
“Usamos o Google Analytics que já me dão os dados mais
“mastigados” para análises, porém usamos diversas ferramentas como
o JRMetrics, que me dá uma análise maior do cenário, me mostra
sobre o consumidor, como recorrência de compra, se está em queda ou
não. O pessoal de TI tem uma ferramenta da Amazon para ver o
número de processos do site, se está alto (se estiver precisamos
contratar mais espaço na Amazon). Cada equipe tem uma ferramenta
própria de análise de sua área.” (Entrevistado C)
O uso de ferramentas como forma de se explorar as duas facetas do risco
(oportunidades e ameaças) mitigando problemas e explorando benefícios potenciais não
só era previsto por PMI (2013), como também se viu largamente nos estudos de caso da
pesquisa em questão.
4.7 Respostas e Controle aos Riscos de E-commerce
A literatura de riscos prevê diversas formas de respostas aos riscos como
mitigação, transferência, aceitação e prevenção de ameaças, sem mencionar exploração,
compartilhamento, a melhora e a aceitação de oportunidades (PMI (2013);
CARVALHO; RABECHINI (2011).
A empresa B, conforme até já demonstrado, se utilizam de softwares para
controle de seus riscos, seja para explorar oportunidades, seja para prevenir riscos.
Vide trechos do referido entrevistado:
“...É mais no dia a dia, na questão de tarefas para os desenvolvedores,
na questão do andamento do projeto para ver como que está. Uma
questão de riscos de hospedagem, por exemplo, do servidor, temos
usado a plataforma, a New Helic, que acompanha o desempenho do
servidor, acompanha o processamento, uso de memória e uso de disco
rígido. Por ser uma loja bem parruda, temos que acompanhar esses
processos e a New Helic nos dá esses status: ‘ah o uso da memória

55
está alta o processamento está alto, então precisamos migrar de
servidor, etc.’.
Outra plataforma é a Uptime robot que informa se o site caiu ou não.
E isso é muito importante no e-commerce, pois se o servidor sai do ar,
a loja deixa de existir, o cliente não consegue comprar e fazer mais
nada, e nem o lojista consegue administrá-la.” (Entrevistado B)
As empresas A e C fizeram uso de sua gestão de stakeholders primando por sua
reputação perante seus clientes e monitorando os movimentos dos concorrentes, ou seja,
utilizam-se da análise SWOT, o que fundamenta mais ainda a ideia de que a gestão de
riscos não deve ser uma área de conhecimento de projetos vista de forma separada das
demais (ZWIKAEL; AHN 2011).
A empresa A simulou cenários para identificar e planejar as respostas aos riscos:
“Muito do que falei tem mais a ver com análise de cenário. Você
monta, por exemplo, um cenário de venda para não ter perdas
levando-se em conta o cenário com o qual se insere: qual preço vou
determinar o produto que quero? Qual o menor e maior preço que
posso usar? Eu planejo muito as coisas para não ter jamais logística
reversa, que é algo que destrói a margem...”. (Entrevistado A)
Particularmente, a empresa C faz grande uso de indicadores para controlar e
monitorar seus riscos, e daí faz-se seus planos conforme exemplificado abaixo:
“Falarei mais sobre nossa taxa de conversão para ilustrar. Se ela caiu,
então montamos ações para os clientes comprarem mais, dando apelos
de compra com descontos, por exemplo, para o Dia Internacional da
Mulher em todas as roupas femininas. Damos impulsos momentâneos
recorrentes de compra, pois no e-commerce é tudo muito de resposta
rápida e elas têm dado certo.” (Entrevistado C)
Abaixo segue uma síntese do uso das ferramentas de gestão de riscos na fase
final de um projeto de e-commerce Quadro 16.
Quadro 16: Ferramentas de Respostas e Controles de riscos usadas por entrevistados
Organizações Ferramentas de Respostas
Empresa A
Gestão de Stakeholders e revisão de análise SWOT em conjunto com
análise de cenários
Empresa B Check List e Softwares

56
Empresa C Análise SWOT e uso de KPI's em conjunto com softwares
Como ferramentas especificadas pela literatura como de controle e
monitoramento (quadro 2) não verificou-se o uso como, por exemplo, análise de
tendências ou de variações de forma estruturada. Exceto, talvez, pelo uso de indicadores
da Empresa C em que se pode verificar certas variações, como número de cliques em
uma publicidade ou taxa de conversão, mas não de forma análoga a PMI (2013) ou
Barros e Cavalcanti (2013).
4.8 Resultados dos usos das ferramentas indicadas
Ao ser questionada sobre o sucesso das respostas planejadas aos riscos, a
empresa A, particularmente, expressou ter tido sucesso na sua gestão de riscos mesmo
com os problemas enfrentados na implementação de uma plataforma adequada ao seu
público-alvo com interface com o Facebook. P,ortanto a segmentação de seu público foi
um fator chave de seu sucesso.
“Sim, deram certo. Eu não vendo a rodo. Minha loja online não é uma
Netshoes, Dafiti, etc. Eu não vendo para todo mundo, e o negócio
principal deles é isso. A minha loja online é um acessório, é um
complemento da minha receita. Na verdade, eu tenho vários canais de
venda e vou trabalhando os produtos da loja online que quero
direcionar através do Facebook. O Facebook, de certa forma, vai
comandando e direcionando os itens que quero levar. Porque na minha
loja online são vendidas, sim, coisas específicas que só eu tenho e as
commodities que muitas lojas têm. E nessas commodities, eu esbarro
em um concorrente e o camarada provavelmente olha o meu preço e
muda o dele, e por aí vai” (Entrevistado A)
A escolha de um público-alvo é fruto de uma análise SWOT em que se verificou
uma oportunidade de explorar um nicho e permitiu o sucesso do projeto. Essa análise,
contudo, é revisada com o fim de monitorar as ações concorrenciais e são feitos
cenários para prever ações usando de forma simples a técnica de análise de cenários.
O entrevistado A remete ao uso de sua experiência como forma de se gerir os
riscos, o que concorda com Kendrick (2015) ao expor que um bom gerenciamento
desses riscos em projetos advém da experiência de um líder e de sua capacidade de

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