O documento descreve o caso prático de uma empresa de serviços de beleza e saúde chamada Duchas. A empresa oferece tratamentos holísticos que combinam tecnologia ocidental e conhecimento oriental. Após anos de sucesso, a empresa precisa explorar estratégias para o futuro, analisando onde está, para onde quer ir e qual o melhor caminho.
1. Caso Prático: DUCHAS
• Construir o futuro do bem estar assumindo
responsabilidades no desenvolvimento humano
• Cuidar para viver
Trabalho realizado por:
Margarida Mascarenhas
Nelson Brites Correia
2. Caso Prático: DUCHAS
Apresentação
A Duchas é uma empresa na área da prestação de serviços de
beleza e saúde. É um conceito inovador, que prima pela excelência e
qualidade, utilizando técnicas avançadas de apoio ao equilíbrio psico-
vital do indivíduo. O método utilizado, eminentemente holístico, alia
o melhor de dois mundos: a tecnologia e o conhecimento do
Ocidente e a milenar experiência do Oriente.
Foi criada em 2007 e hoje possui dois estabelecimentos em Lisboa:
1 na zona das Amoreiras e outro na zona do Saldanha. Ambos
localizados dentro das instalações de 2 conceituados Hotéis *****
Os últimos 2 anos foram de enorme sucesso comercial e
financeiro.
E agora?
3. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
“O Futuro Não é Previsto.
Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
4. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
“O Futuro Não é Previsto.
Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
5. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
I. Análise Externa
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
6. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa Contextual
• Estabilidade política; Política económica; Incentivos do governo;
Política Enquadramento legal.
• Produto interno bruto; Taxa de inflação; Taxa de juros; Taxa de câmbio;
Taxa de desemprego; Balança comercial; Custos energéticos; Taxa de
Económica poupança; Crescimento económico; Mercados potenciais e seu
crescimento
• Estilos de vida; Valores sociais; Taxa de natalidade; Estrutura etária;
Social Taxa de analfabetismo; Distribuição geográfica; Nível educacional;
Composição étnica
Legal/fiscal
• Inovações tecnológicas; Inovações de processo; Proteção de patentes;
Ambiental Normas de qualidade; Legislação laboral; Restrições ao comércio; Leis
anti monopólio.
Tecnológica
7. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa Contextual
• Controlo externo do Programa Governamental
Política • Estabilidade política.
• Diminuição do rendimento disponível
• Recessão económica com elevadas restrições orçamentais
• Elevada taxa de desemprego
Económica • Manutenção da taxa de ocupação dos Hoteis de 5 estrelas
• Diminuição do orçamento das empresas para protocolos e fringe
benefits
• Aumento da emigração da população mais jovem
• Envelhecimento da população
• Maior preocupação com a qualidade de vida e bem-estar físico e
Social psicológico.
• Aumento da qualificação e escolaridade da população
• Aumento da relevância do turismo interno
• Legal/fiscal
Outras • Ambiental
• Tecnológica
8. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa Transaccional
• Evolução dos mercados, dimensão e distribuição geográfica;
Segmentos de mercado principais e emergentes, e seu crescimento;
Mercados Mudanças identificadas e variáveis críticas a essas mudanças;
Condições de venda expectáveis; Novas formas de contacto com os
clientes; …
•Estrutura de concorrencia e quotas de mercado relativas; novas
entradas e saídas; Modificações sentidas na estrutura base e na
intensidade da concorrência; Capacidades, competências, pontos fortes
Concorrência e fracos da concorrência; Objectivos, projetos e estratégias de casa
concorrente; Níveis de rendibilidade; Consistência comprtamental;
Concorrentes com ofertas complementares; Graus de diversificação;
Internacionalização; Barreiras à entrada e saída.
•Estrutura das cadeias de distribuição; Nível de eficiência e potenciais
Distribuidores e Agentes
de crescimento de cada canal; Canais atualemnte não explorados;…
•Modificações nos fornecedores; Novas fontes de abastecimento;
Fornecedores Objectivos estratégicos dos fornecedores; Modificação comportamental
e poder negocial
9. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa Transaccional
• Aumento do nº de turistas internacionais em 5,4% ao ano, atingindo
mais de 2 milhões em 2010. De acordo com o Inquérito Motivacional
Mercados de 2009, 0,2% dos turistas estrangeiros e 3,1% dos turistas nacionais
que visitaram Lisboa fizeram-no por razões de Saúde e Bem-Estar.
•Maturidade do produto turístico “Saúde e Bem estar” com grau de
desenvolvimento da oferta elevado e baixa concentração da mesma
• Diminuição no nº de unidades hoteleiras nos últimos 10 anos.
Concorrência Existência de uma oferta diversificada de SPAs em unidades hoteleiras
de 4 e 5 estrelas;
• Qualidade e diversidade das águas termais e
• Presença de marcas internacionais.
• Cada vez mais oferta de trabalhadores qualificados tecnicamente e
Trabalhadores
com nível educacional superior
Fornecedores
10. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Poder dos fornecedores
Nº de fornecedores da indústria Alto Baixo
Dimensão e grau de concentração dos fornecedores Baixo Alto
Importância da indústria como cliente Alta Baixa
Volume médio das compras aos fornecedores Alto Baixo
Custo de mudança de fornecedor Baixo Alto
Rentabilidade dos fornecedores Alta Baixa
Peso dos custos dos produtos comprados no custo total Baixo Alto
Importância da qualidade dos produtos comprados Baixa Alta
Grau de diferenciação dos produtos comprados pela
indústria Baixa Alta
Disponibilidade de produtos substitutos comprados Alta Baixa
Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores Baixa Alta
Disponibilidade de informação sobre os fornecedores Alta Baixa
Valor global da força Baixa Alta
11. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Poder dos fornecedores
Nº de fornecedores da indústria Alto x Baixo
Dimensão e grau de concentração dos fornecedores Baixo x Alto
Importância da indústria como cliente Alta x Baixa
Volume médio das compras aos fornecedores Alto x Baixo
Custo de mudança de fornecedor Baixo x Alto
Rentabilidade dos fornecedores Alta x Baixa
Peso dos custos dos produtos comprados no custo total Baixo x Alto
Importância da qualidade dos produtos comprados Baixa x Alta
Grau de diferenciação dos produtos comprados pela
X
indústria Baixa Alta
Disponibilidade de produtos substitutos comprados Alta x Baixa
Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores Baixa x Alta
Disponibilidade de informação sobre os fornecedores Alta x Baixa
Valor global da força Baixa x Alta
12. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Ameaça de entrada de novos competidores
Economias de escala Altas Baixas
Diferenciação do serviço Alta Baixa
Identificação da marca Alta Baixa
Outras desvantagens de custos Altas Baixas
Necessidades de capital Altas Baixas
Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros
baixos) Altos Baixos
Dificuldade de acesso aos canais de distribuição Alta Baixa
Políticas proteccionistas Altas Baixas
Dificuldade de acesso à tecnologia necessária Alta Baixa
Dificuldade de acesso a matérias primas Alta Baixa
Efeitos de experiência Altos Baixos
Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes Alta Baixa
Valor global da força Baixa Alta
13. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Ameaça de entrada de novos competidores
Economias de escala Altas x Baixas
Diferenciação do serviço Alta x Baixa
Identificação da marca Alta x Baixa
Outras desvantagens de custos Altas x Baixas
Necessidades de capital Altas x Baixas
Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros
x
baixos) Altos Baixos
Dificuldade de acesso aos canais de distribuição Alta x Baixa
Políticas proteccionistas Altas x Baixas
Dificuldade de acesso à tecnologia necessária Alta x Baixa
Dificuldade de acesso a matérias primas Alta x Baixa
Efeitos de experiência Altos x Baixos
Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes Alta x Baixa
Valor global da força Baixa x Alta
14. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Poder dos clientes
Nº de clientes da indústria Alto Baixo
Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria Baixo Alto
Volume médio das compras pelos clientes Baixo Alto
Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor Alto Baixo
Rentabilidade dos clientes Alta Baixa
Peso dos custos dos Ssriços pela indústria no custo total para o
cliente Baixo Alto
Importância da qualidade dos serviços para os clientes Baixa Alta
Grau de diferenciação do serviço Alto Baixo
Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes Baixa Alta
Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes Baixa Alta
Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria Baixa Alta
Valor global da força Baixa Alta
15. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Poder dos clientes
Nº de clientes da indústria Alto x Baixo
Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria Baixo x Alto
Volume médio das compras pelos clientes Baixo x Alto
Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor Alto x Baixo
Rentabilidade dos clientes Alta x Baixa
Peso dos custos dos Serviços pela indústria no custo total para o
x
cliente Baixo Alto
Importância da qualidade dos serviços para os clientes Baixa x Alta
Grau de diferenciação do serviço Alto x Baixo
Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes Baixa x Alta
Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes Baixa x Alta
Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria Baixa x Alta
Valor global da força Baixa x Alta
16. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Ameaça de produtos substitutos
Disponibilidade de substitutos Baixa Alta
Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto Alto Baixo
Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa Alta
Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa Alta
Relação 'price / performance' dos produtos substitutos face à
da indústria Baixa Alta
Custo "emocional" (para os clientes) de mudança Alto Baixo
Valor global da força Baixa Alta
17. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Ameaça de produtos substitutos
Disponibilidade de substitutos Baixa x Alta
Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto Alto x Baixo
Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa X Alta
Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa X Alta
Relação 'price / performance' dos produtos substitutos face à
x
da indústria Baixa Alta
Custo "emocional" (para os clientes) de mudança Alto x Baixo
Valor global da força Baixa x Alta
18. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Rivalidade entre as empresas da indústria
Nº de empresas concorrentes Baixo Alto
Grau de concentração do mercado Alto Baixo
Crescimento do mercado Alto Baixo
Custos fixos Baixos Altos
Custos de posse de stock Baixos Altos
Grau de diferenciação do serviço Alto Baixo
Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros
baixos) Altos Baixos
Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa Alta
Grau de diversidade das empresas concorrentes Alta Baixa
Importância das apostas estratégica em jogo Baixa Alta
Valor global da força Baixa Alta
19. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Rivalidade entre as empresas da indústria
Nº de empresas concorrentes Baixo x Alto
Grau de concentração do mercado Alto x Baixo
Crescimento do mercado Alto x Baixo
Custos fixos Baixos x Altos
Custos de posse de stock Baixos x Altos
Grau de diferenciação do serviço Alto x Baixo
Custos de mudança para os clientes Altos x Baixos
Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa x Alta
Grau de diversidade das empresas concorrentes Alta x Baixa
Importância das apostas estratégica em jogo Baixa x Alta
Valor global da força Baixa X Alta
20. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Barreiras à saída
Grau de especialização dos activos Baixo Alto
Custo concentrado da saída Baixo Alto
Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros) Baixos Altos
Barreiras emocionais Baixas Altas
Restrições legais e sociais Baixas Altas
Valor global da força Baixa Alta
21. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Barreiras à saída
Grau de especialização dos activos Baixo X Alto
Custo concentrado da saída Baixo x Alto
Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros) Baixos x Altos
Barreiras emocionais Baixas x Altas
Restrições legais e sociais Baixas x Altas
Valor global da força Baixa x Alta
22. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa da Indústria
Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter
Atratividade Atratividade
da Indústria da Indústria
Baixa
Média
Alta
Baixa
Média
Alta
Muito baixa
Muito alta
Muito baixa
Muito alta
Força competitiva ACTUAL FUTURA
Ameaça de entrada de novos competidores Alta x x Baixa
Rivalidade entre as empresas da indústria Alta x x Baixa
Ameaça de produtos substitutos Alta x x Baixa
Poder negocial dos fornecedores Alto x x Baixa
Poder negocial dos clientes Alto x x Baixa
Avaliação Global x x
23. Caso Prático: DUCHAS
Estrutura de Indústria
Soluções Indiferenciadas Soluções Diferenciadas
Poucos Um
Monopólio Puro
Nº de Vendedores
Oligopólio Puro Oligopólio Diferenciado
Muitos
Competição Pura
Competição Monopolista
Barreiras à saída
Baixas Altas
Barreiras à Entrada
Altas
Negócios de forte investimento e
Negócios de especulação
compromissos
Baixas
Negócios de baixo Negócios de fortes Compromissos
compromissos e investimentos
24. Caso Prático: DUCHAS
Estrutura de Indústria
Soluções Indiferenciadas Soluções Diferenciadas
Poucos Um
Monopólio Puro
Nº de Vendedores
Oligopólio Puro Oligopólio Diferenciado
Muitos
Competição Pura
Competição Monopolista
Barreiras à saída
Baixas Altas
Barreiras à Entrada
Altas
Negócios de forte investimento e
Negócios de especulação
compromissos
Negócios de baixo
Baixas
compromissos e investimentos Negócios de fortes Compromissos
(com rendibilidades normais
associados mais baixas
25. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
I. Análise Externa
II. Análise Interna
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
26. Caso Prático: DUCHAS
Análise Interna
Estrutura interna com uma configuração simples:
Envolvente: Direção
Simples/Dinâmica Geral
Concorrencial (hostil) Direção
Características Internas: Financeira e Direção
Pequena Controlo de Comercial
Nova Gestão (Protocolos e
Parcerias)
Tarefas Simples
Estrutura Típica: Direção
Controlada pelo CEO Centro Direção
Funcional Amoreiras Centro
Processos Chaves: Saldanha
Supervisão Direta
Relações Típicas Terapeutas (2) Terapeutas (1)
Centralizadas Massagistas (2) Massagistas (1)
Recepcionista (2) Recepcionista (2)
Nota: É importante conhecer o conjunto de elementos constituintes, regras de funcionamento,
dependência, hierarquia e funcionalidade entre eles.
A estratégia depende da estrutura interna e a estrutura interna depende da estratégia
27. Caso Prático: DUCHAS
Análise Interna (Cultura Organizacional)
CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
28. Caso Prático: DUCHAS
Análise Interna (Cultura Organizacional)
CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
29. Caso Prático: DUCHAS
Análise Interna (Cultura Organizacional)
CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
30. Caso Prático: DUCHAS
Cadeia de Valor de Porter (instrumento de análise das fontes de criação de
valor que proporcionam a geração de vantagens competitivas)
Infraestrutura da instituição(1): Boa capacidade de liderança para coordenar, integrar e
Atividades de Suporte
homogeneizar métodos e actividades terapeuticas.
Gestão dos Recursos Humanos (1): Bons níveis de satisfação e motivação dos colaboradores
(comprovado pelo baixo nível de absentismo) . Política de recrutamento e formação correta.
Desenvolvimento de Tecnologia (1): Ambiente de trabalho que motiva a criatividade e a inovação e
apresentação de novos serviços.
Aprovisionamento (1): Verificam-se relações estáveis com os fornecedores. Não há concursos para
obtenção de melhores condições em termos de prazos, custos e qualidade dos aprovisionamentos.
Logística de Operação (5): Logística Marketing e Venda Serviço (1):
Entrada (1): de Saída (1):
X% do custo total é (1): A empresa ausculta
A empresa não suportado na operação de As maiores as necessidades dos
necessita de prestação do serviço (custo promoções são seus clientes de
Não
stocks, mas fixos com as remunerações efectuadas pelos forma informal . Toda
aplicável
incorre em custos de pessoal). Os imóveis são protocolos. Há uma a reclamação ou
(Não há
de confirmação de adequados em layout ,estão grande fidelização à problema com um
serviços
terapeuticas . em excelente estado de marca, conforme cliente é tratada a
estragados
conservação e bem nem inquérito de nível superior.
equipados. devolvidos) satisfação aos clientes
Atividades Principais
31. Análise Interna
PEOPLE:
• Simpatia para com a
PRICE:
PRODUCT/SERVICE: comunidade próxima
• Serviço de elevado • Partilha de experiências e
mérito e qualidade vivências
Cultura • Cultura pela tranquilidade do
• Terapeuticas
holísticas “Todo”
Target PROCESS:
PHYSICAL EVIDENCE:
Market • Burocráticos e
• Interiores das
organizados
PLACE: instalações amplas
• Obrigatória
• Localizações privilegiadas com layout adequado
PROMOTION: preocupação com a
• Política de expansão para as diversas
• Protocolos com segurança e higiene
geográfica que permite atividades
diretores séniores de
inter-relações entre empresas clientes
centros e obtenção de localizadas nas
economias de proximidades
conhecimento e
experiências
Modelos dos 7 P’s de Bernard Booms & Mary Bitner
32. Análise Interna
Estrutura, Cultura e Recursos
Strategy
Systems:
• Sistemas de informação de
controlo dos processos
internos obtido com atraso Hard S’s
Struture: considerável, não suportando
• Funcional informações sobre decisões
• Simples estratégicas e táticas
• Controlo do tratamento das
situações de exceção por
Share Values: níveis hierárquicos superiores
• Excelência terapêutica
• Preocupação com a paz e
tranquilidade do cliente
• Simpatia para a
comunidade envolvente
Skills:
• Competências
Style: Soft S’s
terapêuticas distintivas • Cadeia de comando
• Fracas competências em definida
gestão nas Unidades • Estilo de liderança
Estratégicas de Negócio Staff: autoritária, centrado na
• Formação interna com figura do líder
transmissão inicial dos
valores.
• Equipas “familiares”,
coesas e dedicadas .
Modelos dos 7 S’s de McKinsey
33. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
I. Análise Externa
II. Análise Interna
III. Integração da análise do meio envolvente e da empresa
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
34. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Análise Interna- Pontos Fortes Análise Interna- Pontos Fracos
Matriz de Oportunidades Matriz de Ameaças
Probabilidade de Sucesso em cada mercado Probabilidade de Ocorrência em cada mercado
Alta Baixa Alta Baixa
Seriedade para o mercado
Atratividade do mercado
Altas
Altas
Baixas
Baixas
35. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Análise Interna- Pontos Fracos
• Não utilização da totalidade da capacidade instalada
• Inexistência de uma cultura de delegação de poder
• Divisão por centro de responsabilidade: centro de custos
• Inexistência de negociação dos objectivos a atingir
Não certificada em termos de qualidade
Análise Interna- Pontos Fortes
• Notoriedade da marca
• Consistência e coerência de processos e métodos
• Qualidade das Infraestruturas e localizações geográficas
• Situação económica e financeira bastante equilibrada
• Empenho dos responsáveis em gerir com rigor e
profissionalismo casa uma das suas áreas de
responsabilidade
• Situação laboral estável, com bom ambiente de trabalho
e de colaboração
• Credibilidade bancária e baixo nível de endividamento
• Estrutura de custos flexível (predominância de custos
variáveis)
36. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz de Oportunidades Matriz de Ameaças
Probabilidade de Ocorrência em cada mercado
Probabilidade de Sucesso em cada mercado Alta Baixa
Alta Baixa • Exíguos recursos
financeiros de capitais • Baixa qualificação
• Envelhecimento da população;
alheios para novos dos recursos humanos
• Crescente interesse pelo turismo de
Saúde e Bem-Estar; investimentos
Altas
• Crescente tomada de consciência da • Crise económica e
importância de factores ambientais, Aumento do desemprego.
Seriedade para o mercado
paisagísticos e climáticos na saúde; e • Reduzida notoriedade
Atratividade do mercado
• Possibilidade de criação de sinergias junto do mercado
internacional
Altas
através da coordenação da oferta de
estâncias termais. •Indústria na maturidade
• Posicionar Lisboa no top of mind como •Fraca concertação entre os
uma das capitais europeias de visita diferentes players que
obrigatória, aumentando a sua compõem a cadeia de valor
notoriedade nos mercados emissores e do turismo para a troca de
Baixas
segmentos da procura estrategicamente experiências e concepção de
relevantes. produtos combinados
•Escassez e debilidade da
informação sobre a oferta
turística da região, numa
Baixas
lógica integrada
37. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz BCG I
Estrelas Interrogações
Vaca Leiteira Cão Raivoso
A análise da matriz BCG seria realizada com base em
comparações de cada SBU com o seu maior concorrente, no
concelho de localização.
39. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz Mckinsey/GE
Forças do Negócio
(Análise Interna)
Forte Média Fraca
Forte
Atratividade da Indústria
(Análise Externa)
Média
Fraca
40. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz Mckinsey/GE
Forças do Negócio
(Análise Interna)
Forte Média Fraca
• Crescer • Identificar • Manter posição
• Procurar dominar segmentos a crescer global
• Maximizar o • Investir em força • Procurar cash-flows
Forte
investimento • Manter posição nos • Investir em níveis de
Atratividade da Indústria outros todos manutenção
(Análise Externa)
• Avaliar potencial de • Identificar • “Podar” linhas
liderança via segmentos a crescer • Minimizar o
segmentação • Especializar o investimento
Média
• Identificar pontos investimento • Posicionar-se para
fracos • Investir desinvestir
• Construir pontos seletivamente
fortes
• Especializar • Especializar • Confiar na capacidade
• Procurar nichos • Procurar nichos do líder
Fraca
• Considerar aquisições • Considerar saída • Atacar geradores de
cash-flows
• Planear a saída e
desinvestir
41. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz Mckinsey/GE
Forças do Negócio
(Análise Interna)
Forte Média Fraca
• Crescer • Identificar • Manter posição
• Procurar dominar segmentos a crescer global
• Maximizar o • Investir em força • Procurar cash-flows
Forte
investimento • Manter posição nos • Investir em níveis de
Atratividade da Indústria outros todos manutenção
(Análise Externa)
• Avaliar potencial de • Identificar • “Podar” linhas
liderança via segmentos a crescer • Minimizar o
segmentação • Especializar o investimento
Média
• Identificar pontos investimento • Posicionar-se para
fracos • Investir desinvestir
• Construir pontos seletivamente
fortes
• Especializar • Especializar • Confiar na capacidade
• Procurar nichos • Procurar nichos do líder
Fraca
• Considerar aquisições • Considerar saída • Atacar geradores de
cash-flows
• Planear a saída e
desinvestir
42. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz A.D. Little
Estado de maturidade da Indústria
Embrionária Crescimento Maturidade Declínio
Dominante
Posições Competitivas das Unidades
Estratégicas de Negócio
Ténue Favorável Forte
Fraca
43. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz A.D. Little
Estado de maturidade da Indústria
Embrionária Crescimento Maturidade Declínio
Nulo ou
Taxa de Crescimento Média Alta Fraca e Estável
negativo
Potencial de Crescimento Importante? Importante Nulo Negativo
Nº de Concorrentes Importante Importante Reduzido Reduzido
Estrutura concorrencial e Repartida e Cristalização de
Líderes estáveis Oligopólio
estabilidade de posições estável posições
Tecnologia Incipiente Evolutiva Fixada Fixada
Barreiras à entrada Reduzidas Médias Muito Altas Baixas
44. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz A.D. Little
Estado de maturidade da Indústria
Embrionária Crescimento Maturidade Declínio
• Crescer rápido • Crescimento rápido • Defender posição • Defender
Dominante
• Criar barreiras • Procurar liderança de • Aumentar a posições
Posições Competitivas das Unidades
• Agir ofensivamente custos importância do custo • Focalizar
• Defender posição • Agir ofensivamente • Considerar uma
• Atuar ofensivamente retirada
Estratégicas de Negócio
• Crescimento rápido • Baixar custo • Focalizar • Fazer esforço
Forte
• Diferenciar • Diferenciar • Diferenciar
• Atacar os pequenos • Ferir pequenas
empresas
• Crescimento rápido • Focalizar • Aumentar ou retirar • Retirar
Favorável
• Diferenciar • Diferenciar
• Defender
• Crescer com a • Aguentar ou retirar • Aguentar ou retirar • Retirar
Ténue
indústria • Apostar em nichos • Nicho
• Procurar crescimento
• Procurar um nicho • Nicho ou retirar • Retirar • Retirar
Fraca
• Tentar apanhar os
outros
45. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz A.D. Little
Estado de maturidade da Indústria
Embrionária Crescimento Maturidade Declínio
• Crescer rápido • Crescimento rápido • Defender posição • Defender
Dominante
• Criar barreiras • Procurar liderança de • Aumentar a posições
Posições Competitivas das Unidades
• Agir ofensivamente custos importância do custo • Focalizar
• Defender posição • Agir ofensivamente • Considerar uma
• Atuar ofensivamente retirada
Estratégicas de Negócio
• Crescimento rápido • Baixar custo • Focalizar • Fazer esforço
Forte
• Diferenciar • Diferenciar • Diferenciar
• Atacar os pequenos • Ferir pequenas
empresas
• Crescimento rápido • Focalizar • Aumentar ou retirar • Retirar
Favorável
• Diferenciar • Diferenciar
• Defender
• Crescer com a • Aguentar ou retirar • Aguentar ou retirar • Retirar
Ténue
indústria • Apostar em nichos • Nicho
• Procurar crescimento
• Procurar um nicho • Nicho ou retirar • Retirar • Retirar
Fraca
• Tentar apanhar os
outros
46. Caso Prático: DUCHAS
Análise Externa / Interna da Indústria
Matriz A.D. Little Matriz A.D. Little
Forças do Negócio Estado de maturidade da Indústria
Forte Média Fraca
Atratividade da Indústria
Forte
Estratégicas de Negócio
Posições Competitivas
das Unidades
Média
Fraca
• Identificar segmentos a • Focalizar
crescer • Diferenciar
• Especializar o investimento • Defender
• Investir seletivamente
47. Caso Prático: DUCHAS
Resumo de “Onde estamos?”
Análise do ambiente externo (componente econômico/ político/
legal/ demográfico/ tecnológico/ social )
Análise da concorrência / novos competidores
Fornecedores / consumidores-clientes
Análise de tendências e segmento onde a empresa participa
Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras
Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção)
Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes
diretas ou indiretas
Permite identificar Pontos Fortes (qualidades) e Pontos Fracos
(deficiências)
48. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
“O Futuro Não é Previsto.
Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
49. Direcção e Formulação
Estratégica
• Onde queremos chegar?
• Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações da Organização.
Visão
• Em que negócio estamos?
Missão • Razão de ser.
• Propósito e atividades em linha com os valores e expectativas dos strakeholders.
• Conjunto de sentimentos que estruturam a cultura e prática da Organização
Valores
50. (Exemplo)
Direção e Formulação
Estratégica
• Ser e ser reconhecido como uma Organização que proporciona sensações únicas
de paz e tranquilidade e que ajuda os clientes a serem mais felizes.
Visão
• Prestar serviços de estética e beleza com qualidade distintiva, surpreendendo e
fidelizando os nossos clientes com práticas terapeuticas holísticas, promovendo o
Missão crescimento económico através de boa performance do nível de utilização do
equipamentos , capaz de remunerar os capitais investidos convenientemente.
• Dedicação e simpatia.
Valores • Fidelização e melhoria constante.
• Criação de valor com ênfase na eficiência e eficácia da capacidade instalada.
51. Caso Prático: DUCHAS
Goals Estratégicos Objectivos SMART
Formulação de objectivos mais:
São os fins (resultados) que a
Específicos
Organização pretende atingir, no
Mensuráveis
cumprimento da sua Missão e de forma
Atingíveis
que lhe permita atingir a Visão que tem,
Realizáveis (orientados para resultados)
escreveu e comunica.
Temporalmente delimitados
Fatores Críticos de Sucesso
e Vantagens Competitivas
• Diferença Positiva de
competividade face à
concorrência (raridade de
recursos, dificuldade de
os imitar,
insubstitutibilidade dos Fatores, recursos e
mesmos. comptências, onde
assenta a procura de
vantagens
competitivas
52. Caso Prático: DUCHAS (Exemplo)
Goals Estratégicos Objectivos SMART
Crescer - Abrir 1 nova loja em Lisboa até final do ano de 2013.
- Aumentar o volume de vendas de cada loja em dois dígitos anuais nos
próximos 3 anos.
Aumentar a frequência média dos clientes na - Atingir uma taxa de 50% dos clientes que visitam o estabelecimento mais
Instituição (Fidelização e Satisfação) de duas vezes por semana, até 31/12/2013
Melhorar desempenho - Aumentar a taxa de ocupação dos gabinetes terapeuticos em 10% ano,
nos próximos 2 anos.
Desenvolvimento Organizacional -Atingir um índice de 90% de satisfação no trabalho no próximo inquérito
aos colaborados a realizar até Julho de 2013.
- Formar 90% dos colaboradores em “Comunicação e simpatia para a
satisfação dos clientes” até final de 2013.
Fatores Críticos de Sucesso
e Vantagens Competitivas • Manutenção da imagem de • Complementariedade de
marca diferenciadora de serviços (bares e buffets)
exigência, aproveitando os • Tratamento holístico do stress
efeitos de experiência
Serviços Inovação
Colabora- Instala-
• Qualificação profissional dores ções • Qualidade equipamentos
• Motivação e dedicação à • Localização adequadas e de fácil
Missão acessibilidade
• Baixo absentismo e • Tecnologicamente evoluídos
cumprimento dos horários • Organização do ambiente de
alargados lazer
• Capacidade de retenção dos • Horário de funcionamento
talentos alargado
53. Caso Prático: DUCHAS
Resumo de “Para onde queremos ir?”
Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente)
Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso)
Declarar os “valores” éticos
Definição dos objetivos da empresa
“O Futuro Não é Previsto.
Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
54. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
“O Futuro Não é Previsto.
Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
55. Caso Prático: DUCHAS
Escolha e Direção Estratégica
Matriz de Ansoff
Mercados
Existentes Novos
Existentes
Produtos
Novos
56. Caso Prático: DUCHAS
Escolha e Direção Estratégica
Matriz de Ansoff
Mercados
Existentes Novos
Existentes
ESTRATÉGIA DE EXTENSÃO DO MERCADO
TENTANDO APROVEITAR:
• Novas oportunidades com maior abrangencia
geográfica
Produtos
Novos
57. Caso Prático: DUCHAS
Escolha e Direção Estratégica
Matriz estratégica da envolvente- BCG
Dimensão da Vantagem Competitiva
Pequena Grande
Nº de Aproximações para
conseguir vantagens
Muitas
competitivas
Poucas
58. Caso Prático: DUCHAS
Escolha e Direção Estratégica
Matriz estratégica da envolvente- BCG Inúmeras
oportunidades
para
diferenciação.
Cada
oportunidade
é limitada
Dimensão da Vantagem Competitiva
Pequena Grande
Indústria Fragmentada Indústria Especializada
Nº de Aproximações para
conseguir vantagens
Muitas
competitivas
Indústria de Impasse Indústria de Volume
Poucas
59. Caso Prático: DUCHAS
Escolha e Direção Estratégica
Estratégia genéricas de Porter
Alvo Alargado
Custo Diferenciação
Alvo Estreito
Focalização
60. Caso Prático: DUCHAS
Escolha e Direção Estratégica
Estratégia genéricas de Porter
DIFERENCIAÇÃO
(com estratégia de especialização)
• Manutenção do valor do ativo intangível
Alvo Alargado
da imagem de marca diferenciadora de
exigência, aproveitando as economias de
experiência e conhecimento de mercado.
• Aconselhado quando as SBU’s têm fortes
posições competitivas e a indústria está na
maturidade.
• Formação interna com forte componente
de transmissão dos valores, não replicável
Alvo Estreito
61. Caso Prático: DUCHAS
Escolha e Direção Estratégica
Estratégia genéricas de Porter (Trabalhar a vertente diferenciação)
Especificidade da oferta Especificidade da oferta
variada é entendida e diferenciada apenas é
valorizada pelo mercado entendida e valorizada por um
segmento particular do
mercado
Aumento do
binómio Valor-
Preço em relação à Diferenciação
Estratégias de Melhoria Estratégias de Especialização
oferta de por Cima
referência
Diminuição do Diferenciação
binómio Valor- Estratégias de Depuração Estratégia de Imitação por Baixo
Preço
62. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor
caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
“O Futuro Não é Previsto.
Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
63. Caso Prático: DUCHAS
A Execução Estratégica
Norton & Kaplan
64. Caso Prático: DUCHAS
Selecionar critérios mais adequados a cada negócio, tendo
em conta as métricas dos stakeholders:
1. Financeiros:
Resultado Líquido
Fundo de Maneio
Retorno do Investimento
2. Não Financeiros:
Quota de negócio
Taxa de crescimento do negócio
Nível de serviço
Índice de satisfação dos clientes
Índice de satisfação dos colaboradores
65. Caso Prático: DUCHAS
Gestão Estratégica Empresarial
Explorar vias para responder às seguintes perguntas:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
“O Futuro Não é Previsto.
Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
66. Caso Prático: DUCHAS
Implementação: Balanced Scorecard
“Um sistema de avaliação do desempenho tem como objectivo
acompanhar e avaliar a implementação da estratégia, incentivando a
comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.”
O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão que fornece aos dirigentes uma
visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro perspectivas.
Financeira
Clientes (Mercado)
Processos Internos
Aprendizagem e Desenvolvimento
67. Caso Prático: DUCHAS
Implementação: Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
Crescimento
Taxa de crescimento da actividade
Volume de atividade
Rendabilidade do capital investivo
ROI- Return on Investment
RCP- Rentabilidade dos Capitais Próprios
Criação de Valor para o accionista
Resultado Líquido
Nível de gastos
68. Caso Prático: DUCHAS
Implementação: Balanced Scorecard
Perspectiva Cliente
Retenção
Quota de Mercado
Volume de negócio em novos clientes
Fidelização
Taxa crescimento do VN nos clientes actuais
VN em repeat buyers
Rendibilidade
Taxa de rendibilidade do cliente
Satisfação
Índice de satisfação dos clientes
Tempos de espera
69. Caso Prático: DUCHAS
Implementação: Balanced Scorecard
Perspectiva Processos Internos
Reconhecer os processos são uma sequencia de atividades
Prazos de execução
Tempos de espera
Eliminar atividades não geradoras de valor
Custos unitários dos serviços
Eficiência e eficácia na utilização de recursos
Índices de produtividade
Qualidade
70. Caso Prático: DUCHAS
Implementação: Balanced Scorecard
Perspectiva Aprendizagem e Desenvolvimento
Organizacional
Inovação
Nº de novas ideias aproveitadas
Nº de novos serviços
Qualificação
Nº de efetivos qualificados
Nº de horas de formação
Motivação
ÍndIce de satisfação
Montante de prémios e incentivos
71. Caso Prático: DUCHAS
Implementação: Balanced Scorecard
Objectivos Estratégicos Indicadores Obj Metas Iniciativas
Financeira Rendibilidade
•Aumento anual •Reduzir capital
•Resultado …
Crescimento de 20%; inútil
Volume Negoc
Cliente
•Não ser inferior •Implementar
Cumprir Capacidade •Índice Satisfação
prazos oferta a 80%; sistema inform.
Processos •Implementar
Prazos de Gestão de
modelo
•Prazo execução •100% cumprido
execução recursos controlo de
recursos
Aprendizagem Organizacional
•Elaborar,
•Nível de
Competências •Subir x% cumprir plano
Motivação
trabalhadores qualificação
formação
72. Caso Prático: DUCHAS
Obrigado pela vossa contribuição
Bibliografia recomendada:
Manual de Estratégia
Prof. Crespo de Carvalho
Prof. Cruz Filipe
Edições Sílabo
Nelson Brites Correia