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Caso Prático:   DUCHAS




                •   Construir o futuro do bem estar assumindo
                    responsabilidades no desenvolvimento humano

                •   Cuidar para viver



                                        Trabalho realizado por:
                                                       Margarida Mascarenhas
                                                       Nelson Brites Correia
Caso Prático:      DUCHAS


                Apresentação

                   A Duchas é uma empresa na área da prestação de serviços de
                beleza e saúde. É um conceito inovador, que prima pela excelência e
                qualidade, utilizando técnicas avançadas de apoio ao equilíbrio psico-
                vital do indivíduo. O método utilizado, eminentemente holístico, alia
                o melhor de dois mundos: a tecnologia e o conhecimento do
                Ocidente e a milenar experiência do Oriente.

                   Foi criada em 2007 e hoje possui dois estabelecimentos em Lisboa:
                1 na zona das Amoreiras e outro na zona do Saldanha. Ambos
                localizados dentro das instalações de 2 conceituados Hotéis *****

                   Os últimos 2 anos foram de enorme sucesso comercial e
                financeiro.



                          E agora?
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?



                                                              “O Futuro Não é Previsto.
                                                               Ele é Preparado.”
                                                              (Maurice Blondel)
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?



                                                              “O Futuro Não é Previsto.
                                                               Ele é Preparado.”
                                                              (Maurice Blondel)
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                     I.   Análise Externa
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
Caso Prático:          DUCHAS



                 Análise Externa Contextual


                          • Estabilidade política; Política económica; Incentivos do governo;
            Política        Enquadramento legal.



                          • Produto interno bruto; Taxa de inflação; Taxa de juros; Taxa de câmbio;
                            Taxa de desemprego; Balança comercial; Custos energéticos; Taxa de
          Económica         poupança; Crescimento económico; Mercados potenciais e seu
                            crescimento



                          • Estilos de vida; Valores sociais; Taxa de natalidade; Estrutura etária;
            Social          Taxa de analfabetismo; Distribuição geográfica; Nível educacional;
                            Composição étnica


          Legal/fiscal
                           • Inovações tecnológicas; Inovações de processo; Proteção de patentes;
           Ambiental         Normas de qualidade; Legislação laboral; Restrições ao comércio; Leis
                             anti monopólio.
          Tecnológica
Caso Prático:          DUCHAS



                 Análise Externa Contextual


                          • Controlo externo do Programa Governamental
            Política      • Estabilidade política.


                          •   Diminuição do rendimento disponível
                          •   Recessão económica com elevadas restrições orçamentais
                          •   Elevada taxa de desemprego
          Económica       •   Manutenção da taxa de ocupação dos Hoteis de 5 estrelas
                          •   Diminuição do orçamento das empresas para protocolos e fringe
                              benefits
                          • Aumento da emigração da população mais jovem
                          • Envelhecimento da população
                          • Maior preocupação com a qualidade de vida e bem-estar físico e
            Social          psicológico.
                          • Aumento da qualificação e escolaridade da população
                          • Aumento da relevância do turismo interno

                           • Legal/fiscal
            Outras         • Ambiental
                           • Tecnológica
Caso Prático:               DUCHAS


                      Análise Externa Transaccional
                             • Evolução dos mercados, dimensão e distribuição geográfica;
                               Segmentos de mercado principais e emergentes, e seu crescimento;
       Mercados                Mudanças identificadas e variáveis críticas a essas mudanças;
                               Condições de venda expectáveis; Novas formas de contacto com os
                               clientes; …

                             •Estrutura de concorrencia e quotas de mercado relativas; novas
                             entradas e saídas; Modificações sentidas na estrutura base e na
                             intensidade da concorrência; Capacidades, competências, pontos fortes
     Concorrência            e fracos da concorrência; Objectivos, projetos e estratégias de casa
                             concorrente; Níveis de rendibilidade; Consistência comprtamental;
                             Concorrentes com ofertas complementares; Graus de diversificação;
                             Internacionalização; Barreiras à entrada e saída.

                             •Estrutura das cadeias de distribuição; Nível de eficiência e potenciais
 Distribuidores e Agentes
                             de crescimento de cada canal; Canais atualemnte não explorados;…


                              •Modificações nos fornecedores; Novas fontes de abastecimento;
      Fornecedores            Objectivos estratégicos dos fornecedores; Modificação comportamental
                              e poder negocial
Caso Prático:         DUCHAS


                    Análise Externa Transaccional

                        • Aumento do nº de turistas internacionais em 5,4% ao ano, atingindo
                          mais de 2 milhões em 2010. De acordo com o Inquérito Motivacional
     Mercados             de 2009, 0,2% dos turistas estrangeiros e 3,1% dos turistas nacionais
                          que visitaram Lisboa fizeram-no por razões de Saúde e Bem-Estar.

                        •Maturidade do produto turístico “Saúde e Bem estar” com grau de
                        desenvolvimento da oferta elevado e baixa concentração da mesma
                        • Diminuição no nº de unidades hoteleiras nos últimos 10 anos.
    Concorrência        Existência de uma oferta diversificada de SPAs em unidades hoteleiras
                        de 4 e 5 estrelas;
                        • Qualidade e diversidade das águas termais e
                        • Presença de marcas internacionais.
                         • Cada vez mais oferta de trabalhadores qualificados tecnicamente e
    Trabalhadores
                         com nível educacional superior


     Fornecedores
Caso Prático:      DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter


                Poder dos fornecedores
                 Nº de fornecedores da indústria                               Alto   Baixo
                 Dimensão e grau de concentração dos fornecedores             Baixo   Alto
                 Importância da indústria como cliente                         Alta   Baixa
                 Volume médio das compras aos fornecedores                     Alto   Baixo
                 Custo de mudança de fornecedor                               Baixo   Alto
                 Rentabilidade dos fornecedores                                Alta   Baixa
                 Peso dos custos dos produtos comprados no custo total        Baixo   Alto
                 Importância da qualidade dos produtos comprados              Baixa   Alta
                 Grau de diferenciação dos produtos comprados pela
                 indústria                                                    Baixa   Alta
                 Disponibilidade de produtos substitutos comprados             Alta   Baixa
                 Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores   Baixa   Alta
                 Disponibilidade de informação sobre os fornecedores           Alta   Baixa
                                                  Valor global da força       Baixa   Alta
Caso Prático:      DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter


                Poder dos fornecedores
                 Nº de fornecedores da indústria                               Alto   x               Baixo
                 Dimensão e grau de concentração dos fornecedores             Baixo   x               Alto
                 Importância da indústria como cliente                         Alta   x               Baixa
                 Volume médio das compras aos fornecedores                     Alto                 x Baixo
                 Custo de mudança de fornecedor                               Baixo   x               Alto
                 Rentabilidade dos fornecedores                                Alta               x   Baixa
                 Peso dos custos dos produtos comprados no custo total        Baixo               x   Alto
                 Importância da qualidade dos produtos comprados              Baixa                 x Alta
                 Grau de diferenciação dos produtos comprados pela
                                                                                              X
                 indústria                                                    Baixa                   Alta
                 Disponibilidade de produtos substitutos comprados             Alta                 x Baixa
                 Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores   Baixa x                 Alta
                 Disponibilidade de informação sobre os fornecedores           Alta x                 Baixa
                                                  Valor global da força       Baixa       x           Alta
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter


                Ameaça de entrada de novos competidores
                 Economias de escala                                                 Altas   Baixas
                 Diferenciação do serviço                                             Alta   Baixa
                 Identificação da marca                                               Alta   Baixa
                 Outras desvantagens de custos                                       Altas   Baixas
                 Necessidades de capital                                             Altas   Baixas
                 Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros
                 baixos)                                                             Altos   Baixos
                 Dificuldade de acesso aos canais de distribuição                     Alta   Baixa
                 Políticas proteccionistas                                           Altas   Baixas
                 Dificuldade de acesso à tecnologia necessária                        Alta   Baixa
                 Dificuldade de acesso a matérias primas                              Alta   Baixa
                 Efeitos de experiência                                              Altos   Baixos
                 Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes                Alta   Baixa
                                                            Valor global da força    Baixa   Alta
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter


                Ameaça de entrada de novos competidores
                 Economias de escala                                                 Altas             x       Baixas
                 Diferenciação do serviço                                             Alta         x           Baixa
                 Identificação da marca                                               Alta     x               Baixa
                 Outras desvantagens de custos                                       Altas                 x Baixas
                 Necessidades de capital                                             Altas             x       Baixas
                 Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros
                                                                                                           x
                 baixos)                                                             Altos                     Baixos
                 Dificuldade de acesso aos canais de distribuição                     Alta                 x Baixa
                 Políticas proteccionistas                                           Altas                 x Baixas
                 Dificuldade de acesso à tecnologia necessária                        Alta                 x Baixa
                 Dificuldade de acesso a matérias primas                              Alta                 x Baixa
                 Efeitos de experiência                                              Altos         x           Baixos
                 Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes                Alta x                   Baixa
                                                            Valor global da força    Baixa         x           Alta
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter



                Poder dos clientes
                 Nº de clientes da indústria                                         Alto   Baixo
                 Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria       Baixo   Alto
                 Volume médio das compras pelos clientes                            Baixo   Alto
                 Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor                   Alto   Baixo
                 Rentabilidade dos clientes                                          Alta   Baixa
                 Peso dos custos dos Ssriços pela indústria no custo total para o
                 cliente                                                            Baixo   Alto
                 Importância da qualidade dos serviços para os clientes             Baixa   Alta
                 Grau de diferenciação do serviço                                    Alto   Baixo
                 Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes           Baixa   Alta
                 Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes            Baixa   Alta
                 Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria   Baixa   Alta
                                                         Valor global da força      Baixa   Alta
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter



                Poder dos clientes
                 Nº de clientes da indústria                                          Alto x               Baixo
                 Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria        Baixo x               Alto
                 Volume médio das compras pelos clientes                             Baixo x               Alto
                 Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor                    Alto               x Baixo
                 Rentabilidade dos clientes                                           Alta       x         Baixa
                 Peso dos custos dos Serviços pela indústria no custo total para o
                                                                                             x
                 cliente                                                             Baixo                 Alto
                 Importância da qualidade dos serviços para os clientes              Baixa           x     Alta
                 Grau de diferenciação do serviço                                     Alto       x         Baixo
                 Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes            Baixa               x Alta
                 Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes             Baixa x               Alta
                 Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria    Baixa               x Alta

                                                        Valor global da força        Baixa       x         Alta
Caso Prático:       DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter




                Ameaça de produtos substitutos
                 Disponibilidade de substitutos                                  Baixa   Alta

                 Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto    Alto   Baixo

                 Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos          Baixa   Alta

                 Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos          Baixa   Alta
                 Relação 'price / performance' dos produtos substitutos face à
                 da indústria                                                    Baixa   Alta

                 Custo "emocional" (para os clientes) de mudança                  Alto   Baixo

                                                      Valor global da força      Baixa   Alta
Caso Prático:       DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter




                Ameaça de produtos substitutos
                 Disponibilidade de substitutos                                  Baixa           x Alta

                 Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto    Alto           x Baixo

                 Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos          Baixa       X    Alta

                 Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos          Baixa   X        Alta
                 Relação 'price / performance' dos produtos substitutos face à
                                                                                             x
                 da indústria                                                    Baixa            Alta

                 Custo "emocional" (para os clientes) de mudança                  Alto           x Baixo

                                                      Valor global da força      Baixa       x    Alta
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter



                Rivalidade entre as empresas da indústria
                 Nº de empresas concorrentes                                         Baixo    Alto
                 Grau de concentração do mercado                                       Alto   Baixo
                 Crescimento do mercado                                                Alto   Baixo
                 Custos fixos                                                        Baixos   Altos
                 Custos de posse de stock                                            Baixos   Altos
                 Grau de diferenciação do serviço                                      Alto   Baixo
                 Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros
                 baixos)                                                              Altos   Baixos
                 Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa       Alta
                 Grau de diversidade das empresas concorrentes                         Alta   Baixa
                 Importância das apostas estratégica em jogo                          Baixa   Alta
                                                           Valor global da força Baixa        Alta
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter



                Rivalidade entre as empresas da indústria
                 Nº de empresas concorrentes                                      Baixo             x     Alto
                 Grau de concentração do mercado                                   Alto                 x Baixo
                 Crescimento do mercado                                            Alto         x         Baixo
                 Custos fixos                                                    Baixos             x     Altos
                 Custos de posse de stock                                        Baixos x                 Altos
                 Grau de diferenciação do serviço                                  Alto         x         Baixo
                 Custos de mudança para os clientes                               Altos                 x Baixos
                 Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa             x     Alta
                 Grau de diversidade das empresas concorrentes                     Alta     x             Baixa
                 Importância das apostas estratégica em jogo                      Baixa     x             Alta
                                                           Valor global da força Baixa          X         Alta
Caso Prático:      DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter


                Barreiras à saída
                 Grau de especialização dos activos                        Baixo    Alto
                 Custo concentrado da saída                                Baixo    Alto
                 Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros)     Baixos   Altos
                 Barreiras emocionais                                      Baixas   Altas
                 Restrições legais e sociais                               Baixas   Altas
                                                   Valor global da força   Baixa    Alta
Caso Prático:      DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter


                Barreiras à saída
                 Grau de especialização dos activos                        Baixo      X Alto
                 Custo concentrado da saída                                 Baixo x     Alto
                 Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros)     Baixos x     Altos
                 Barreiras emocionais                                      Baixas x     Altas
                 Restrições legais e sociais                               Baixas x     Altas
                                                   Valor global da força   Baixa x      Alta
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa da Indústria
                Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter



                                                                     Atratividade                                      Atratividade
                                                                      da Indústria                                      da Indústria




                                                                                  Baixa
                                                                                          Média
                                                                                                  Alta




                                                                                                                                    Baixa
                                                                                                                                            Média
                                                                                                                                                    Alta
                                                                    Muito baixa




                                                                                                         Muito alta



                                                                                                                      Muito baixa




                                                                                                                                                           Muito alta
                                   Força competitiva                              ACTUAL                                            FUTURA
                Ameaça de entrada de novos competidores      Alta                    x                                                 x                                Baixa
                 Rivalidade entre as empresas da indústria   Alta                         x                                                 x                           Baixa
                          Ameaça de produtos substitutos     Alta                                 x                                                 x                   Baixa
                         Poder negocial dos fornecedores     Alto                 x                                                 x                                   Baixa
                               Poder negocial dos clientes   Alto                         x                                                 x                           Baixa
                                    Avaliação Global                                      x                                                 x
Caso Prático:     DUCHAS



                Estrutura de Indústria
                                                                   Soluções Indiferenciadas           Soluções Diferenciadas




                                                  Poucos Um
                                                                                           Monopólio Puro




                     Nº de Vendedores
                                                                         Oligopólio Puro               Oligopólio Diferenciado




                                                  Muitos
                                                                                                            Competição Pura
                                                                    Competição Monopolista




                                                                                       Barreiras à saída
                                                                Baixas                                                           Altas
                            Barreiras à Entrada
                                                  Altas




                                                                                                   Negócios de forte investimento e
                                                                    Negócios de especulação
                                                                                                           compromissos
                                                       Baixas




                                                                     Negócios de baixo       Negócios de fortes Compromissos
                                                                compromissos e investimentos
Caso Prático:     DUCHAS



                Estrutura de Indústria
                                                                   Soluções Indiferenciadas           Soluções Diferenciadas




                                                  Poucos Um
                                                                                           Monopólio Puro




                     Nº de Vendedores
                                                                         Oligopólio Puro               Oligopólio Diferenciado




                                                  Muitos
                                                                                                            Competição Pura
                                                                    Competição Monopolista




                                                                                       Barreiras à saída
                                                                Baixas                                                           Altas
                            Barreiras à Entrada
                                                  Altas




                                                                                                   Negócios de forte investimento e
                                                                    Negócios de especulação
                                                                                                           compromissos




                                                                     Negócios de baixo
                                                       Baixas




                                                                compromissos e investimentos Negócios de fortes Compromissos
                                                                 (com rendibilidades normais
                                                                   associados mais baixas
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                     I.    Análise Externa
                     II.   Análise Interna
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
Caso Prático:      DUCHAS


                Análise Interna

                Estrutura interna com uma configuração simples:

                  Envolvente:                                              Direção
                      Simples/Dinâmica                                     Geral
                      Concorrencial (hostil)            Direção
                  Características Internas:             Financeira e                        Direção
                      Pequena                           Controlo de                         Comercial
                      Nova                              Gestão                              (Protocolos e
                                                                                            Parcerias)
                      Tarefas Simples
                  Estrutura Típica:                     Direção
                      Controlada pelo CEO               Centro                             Direção
                      Funcional                         Amoreiras                          Centro
                  Processos Chaves:                                                        Saldanha
                      Supervisão Direta
                  Relações Típicas                    Terapeutas (2)                      Terapeutas (1)
                      Centralizadas                   Massagistas (2)                     Massagistas (1)
                                                      Recepcionista (2)                   Recepcionista (2)

                  Nota: É importante conhecer o conjunto de elementos constituintes, regras de funcionamento,
                  dependência, hierarquia e funcionalidade entre eles.

                  A estratégia depende da estrutura interna e a estrutura interna depende da estratégia
Caso Prático:     DUCHAS



                Análise Interna (Cultura Organizacional)




                     CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
Caso Prático:     DUCHAS



                Análise Interna (Cultura Organizacional)




                     CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
Caso Prático:     DUCHAS



                Análise Interna (Cultura Organizacional)




                     CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
Caso Prático:                                DUCHAS

                                        Cadeia de Valor de Porter (instrumento de análise das fontes de criação de
                                        valor que proporcionam a geração de vantagens competitivas)



                         Infraestrutura da instituição(1): Boa capacidade de liderança para coordenar, integrar e
 Atividades de Suporte

                         homogeneizar métodos e actividades terapeuticas.
                         Gestão dos Recursos Humanos (1): Bons níveis de satisfação e motivação dos colaboradores
                         (comprovado pelo baixo nível de absentismo) . Política de recrutamento e formação correta.
                         Desenvolvimento de Tecnologia (1): Ambiente de trabalho que motiva a criatividade e a inovação e
                         apresentação de novos serviços.
                         Aprovisionamento (1): Verificam-se relações estáveis com os fornecedores. Não há concursos para
                         obtenção de melhores condições em termos de prazos, custos e qualidade dos aprovisionamentos.
                         Logística de        Operação (5):                 Logística     Marketing e Venda         Serviço (1):
                         Entrada (1):                                      de Saída      (1):
                                             X% do custo total é           (1):                                    A empresa ausculta
                         A empresa não       suportado na operação de                    As maiores                as necessidades dos
                         necessita de        prestação do serviço (custo                 promoções são             seus clientes de
                                                                           Não
                         stocks, mas         fixos com as remunerações                   efectuadas pelos          forma informal . Toda
                                                                           aplicável
                         incorre em custos   de pessoal). Os imóveis são                 protocolos. Há uma        a reclamação ou
                                                                           (Não há
                         de confirmação de   adequados em layout ,estão                  grande fidelização à      problema com um
                                                                           serviços
                         terapeuticas .      em excelente estado de                      marca, conforme           cliente é tratada a
                                                                           estragados
                                             conservação e bem             nem           inquérito de              nível superior.
                                             equipados.                    devolvidos)   satisfação aos clientes
                                                                Atividades Principais
Análise Interna


                                                                                                         PEOPLE:
                                                                                           •   Simpatia para com a
                                                PRICE:
       PRODUCT/SERVICE:                                                                        comunidade próxima
     • Serviço de elevado                                                                  •   Partilha de experiências e
        mérito e qualidade                                                                     vivências
                                                                           Cultura         •   Cultura pela tranquilidade do
     • Terapeuticas
        holísticas                                                                             “Todo”



                                 Target                                       PROCESS:
                                                                                                                         PHYSICAL EVIDENCE:
                                 Market                              •   Burocráticos e
                                                                                                                     •    Interiores das
                                                                         organizados
              PLACE:                                                                                                      instalações amplas
                                                                     •   Obrigatória
•   Localizações privilegiadas                                                                                            com layout adequado
                                              PROMOTION:                 preocupação com a
•   Política de expansão                                                                                                  para as diversas
                                      •   Protocolos com                 segurança e higiene
    geográfica que permite                                                                                                atividades
                                          diretores séniores de
    inter-relações entre                  empresas clientes
    centros e obtenção de                 localizadas nas
    economias de                          proximidades
    conhecimento e
    experiências



                                            Modelos dos 7 P’s de Bernard Booms & Mary Bitner
Análise Interna
                                    Estrutura, Cultura e Recursos



                                                            Strategy
                                                                                             Systems:
                                                                                   • Sistemas de informação de
                                                                                     controlo dos processos
                                                                                     internos obtido com atraso       Hard S’s
            Struture:                                                                considerável, não suportando
•       Funcional                                                                    informações sobre decisões
•       Simples                                                                      estratégicas e táticas
                                                                                   • Controlo do tratamento das
                                                                                     situações de exceção por
                                                         Share Values:               níveis hierárquicos superiores
                                                   • Excelência terapêutica
                                                   • Preocupação com a paz e
                                                     tranquilidade do cliente
                                                   • Simpatia para a
                                                     comunidade envolvente




                Skills:
    •    Competências
                                                                                                 Style:               Soft S’s
         terapêuticas distintivas                                                     •   Cadeia de comando
    •    Fracas competências em                                                           definida
         gestão nas Unidades                                                          •   Estilo de liderança
         Estratégicas de Negócio                                Staff:                    autoritária, centrado na
                                                     •   Formação interna com             figura do líder
                                                         transmissão inicial dos
                                                         valores.
                                                     •   Equipas “familiares”,
                                                         coesas e dedicadas .




                                                  Modelos dos 7 S’s de McKinsey
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                     I.    Análise Externa
                     II.   Análise Interna
                     III. Integração da análise do meio envolvente e da empresa
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
Caso Prático:             DUCHAS



                                                           Análise Externa / Interna da Indústria

                                           Análise Interna- Pontos Fortes                                                  Análise Interna- Pontos Fracos




                                                          Matriz de Oportunidades                                           Matriz de Ameaças
                                       Probabilidade de Sucesso em cada mercado                                          Probabilidade de Ocorrência em cada mercado
                                    Alta                                     Baixa                                       Alta                                  Baixa




                                                                                     Seriedade para o mercado
Atratividade do mercado




                                                                                                                Altas
                          Altas




                                                                                                                Baixas
                           Baixas
Caso Prático:        DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria



                                                                               Análise Interna- Pontos Fracos
                                                                   •    Não utilização da totalidade da capacidade instalada
                                                                   •    Inexistência de uma cultura de delegação de poder
                                                                   •    Divisão por centro de responsabilidade: centro de custos
                                                                   •    Inexistência de negociação dos objectivos a atingir
                                                                        Não certificada em termos de qualidade




                         Análise Interna- Pontos Fortes
                •   Notoriedade da marca
                •   Consistência e coerência de processos e métodos
                •   Qualidade das Infraestruturas e localizações geográficas
                •   Situação económica e financeira bastante equilibrada
                •   Empenho dos responsáveis em gerir com rigor e
                    profissionalismo casa uma das suas áreas de
                    responsabilidade
                •   Situação laboral estável, com bom ambiente de trabalho
                    e de colaboração
                •   Credibilidade bancária e baixo nível de endividamento
                •   Estrutura de custos flexível (predominância de custos
                    variáveis)
Caso Prático:                                               DUCHAS


                                                         Análise Externa / Interna da Indústria

                                                      Matriz de Oportunidades                                                  Matriz de Ameaças

                                                                                                                               Probabilidade de Ocorrência em cada mercado
                                      Probabilidade de Sucesso em cada mercado                                              Alta                                        Baixa
                                     Alta                                      Baixa                                         • Exíguos  recursos
                                                                                                                             financeiros de capitais     • Baixa qualificação
                                     • Envelhecimento da população;
                                                                                                                             alheios para novos          dos recursos humanos
                                     • Crescente interesse pelo turismo de
                                     Saúde e Bem-Estar;                                                                      investimentos




                                                                                                                  Altas
                                     • Crescente tomada de consciência da                                                    • Crise económica e
                                     importância de factores ambientais,                                                     Aumento do desemprego.




                                                                                       Seriedade para o mercado
                                     paisagísticos e climáticos na saúde; e                                                  • Reduzida notoriedade
 Atratividade do mercado




                                     • Possibilidade de criação de sinergias                                                 junto do mercado
                                                                                                                             internacional
                           Altas




                                     através da coordenação da oferta de
                                     estâncias termais.                                                                      •Indústria na maturidade
                                     • Posicionar Lisboa no top of mind como                                                 •Fraca concertação entre os
                                     uma das capitais europeias de visita                                                    diferentes players que
                                     obrigatória, aumentando a sua                                                           compõem a cadeia de valor
                                     notoriedade nos mercados emissores e                                                    do turismo para a troca de



                                                                                                                   Baixas
                                     segmentos da procura estrategicamente                                                   experiências e concepção de
                                     relevantes.                                                                             produtos combinados
                                                                                                                             •Escassez e debilidade da
                                                                                                                             informação sobre a oferta
                                                                                                                             turística da região, numa
                            Baixas




                                                                                                                             lógica integrada
Caso Prático:     DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria


                 Matriz BCG I




                                    Estrelas       Interrogações




                                  Vaca Leiteira     Cão Raivoso




                       A análise da matriz BCG seria realizada com base em
                       comparações de cada SBU com o seu maior concorrente, no
                       concelho de localização.
Caso Prático:           DUCHAS
                Taxa de Crescimento Média ponderada do mercado=                           5,50%

                                                       Quotas de       Taxa          Vendas     Raiz Quadrada
                                                        Mercado    Crescimento      Empresa       Quota de
                                                       Relativas     Mercado                       Vendas
                Massagens Amoreiras                           1,20      8%         300.000,00 €           0,27
                Banhos e Hidroterapia Amoreiras
                                                              0,52      6%          375.000,00 €          0,31
                Sauna Amoreiras                               1,11      8%          537.500,00 €          0,37
                Acupuntura Amoreiras                          6,00      12%         600.000,00 €          0,39
                Tratamento pele Amoreiras                     5,38      15%         525.000,00 €          0,36
                Massagens Saldanha                            0,31      8%          200.000,00 €          0,22
                Banhos e Hidroterapia Saldanha                0,17      6%          150.000,00 €          0,19
                Sauna Saldanha                                0,52      8%          182.750,00 €          0,21
                Acupuntura Saldanha                           4,00      12%       1.000.000,00 €          0,50
                Tratamento pele Saldanha                      1,18      15%         150.000,00 €          0,19
                                                      Vendas Totais da Empresa=   4.020.250,00 €
Caso Prático:     DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria

                Matriz Mckinsey/GE
                                                                  Forças do Negócio
                                                                   (Análise Interna)


                                                          Forte         Média          Fraca




                                                  Forte
                      Atratividade da Indústria
                          (Análise Externa)



                                                  Média
                                                  Fraca
Caso Prático:     DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria

                Matriz Mckinsey/GE
                                                                                   Forças do Negócio
                                                                                    (Análise Interna)


                                                                  Forte                  Média                        Fraca
                                                          • Crescer                • Identificar              • Manter posição
                                                          • Procurar dominar       segmentos a crescer        global
                                                          • Maximizar o            • Investir em força        • Procurar cash-flows




                                                  Forte
                                                            investimento           • Manter posição nos       • Investir em níveis de
                      Atratividade da Indústria                                    outros todos               manutenção
                          (Análise Externa)


                                                          • Avaliar potencial de   • Identificar              • “Podar” linhas
                                                          liderança via            segmentos a crescer        • Minimizar o
                                                          segmentação              • Especializar o           investimento
                                                  Média

                                                          • Identificar pontos     investimento               • Posicionar-se para
                                                          fracos                   • Investir                 desinvestir
                                                          • Construir pontos       seletivamente
                                                          fortes
                                                          • Especializar          • Especializar          •    Confiar na capacidade
                                                          • Procurar nichos       • Procurar nichos            do líder
                                                  Fraca




                                                          • Considerar aquisições • Considerar saída      •    Atacar geradores de
                                                                                                               cash-flows
                                                                                                          •     Planear a saída e
                                                                                                               desinvestir
Caso Prático:     DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria

                Matriz Mckinsey/GE
                                                                                   Forças do Negócio
                                                                                    (Análise Interna)


                                                                  Forte                  Média                        Fraca
                                                          • Crescer                • Identificar              • Manter posição
                                                          • Procurar dominar       segmentos a crescer        global
                                                          • Maximizar o            • Investir em força        • Procurar cash-flows




                                                  Forte
                                                            investimento           • Manter posição nos       • Investir em níveis de
                      Atratividade da Indústria                                    outros todos               manutenção
                          (Análise Externa)


                                                          • Avaliar potencial de   • Identificar              • “Podar” linhas
                                                          liderança via            segmentos a crescer        • Minimizar o
                                                          segmentação              • Especializar o           investimento
                                                  Média

                                                          • Identificar pontos     investimento               • Posicionar-se para
                                                          fracos                   • Investir                 desinvestir
                                                          • Construir pontos       seletivamente
                                                          fortes
                                                          • Especializar          • Especializar          •    Confiar na capacidade
                                                          • Procurar nichos       • Procurar nichos            do líder
                                                  Fraca




                                                          • Considerar aquisições • Considerar saída      •    Atacar geradores de
                                                                                                               cash-flows
                                                                                                          •     Planear a saída e
                                                                                                               desinvestir
Caso Prático:                   DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria
                Matriz A.D. Little

                                                                                            Estado de maturidade da Indústria


                                                                              Embrionária       Crescimento        Maturidade   Declínio




                                                      Dominante
                 Posições Competitivas das Unidades
                       Estratégicas de Negócio


                                                      Ténue Favorável Forte
                                                      Fraca
Caso Prático:      DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria
                Matriz A.D. Little

                                                            Estado de maturidade da Indústria


                                             Embrionária       Crescimento         Maturidade        Declínio



                                                                                                     Nulo ou
                   Taxa de Crescimento          Média               Alta          Fraca e Estável
                                                                                                     negativo



                 Potencial de Crescimento    Importante?         Importante            Nulo          Negativo


                   Nº de Concorrentes         Importante         Importante          Reduzido        Reduzido


                 Estrutura concorrencial e    Repartida e      Cristalização de
                                                                                  Líderes estáveis   Oligopólio
                 estabilidade de posições       estável            posições


                        Tecnologia            Incipiente          Evolutiva           Fixada         Fixada


                   Barreiras à entrada        Reduzidas            Médias           Muito Altas       Baixas
Caso Prático:                  DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria
                Matriz A.D. Little


                                                                                         Estado de maturidade da Indústria


                                                                     Embrionária             Crescimento                Maturidade                 Declínio

                                                                  • Crescer rápido       • Crescimento rápido      • Defender posição          • Defender




                                                      Dominante
                                                                  • Criar barreiras      • Procurar liderança de   • Aumentar a                posições
                 Posições Competitivas das Unidades

                                                                  • Agir ofensivamente   custos                    importância do custo        • Focalizar
                                                                                         • Defender posição        • Agir ofensivamente        • Considerar uma
                                                                                         • Atuar ofensivamente                                 retirada
                       Estratégicas de Negócio



                                                                  • Crescimento rápido • Baixar custo              • Focalizar                 • Fazer esforço
                                                      Forte

                                                                  • Diferenciar        • Diferenciar               • Diferenciar
                                                                                       • Atacar os pequenos        • Ferir pequenas
                                                                                                                   empresas
                                                                  • Crescimento rápido • Focalizar                 • Aumentar ou retirar       • Retirar
                                                      Favorável




                                                                  • Diferenciar        • Diferenciar
                                                                                       • Defender

                                                                  • Crescer com a        • Aguentar ou retirar  • Aguentar ou retirar          • Retirar
                                                      Ténue




                                                                  indústria              • Apostar em nichos    • Nicho
                                                                                         • Procurar crescimento
                                                                  • Procurar um nicho    • Nicho ou retirar        • Retirar               •    Retirar
                                                      Fraca




                                                                  • Tentar apanhar os
                                                                  outros
Caso Prático:                  DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria
                Matriz A.D. Little


                                                                                         Estado de maturidade da Indústria


                                                                     Embrionária             Crescimento                Maturidade                 Declínio

                                                                  • Crescer rápido       • Crescimento rápido      • Defender posição          • Defender




                                                      Dominante
                                                                  • Criar barreiras      • Procurar liderança de   • Aumentar a                posições
                 Posições Competitivas das Unidades

                                                                  • Agir ofensivamente   custos                    importância do custo        • Focalizar
                                                                                         • Defender posição        • Agir ofensivamente        • Considerar uma
                                                                                         • Atuar ofensivamente                                 retirada
                       Estratégicas de Negócio



                                                                  • Crescimento rápido • Baixar custo              • Focalizar                 • Fazer esforço
                                                      Forte

                                                                  • Diferenciar        • Diferenciar               • Diferenciar
                                                                                       • Atacar os pequenos        • Ferir pequenas
                                                                                                                   empresas
                                                                  • Crescimento rápido • Focalizar                 • Aumentar ou retirar       • Retirar
                                                      Favorável




                                                                  • Diferenciar        • Diferenciar
                                                                                       • Defender

                                                                  • Crescer com a        • Aguentar ou retirar  • Aguentar ou retirar          • Retirar
                                                      Ténue




                                                                  indústria              • Apostar em nichos    • Nicho
                                                                                         • Procurar crescimento
                                                                  • Procurar um nicho    • Nicho ou retirar        • Retirar               •    Retirar
                                                      Fraca




                                                                  • Tentar apanhar os
                                                                  outros
Caso Prático:      DUCHAS



                Análise Externa / Interna da Indústria


                Matriz A.D. Little                                                                          Matriz A.D. Little

                                                           Forças do Negócio                                 Estado de maturidade da Indústria
                                                          Forte   Média   Fraca




                      Atratividade da Indústria
                                                  Forte




                                                                                  Estratégicas de Negócio
                                                                                  Posições Competitivas
                                                                                       das Unidades
                                                  Média
                                                  Fraca




                           • Identificar segmentos a                                                         • Focalizar
                           crescer                                                                           • Diferenciar
                           • Especializar o investimento                                                     • Defender
                           • Investir seletivamente
Caso Prático:     DUCHAS



                Resumo de “Onde estamos?”

                   Análise do ambiente externo (componente econômico/ político/
                   legal/ demográfico/ tecnológico/ social )
                   Análise da concorrência / novos competidores
                   Fornecedores / consumidores-clientes
                   Análise de tendências e segmento onde a empresa participa
                   Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras
                   Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção)
                   Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes
                diretas ou indiretas
                   Permite identificar Pontos Fortes (qualidades) e Pontos Fracos
                   (deficiências)
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?



                                                              “O Futuro Não é Previsto.
                                                               Ele é Preparado.”
                                                              (Maurice Blondel)
Direcção e Formulação
        Estratégica


          • Onde queremos chegar?
          • Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações da Organização.
Visão


          • Em que negócio estamos?
Missão    • Razão de ser.
          • Propósito e atividades em linha com os valores e expectativas dos strakeholders.




          • Conjunto de   sentimentos que estruturam a cultura e prática da Organização
Valores
(Exemplo)



        Direção e Formulação
        Estratégica


          • Ser e ser reconhecido como uma Organização que proporciona sensações únicas
            de paz e tranquilidade e que ajuda os clientes a serem mais felizes.
Visão


          • Prestar serviços de estética e beleza com qualidade distintiva, surpreendendo e
            fidelizando os nossos clientes com práticas terapeuticas holísticas, promovendo o
Missão      crescimento económico através de boa performance do nível de utilização do
            equipamentos , capaz de remunerar os capitais investidos convenientemente.



          • Dedicação e simpatia.
Valores   • Fidelização e melhoria constante.
          • Criação de valor com ênfase na eficiência e eficácia da capacidade instalada.
Caso Prático:            DUCHAS

                                 Goals Estratégicos                               Objectivos SMART


                                                                 Formulação de objectivos mais:
                      São os fins (resultados) que a
                                                                   Específicos
                      Organização pretende atingir, no
                                                                   Mensuráveis
                      cumprimento da sua Missão e de forma
                                                                   Atingíveis
                      que lhe permita atingir a Visão que tem,
                                                                   Realizáveis (orientados para resultados)
                      escreveu e comunica.
                                                                   Temporalmente delimitados


Fatores Críticos de Sucesso
e Vantagens Competitivas
                              • Diferença Positiva de
                              competividade face à
                              concorrência (raridade de
                              recursos, dificuldade de
                              os imitar,
                              insubstitutibilidade dos      Fatores, recursos e
                              mesmos.                       comptências, onde
                                                          assenta a procura de
                                                                     vantagens
                                                                  competitivas
Caso Prático:              DUCHAS                      (Exemplo)

                                  Goals Estratégicos                                             Objectivos SMART
                     Crescer                                              - Abrir 1 nova loja em Lisboa até final do ano de 2013.
                                                                          - Aumentar o volume de vendas de cada loja em dois dígitos anuais nos
                                                                          próximos 3 anos.

                     Aumentar a frequência média dos clientes na          - Atingir uma taxa de 50% dos clientes que visitam o estabelecimento mais
                     Instituição (Fidelização e Satisfação)               de duas vezes por semana, até 31/12/2013

                     Melhorar desempenho                                  - Aumentar a taxa de ocupação dos gabinetes terapeuticos em 10% ano,
                                                                          nos próximos 2 anos.

                     Desenvolvimento Organizacional                       -Atingir um índice de 90% de satisfação no trabalho no próximo inquérito
                                                                          aos colaborados a realizar até Julho de 2013.
                                                                          - Formar 90% dos colaboradores em “Comunicação e simpatia para a
                                                                          satisfação dos clientes” até final de 2013.


Fatores Críticos de Sucesso
e Vantagens Competitivas       • Manutenção da imagem de                                                      • Complementariedade de
                                marca diferenciadora de                                                        serviços (bares e buffets)
                                exigência, aproveitando os                                                    • Tratamento holístico do stress
                                efeitos de experiência



                                                                     Serviços      Inovação


                                                                    Colabora-       Instala-
                               • Qualificação profissional              dores       ções                         • Qualidade equipamentos
                               • Motivação e dedicação à                                                         • Localização adequadas e de fácil
                                Missão                                                                            acessibilidade
                               • Baixo absentismo e                                                              • Tecnologicamente evoluídos
                                cumprimento dos horários                                                         • Organização do ambiente de
                                alargados                                                                         lazer
                               • Capacidade de retenção dos                                                      • Horário de funcionamento
                                talentos                                                                          alargado
Caso Prático:     DUCHAS



                Resumo de “Para onde queremos ir?”


                  Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente)
                  Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso)
                  Declarar os “valores” éticos
                  Definição dos objetivos da empresa




                                                               “O Futuro Não é Previsto.
                                                                Ele é Preparado.”
                                                               (Maurice Blondel)
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?



                                                              “O Futuro Não é Previsto.
                                                               Ele é Preparado.”
                                                              (Maurice Blondel)
Caso Prático:      DUCHAS



                Escolha e Direção Estratégica


                                          Matriz de Ansoff

                                                             Mercados
                                          Existentes                    Novos




                           Existentes
                Produtos

                                  Novos
Caso Prático:      DUCHAS



                Escolha e Direção Estratégica


                                          Matriz de Ansoff

                                                             Mercados
                                          Existentes                                                Novos




                           Existentes
                                                                 ESTRATÉGIA DE EXTENSÃO DO MERCADO
                                                                         TENTANDO APROVEITAR:
                                                             • Novas oportunidades com maior abrangencia
                                                             geográfica
                Produtos

                                  Novos
Caso Prático:    DUCHAS



                Escolha e Direção Estratégica

                 Matriz estratégica da envolvente- BCG



                                                              Dimensão da Vantagem Competitiva
                                                        Pequena                                  Grande



                     Nº de Aproximações para
                       conseguir vantagens


                                               Muitas
                           competitivas

                                               Poucas
Caso Prático:    DUCHAS



                Escolha e Direção Estratégica

                 Matriz estratégica da envolvente- BCG                                        Inúmeras
                                                                                           oportunidades
                                                                                                 para
                                                                                           diferenciação.
                                                                                                Cada
                                                                                           oportunidade
                                                                                             é limitada

                                                           Dimensão da Vantagem Competitiva
                                                     Pequena                                          Grande
                                                         Indústria Fragmentada   Indústria Especializada
                  Nº de Aproximações para
                    conseguir vantagens


                                            Muitas
                        competitivas




                                                         Indústria de Impasse     Indústria de Volume
                                            Poucas
Caso Prático:       DUCHAS



                Escolha e Direção Estratégica

                    Estratégia genéricas de Porter




                Alvo Alargado


                                   Custo                           Diferenciação
                Alvo Estreito




                                                     Focalização
Caso Prático:       DUCHAS



                Escolha e Direção Estratégica

                    Estratégia genéricas de Porter



                                                              DIFERENCIAÇÃO
                                                      (com estratégia de especialização)

                                                     • Manutenção do valor do ativo intangível
                Alvo Alargado



                                                     da imagem de marca diferenciadora de
                                                     exigência, aproveitando as economias de
                                                     experiência e conhecimento de mercado.
                                                     • Aconselhado quando as SBU’s têm fortes
                                                     posições competitivas e a indústria está na
                                                     maturidade.
                                                     • Formação interna com forte componente
                                                     de transmissão dos valores, não replicável
                Alvo Estreito
Caso Prático:     DUCHAS



                Escolha e Direção Estratégica

                  Estratégia genéricas de Porter (Trabalhar a vertente diferenciação)

                                     Especificidade da oferta      Especificidade da oferta
                                      variada é entendida e         diferenciada apenas é
                                     valorizada pelo mercado    entendida e valorizada por um
                                                                   segmento particular do
                                                                           mercado
                   Aumento do
                  binómio Valor-
                Preço em relação à                                                              Diferenciação
                                      Estratégias de Melhoria   Estratégias de Especialização
                     oferta de                                                                    por Cima
                    referência



                 Diminuição do                                                                  Diferenciação
                 binómio Valor-      Estratégias de Depuração       Estratégia de Imitação        por Baixo
                     Preço
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor
                   caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?

                                                              “O Futuro Não é Previsto.
                                                               Ele é Preparado.”
                                                              (Maurice Blondel)
Caso Prático:     DUCHAS



                A Execução Estratégica




                                         Norton & Kaplan
Caso Prático:     DUCHAS




                Selecionar critérios mais adequados a cada negócio, tendo
                em conta as métricas dos stakeholders:

                1. Financeiros:
                         Resultado Líquido
                         Fundo de Maneio
                         Retorno do Investimento

                2. Não Financeiros:
                         Quota de negócio
                         Taxa de crescimento do negócio
                         Nível de serviço
                         Índice de satisfação dos clientes
                         Índice de satisfação dos colaboradores
Caso Prático:     DUCHAS



                Gestão Estratégica Empresarial



                Explorar vias para responder às seguintes perguntas:


                   Onde estamos?
                   Para onde queremos ir?
                   Qual o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
                   Como podemos assegurar que chegamos ao destino?



                                                              “O Futuro Não é Previsto.
                                                               Ele é Preparado.”
                                                              (Maurice Blondel)
Caso Prático:      DUCHAS


                Implementação: Balanced Scorecard


                    “Um sistema de avaliação do desempenho tem como objectivo
                acompanhar e avaliar a implementação da estratégia, incentivando a
                comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.”


                O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão que fornece aos dirigentes uma
                 visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro perspectivas.


                                Financeira
                                Clientes (Mercado)
                                Processos Internos
                                Aprendizagem e Desenvolvimento
Caso Prático:     DUCHAS


                Implementação: Balanced Scorecard


                 Perspectiva Financeira



                 Crescimento
                          Taxa de crescimento da actividade
                          Volume de atividade
                 Rendabilidade do capital investivo
                          ROI- Return on Investment
                          RCP- Rentabilidade dos Capitais Próprios
                 Criação de Valor para o accionista
                          Resultado Líquido
                          Nível de gastos
Caso Prático:     DUCHAS


                Implementação: Balanced Scorecard


                 Perspectiva Cliente



                 Retenção
                           Quota de Mercado
                           Volume de negócio em novos clientes
                 Fidelização
                           Taxa crescimento do VN nos clientes actuais
                           VN em repeat buyers
                 Rendibilidade
                           Taxa de rendibilidade do cliente
                 Satisfação
                           Índice de satisfação dos clientes
                           Tempos de espera
Caso Prático:     DUCHAS


                Implementação: Balanced Scorecard


                 Perspectiva Processos Internos



                 Reconhecer os processos são uma sequencia de atividades
                            Prazos de execução
                            Tempos de espera
                 Eliminar atividades não geradoras de valor
                            Custos unitários dos serviços
                 Eficiência e eficácia na utilização de recursos
                            Índices de produtividade
                            Qualidade
Caso Prático:     DUCHAS


                Implementação: Balanced Scorecard


                 Perspectiva Aprendizagem e Desenvolvimento
                 Organizacional


                 Inovação
                           Nº de novas ideias aproveitadas
                           Nº de novos serviços
                 Qualificação
                           Nº de efetivos qualificados
                           Nº de horas de formação
                 Motivação
                           ÍndIce de satisfação
                           Montante de prémios e incentivos
Caso Prático:            DUCHAS


                     Implementação: Balanced Scorecard

       Objectivos Estratégicos         Indicadores Obj          Metas             Iniciativas

   Financeira     Rendibilidade
                                                           •Aumento anual      •Reduzir capital
                                      •Resultado …
                  Crescimento                               de 20%;             inútil
                 Volume Negoc

   Cliente
                                                           •Não ser inferior   •Implementar
      Cumprir          Capacidade     •Índice Satisfação
       prazos            oferta                             a 80%;              sistema inform.


   Processos                                                                   •Implementar
     Prazos de          Gestão de
                                                                                modelo
                                      •Prazo execução      •100% cumprido
     execução            recursos                                               controlo de
                                                                                recursos
   Aprendizagem Organizacional
                                                                               •Elaborar,
                                      •Nível de
                      Competências                         •Subir x%            cumprir plano
     Motivação
                      trabalhadores    qualificação
                                                                                formação
Caso Prático:   DUCHAS




                Obrigado pela vossa contribuição



                Bibliografia recomendada:
                              Manual de Estratégia
                              Prof. Crespo de Carvalho
                              Prof. Cruz Filipe
                                            Edições Sílabo




                                                        Nelson Brites Correia

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  • 1. Caso Prático: DUCHAS • Construir o futuro do bem estar assumindo responsabilidades no desenvolvimento humano • Cuidar para viver Trabalho realizado por: Margarida Mascarenhas Nelson Brites Correia
  • 2. Caso Prático: DUCHAS Apresentação A Duchas é uma empresa na área da prestação de serviços de beleza e saúde. É um conceito inovador, que prima pela excelência e qualidade, utilizando técnicas avançadas de apoio ao equilíbrio psico- vital do indivíduo. O método utilizado, eminentemente holístico, alia o melhor de dois mundos: a tecnologia e o conhecimento do Ocidente e a milenar experiência do Oriente. Foi criada em 2007 e hoje possui dois estabelecimentos em Lisboa: 1 na zona das Amoreiras e outro na zona do Saldanha. Ambos localizados dentro das instalações de 2 conceituados Hotéis ***** Os últimos 2 anos foram de enorme sucesso comercial e financeiro. E agora?
  • 3. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  • 4. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  • 5. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? I. Análise Externa Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
  • 6. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Contextual • Estabilidade política; Política económica; Incentivos do governo; Política Enquadramento legal. • Produto interno bruto; Taxa de inflação; Taxa de juros; Taxa de câmbio; Taxa de desemprego; Balança comercial; Custos energéticos; Taxa de Económica poupança; Crescimento económico; Mercados potenciais e seu crescimento • Estilos de vida; Valores sociais; Taxa de natalidade; Estrutura etária; Social Taxa de analfabetismo; Distribuição geográfica; Nível educacional; Composição étnica Legal/fiscal • Inovações tecnológicas; Inovações de processo; Proteção de patentes; Ambiental Normas de qualidade; Legislação laboral; Restrições ao comércio; Leis anti monopólio. Tecnológica
  • 7. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Contextual • Controlo externo do Programa Governamental Política • Estabilidade política. • Diminuição do rendimento disponível • Recessão económica com elevadas restrições orçamentais • Elevada taxa de desemprego Económica • Manutenção da taxa de ocupação dos Hoteis de 5 estrelas • Diminuição do orçamento das empresas para protocolos e fringe benefits • Aumento da emigração da população mais jovem • Envelhecimento da população • Maior preocupação com a qualidade de vida e bem-estar físico e Social psicológico. • Aumento da qualificação e escolaridade da população • Aumento da relevância do turismo interno • Legal/fiscal Outras • Ambiental • Tecnológica
  • 8. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Transaccional • Evolução dos mercados, dimensão e distribuição geográfica; Segmentos de mercado principais e emergentes, e seu crescimento; Mercados Mudanças identificadas e variáveis críticas a essas mudanças; Condições de venda expectáveis; Novas formas de contacto com os clientes; … •Estrutura de concorrencia e quotas de mercado relativas; novas entradas e saídas; Modificações sentidas na estrutura base e na intensidade da concorrência; Capacidades, competências, pontos fortes Concorrência e fracos da concorrência; Objectivos, projetos e estratégias de casa concorrente; Níveis de rendibilidade; Consistência comprtamental; Concorrentes com ofertas complementares; Graus de diversificação; Internacionalização; Barreiras à entrada e saída. •Estrutura das cadeias de distribuição; Nível de eficiência e potenciais Distribuidores e Agentes de crescimento de cada canal; Canais atualemnte não explorados;… •Modificações nos fornecedores; Novas fontes de abastecimento; Fornecedores Objectivos estratégicos dos fornecedores; Modificação comportamental e poder negocial
  • 9. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Transaccional • Aumento do nº de turistas internacionais em 5,4% ao ano, atingindo mais de 2 milhões em 2010. De acordo com o Inquérito Motivacional Mercados de 2009, 0,2% dos turistas estrangeiros e 3,1% dos turistas nacionais que visitaram Lisboa fizeram-no por razões de Saúde e Bem-Estar. •Maturidade do produto turístico “Saúde e Bem estar” com grau de desenvolvimento da oferta elevado e baixa concentração da mesma • Diminuição no nº de unidades hoteleiras nos últimos 10 anos. Concorrência Existência de uma oferta diversificada de SPAs em unidades hoteleiras de 4 e 5 estrelas; • Qualidade e diversidade das águas termais e • Presença de marcas internacionais. • Cada vez mais oferta de trabalhadores qualificados tecnicamente e Trabalhadores com nível educacional superior Fornecedores
  • 10. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos fornecedores Nº de fornecedores da indústria Alto Baixo Dimensão e grau de concentração dos fornecedores Baixo Alto Importância da indústria como cliente Alta Baixa Volume médio das compras aos fornecedores Alto Baixo Custo de mudança de fornecedor Baixo Alto Rentabilidade dos fornecedores Alta Baixa Peso dos custos dos produtos comprados no custo total Baixo Alto Importância da qualidade dos produtos comprados Baixa Alta Grau de diferenciação dos produtos comprados pela indústria Baixa Alta Disponibilidade de produtos substitutos comprados Alta Baixa Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores Baixa Alta Disponibilidade de informação sobre os fornecedores Alta Baixa Valor global da força Baixa Alta
  • 11. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos fornecedores Nº de fornecedores da indústria Alto x Baixo Dimensão e grau de concentração dos fornecedores Baixo x Alto Importância da indústria como cliente Alta x Baixa Volume médio das compras aos fornecedores Alto x Baixo Custo de mudança de fornecedor Baixo x Alto Rentabilidade dos fornecedores Alta x Baixa Peso dos custos dos produtos comprados no custo total Baixo x Alto Importância da qualidade dos produtos comprados Baixa x Alta Grau de diferenciação dos produtos comprados pela X indústria Baixa Alta Disponibilidade de produtos substitutos comprados Alta x Baixa Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores Baixa x Alta Disponibilidade de informação sobre os fornecedores Alta x Baixa Valor global da força Baixa x Alta
  • 12. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de entrada de novos competidores Economias de escala Altas Baixas Diferenciação do serviço Alta Baixa Identificação da marca Alta Baixa Outras desvantagens de custos Altas Baixas Necessidades de capital Altas Baixas Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros baixos) Altos Baixos Dificuldade de acesso aos canais de distribuição Alta Baixa Políticas proteccionistas Altas Baixas Dificuldade de acesso à tecnologia necessária Alta Baixa Dificuldade de acesso a matérias primas Alta Baixa Efeitos de experiência Altos Baixos Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes Alta Baixa Valor global da força Baixa Alta
  • 13. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de entrada de novos competidores Economias de escala Altas x Baixas Diferenciação do serviço Alta x Baixa Identificação da marca Alta x Baixa Outras desvantagens de custos Altas x Baixas Necessidades de capital Altas x Baixas Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros x baixos) Altos Baixos Dificuldade de acesso aos canais de distribuição Alta x Baixa Políticas proteccionistas Altas x Baixas Dificuldade de acesso à tecnologia necessária Alta x Baixa Dificuldade de acesso a matérias primas Alta x Baixa Efeitos de experiência Altos x Baixos Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes Alta x Baixa Valor global da força Baixa x Alta
  • 14. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos clientes Nº de clientes da indústria Alto Baixo Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria Baixo Alto Volume médio das compras pelos clientes Baixo Alto Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor Alto Baixo Rentabilidade dos clientes Alta Baixa Peso dos custos dos Ssriços pela indústria no custo total para o cliente Baixo Alto Importância da qualidade dos serviços para os clientes Baixa Alta Grau de diferenciação do serviço Alto Baixo Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes Baixa Alta Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes Baixa Alta Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria Baixa Alta Valor global da força Baixa Alta
  • 15. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos clientes Nº de clientes da indústria Alto x Baixo Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria Baixo x Alto Volume médio das compras pelos clientes Baixo x Alto Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor Alto x Baixo Rentabilidade dos clientes Alta x Baixa Peso dos custos dos Serviços pela indústria no custo total para o x cliente Baixo Alto Importância da qualidade dos serviços para os clientes Baixa x Alta Grau de diferenciação do serviço Alto x Baixo Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes Baixa x Alta Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes Baixa x Alta Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria Baixa x Alta Valor global da força Baixa x Alta
  • 16. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos Disponibilidade de substitutos Baixa Alta Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto Alto Baixo Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa Alta Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa Alta Relação 'price / performance' dos produtos substitutos face à da indústria Baixa Alta Custo "emocional" (para os clientes) de mudança Alto Baixo Valor global da força Baixa Alta
  • 17. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos Disponibilidade de substitutos Baixa x Alta Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto Alto x Baixo Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa X Alta Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa X Alta Relação 'price / performance' dos produtos substitutos face à x da indústria Baixa Alta Custo "emocional" (para os clientes) de mudança Alto x Baixo Valor global da força Baixa x Alta
  • 18. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Rivalidade entre as empresas da indústria Nº de empresas concorrentes Baixo Alto Grau de concentração do mercado Alto Baixo Crescimento do mercado Alto Baixo Custos fixos Baixos Altos Custos de posse de stock Baixos Altos Grau de diferenciação do serviço Alto Baixo Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros baixos) Altos Baixos Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa Alta Grau de diversidade das empresas concorrentes Alta Baixa Importância das apostas estratégica em jogo Baixa Alta Valor global da força Baixa Alta
  • 19. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Rivalidade entre as empresas da indústria Nº de empresas concorrentes Baixo x Alto Grau de concentração do mercado Alto x Baixo Crescimento do mercado Alto x Baixo Custos fixos Baixos x Altos Custos de posse de stock Baixos x Altos Grau de diferenciação do serviço Alto x Baixo Custos de mudança para os clientes Altos x Baixos Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa x Alta Grau de diversidade das empresas concorrentes Alta x Baixa Importância das apostas estratégica em jogo Baixa x Alta Valor global da força Baixa X Alta
  • 20. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Barreiras à saída Grau de especialização dos activos Baixo Alto Custo concentrado da saída Baixo Alto Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros) Baixos Altos Barreiras emocionais Baixas Altas Restrições legais e sociais Baixas Altas Valor global da força Baixa Alta
  • 21. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Barreiras à saída Grau de especialização dos activos Baixo X Alto Custo concentrado da saída Baixo x Alto Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros) Baixos x Altos Barreiras emocionais Baixas x Altas Restrições legais e sociais Baixas x Altas Valor global da força Baixa x Alta
  • 22. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Atratividade Atratividade da Indústria da Indústria Baixa Média Alta Baixa Média Alta Muito baixa Muito alta Muito baixa Muito alta Força competitiva ACTUAL FUTURA Ameaça de entrada de novos competidores Alta x x Baixa Rivalidade entre as empresas da indústria Alta x x Baixa Ameaça de produtos substitutos Alta x x Baixa Poder negocial dos fornecedores Alto x x Baixa Poder negocial dos clientes Alto x x Baixa Avaliação Global x x
  • 23. Caso Prático: DUCHAS Estrutura de Indústria Soluções Indiferenciadas Soluções Diferenciadas Poucos Um Monopólio Puro Nº de Vendedores Oligopólio Puro Oligopólio Diferenciado Muitos Competição Pura Competição Monopolista Barreiras à saída Baixas Altas Barreiras à Entrada Altas Negócios de forte investimento e Negócios de especulação compromissos Baixas Negócios de baixo Negócios de fortes Compromissos compromissos e investimentos
  • 24. Caso Prático: DUCHAS Estrutura de Indústria Soluções Indiferenciadas Soluções Diferenciadas Poucos Um Monopólio Puro Nº de Vendedores Oligopólio Puro Oligopólio Diferenciado Muitos Competição Pura Competição Monopolista Barreiras à saída Baixas Altas Barreiras à Entrada Altas Negócios de forte investimento e Negócios de especulação compromissos Negócios de baixo Baixas compromissos e investimentos Negócios de fortes Compromissos (com rendibilidades normais associados mais baixas
  • 25. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? I. Análise Externa II. Análise Interna Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
  • 26. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna Estrutura interna com uma configuração simples: Envolvente: Direção Simples/Dinâmica Geral Concorrencial (hostil) Direção Características Internas: Financeira e Direção Pequena Controlo de Comercial Nova Gestão (Protocolos e Parcerias) Tarefas Simples Estrutura Típica: Direção Controlada pelo CEO Centro Direção Funcional Amoreiras Centro Processos Chaves: Saldanha Supervisão Direta Relações Típicas Terapeutas (2) Terapeutas (1) Centralizadas Massagistas (2) Massagistas (1) Recepcionista (2) Recepcionista (2) Nota: É importante conhecer o conjunto de elementos constituintes, regras de funcionamento, dependência, hierarquia e funcionalidade entre eles. A estratégia depende da estrutura interna e a estrutura interna depende da estratégia
  • 27. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna (Cultura Organizacional) CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
  • 28. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna (Cultura Organizacional) CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
  • 29. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna (Cultura Organizacional) CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
  • 30. Caso Prático: DUCHAS Cadeia de Valor de Porter (instrumento de análise das fontes de criação de valor que proporcionam a geração de vantagens competitivas) Infraestrutura da instituição(1): Boa capacidade de liderança para coordenar, integrar e Atividades de Suporte homogeneizar métodos e actividades terapeuticas. Gestão dos Recursos Humanos (1): Bons níveis de satisfação e motivação dos colaboradores (comprovado pelo baixo nível de absentismo) . Política de recrutamento e formação correta. Desenvolvimento de Tecnologia (1): Ambiente de trabalho que motiva a criatividade e a inovação e apresentação de novos serviços. Aprovisionamento (1): Verificam-se relações estáveis com os fornecedores. Não há concursos para obtenção de melhores condições em termos de prazos, custos e qualidade dos aprovisionamentos. Logística de Operação (5): Logística Marketing e Venda Serviço (1): Entrada (1): de Saída (1): X% do custo total é (1): A empresa ausculta A empresa não suportado na operação de As maiores as necessidades dos necessita de prestação do serviço (custo promoções são seus clientes de Não stocks, mas fixos com as remunerações efectuadas pelos forma informal . Toda aplicável incorre em custos de pessoal). Os imóveis são protocolos. Há uma a reclamação ou (Não há de confirmação de adequados em layout ,estão grande fidelização à problema com um serviços terapeuticas . em excelente estado de marca, conforme cliente é tratada a estragados conservação e bem nem inquérito de nível superior. equipados. devolvidos) satisfação aos clientes Atividades Principais
  • 31. Análise Interna PEOPLE: • Simpatia para com a PRICE: PRODUCT/SERVICE: comunidade próxima • Serviço de elevado • Partilha de experiências e mérito e qualidade vivências Cultura • Cultura pela tranquilidade do • Terapeuticas holísticas “Todo” Target PROCESS: PHYSICAL EVIDENCE: Market • Burocráticos e • Interiores das organizados PLACE: instalações amplas • Obrigatória • Localizações privilegiadas com layout adequado PROMOTION: preocupação com a • Política de expansão para as diversas • Protocolos com segurança e higiene geográfica que permite atividades diretores séniores de inter-relações entre empresas clientes centros e obtenção de localizadas nas economias de proximidades conhecimento e experiências Modelos dos 7 P’s de Bernard Booms & Mary Bitner
  • 32. Análise Interna Estrutura, Cultura e Recursos Strategy Systems: • Sistemas de informação de controlo dos processos internos obtido com atraso Hard S’s Struture: considerável, não suportando • Funcional informações sobre decisões • Simples estratégicas e táticas • Controlo do tratamento das situações de exceção por Share Values: níveis hierárquicos superiores • Excelência terapêutica • Preocupação com a paz e tranquilidade do cliente • Simpatia para a comunidade envolvente Skills: • Competências Style: Soft S’s terapêuticas distintivas • Cadeia de comando • Fracas competências em definida gestão nas Unidades • Estilo de liderança Estratégicas de Negócio Staff: autoritária, centrado na • Formação interna com figura do líder transmissão inicial dos valores. • Equipas “familiares”, coesas e dedicadas . Modelos dos 7 S’s de McKinsey
  • 33. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? I. Análise Externa II. Análise Interna III. Integração da análise do meio envolvente e da empresa Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
  • 34. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Análise Interna- Pontos Fortes Análise Interna- Pontos Fracos Matriz de Oportunidades Matriz de Ameaças Probabilidade de Sucesso em cada mercado Probabilidade de Ocorrência em cada mercado Alta Baixa Alta Baixa Seriedade para o mercado Atratividade do mercado Altas Altas Baixas Baixas
  • 35. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Análise Interna- Pontos Fracos • Não utilização da totalidade da capacidade instalada • Inexistência de uma cultura de delegação de poder • Divisão por centro de responsabilidade: centro de custos • Inexistência de negociação dos objectivos a atingir Não certificada em termos de qualidade Análise Interna- Pontos Fortes • Notoriedade da marca • Consistência e coerência de processos e métodos • Qualidade das Infraestruturas e localizações geográficas • Situação económica e financeira bastante equilibrada • Empenho dos responsáveis em gerir com rigor e profissionalismo casa uma das suas áreas de responsabilidade • Situação laboral estável, com bom ambiente de trabalho e de colaboração • Credibilidade bancária e baixo nível de endividamento • Estrutura de custos flexível (predominância de custos variáveis)
  • 36. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz de Oportunidades Matriz de Ameaças Probabilidade de Ocorrência em cada mercado Probabilidade de Sucesso em cada mercado Alta Baixa Alta Baixa • Exíguos recursos financeiros de capitais • Baixa qualificação • Envelhecimento da população; alheios para novos dos recursos humanos • Crescente interesse pelo turismo de Saúde e Bem-Estar; investimentos Altas • Crescente tomada de consciência da • Crise económica e importância de factores ambientais, Aumento do desemprego. Seriedade para o mercado paisagísticos e climáticos na saúde; e • Reduzida notoriedade Atratividade do mercado • Possibilidade de criação de sinergias junto do mercado internacional Altas através da coordenação da oferta de estâncias termais. •Indústria na maturidade • Posicionar Lisboa no top of mind como •Fraca concertação entre os uma das capitais europeias de visita diferentes players que obrigatória, aumentando a sua compõem a cadeia de valor notoriedade nos mercados emissores e do turismo para a troca de Baixas segmentos da procura estrategicamente experiências e concepção de relevantes. produtos combinados •Escassez e debilidade da informação sobre a oferta turística da região, numa Baixas lógica integrada
  • 37. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz BCG I Estrelas Interrogações Vaca Leiteira Cão Raivoso A análise da matriz BCG seria realizada com base em comparações de cada SBU com o seu maior concorrente, no concelho de localização.
  • 38. Caso Prático: DUCHAS Taxa de Crescimento Média ponderada do mercado= 5,50% Quotas de Taxa Vendas Raiz Quadrada Mercado Crescimento Empresa Quota de Relativas Mercado Vendas Massagens Amoreiras 1,20 8% 300.000,00 € 0,27 Banhos e Hidroterapia Amoreiras 0,52 6% 375.000,00 € 0,31 Sauna Amoreiras 1,11 8% 537.500,00 € 0,37 Acupuntura Amoreiras 6,00 12% 600.000,00 € 0,39 Tratamento pele Amoreiras 5,38 15% 525.000,00 € 0,36 Massagens Saldanha 0,31 8% 200.000,00 € 0,22 Banhos e Hidroterapia Saldanha 0,17 6% 150.000,00 € 0,19 Sauna Saldanha 0,52 8% 182.750,00 € 0,21 Acupuntura Saldanha 4,00 12% 1.000.000,00 € 0,50 Tratamento pele Saldanha 1,18 15% 150.000,00 € 0,19 Vendas Totais da Empresa= 4.020.250,00 €
  • 39. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz Mckinsey/GE Forças do Negócio (Análise Interna) Forte Média Fraca Forte Atratividade da Indústria (Análise Externa) Média Fraca
  • 40. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz Mckinsey/GE Forças do Negócio (Análise Interna) Forte Média Fraca • Crescer • Identificar • Manter posição • Procurar dominar segmentos a crescer global • Maximizar o • Investir em força • Procurar cash-flows Forte investimento • Manter posição nos • Investir em níveis de Atratividade da Indústria outros todos manutenção (Análise Externa) • Avaliar potencial de • Identificar • “Podar” linhas liderança via segmentos a crescer • Minimizar o segmentação • Especializar o investimento Média • Identificar pontos investimento • Posicionar-se para fracos • Investir desinvestir • Construir pontos seletivamente fortes • Especializar • Especializar • Confiar na capacidade • Procurar nichos • Procurar nichos do líder Fraca • Considerar aquisições • Considerar saída • Atacar geradores de cash-flows • Planear a saída e desinvestir
  • 41. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz Mckinsey/GE Forças do Negócio (Análise Interna) Forte Média Fraca • Crescer • Identificar • Manter posição • Procurar dominar segmentos a crescer global • Maximizar o • Investir em força • Procurar cash-flows Forte investimento • Manter posição nos • Investir em níveis de Atratividade da Indústria outros todos manutenção (Análise Externa) • Avaliar potencial de • Identificar • “Podar” linhas liderança via segmentos a crescer • Minimizar o segmentação • Especializar o investimento Média • Identificar pontos investimento • Posicionar-se para fracos • Investir desinvestir • Construir pontos seletivamente fortes • Especializar • Especializar • Confiar na capacidade • Procurar nichos • Procurar nichos do líder Fraca • Considerar aquisições • Considerar saída • Atacar geradores de cash-flows • Planear a saída e desinvestir
  • 42. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio Dominante Posições Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócio Ténue Favorável Forte Fraca
  • 43. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio Nulo ou Taxa de Crescimento Média Alta Fraca e Estável negativo Potencial de Crescimento Importante? Importante Nulo Negativo Nº de Concorrentes Importante Importante Reduzido Reduzido Estrutura concorrencial e Repartida e Cristalização de Líderes estáveis Oligopólio estabilidade de posições estável posições Tecnologia Incipiente Evolutiva Fixada Fixada Barreiras à entrada Reduzidas Médias Muito Altas Baixas
  • 44. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio • Crescer rápido • Crescimento rápido • Defender posição • Defender Dominante • Criar barreiras • Procurar liderança de • Aumentar a posições Posições Competitivas das Unidades • Agir ofensivamente custos importância do custo • Focalizar • Defender posição • Agir ofensivamente • Considerar uma • Atuar ofensivamente retirada Estratégicas de Negócio • Crescimento rápido • Baixar custo • Focalizar • Fazer esforço Forte • Diferenciar • Diferenciar • Diferenciar • Atacar os pequenos • Ferir pequenas empresas • Crescimento rápido • Focalizar • Aumentar ou retirar • Retirar Favorável • Diferenciar • Diferenciar • Defender • Crescer com a • Aguentar ou retirar • Aguentar ou retirar • Retirar Ténue indústria • Apostar em nichos • Nicho • Procurar crescimento • Procurar um nicho • Nicho ou retirar • Retirar • Retirar Fraca • Tentar apanhar os outros
  • 45. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio • Crescer rápido • Crescimento rápido • Defender posição • Defender Dominante • Criar barreiras • Procurar liderança de • Aumentar a posições Posições Competitivas das Unidades • Agir ofensivamente custos importância do custo • Focalizar • Defender posição • Agir ofensivamente • Considerar uma • Atuar ofensivamente retirada Estratégicas de Negócio • Crescimento rápido • Baixar custo • Focalizar • Fazer esforço Forte • Diferenciar • Diferenciar • Diferenciar • Atacar os pequenos • Ferir pequenas empresas • Crescimento rápido • Focalizar • Aumentar ou retirar • Retirar Favorável • Diferenciar • Diferenciar • Defender • Crescer com a • Aguentar ou retirar • Aguentar ou retirar • Retirar Ténue indústria • Apostar em nichos • Nicho • Procurar crescimento • Procurar um nicho • Nicho ou retirar • Retirar • Retirar Fraca • Tentar apanhar os outros
  • 46. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Matriz A.D. Little Forças do Negócio Estado de maturidade da Indústria Forte Média Fraca Atratividade da Indústria Forte Estratégicas de Negócio Posições Competitivas das Unidades Média Fraca • Identificar segmentos a • Focalizar crescer • Diferenciar • Especializar o investimento • Defender • Investir seletivamente
  • 47. Caso Prático: DUCHAS Resumo de “Onde estamos?” Análise do ambiente externo (componente econômico/ político/ legal/ demográfico/ tecnológico/ social ) Análise da concorrência / novos competidores Fornecedores / consumidores-clientes Análise de tendências e segmento onde a empresa participa Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção) Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes diretas ou indiretas Permite identificar Pontos Fortes (qualidades) e Pontos Fracos (deficiências)
  • 48. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  • 49. Direcção e Formulação Estratégica • Onde queremos chegar? • Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações da Organização. Visão • Em que negócio estamos? Missão • Razão de ser. • Propósito e atividades em linha com os valores e expectativas dos strakeholders. • Conjunto de sentimentos que estruturam a cultura e prática da Organização Valores
  • 50. (Exemplo) Direção e Formulação Estratégica • Ser e ser reconhecido como uma Organização que proporciona sensações únicas de paz e tranquilidade e que ajuda os clientes a serem mais felizes. Visão • Prestar serviços de estética e beleza com qualidade distintiva, surpreendendo e fidelizando os nossos clientes com práticas terapeuticas holísticas, promovendo o Missão crescimento económico através de boa performance do nível de utilização do equipamentos , capaz de remunerar os capitais investidos convenientemente. • Dedicação e simpatia. Valores • Fidelização e melhoria constante. • Criação de valor com ênfase na eficiência e eficácia da capacidade instalada.
  • 51. Caso Prático: DUCHAS Goals Estratégicos Objectivos SMART Formulação de objectivos mais: São os fins (resultados) que a Específicos Organização pretende atingir, no Mensuráveis cumprimento da sua Missão e de forma Atingíveis que lhe permita atingir a Visão que tem, Realizáveis (orientados para resultados) escreveu e comunica. Temporalmente delimitados Fatores Críticos de Sucesso e Vantagens Competitivas • Diferença Positiva de competividade face à concorrência (raridade de recursos, dificuldade de os imitar, insubstitutibilidade dos Fatores, recursos e mesmos. comptências, onde assenta a procura de vantagens competitivas
  • 52. Caso Prático: DUCHAS (Exemplo) Goals Estratégicos Objectivos SMART Crescer - Abrir 1 nova loja em Lisboa até final do ano de 2013. - Aumentar o volume de vendas de cada loja em dois dígitos anuais nos próximos 3 anos. Aumentar a frequência média dos clientes na - Atingir uma taxa de 50% dos clientes que visitam o estabelecimento mais Instituição (Fidelização e Satisfação) de duas vezes por semana, até 31/12/2013 Melhorar desempenho - Aumentar a taxa de ocupação dos gabinetes terapeuticos em 10% ano, nos próximos 2 anos. Desenvolvimento Organizacional -Atingir um índice de 90% de satisfação no trabalho no próximo inquérito aos colaborados a realizar até Julho de 2013. - Formar 90% dos colaboradores em “Comunicação e simpatia para a satisfação dos clientes” até final de 2013. Fatores Críticos de Sucesso e Vantagens Competitivas • Manutenção da imagem de • Complementariedade de marca diferenciadora de serviços (bares e buffets) exigência, aproveitando os • Tratamento holístico do stress efeitos de experiência Serviços Inovação Colabora- Instala- • Qualificação profissional dores ções • Qualidade equipamentos • Motivação e dedicação à • Localização adequadas e de fácil Missão acessibilidade • Baixo absentismo e • Tecnologicamente evoluídos cumprimento dos horários • Organização do ambiente de alargados lazer • Capacidade de retenção dos • Horário de funcionamento talentos alargado
  • 53. Caso Prático: DUCHAS Resumo de “Para onde queremos ir?” Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente) Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso) Declarar os “valores” éticos Definição dos objetivos da empresa “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  • 54. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  • 55. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz de Ansoff Mercados Existentes Novos Existentes Produtos Novos
  • 56. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz de Ansoff Mercados Existentes Novos Existentes ESTRATÉGIA DE EXTENSÃO DO MERCADO TENTANDO APROVEITAR: • Novas oportunidades com maior abrangencia geográfica Produtos Novos
  • 57. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz estratégica da envolvente- BCG Dimensão da Vantagem Competitiva Pequena Grande Nº de Aproximações para conseguir vantagens Muitas competitivas Poucas
  • 58. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz estratégica da envolvente- BCG Inúmeras oportunidades para diferenciação. Cada oportunidade é limitada Dimensão da Vantagem Competitiva Pequena Grande Indústria Fragmentada Indústria Especializada Nº de Aproximações para conseguir vantagens Muitas competitivas Indústria de Impasse Indústria de Volume Poucas
  • 59. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Estratégia genéricas de Porter Alvo Alargado Custo Diferenciação Alvo Estreito Focalização
  • 60. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Estratégia genéricas de Porter DIFERENCIAÇÃO (com estratégia de especialização) • Manutenção do valor do ativo intangível Alvo Alargado da imagem de marca diferenciadora de exigência, aproveitando as economias de experiência e conhecimento de mercado. • Aconselhado quando as SBU’s têm fortes posições competitivas e a indústria está na maturidade. • Formação interna com forte componente de transmissão dos valores, não replicável Alvo Estreito
  • 61. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Estratégia genéricas de Porter (Trabalhar a vertente diferenciação) Especificidade da oferta Especificidade da oferta variada é entendida e diferenciada apenas é valorizada pelo mercado entendida e valorizada por um segmento particular do mercado Aumento do binómio Valor- Preço em relação à Diferenciação Estratégias de Melhoria Estratégias de Especialização oferta de por Cima referência Diminuição do Diferenciação binómio Valor- Estratégias de Depuração Estratégia de Imitação por Baixo Preço
  • 62. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  • 63. Caso Prático: DUCHAS A Execução Estratégica Norton & Kaplan
  • 64. Caso Prático: DUCHAS Selecionar critérios mais adequados a cada negócio, tendo em conta as métricas dos stakeholders: 1. Financeiros: Resultado Líquido Fundo de Maneio Retorno do Investimento 2. Não Financeiros: Quota de negócio Taxa de crescimento do negócio Nível de serviço Índice de satisfação dos clientes Índice de satisfação dos colaboradores
  • 65. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  • 66. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard “Um sistema de avaliação do desempenho tem como objectivo acompanhar e avaliar a implementação da estratégia, incentivando a comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.” O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão que fornece aos dirigentes uma visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro perspectivas. Financeira Clientes (Mercado) Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento
  • 67. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Crescimento Taxa de crescimento da actividade Volume de atividade Rendabilidade do capital investivo ROI- Return on Investment RCP- Rentabilidade dos Capitais Próprios Criação de Valor para o accionista Resultado Líquido Nível de gastos
  • 68. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Cliente Retenção Quota de Mercado Volume de negócio em novos clientes Fidelização Taxa crescimento do VN nos clientes actuais VN em repeat buyers Rendibilidade Taxa de rendibilidade do cliente Satisfação Índice de satisfação dos clientes Tempos de espera
  • 69. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Processos Internos Reconhecer os processos são uma sequencia de atividades Prazos de execução Tempos de espera Eliminar atividades não geradoras de valor Custos unitários dos serviços Eficiência e eficácia na utilização de recursos Índices de produtividade Qualidade
  • 70. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional Inovação Nº de novas ideias aproveitadas Nº de novos serviços Qualificação Nº de efetivos qualificados Nº de horas de formação Motivação ÍndIce de satisfação Montante de prémios e incentivos
  • 71. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Objectivos Estratégicos Indicadores Obj Metas Iniciativas Financeira Rendibilidade •Aumento anual •Reduzir capital •Resultado … Crescimento de 20%; inútil Volume Negoc Cliente •Não ser inferior •Implementar Cumprir Capacidade •Índice Satisfação prazos oferta a 80%; sistema inform. Processos •Implementar Prazos de Gestão de modelo •Prazo execução •100% cumprido execução recursos controlo de recursos Aprendizagem Organizacional •Elaborar, •Nível de Competências •Subir x% cumprir plano Motivação trabalhadores qualificação formação
  • 72. Caso Prático: DUCHAS Obrigado pela vossa contribuição Bibliografia recomendada: Manual de Estratégia Prof. Crespo de Carvalho Prof. Cruz Filipe Edições Sílabo Nelson Brites Correia