Este es un caso sobre el cluster del Cordero de Magallanes - un clásico - puede servir a alguien que desee ver como se trabajan este tipo de políticas.
1. ESTUDIO DE CASO
PROGRAMA DE DESARROLLO DEL
CORDERO
CORDERO
CORDERO
C ORDERO
DE
DE
MAGALLANES
.........................
.........................
MODERNIZACION DEL SECTOR
OVINOS DE LA XII REGION
DESARROLLO DEL CLUSTER
CORPORACION DE FOMENTO DE LA PRODUCCION
J U L I O D E 1 9 9 9
2. CORDERO DE MAGALLANES
CORDERO DE MAGALLANES
Esa tarde nadie se fue tranquilo respecto de la reunión, había definitivamente visiones encontradas respecto
de romper o innovar en políticas de desarrollo que rompieran el sentido transversal de los instrumentos
CORFO en términos geográficos y sectoriales.
Gonzalo Rivas, Vicepresidente ejecutivo de CORFO (Agencia chilena para el desarrollo) había abierto la
discusión al aceptar la propuesta del nuevo director de CORFO Magallanes, Francisco Bernasconi, y del
Gerente de Desarrollo Estratégico, Carlos Alvarez, y exponer sus planteamientos al comité de gerentes.
El Programa Cordero de Magallanes. Modernización del sector productor ovino de la XII Región.
A principios de 1998, en medio del verano, comenzó a rondar un programa de acción por los pasillos de la
vieja y tradicional agencia de desarrollo chilena. El Programa Cordero de Magallanes.
En vísperas de celebrar 60 años de dedicación al Fomento productivo, se podía decir que CORFO había
pasado por su momento más critico. En los últimos 6 años separo su rol de fomento del manejo de empresas
del Estado, modernizó el sistema de intermediación financiera y creó una plataforma de incentivos
transversales a la innovación, gestión e incipientemente inversión. Luego de superar la difícil época de
validación de su nuevo modelo basado en instrumentos, la idea de retroceder a políticas de focalización
Estatal de incentivos a la producción, no era atractiva para gran parte de la plana directiva de la institución.
El programa directamente proponía la focalización de inversión pública. Sin embargo, utilizaba un esquema
de interacción público – privada que respetaba la naturaleza de los instrumentos, y el principio de no
intervención directa de CORFO en la producción. El Gobierno manifestaba y se comprometía con una
opinión pero no producia directamente.
Técnicamente la propuesta, si bien era difusa, estaba sólidamente respaldada por diversas personas. Jorge
Echenique representante de AGRARIA, y una de las voces más prestigiadas del sector silvoagropecuario
nacional había realizado la asesoría de la cual nació la idea. Por otra parte, Eduardo Bitran, Director ejecutivo
de Fundación Chile, y Carlos Alvarez gerente de desarrollo estratégico de CORFO, sentía que esta propuesta
podía servir para probar el nuevo ideario estratégico sugerido por Michael Porter respecto de competitividad
de sectores industriales, los clusters.
Desde la región de Magallanes, la proposición la realizaba el nuevo un equipo de trabajo, que no llevaba más
de dos meses a cargo, Francisco Bernasconi, Director regional, e Inti Nuñez, ejecutivo a cargo del sector
silvoagropecuario.
Gonzalo Rivas escucho las distintas partes en la reunión, definitivamente, no existía consenso. Por una lado
sentía la presión de una institución sometida a constantes cambios, y la necesidad de asentar el nuevo modelo
de agencia, la incertidumbre de involucrarse en una acción de alta visibilidad en un mercado de precio
deprimidos (carne y lana de ovino año 1998) y un equipo de trabajo muy nuevo, y por el otro, abrirse a
modelos estratégicos de creación de competencias país de vanguardia en el mundo. ¿Estarían dispuestos los
privados a ingresar a una estrategia propuesta desde el Gobierno? ¿Sería posible elaborar un programa de
trabajo con privados en competencia interna, o con proveedores e industriales? ¿Podría una región tan
pequeña generar innovación? Debía tomar una decisión.
3. CORDERO DE MAGALLANES
CORDERO DE MAGALLANES
PROGRAMA DE DESARROLLO DEL
PROGRAMA DE DESARROLLO DEL
“Chile ya no necesita compararse con sus vecinos,
sino que debe mirar hacia las naciones desarrolladas
para fijarse nuevos desafíos”
Michael Porter
“En lugar de hablar de “cultura” - como si conciertos
y pinturas brotaran de la copa de un mango -
deberíamos decir “agro-cultura” por que los frutos de
la tierra no son un milagro”
Roberto Matta
La globalización de los mercados, la baja en el precio de los
commodities, el agresivo ingreso de la fibra sintética y la baja en la carne de
monogástricos, pollo, cerdo y pavo, han puesto en una posición difícil a la
tradicional ganadería del ovino de Magallanes. Ante estas condiciones resulta
prioritario actualizar las estrategias de competencia, hacer los cambios que sean
necesarios en la cadena de producción y salir a competir a todos los mercados
bajo el nuevo marco económico.
Michael Porter, profesor de estrategia de Harvard, en su libro “La
ventaja competitiva de las naciones” (The Free Press, 1990), y en el articulo “Los
clusters y la nueva economía de la competencia” (Harvard Business Review,
1998), define un nuevo paradigma para la elaboración de estrategias regionales;
el cluster. Porter explica que las economías pueden ser estructuradas en clusters
de empresas afines (de apoyo y relacionadas entre sí), alrededor de fuentes de
ventajas competitivas de orden superior como lo son las habilidades o los
conocimientos específicos.
El año 1998, CORFO implementa el primer Programa Regional
destinado a fomentar el crecimiento de un sector económico o “cluster”, el
Programa Cordero de Magallanes. Modernización del Sector Productor Ovino de
la XII Región, el cual se basa en los principios de estrategia de desarrollo de
clusters, y se fundamenta en las habilidades de esta región para la producción
especializada del ovino.
Este programa, estructurado como una serie de acciones de
gobierno tendientes a lograr el crecimiento del “cluster”, persigue el desarrollo
de la red de empresas que conforman el sector económico, y se espera conlleve
una serie de externalidades positivas en el crecimiento y competitividad de toda
la región. El documento elaborado por CORFO es un Estudio de Caso de dicho
programa.
Inti Nuñez Ursic Julio Ilabaca Grez
Ejecutivo de Proyectos Analista de Proyectos
Dirección Regional Magallanes Subgerencia Programas de Desarrollo
CORFO CORFO
4. CORDERO DE MAGALLANES
CORDERO DE MAGALLANES
Historia de la Ganadería Ovina
Historia de la Ganadería Ovina
La Industria del ovino en Magallanes tiene
un siglo de tradición. Desde 1877, en que
llegaron las primeras ovejas a Isla Isabel,
se desarrolló todo un movimiento
económico en torno a estos rumiantes.
Algunas familias forjaron fortunas en
torno a esta actividad. Estas últimas y las
sociedades extranjeras, que manejaban
grandes extensiones de tierra tanto en
Chile como en Argentina, permitieron
generar fuentes de trabajo en torno a la
industria del sebo, la lana y la carne.
Históricamente, la máxima dotación ovina
que sostuvo Magallanes fue algo más de
2.700.000 cabezas (año 1935) número que
Mercado de las lanas últimos 9 años
que se repitió 30 años más tarde en 1965.
Esos años el faenamiento alcanzó a más de
1,8 1.000.000 de cabezas.
1,75
Durante la década del 60 y principios de
los 70, se realiza el proceso de Reforma
1,7
Agraria, con lo cual se subdivide y reparte
US$/kilo base
1,65 la tierra. Si bien este proceso produjo un
sucia efecto positivo en la distribución del
1,6 ingreso, genero deseconomías en el
manejo de los recursos, lo que en el corto
1,55
plazo implicó una brusca caída en la
inversión dentro de los sistemas
1,5
productivos, sobretodo en recuperación de
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
praderas y utilización de maquinaria.
Durante la presente década la ganadería
ovina ha sufrido un rápido deterioro
económico.
La participación del sector en el PIB regional ha bajado desde casi el 7% a alrededor de un 4%. En términos
de empleo la ocupación de mano de obra bajó desde casi 9.000 empleos a menos de 4.000.
Las principales causas de este deterioro de la ganadería regional son: la baja en el precio internacional de la
lana, el aumento del costo de la vida, el sobreendeudamiento, el desgaste de la pradera, y en el último año la
caída del precio del cuero.
La rentabilidad de las unidades económicas de menos de 8.000 animales se acerca peligrosamente a 0, lo cual
esta determinando un rápido traspaso de la tierra a través de arriendo, medierias y venta. Si se logra un ajuste
a las nuevas condiciones que sea equitativo, eficiente y oportuno, se podrá contar con una ganadería ovina
fuerte y competitiva, que pueda capitalizar la baja en la masa de casi todas las zonas productoras del mundo y
el traspaso de la producción desde los países desarrollados, que no cuentan con unidades de producción
altamente extensivas y van abandonando gradualmente su ganadería.
5. La Ganadería Ovina de Magallanes
La ganadería ovina regional representa el
Faenamiento de ovinos XII Región en N° de cabezas
50 % de esta actividad en el país. El
faenamiento promedio anual es de 550.000
700.000 animales, de los cuales alrededor de
600.000 300.000 son corderos.
faenamiento
500.000
Esto implica una producción anual de
de corderos
400.000
9.000 toneladas de carne, con un peso en
300.000 faenamiento
el PIB regional de MMUS$ 17.-
total
200.000
100.000 Los principales mercados en orden de
0 importancia para esta producción son:
1995 1996 1997 1998
AÑO
• Europa, México, Perú y Argentina
• Punta Arenas, consumo local
• Mercado nacional extraregional
La mayor parte de estos mercados son
considerados de bajo precio.
Efecto del Programa ovino en las ventas totales de carne El Programa Cordero de Magallanes
intenta en el plazo de 4 años producir una
Mtoneladas
12.000 mayor cantidad de carne y que esta se
dirija en una mayor proporción a mercados
10.000
Mercados de alto precio.
8.000
Bajo precio
6.000
Para esto se debe desarrollar las
Alto precio
4.000 habilidades de producción e invertir en la
agroindustria.
2.000
0
De esta forma se espera obtener una
1997 2003 AÑO
producción promedio de 11.000 toneladas/
año y un ingreso regional de MMUS$ 24.-
Con el fin de generar una estrategia funcional para el desarrollo de este sector económico se comenzó el año
1998 un Programa Piloto que integra las acciones necesarias para recuperar el consumo a nivel nacional y
situar al ovino de Magallanes como una carne de elite. Si bien se ha logrado introducir y comercializar carnes
diferenciadas en hoteles y restaurantes de Santiago, es necesaria una promoción y una serie de acciones para
asegurar la calidad del producto en toda la línea de producción y lograr su venta en segmentos de consumo
medio con el fin de aumentar las ventas en el mercado nacional extrarregional.
El hacer despegar esta actividad, en el sentido de incorporar elementos de competitividad y éxito en su
producción a nivel regional, tendrá un impacto positivo en todas las empresas comprometidas con su
producción, y dará un nuevo impulso en la mentalidad competitiva de Magallanes que es la externalidad más
importante de los programas de este tipo en el mundo.
6. ¿Que es un Cluster?
¿Que es un Cluster?
Cordero de Magallanes
Cordero de Magallanes
Definición
• El Cluster es una concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas que
actúan en un determinado campo (habilidad). La proximidad geográfica y cultural crea,
mantiene y provee a estas empresas de información, relaciones más estrechas y otras ventajas
necesarias para competir con éxito en mercados globales.
• La “habilidad” es la base para establecer una ventaja competitiva en un marco
extrarregional.
Objetivos del trabajo de Cluster
• Desarrollar en forma oportuna y ordenada los niveles de cooperación e información de los
participantes del Cluster (empresas, instituciones públicas, empresas de servicios,
universidades) con el fin de competir con éxito en los mercados internacionales logrando una
ventaja competitiva que genere mayor riqueza para la región
Modelos utilizados en este Trabajo
• Empresas principales • Empresas principales
• Factores de producción • Proveedores especializados
• Mercado • Infraestructura Institucional
• Empresas relacionadas • Infraestructura Física
Diamante de Porter : Este modelo gráfica las relaciones entre las Modelo Atómico : este modelo describe el cluster fijando en el
empresas principales del cluster, las empresas que le dan servicios y centro a las empresas principales, rodeado por sus proveedores
las proveen de insumos (empresas relacionadas), los factores de especializados, sobre estos las instituciones, y exteriormente la
producción y los mercados. Las fortalezas y debilidades de cada uno infraestructura física. El modelo describe el grado de
de estos aspectos y la fluidez de sus relaciones, determinan la especialización y la cantidad de servicios y proveedores e
capacidad competitiva del cluster. En algunas gráficas se incluye el infraestructura con que cuente el cluster para competir. Permite
efecto del gobierno y el azar en el cluster describir las relaciones entre los participantes situándolos en el
nivel de injerencia en que actúan.
Efectos positivos del trabajo de Cluster
• Genera economías de escala en la obtención de información de vanguardia tecnológica
mundial. El volumen concentrado de demandantes especializados induce un rápido acceso a
información especializada.
• Genera un nivel mayor de información y competencia que permite una mayor dinámica de las
inversiones en innovación tecnológica .
• Abre el acceso a mejorar el nivel de los recursos humanos y de los proveedores
especializados, abre nuevas oportunidades de empleo y servicios y minimiza el riesgo de
reubicación y reconversión.
• Genera actividades complementarias, es decir, permite el desarrollo de actividades
relacionadas como lo son para el caso del ovino, por ejemplo: la alta gastronomía y el
agroturismo.
• Acceso a instituciones y bienes públicos
• Genera mayor motivación y mejores mediciones.
7. El Cluster Cordero de Magallanes
Infraestructura Física INTA Argentina
de soporte
Corporación Privada
de Desarrollo del Ovino
Aeropuerto Inversión en
modernización
Infraestructura Institucional
de soporte Servicios de Técnicos
especializados:
ASOGAMA
reproducción, nutrición
carreteras INIA
Proveedores especializados
Servicios de transporte
especializados
Productores Proveedores de
Sociedades de insumos Centro de Gestión
productores
Empresas Principales
Simunovic
Comercio de insumos Transportistas
Agromar
especial para ovinos
Tres Puentes
UMAG MINAGRI Puerto
SACOR
consultores
Bories Consultoría
Compradores MacLean especializada
de cuero Rio Side
Curtiembres
CTT. Genética y
PROFOs
biotecnología
INIA Bancos
Plantas de tripa
chilenos
tratada Laboratorios de
CORFO
de alta tecnología
Industria de alimentos de lanas y carne
de mascotas Asociación
Corriedale
Banca Internacional
caminos
centrales de carga
transbordadores
El modelo del cluster Cordero de Magallanes presentado en la figura anterior permite ver cuáles son las
deficiencias “estructurales” de nuestro sistema competitivo. Los servicios y empresas fuera del modelo deben
ingresar al ir madurando el cluster.
Aún cuando existen un número relativamente importante de empresas principales, estas no tienen una real
especialización a demandas sofisticadas. Esta situación implica que no existan empresas relacionadas
especializadas en su atención, así como infraestructura institucional y física especializada.
En las primeras etapas se debe tener presente la importancia de acercar a productores y frigoríficos con
proveedores de insumos tecnológicos y servicios especializados. Cuando se alcance un grado de maduración en el
impacto del programa, así como en las relaciones internas del cluster regional, se debe pasar a ampliar la lógica de
este a un marco patagónico que incorpore el efecto de competencia y cooperación de Argentina.
El ampliar la dimensión del cluster puede implicar un beneficio mayor en el efecto de competencia y en la
cantidad de proveedores de las empresas principales. Sin embargo, se debe cuidar que el núcleo duro de
infraestructura tecnológica permanezca en el país, es decir, que los beneficios ingresen a la región.
CORFO se encuentra en un lugar privilegiado para influir en el cluster pues tiene directa injerencia en el
financiamiento de los proveedores especializados y coordinación con la infraestructura institucional.
8. Situación Competitiva del Cluster
•Rivalidad Baja entre empresas regionales
•Rivalidad alta en mercado de las carnes
•Programa Cordero de Magallanes
•Nivel tecnológico heterogéneo
•Campaña de promoción
•Compite una empresa estatal
•Altas barreras de salida
•Existe competencia internacional
Estrategia de las empresas,
estructura y rivalidad
de la industria
•Moda de la dieta mediterránea
•Aumento de consumo de vino y
aceite de oliva
•Aumento de consumo de elite
Condición de los factores
•Consumo interno con amplio
margen de expansión
•Predios grandes
•Existencia de mercados
•Tradición ganadera
internacionales atractivos
•Buena base genética
•Mayor valor de productos con
•Bajo nivel de capacitación
denominación de origen
•Sobreexplotación de la pradera
•No existe buen soporte tecnológico
•Baja en el precio de la tecnología Condiciones de la demanda
•Baja especialización productiva
Industrias relacionadas y
de apoyo
•Neoproteccionismos
•No existe empresas aguas abajo en la región
•Problemas climáticos
•No existen vendedoras de insumos tecnológicos
•No hay consultores especializados de alto nivel
El esquema presentado en la figura anterior permite analizar la situación competitiva del cluster Cordero
de Magallanes. A la vez que se ve que existen claras posibilidades y fortalezas en la industria, se observa
un claro campo de acción para la labor de fomento productivo. Existe la ‘habilidad’, pero esta no ha
internalizado los efectos de los mercados globales para lograr generar una estrategia de desarrollo regional.
El diamante, si bien da cuenta de falencias en todas sus puntas, muestra también fortalezas importantes en
la cultura de producción y los actuales gustos del mercado, es decir, hoy día existe una demanda real por
productos en los cuales Magallanes puede generar ventajas competitivas claras, como son la producción en
lugares exóticos y limpios ambientalmente.
Por otra parte, la industria tiene internalizado el concepto de competir en mercados internacionales o
extrarregionales, lo cual es una ventaja respecto de las economías de sustitución de importaciones en que
las industrias demandan proteccionismos, compiten por bajos precios e incluso pasan de productores a
importadores.
La experiencia internacional indica que un programa de desarrollo de un cluster de estas características se
debe pensar por lo menos a 4 años plazo.
9. La Estrategia de las Empresas
Los frigoríficos regionales definen sus
Mapa Estratégico de Frigoríficos de Magallanes estrategias competitivas a través de la
cantidad de productos que pueden
-
ofrecer: canal congelada, corte
congelado, canal refrigerada, corte
tecnología
SACOR refrigerado, y la tecnología asociada a
20 %
de productos
los procesos de matanza, oreo y
Agromar
Cantidad
conservación, que se mide en la
12 %
terneza de la carne.
Esta última característica se asocia a
Simunovic
un nivel de inversión en equipos y
50 %
tecnología que funciona como barrera
a la competencia. Dentro de los
frigoríficos de la región destaca
+
Frigorífico Simunovic, el cual
- Terneza +
mediante la incorporación de un
proceso de alta calidad ha logrado
ingresar a mercados más competitivos
Mapa Estratégico del Mercado Nacional de las carnes
como lo es el europeo.
-
Ovinos
En el mercado nacional de las carnes
1% campaña de promoción
la competencia está marcada por dos
características principales: la
de productos
Bovinos
diversidad o cantidad de productos a
Cantidad
23 %
venta y la homogeneidad de los
Pollo
mismos. En este sentido llevan una
Pavo
amplia ventaja las carnes de pollo,
Cerdo
pavo y cerdo, que tienen una infinidad
75 %
de productos en los cuales actúan
como materia prima y son altamente
+
homogéneos en cualquier parte del
país donde se compre.
- Homogeneidad de los productos +
Las campañas de promoción de estos
productos han servido como barrera
Mapa Estratégico del Mercado Internacional del ovino de ingreso para las otras carnes a las
condiciones de ventas masivas.
-
Uruguay
En el mercado mundial de las carnes
Chile
ovinas, la cantidad de productos y la
15 Mton
denominación de origen parecen ser
de productos
claves para competir en los mercados.
Cantidad
En este sentido, los productos
Nueva Zelandia refrigerados, en cortes y de
Australia procedencia conocida son los que
Inglaterra
682 Mton Irlanda llevan la delantera en los precios.
155 Mton
Por otra parte como barrera de ingreso
se puede señalar las barreras
+
sanitarias de ingreso a mercados
- Terneza y denominación de origen +
sofisticados y las campañas de
promoción que realizan los países
para competir.
10. ANALISIS INTERNO
El cuello de botella de la cadena ANALISIS INTERNO
El cuello de botella de la cadena
de valor se traslado de los mercados
de valor se traslado de los mercados
aa la producción primaria
la producción primaria
Sector Productor Industria Mercados
Magallanes Simunovic Canal y corte congelado Europa
Nº de há: 1.725.563 Faena: 284.300 Ton. año: 1.820
Cordero 12-18
Nº predios: 149 Ov/ día: 2.584 Canal US$/kg 2,5
Corte y canal fresca
Há. pradera: 7.744 Planta certificada
Cordero -12
Há. regada: 293 Nacional
Tres Puentes
Nº ovinos: 803.213 Ton. año: 1.000
Capón-Oveja Canal fresca
Faena: 103.628
PROFOs: 2 Canal US$/kg 1,8
Ov/ día: ND
FAT Ovino: 35
No certificada
Ultima Esperanza
Punta Arenas
Agromar
Nº de há: 688.600 Canal, corte congelado y
Cordero 12-18 Ton. año: 2.000
Faena: 77.390
Nº predios: 110 fresco
Canal US$/kg 1,7
Ov/ día: 215
Há. pradera: 2.490
No certificada
Há. regada: 110
Oveja
Nº ovinos: 177.419
Bories Puerto Natales
PROFOs: 2 Canal fresca
Faena: 41.331 Ton. año: 250
FAT Ovino: 12
Ov/ día: ND Canal US$/kg 1,7
Borrego
No certificada
Tierra del Fuego Canal y corte congelada
Cordero
Nº de há: 1.401.120 México, Perú,
SACOR
Nº predios: 149 Argentina
Canal congelada
Faena: 128.166
Borrego
Há. pradera: 264 Ton. año: 1.600
Ov/ día: 1.393
Capón
Há. regada: 1.389 Canal US$/kg 1,8
Planta certificada
Oveja
Nº ovinos: 942.950
Cordero
PROFOs: 2
FAT Ovino: 32
¿Como se agrega valor en cada punto de la cadena?¿Cuales son los factores críticos?
De acuerdo al libro “La Meta” agregar valor implica subir el margen ingreso -costos variables, bajar el costo de inventarios y bajar costos fijos
Sube Throughput (margen utilidad) Sube Throughput (margen utilidad) Sube Throughput (margen utilidad)
• Mayor número de corderos • Menores rechazos por golpes o sanitario • Venta con denominación de origen
• Mayor cantidad de corderos + de 13 kg. • Mayor venta de fresco sobre congelado • Forma de despostado en punto de venta
• Entregando animales con menos • Mayor venta de corte sobre canales • Separación por categorías de producto
rechazo por golpes y sanitario • Venta en mercados exigentes sobre dar seguridad al comprador
• Entregando corderos orgánico mercados no regulados • Presentación en la góndola
• Entregar cordero fuera de temporada • Venta de cordero orgánico
• Bajar perdidas y robos • Ventas fuera de temporada de fresco
Baja inventarios Baja inventarios Baja inventarios
• Mayor eficiencia productiva por vientre • Mejorar logística de ingreso y salida • Logística integrada con frigoríficos
• Mayor eficiencia por hectárea de productos • Promoción concertada con frigorífico
• Aumentar Nº de partos por vientre • Ampliar la temporada de faena
Baja Costos de operaciones Baja Costos de operaciones Baja Costos de operaciones
• Mejor gestión de costos fijos • Mejorar seguimiento y asignación costos • Bajar costo fijo de distribución
Factores Críticos Factores Críticos Factores Críticos
• Cantidad de pasto en la invernada • Certificación del frigorífico • Reconocimiento de la denominación
• Gestión administrativa • Cantidad y calidad de proveedores • Capacitación de despostadores
• Calidad de la mano de obra • Calidad de camiones proveedores • Capacidades de logística
• Sanidad animal • Gestión de abastecimiento • Capacidad económica para hacer
• Calidad de la infraestructura de • Disposición de campos con forraje promoción
corrales y cargaderos suplementario • Certificación de categorías
• Utilización de perros • Gestión ambiental
• Trazabilidad • Gestión de costos internos
11. Acciones en Curso
Programa Cordero de Magallanes
Estrategia de las empresas,
estructura y rivalidad
de la industria
Condición de los factores
Condiciones de la demanda
Industrias relacionadas y
de apoyo
Las primeras acciones del programa Cordero de Magallanes están dirigidas a mejorar las capacidades en
este aspecto, esto refuerza las ventajas competitivas, da un sólido respaldo a las inversiones en las
empresas y ayuda a mejorar las capacidades de reacción de la industria en esquemas de mayor
competitividad.
Los instrumentos del estado utilizados en el apoyo a las condiciones son:
•Concursos de riego: importante para aumentar capacidad de producción y resilencia y flexibilidad del
sistema
•Programa Ministerio de Agricultura SAG de recuperación de suelo: ídem al anterior
•FONTEC: herramienta flexible para incorporar y capturar tecnología
•FIA: parecido al anterior pero también tiene impacto en lograr un nivel precompetitivo
•PROFO: aumenta la rapidez de paso de la información y junta masa crítica de cambio
•FDI: ayuda a lograr capacidades precompetitivas
Con las empresas las dos principales herramientas de intervención son:
•El Desarrollo de Proveedores: mejora la información aguas arriba y hace más competitivas a las empresas
•La Promoción de Inversiones: se debe incorporar capitales para lograr más competencia y de mejor nivel
El gobierno apoya el establecer una demanda sofisticada local a través del subsidio a la promoción de un
producto elite.
La principal herramienta de acción es la promoción de inversiones en industrias aguas abajo:
•La relocalización de las curtiembres
•Inversión en plantas de tratado de tripas
También es importante esforzarse por crear una institución privada de desarrollo del cluster, pues esto
valida su desarrollo y crecimiento
12. Impacto Esperado en las Empresas
Programa Cordero de Magallanes
Mapa Estratégico de Frigoríficos de Magallanes El mapa estratégico de competencia
esperado entre los frigoríficos después
del Programa tiene como ejes la
-
cantidad de productos y la terneza,
Certificación de
calidad certificación de calidad y sello de
origen.
de productos
Otras
Cantidad
15 %
La barrera de ingreso a la alta
competitividad será la certificación de
Empresas
calidad. Se espera que más de un 85
Modernizadas
% del faenamiento se realice en
85 %
plantas certificadas y menos de un 15
% en frigoríficos de bajo nivel
+
tecnológico.
- Terneza, certificación de calidad e ingreso a mercados +
En el mercado nacional de las carnes
Mapa Estratégico del Mercado Nacional de las carnes se espera ingresar bajo una nueva
condición de competencia, la
-
Ovinos denominación de origen.
campaña de promoción
0,5 %
Cordero
Los objetivos del programa son situar
de
de productos
Bovinos a la carne de cordero magallánico,
Magallanes
Cantidad
23 % como una carne de elite, con mayor
1% cantidad de productos que otros
Pollo
ovinos y con una calidad
Pavo
reconocidamente mejor que las de las
Cerdo
demás carnes en los mercados, sólo
75 %
superada por eventuales productos
con denominación de bovino.
+
- Calidad de los productos y denominación de origen +
En el mercado mundial de las carnes
ovinas, se espera acceder a precios un
poco superiores al de las carnes
Mapa Estratégico del Mercado Internacional del ovino
neozelandesas y australianas,
aprovechando su origen exótico.
-
Cordero
Uruguay
de
12 Mton Las metas planteadas son realizables a
Magallanes
4 años plazo. Dependen de los logros
de productos
a nivel de productores, la inversión en
Cantidad
tecnología de plantas, la inversión en
3 Mton
empresas de servicios especializadas
Inglaterra
Nueva Zelandia
Irlanda y la realización de campañas de
Australia 155 Mton
promoción de buen nivel.
682 Mton
El objetivo es llegar a todos los
+
mercados con carne fresca, etiquetada
en origen, en volúmenes importantes
- Terneza y denominación de origen +
y con la regularidad necesaria.
13. Impacto Esperado en la Competitividad del Cluster
Programa Cordero de Magallanes
Estrategia de las empresas,
estructura y rivalidad
de la industria
Condición de los factores
Condiciones de la demanda
Industrias relacionadas y
de apoyo
Las características esperadas en el tiempo del cluster apuntan a lograr mejores relaciones de cooperación
entre los participantes, conexiones estables entre empresas relacionadas y mejores condiciones de
producción y mercados.
Estas metas son posibles de lograr en la medida que se alcance niveles altos de información e innovación
en la “habilidad” de producción de productos finos de ovino respecto de Sudamerica.
Algunas externalidades positivas de este desarrollo son:
• ser el ejemplo para otras actividades y sectores
• generar productos de alto nivel que sean insumos para industrias como el turismo
• permitir una inmigración de profesionales y técnicos a la región
• aumentar el nivel de calificación en el sector
• colocar una marca distintiva de la región en el mercado nacional e internacional.
La marca Cordero de Magallanes puede ser la primera iniciativa exitosa de generación de una demanda de
elite impulsada desde el gobierno para Magallanes. En este sentido puede cumplir el objetivo de ser el
producto punta que señale la ruta de ingreso de los productos de esta región en el país.
14. Contactos
......... Participantes Públicos
• Corporación de Fomento de la Producción inunez@corfo.cl
• ODEPA jmoya@minagri.gob.cl
• SEREMI de Agricultura XII Región seremi12@minagri.gob.cl
•
CORDERO
CORDERO
Servicio Agrícola y Ganadero gotzen@sag.minagri.gob.cl
CORDERO
• Fundación para la Innovación Agraria gira&com@fia.cl
• INDAP guzman@indap.minagri.gob.cl
• ProChile ptaarenas@prochile.cl
........ Participantes Privados
• CODESSER cesna12p@entelchile.net
• PROFO Tierra del Fuego tfuego@ctcreuna.cl
• PROFO Cabeza del Mar atecsa@ctcreuna.cl
• PROFO Wool & Meat asogama@chilesat.net
• Frigorífico SIMUNOVIC frigosim@ctcreuna.net
• Frigorífico AGROMAR pepmarin@ctcreuna.cl
• ASOGAMA asogama@chilesat.net
........... Especialistas
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