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Programa




São Paulo
  2009
Programa




                                    PROJETO


      Criar um Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos
da PMSP, racionalizando recursos públicos, para propiciar um salto na qualidade
dos serviços prestados.


      O projeto será prioritariamente desenvolvido para os servidores públicos
efetivos e admitidos da Prefeitura de São Paulo.




                                                                                  2
Programa




Gilberto Ricciarelli – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação
Heloisa Helena Andreetta Corral – Secretaria Municipal da Saúde
Humberto Luís Braga Alves Mendes – Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização
Margareth Barsotti Zillig Raduan – Secretaria Municipal dos Negócios Jurídicos
Maria Regina Barretta Ferreira – Secretaria de Relações Governamentais
Rodrigo Nuno Peiró Correia – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação
Rose Mary dos Santos Gottardo – Secretaria de Relações Governamentais
Suely Sumiko Hayasida de Oliveira – Empresa de Tecnologia da Inform. e Comunicação do Município de São Paulo
Tiago Rodrigues Martim – Secretaria Municipal de Infra-estrutura Urbana e Obras


ORIENTAÇÃO: Profª Fátima Justo Cortella




                                                                                                          3
Programa




                                                      “Este homem tem talento...

                                                      Um dia, ele gravou suas músicas em uma fita.
                                                         Despretensiosamente, escreveu uma nota
                                                                 (colocando seu nome e endereço),
                                                               juntou uma foto e enviou tudo para a
                                                              Apple Music, 94 Baker Street, London
                                                                 Se você estava pensando em fazer
                                                                            algo parecido – faça já!

                                                         Este homem agora possui um Bentley!”



                                                     A     Apple Music, braço musical da Apple
                                                     Corps (cia. criada pelos Beatles em 1968 para
                                                     dar vazão aos seus distintos interesses de
                                                     negócios artísticos), publicou este anúncio,
                                                     feito por seu gerente geral, Alistair Taylor (a
                                                     pedido de Paul McCartney) no dia 19 de abril
                                                     de 1968 na imprensa inglesa.

                                                     Com foco na seleção de novos talentos
                                                     musicais, a Apple fez uma abordagem
                                                     bastante arrojada em termos da época,
                                                     veiculando esse anúncio inicialmente nas
                                                     famosas revistas New Musical Express e
                                                     Melody Maker.

Posteriormente, publicou um release em ½ página dos jornais de grande circulação, em texto que
dizia: “A Apple está começando. Mande-nos uma amostra do seu talento”.

O resultado foi fenomenal: em poucas horas, mais de 400 fitas foram entregues no pequeno escritório
da Apple, na Baker Street em Londres!

Na coletiva de imprensa do lançamento oficial da Apple Corps, em Nova Iorque, 14 de maio de 1968,
John Lennon afirmou categoricamente:

“A Apple é uma empresa que vai lidar com discos, filmes e eletrônica. Queremos criar um sistema
pelo qual quem quiser fazer um filme não tenha que implorar de joelhos”.

Mais tarde, o mesmo Lennon diria, já um tanto quanto descrente:

“Vamos tentar organizar a Apple e ver no que dá... é como um pião; vamos por prá rodar e ver onde
pára.”

Fitas, poemas, roteiros... uma verdadeira inundação de propostas chegou ao escritório da Apple. Mas
apesar disso, apenas um pequeno número de gravações pôde realmente ser ouvida pelos técnicos,
já que os Beatles não tinham tempo para fazer isso. Pior: nenhum contrato foi fechado, nenhum
artista foi contratado por intermédio desse tipo de seleção...

Proposta fora de foco? Falta de planejamento? Inexperiência? Fato é que lidar com a busca de
talentos é uma tarefa bastante árdua.

Este projeto traz uma idéia inovadora para encontrar talentos entre os quase 140.000 servidores da
Prefeitura do Município de São Paulo. Esta idéia é pautada na simplicidade, na objetividade, em
experiências anteriores que não deram tão certo e, principalmente, na certeza de ser possível aliar
interesses individuais a interesses coletivos.


                                                                                                  4
Programa




SUMÁRIO


 •   APRESENTAÇÃO                                                         6
 •   ANÁLISE DE CONTEXTO                                                  12
 •   ANÁLISE SWOT                                                         28
 •   ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS                                  29
 •   COACHING                                                             30
 •   SELEÇÃO DO PROJETO                                                   35
 •   DETALHAMENTO DO PROJETO                                              35
 •   CONSIDERAÇÕES FINAIS                                                 44
 •   REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS                                           48
 •   ANEXOS
     I-      Minuta da Portaria                                           52
     II -    Decreto nº 41.283/2001                                       56
     III -   Portaria 713/2001/SGP-G                                      58
     IV -    Comunicado nº 008/2002/SGP                                   60
     V-      Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002                       64
     VI -    Formulário                                                   73
     VII -   Páginas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
             Desburocratização na internet                                76




                                                                               5
Programa




APRESENTAÇÃO


                           “Arrumar    a   casa    significa   essencialmente   tomar
                           providências para que as pessoas, ao exercerem as
                           funções operacionais, sejam as melhores do mundo
                           naquilo que fazem”.
                                                                        Campos, 2004.


      Romper paradigmas para implementar formas inovadoras de gestão frente a
um universo de quase 140 mil servidores é um desafio para qualquer política de
gestão de pessoas. Porém, criar um núcleo de coaching para identificar e
potencializar os saberes desses servidores é uma visão de futuro, que só é possível
quando a Administração propõe-se a ser moderna, eficaz, eficiente, socialmente
justa, ambientalmente correta e economicamente viável. Esse é o grande desafio.


      Por São Paulo ser uma metrópole em constante movimento e transformação,
exige-se que o Poder Público implemente instrumentos de gestão para melhorar a
qualidade dos serviços prestados aos munícipes. Esse compromisso está previsto
no programa de metas denominado Agenda 2012, que visa tornar São Paulo uma
cidade mais justa, sustentável, criativa, empregadora, eficiente e inclusiva.


      Porém, a melhoria da qualidade dos serviços prestados, não depende só de
projetos inovadores e tecnologia de ponta e sim dos servidores. Eles sim são
essenciais e a base da transformação.


      Mas como mostrar a importância do servidor no contexto da transformação? A
resposta está no coaching, aqui entendido como um "soprador de brasas” (Wolk,
2003), que potencializa competências, ajuda cada um a tirar de si o que tem de
melhor. Não é modismo, não é novo e sim um processo de descobrimento.


      Segundo Dutra (2005, p.35), professor da Faculdade de Economia e
Administração da Universidade de São Paulo, especialista no assunto, a gestão de
pessoas por competências veio suprir a necessidade de criação de novos conceitos

                                                                                    6
Programa




e ferramentas que acompanhassem as mudanças ocorridas nas empresas a partir
das últimas duas décadas do século XX.


      O autor discute que a gestão de pessoas passou por transformações: a
primeira exigia um profissional mais obediente e disciplinado para autônomo e
empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de "uma cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a
busca autônoma de resultados para a empresa"; a segunda foi o deslocamento do
foco da gestão de pessoas que, antes restrito ao "controle" de funcionários, voltou-
se para o desenvolvimento mútuo: "a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as
pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização". A
terceira, decorrente das duas outras, é a maior participação das pessoas no sucesso
do negócio ou da empresa: elas passam a mobilizar não apenas "os músculos e
parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade
de interpretar o contexto e de agir sobre ele", gerando vantagens competitivas
únicas.


                          “Uma empresa deve ser vista não apenas como um
                          portfólio de produtos ou serviços, mas também como um
                          portfólio de competências”.
                                                     Hamel e Prahalad (1995, p.377)


      A Administração atual considerando as tendências mundiais sobre o assunto
e ampliando seu portfólio em relação aos serviços prestados aos munícipes, instituiu
ao público interno instrumentos de melhoria como: Planos de Cargos, Carreiras e
Salários, nova forma de Avaliação de Desempenho, capacitação a 50 mil servidores,
formação continuada a outros 14 mil por meio de Educação à Distância (EAD),
porém, tais ações não são suficientes para motivar os funcionários e transformá-los
num novo modelo de gestor público.


      Dentre as competências do novo gestor, que de fato promove a
transformação da Administração Pública, destacamos:



                                                                                   7
Programa




•   Criatividade e Inovação: capacidade de identificar soluções novas e
    diferentes, colocando-as em prática;
•   Capacidade de identificar oportunidades de negócios e implementá-las,
    assumindo seus riscos;
•   Empreendedorismo (intra-empreendedor);
•   Gestão da Informação: capacidade e disposição para buscar e selecionar
    informação, utilizando-a como subsídio para decisões profissionais ou
    pessoais;
•   Gestão da Mudança: capacidade de perceber, identificar e se predispor às
    mudanças; desenvolvendo ou identificando estratégias para implementá-las,
    pondo em prática as ações em consonância com o plano estratégico;
•   Liderança: capacidade de influenciar e inspirar indivíduos ou grupos para
    realizarem tarefas voluntariamente;
•   Negociação: capacidade de fechar acordos mutuamente satisfatórios, através
    da criação de um clima favorável e do exercício de “ouvir”;
•   Orientação ao Cliente: capacidade e desejo genuíno de conhecer o cliente,
    identificando suas necessidades e desejos, expressos ou não, fornecendo
    soluções que atendam e superem suas expectativas;
•   Orientação ao Resultado: capacidade e disposição para alcançar os
    resultados desejados, com menor gasto de tempo e recursos, considerando a
    ética, valores individuais, missão e visão de cada um, e os fatores externos;
•   Relacionamento Intrapessoal: capacidade do indivíduo de integrar o
    autoconhecimento, autodomínio e automotivação;
•   Relacionamento Interpessoal: capacidade do individuo de entender e
    responder adequadamente ao comportamento do outro;
•   Tomada de Decisão: capacidade de identificar e escolher, entre diferentes
    alternativas, qual a melhor opção para implementar uma ação ou resolver
    uma situação;
•   Trabalho em Equipe: capacidade e disposição genuína para atuar em grupo,
    de   forma   ética,   colaborativa,   respeitando   as   diferenças   individuais,
    compartilhando seu conhecimento tácito e explícito e contribuindo com o seu
    melhor para o alcance dos objetivos comuns;



                                                                                    8
Programa




   •   Visão Estratégica: capacidade de perceber e compreender as mudanças ao
       seu redor, pensar estrategicamente, visualizar o futuro e desenvolver meios
       para o seu alcance;
   •   Visão Sistemática: capacidade de compreender o todo, a partir da
       identificação das partes de uma situação ou contexto e perceber a interação e
       a interferência de uma parte sobre as demais.


       Por esse motivo, o Núcleo de Coaching justifica sua importância e pertinência
no âmbito da Prefeitura de São Paulo, tendo como base legal a Constituição Federal
de 1988, artigo 37 onde “a administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”. Além
das demais legislações municipais pertinentes e da elaboração de instrumento legal
para viabilizá-lo, no caso Portaria. (Anexo I).


       Revisitando as legislações municipais sobre gestão de pessoas e mobilidade
funcional, podemos citar que a mobilidade do servidor de uma para outra Secretaria
Municipal (até então só possível pela autorização da Secretaria de Gestão) teve sua
competência descentralizada pelo Decreto 41.283/2001 (Anexo II), cujos fluxos e
procedimentos foram dispostos na Portaria nº 713/2001/SGP-G (Anexo III). Porém,
tratava-se de mobilidade e não aproveitamento de saberes.


       Em 2002, o Departamento de Recursos Humanos (DRH), da então Secretaria
Municipal de Gestão Pública (atual Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização) teve uma primeira ação sobre aproveitamentos dos saberes
interno. Por meio do Comunicado nº 008/2002 - SGP (Anexo IV) abriu inscrições de
servidores para cadastro no banco de talentos para preenchimento de cargos nas
Coordenadorias das Subprefeituras, conforme Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de
2002 (Anexo V).


       A proposta de 2002 era usar a demanda interna e abrir para inscrição dos
interessados. Não havia nenhuma proposta de identificar antecipadamente esses
saberes e disponibilizá-los para todos os órgãos municipais.

                                                                                   9
Programa




       Hoje, de acordo com a legislação vigente, Decreto 41.283/2001 (Anexo II),
qualquer movimentação de servidor só é possível se o mesmo for efetivo ou
admitido, por autorização dos secretários da pasta que cede e da pasta que recebe,
e que não seja ocupante de cargo ou função privativo de determinadas Secretarias,
como no caso da Educação, Saúde e Guarda Civil. Nesses casos, como a lotação é
do cargo, e não do servidor, a proposta de movimentação fica prejudicada.


       Em 2008, com o objetivo de integrar sistemas (tecnologia) e valorizar o
trabalho do servidor público foi lançado o Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
e Competências (SIGPEC), um sistema informatizado cuja arquitetura integra todos
os eventos da área de Gestão de Pessoas, base do processo de modernização da
Administração de Gestão de Pessoas e Competências baseada nos seguintes eixos:
   •   Tecnologia da Informação
   •   Estrutura Organizacional
   •   Processos Organizacionais
   •   Qualidade do Trabalho
   •   Saúde do Trabalhador
   •   Concursos Públicos e Processos Seletivos
   •   Gestão de Pessoas


       Apesar de um dos eixos do sistema tratar de Gestão de Pessoas, não há
proposta de um “soprador de brasas” (Wolk, 2003), o que reforça a pertinência e
relevância do projeto Núcleo de Coaching pela temática inédita e inovadora dentro
da Prefeitura de São Paulo, garantindo atingir a proposta da Administração: Gestão
por Resultados, no caso do projeto mensurado por indicadores e metas.


       Falando de inovação, que teve sua origem na tecnologia, usaremos como
instrumento de identificação dos saberes internos, as ferramentas sociais. Assim,
torna-se possível potencializá-los e racionalizando recursos financeiros, conhecendo
as competências do nosso universo de quase 140 mil servidores, muito maior que a
população de muitas cidades do país.




                                                                                 10
Programa




      Há uma visão externa negativa do funcionalismo público, rotulando servidores
efetivos e admitidos como ineficientes. A proposta é realmente mudar esse rótulo,
principalmente quando uma administração de vanguarda propicia que o próprio
público interno participe da elaboração de políticas onde todos ganham.


      Para isso, necessitamos mapear as competências e saberes para “entender o
que satisfaz e encanta os clientes é algo que deve ser continuamente perseguido...”
Johnston (2002, p.122) por todos os administradores contemporâneos, porque há
expectativa de transformação dentro do funcionalismo e esse é o caminho.


      Apesar de parecer impossível identificar esses saberes internos, o impacto da
tecnologia, por meio das ferramentas sociais, será um dos aliados do projeto, além
do uso dos instrumentos de comunicação para democratizar a informação.


      Concordando com Johnston (2002, p.347) “a implementação de um novo
sistema de informação ou a introdução de uma nova tecnologia revolucionária pode
transformar o ambiente corporativo”.


      Desse modo, há necessidade de conhecer para operar, propor, transformar e
atender melhor a sociedade. Temos que identificar os recursos existentes, entender
as necessidades e propiciar a mobilidade dos mesmos.


      Afinal, temos que garantir a importância dos servidores nesse novo contexto
da Administração, resgatando a motivação interna e empoderando-os para
transformar a realidade local (interna) refletindo globalmente (imagem externa).


      Isso é Sustentabilidade. Isso é Inovação.




                                                                                   11
Programa




ANÁLISE DE CONTEXTO


       A Prefeitura de São Paulo conta atualmente com aproximadamente 140 mil
servidores ativos (Quadro 1) nos órgãos da Administração Direta, distribuídos nas
diversas unidades das Secretarias Municipais e Subprefeituras espalhadas pelo
Município de São Paulo (Figura 1).


       Paralelamente, o quadro de inativos (aposentados) ultrapassa os 50.000
servidores. Somados a um total de mais de 15.000 servidores dos órgãos
autárquicos da Administração Indireta (entre ativos e inativos – Quadro 2) a
população de profissionais da PMSP passa das 200.000 pessoas (Quadro 3).


       Além dos saberes relativos às atribuições inerentes aos cargos e funções que
ocupam, essas pessoas carregam e acumulam, ao longo de sua vida funcional, uma
bagagem de outros conhecimentos, habilidades, competências e interesses, não
aproveitados na Administração, o que leva muitas vezes à evasão ou até ao
desligamento do servidor, conforme constatamos no Quadro 4.


       Portanto, ao identificarmos esses diferentes saberes será possível melhor
aproveitá-los na própria Administração, combinando as necessidades da PMSP com
os interesses dos servidores, sempre à luz da legislação.


       Esta é a proposta central deste projeto. Em si mesma, ela se justifica, por
tornar possível, a curto prazo:
   •   identificar saberes;
   •   proporcionar um melhor uso dos mesmos pelo seu detentor e pela Instituição;
   •   diminuir custos desnecessários com contratações de pessoas com as
       mesmas competências, habilidades e conhecimentos;
   •   resgatar a auto-estima e a motivação dos servidores públicos municipais,
       proporcionando-lhes a participação em programas, projetos e atividades
       diferentes das suas rotinas habituais, além da possibilidade de utilização de
       suas bagagens profissionais em outros foros;


                                                                                 12
Programa




   •   melhorar o produto final dos serviços destinados ao munícipe;
   •   estabelecer critérios de maior eqüidade na movimentação e alocação de
       pessoas dentro da PMSP.


       Acreditamos que a inovação proposta no projeto pode ser colocada em
prática no contexto da Prefeitura do Município de São Paulo, por sua simplicidade
tecnológica, apoiada em recursos (ferramentas sociais) resultando em serviços de
excelência para o munícipe, demonstrado no objetivo.




                                                                              13
Programa




Quadro 1 – Total de servidores por Secretaria/Subprefeitura
                                                                             Situção Servidor               TOTAL
                   Secretaria / Subprefeitura
                                                                         Ativo             Inativo          GERAL
ASSISTÊNCIA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL                                            1.345             1.782          3.127
COORDENAÇÃO DAS SUBPREFEITURAS                                                  1.354             1.092          2.446
CULTURA                                                                         2.021             1.417          3.438
DESENVOLVIMENTO URBANO                                                            146                 2            148
EDUCAÇÃO                                                                      79.946             22.263        102.209
ESPORTES, LAZER E RECREAÇÃO                                                       645               795          1.440
FINANÇAS                                                                        1.540             1.392          2.932
GOVERNO MUNICIPAL*                                                                556               437            993
HABITAÇÃO                                                                         741               269          1.010
INFRA-ESTRUTURA URBANA E OBRAS                                                    439               517            956
MODERNIZAÇÃO, GESTÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO **                                       769               941          1.710
NEGÓCIOS JURÍDICOS                                                              1.297               989          2.286
OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO                                                       33                               33
PARTICIPAÇÃO E PARCERIA                                                           174                30            204
PESSOA C/ DEFICIÊNCIA E MOBILIDADE REDUZIDA                                        55                 1             56
PLANEJAMENTO                                                                       86               125            211
RELAÇÕES INTERNACIONAIS                                                            29                               29
SAÚDE                                                                         28.553              7.509         36.062
SEGURANÇA URBANA                                                                6.774               244          7.018
SERVIÇOS                                                                          504               519          1.023
TRABALHO                                                                           91                 2             93
TRANSPORTES                                                                       223               171            394
VERDE E DO MEIO AMBIENTE                                                        1.088               566          1.654
SUBPREF ARICANDUVA/FORMOSA/CARRÃO                                                 315               111            426
SUBPREF BUTANTÃ                                                                   378               370            748
SUBPREF CAMPO LIMPO                                                               332               299            631
SUBPREF CAPELA DO SOCORRO                                                         255               191            446
SUBPREF CASA VERDE/CACHOEIRINHA                                                   214                71            285
SUBPREF CIDADE ADEMAR                                                             163                40            203
SUBPREF CIDADE TIRADENTES                                                         226                24            250
SUBPREF ERMELINO MATARAZZO                                                        259                93            352
SUBPREF FREGUESIA/BRASILÂNDIA                                                     380               447            827
SUBPREF GUAIANASES                                                                460               163            623
SUBPREF IPIRANGA                                                                  325               356            681
SUBPREF ITAIM PAULISTA                                                            402                69            471
SUBPREF ITAQUERA                                                                  506               417            923
SUBPREF JABAQUARA                                                                 242               113            355
SUBPREF JAÇANÃ/TREMEMBÉ                                                           314               138            452
SUBPREF LAPA                                                                      375               472            847
SUBPREF M´BOI MIRIM                                                               161                34            195
SUBPREF MOÓCA                                                                     418               474            892
SUBPREF PARELHEIROS                                                               159                21            180
SUBPREF PENHA                                                                     445               576          1.021
SUBPREF PERUS                                                                     275               142            417
SUBPREF PINHEIROS                                                                 318               410            728
SUBPREF PIRITUBA/JARAGUÁ                                                          403               432            835
SUBPREF SANTANA/TUCURUVI                                                          388               529            917
SUBPREF SANTO AMARO                                                               411               488            899
SUBPREF SÃO MATEUS                                                                326               158            484
SUBPREF SÃO MIGUEL PAULISTA                                                       498               512          1.010
SUBPREF SÉ                                                                        543               993          1.536
SUBPREF VILA MARIA/VILA GUILHERME                                                 317               301            618
SUBPREF VILA MARIANA                                                              280               403            683
SUBPREF VILA PRUDENTE/SAPOPEMBA                                                   311               285            596
TOTAL GERAL                                                                  138.808             50.195        189.003

Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
* inclui Gabinete do Prefeito, Secretaria do Governo Municipal e Secretarias Executivas
** inclui 199 servidores aposentados lotados na extinta Secretaria Municipal do Abastecimento




                                                                                                                    14
Programa




Quadro 2 – Total de servidores por órgão da Administração Indireta
Além dos órgãos da Administração Direta (Secretarias e Subprefeituras, Quadro 1),
a PMSP tem os órgãos autárquicos da Administração Indireta, conforme abaixo:
                                                                                Situação Servidor                TOTAL
                   Órgão - Administração Indireta
                                                                               Ativo        Inativo              GERAL
Autarquia Hospitalar Municipal                                                     7.668              0              7.668
Câmara Municipal de SP                                                             1.924            366              2.290
Fundação Paulistana de Tecnologia                                                     39              0                 39
Hospital do Servidor Público Municipal                                             2.390              0              2.390
Instituto de Previdência Municipal de SP                                             156            134                290
Serviço Funerário do Município de SP                                               1.452            477              1.929
Tribunal de Contas do Município de SP                                                762            239              1.001
TOTAL GERAL                                                                       14.391          1.216             15.607
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)




Quadro 3 – Total geral de servidores Administração Direta e Indireta
                                                                                Situação Servidor                TOTAL
                                 Esfera
                                                                               Ativo        Inativo              GERAL
Administração Direta                                                              138808         50195             189003
Administração Indireta                                                             14391          1216              15607
TOTAL GERAL                                                                       153199         51411             204610
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)




Quadro 4 – Movimento nos quadros da PMSP (11/2003 a 10/2009)

             Período                    Ativos      Ingressantes        Falecimentos        Desligados         Aposentados

01/11/2003 a 31/10/2004                   115.031            10.643                  318            7.294             2.205
01/11/2004 a 31/10/2005                   119.076             6.792                  309            8.680             1.618
01/11/2005 a 31/10/2006                   124.258             7.619                  315            5.729             1.825
01/11/2006 a 31/10/2007                   130.443             7.253                  344            3.752             2.043
01/11/2007 a 31/10/2008                   132.732             9.272                  294            6.659             2.127
01/11/2008 a 31/10/2009                   138.620            11.743                  310            6.556             2.734
                  TOTAL                                      53.322                1.890           38.670            12.552
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)


Legenda:
1. Ativos: quantidade de servidores ativos no dia 31/10 de cada ano, considerando todos os regimes jurídicos
2. Ingressantes: quantidade de servidores ingressados no período, considerando todos os regimes jurídicos
3. Falecimentos: quantidade de servidores ativos falecidos no período
4. Desligados: quantidade de servidores ativos desligados no período
5. Aposentados: quantidade de servidores ativos aposentados no período




                                                                                                                         15
Programa




Figura 1 – Distribuição espacial no Município de São Paulo das unidades e
órgãos da PMSP




Fonte: Sistema Mapa Digital da Cidade - MDC - Agosto/2009.




                                                                        16
Programa




        Os quadros 5 a 8 apresentam uma situação comum entre as mais diversas
carreiras da PMSP.


        Separados por naturezas específicas (Quadro 5: Profissionais da Educação;
Quadro 6: Profissionais da Saúde; Quadro 7: Profissionais da Guarda Civil
Metropolitana; Quadro 8: Demais profissionais da PMSP), temos a comparação (em
quantidade) de carreiras dos níveis básico, médio, médio técnico, superior,
magistério, cargos em comissão etc. versus o grau de escolaridade real dos
servidores ocupantes.


        Percebemos que dentre os 9.519 servidores das carreiras de nível médio
(Quadro 8), 3.690 (ou 39%) possuem nível superior.


        Este fato indica que a pessoa ingressou na PMSP numa carreira de nível
médio, buscou novas competências, adquirindo uma formação superior, porém, o
que fazer para aproveitar esses saberes não inerentes ao seu cargo de ingresso,
respeitando os limites da legalidade, de forma a potencializar seu saber?


        Esta é apenas uma das questões que o esse projeto visa responder, com a
criação do Núcleo de Coaching Municipal, junto à Coordenadoria de Gestão de
Pessoas       –    CGP,      da       Secretaria           Municipal         de      Modernização,           Gestão      e
Desburocratização – SMG, identificando e potencializando os saberes internos da
Prefeitura do Município de São Paulo – PMSP, melhor aproveitando-os, retendo e
disseminando conhecimento.


Quadro 5 – Escolaridade dos servidores da PMSP I
Quadro dos Profissionais da Educação
                                                                           NIVEL CARGO
          Escolaridade                BASICO               MEDIO            SUPERIOR          DOCENTE        EM COMISSÃO
                                  M            F       M           F        M       F        M       F        M       F
ENSINO FUNDAMENTAL I                  136      2.736      85         223        0        0       2     128        6      10
ENSINO FUNDAMENTAL II                 210      1.840     263         660        0        0       6     433       64     206
ENSINO MEDIO                          263      2.107   1.363       3.332        0       13     145   5.361       95     338
SUPERIOR                               37        371     334       1.004      413    2.911   5.829  43.575       29     167
OUTROS                                 15        206       0           1        0        0               6        0       0
TOTAL                                 661      7.260   2.045       5.220      413    2.924   5.982  49.503      194     721




                                                                                                                        17
Programa




Quadro 6 – Escolaridade dos servidores da PMSP II
Quadro dos Profissionais da Saúde
                                                                                        NIVEL CARGO
                   Escolaridade                                 BASICO                     MEDIO                    SUPERIOR
                                                            M               F            M       F                  M      F
ENSINO FUNDAMENTAL I                                             33             103         47      475                 0       0
ENSINO FUNDAMENTAL II                                            50              71        256    2.251                 0       3
ENSINO MEDIO                                                     54              63        827    4.444                 7      34
SUPERIOR                                                          4              12        150      642             3.631   6.611
OUTROS                                                            3               6          1       14                 0       0
TOTAL                                                           144             255      1.281    7.826             3.638   6.648



Quadro 7 – Escolaridade dos servidores da PMSP III
Quadro dos Profissionais da Guarda Civil Metropolitana

                                                     NIVEL CARGO
          Escolaridade                          MEDIO          SUPERIOR
                                              M       F       M       F
ENSINO FUNDAMENTAL I                             16       0       0       0
ENSINO FUNDAMENTAL II                           439      26      14       2
ENSINO MEDIO                                  3.525   1.198     141      45
SUPERIOR                                        516     364     142      64
OUTROS                                            2       0       0       0
TOTAL                                         4.498   1.588     297     111


Quadro 8 – Escolaridade dos servidores da PMSP IV
Demais quadros de profissionais
                                                                                NIVEL CARGO
           Escolaridade                BASICO               MEDIO                SUPERIOR       ATIV. ARTISTICAS      EM COMISSÃO
                                      M         F       M           F            M       F        M          F         M       F
ENSINO FUNDAMENTAL I                  5.524     2.534      55          38            5        2        4        2        111      35
ENSINO FUNDAMENTAL II                 2.931     1.548     178         280           12        3        6        7        117      56
ENSINO MEDIO                          2.555     1.823   1.751       3.524           56       39       27       12        638     489
SUPERIOR                                157       174     891       2.799        2.641    3.177       19       13      1.106   1.229
OUTROS                                  504       254       2           1            0        0        0        0         20       9
TOTAL                                11.671     6.333   2.877       6.642        2.714    3.221       56       34      1.992   1.818

Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)

Legenda (para os Quadros 5 a 8):
Ensino Fundamental I: considerado o ensino fundamental I completo e fundamental II incompleto
Ensino Fundamental II: considerado o ensino fundamental II completo e médio incompleto
Ensino Médio: considerado o ensino médio completo e superior incompleto
Superior: considerado o ensino superior completo, pós graduação, bacharelado, mestrado, doutorado etc
Outros: ensino fundamental I incompleto ou escolaridade não informada




         Para reter colaboradores talentosos, é preciso dar condições para exercitar
esses saberes, uma vez que pessoas talentosas sentem necessidade de novos
desafios.




                                                                                                                                 18
Programa




      Percebemos que a Administração Pública está sendo reformulada ao longo
dos anos em sintonia com as mudanças do mercado, bem como com as novas
exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda
organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o
meio ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (Carvalho, 1995).


      Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p. 267) quando cita
Owusuansah e outros:


                          “O setor público numa sociedade moderna é cada vez
                          mais    afetado        pelo     ambiente    no      qual   opera,
                          transformando-se em um sistema aberto com contínuas
                          relações de troca, no qual também se testemunham
                          mudanças     rápidas      nas    relações   entre    funcionários
                          públicos e seus clientes. O ambiente externo das
                          organizações      do     setor    público   agora     pode    ser
                          caracterizado como altamente turbulento o que implica um
                          conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e
                          complexas”


      A   dificuldade das   organizações       públicas     em   atraírem     e manterem
profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema
que afeta diretamente o alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que
deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional
da reforma administrativa (Madureira, 2005).


      Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso
sua função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e
motivados para bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão
voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências
(conhecimentos, habilidades, atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos
gestores e que propicie, também, uma cultura de valorização, satisfação e
comprometimento de todos os colaboradores (Giacomini et al, 2001).

                                                                                         19
Programa




       Mas vale aqui ressaltar a questão conceitual sobre competência, habilidade,
conhecimento.


COMPETÊNCIA


       Quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais
amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e
aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução
de determinadas atividades."


       Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das
descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento,
avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser
regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao
alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.


       A principal característica da gestão baseada em competências é que ela
permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de
capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas
para cada cargo.


       Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado
para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida
em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também
vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.


       Podemos dividi-las em Competências, Técnicas e Comportamentais:


       COMPETÊNCIAS TÉCNICAS todas aquelas que são obtidas através de
educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:

   •   Escolaridade – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno
       desenvolvimento das atribuições do cargo.


                                                                                 20
Programa




   •   Treinamentos – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais,
       especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no
       desempenho do cargo.
   •   Conhecimentos Técnicos – Conhecimentos essenciais para o pleno
       desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e
       treinamentos     realizados   e aplicados    e     aprimorados   em     experiência
       profissional.


       COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS todas aquelas que possibilitam
maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas
atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um
indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas
através de treinamentos e autodesenvolvimento. Subdividido essas competências
em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e
Organizacionais, com conceitos, a saber:


   •   Intelectuais – São as competências necessárias para reconhecer e definir
       problemas,      equacionar    soluções,   pensar    estrategicamente,       introduzir
       modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e
       generalizar conhecimentos.
   •   De Comunicação – São as competências utilizadas na forma de expressão e
       comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados,
       clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de
       diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
   •   Sociais – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos
       necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o
       ambiente de trabalho e vice-versa.
   •   Comportamentais – São as competências necessárias para demonstrar
       espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade,
       vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e
       implicações éticas do seu trabalho.




                                                                                          21
Programa




   •   Organizacionais – São as competências necessárias para compreensão do
       negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político
       (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

       Outros, como Zarifian (1996, p.5), fazem referência à meta-cognição e a
atitudes relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importância às questões
técnicas. Para esse autor, competência é "assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas [aliado] ao exercício sistemático de uma
reflexividade no trabalho", que permita ao profissional lidar com eventos inéditos,
surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito está baseado na
premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível
considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, como um
conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.


HABILIDADE


       No século XX, Robert Katz (apud Silva, 2004) enunciou pelo menos três tipos
de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas
tarefas:


   •   Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos,
       técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas
       específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação;
   •   Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,
       compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma
       liderança eficaz;
   •   Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as
       complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem
       como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela,
       ou seja, permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos
       organizacionais.




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Programa




      Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que
conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica
diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre,
pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor
da alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua
competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização
aos cenários futuros almejados (Silva, 2004).


CONHECIMENTO


      Podemos conceituar conhecimento da seguinte maneira: conhecimento é
aquilo que se admite a partir da captação sensitiva sendo assim acumulável a mente
humana. Ou seja, é aquilo que o homem absorve de alguma maneira, através de
informações que de alguma forma lhe são apresentadas, para um determinado fim
ou não. O conhecimento distingue-se da mera informação porque está associado a
uma intencionalidade. Tanto o conhecimento como a informação consistem de
declarações verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informação
com um propósito ou uma utilidade.


      Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com
pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual
temos uma experiência direta.

      O conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um
produto. Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, idéias e conceitos o
conhecimento surge como um produto resultante dessas aprendizagens, mas como
todo produto é indissociável de um processo, podemos então olhar o conhecimento
como uma atividade intelectual através da qual é feita a apreensão de algo exterior à
pessoa.

      A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele
consiste de crença verdadeira e justificada. Aristóteles divide o conhecimento em
três áreas: Científica, Prática e Técnica.

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Programa




       Além dos conceitos aristotélico e platônico, o conhecimento pode ser
classificado em uma série de designações/categorias:

   •   Conhecimento Sensorial: É o conhecimento comum entre seres humanos e
       animais. Obtido a partir de nossas experiências sensitivas e fisiológicas (tato,
       visão, olfato, audição e paladar).
   •   Conhecimento Intelectual: Esta categoria é exclusiva ao ser humano; trata-
       se de um raciocínio mais elaborado do que a mera comunicação entre corpo
       e ambiente. Aqui já pressupõe-se um pensamento, uma lógica.
   •   Conhecimento Vulgar/Popular: É a forma de conhecimento do tradicional
       (hereditário), da cultura, do senso comum, sem compromisso com uma
       apuração ou análise metodológica. Não pressupõe reflexão, é uma forma de
       apreensão passiva, acrítica e que, além de subjetiva, é superficial.
   •   Conhecimento Científico: Preza pela apuração e constatação. Busca por
       leis e sistemas, no intuito de explicar de modo racional aquilo que se está
       observando. Não se contenta com explicações sem provas concretas; seus
       alicerces estão na metodologia e na racionalidade. Análises são fundamentais
       no processo de construção e síntese que o permeia, isso, aliado às suas
       demais características, faz do conhecimento científico quase uma antítese do
       popular.
   •   Conhecimento Filosófico: Mais ligado à construção de idéias e conceitos.
       Busca as verdades do mundo por meio da indagação e do debate; do
       filosofar. Portanto, de certo modo assemelha-se ao conhecimento científico -
       por valer-se de uma metodologia experimental -, mas dele distancia-se por
       tratar de questões imensuráveis, metafísicas. A partir da razão do homem, o
       conhecimento filosófico prioriza seu olhar sobre a condição humana.
   •   Conhecimento Teológico: Conhecimento adquirido a partir da fé teológica, é
       fruto da revelação da divindade. A finalidade do Teólogo é provar a existência
       de Deus e que os textos Bíblicos foram escritos mediante inspiração Divina,
       devendo por isso ser realmente aceitos como verdades absolutas e
       incontestáveis. A fé pode basear-se em experiências espirituais, históricas,
       arqueológicas e coletivas que lhe dão sustentação.



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Programa




   •   Conhecimento Intuitivo: Inato ao ser humano, o conhecimento intuitivo diz
       respeito à subjetividade. Às nossas percepções do mundo exterior e à
       racionalidade humana. Manifesta-se de maneira concreta quando, por
       exemplo, tem-se uma epifania.

       Para Osborne (apud Machado et al, 2001), a organização pública deve seguir
a estratégia do cliente, ou seja: dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os
gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho
exigidos pelos cidadãos, especialmente no que se refere à transparência e controle
feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas
competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de
comunicação,    redes   de parcerias,       além       de   aprenderem     a lidar    com    o
compartilhamento de sua administração.


       Essa política de desenvolvimento dos Recursos Humanos abrange, também,
outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos
talentos profissionais. Como descreve Coelho (2004, p. 104):


                           “As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar
                           maneiras    de    competir        com   o     setor   privado    no
                           recrutamento dos poucos talentos remanescentes no
                           mercado. Por razões políticas, uma organização pública
                           não pode oferecer salários extremamente altos                     e
                           “incentivos” exorbitantes. Uma organização pública pode,
                           por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no
                           serviço    público      e    fazer   investimentos     ativos    no
                           desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo”


       Essa conseqüente mudança de paradigma reflete algo inovador: mostra algo
que vem mudar antigas formas de atuar para tornar-nos mais competitivos.


       Para Adam Smith (1979, 4ª edição), um paradigma é um conjunto de
“suposições compartilhadas”. Segundo o pensador inglês, “o paradigma é a forma

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Programa




como nós percebemos o mundo; água para os peixes. O paradigma explica o mundo
para nós e nos ajuda a prever o seu comportamento."


       Para Barker (1993, p. 32) paradigma é "um conjunto de regras e
regulamentos (escritas ou não) que faz duas coisas: estabelece ou define limites; diz
como devemos nos comportar dentro desses limites para sermos bem sucedidos."


       Podemos concluir que uma mudança de paradigma é uma mudança de
pressupostos básicos do campo de conhecimento, uma mudança nas 'regras do
jogo', um novo conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente
em seus pressupostos básicos.


       Aproximamo-nos, com isso, do conceito de gestão do conhecimento, que
possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento
integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por
conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e
que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação
possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.


       Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e
se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se
propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que gestão do conhecimento é
um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,
disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a
excelência organizacional, tendo como objetivos:


   •   Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional,
       compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
   •   Permitir a identificação e o mapeamento dos ativos de conhecimento e
       informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins
       lucrativos (Memória Organizacional);
   •   Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
       vantagens competitivas;

                                                                                  26
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  •   Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em
      informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário;
  •   Organizar   e   acrescentar   lógica   aos   dados   de   forma   a    torná-los
      compreensíveis;
  •   Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus
      bens intangíveis.


      Enfim, estes são os “quês” e “porquês” iniciais da nossa proposta, do nosso
projeto COACHING NA PMSP: DESCOBRINDO SABERES.




                                                                                   27
Programa




ANÁLISE SWOT


Pontos fortes:
   •   Custo (quase) zero para implantação;
   •   Viabilidade de aplicação imediata do projeto;
   •   Atende a necessidade de resgate de competências e habilidades dos
       servidores públicos;
   •   Fator motivacional dentre os servidores;
   •   Receptividade do projeto junto ao corpo funcional;
   •   Versatilidade do quadro funcional.


Pontos fracos:
   •   Inexistência de uma política municipal para identificar e aproveitar
       conhecimentos, habilidades e competências dentre os servidores;
   •   Legislação atual de movimentação de pessoal é restritiva, não promovendo o
       aproveitamento dos servidores de acordo com seu perfil versus necessidades
       específicas de atuação em projetos, atividades e programas diversos;
   •   Perda de saberes internos para o mercado externo.


Oportunidades:
   •   Administração atual incentivando propostas de inovação;
   •   Consolidação de melhor imagem da Prefeitura junto ao munícipe.


Ameaças:
   •   Descontinuidade das políticas públicas vigentes;
   •   Falta de apoio por parte das Secretarias Municipais;
   •   Falta de vontade política.




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ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS

   Cidade Eficiente                                                                                                         Árvore de Problemas
                                                                  Descontentamento
                                                                     do Cidadão




                                                                     Prestação de
                                                                    Serviço de Baixa
                                                                       Qualidade




                      Desmotivação do                Alto Índice de                  Desinteresse do            Descompromisso do
                        Funcionário                  Absenteísmo                      Funcionário                  Funcionário



 EFEITOS

                                                                      Falta de
                                                                 aproveitamento do
                                           Problema Central
                                                                  conhecimento do
                                                                    funcionário

 CAUSAS


                            Não retenção de                      Ausência de Política
                                                                                                                 Ausência de Banco
                               talentos/                            de Gestão de
                                                                                                                     de Dados
                             conhecimento                             Talentos




                                                                                                                     Informações
                                                       Legislação                   "Lei do mais forte"/
                                                                                                                 fragmentadas, sem
                                                       anacrônica                   competição interna
                                                                                                                padrão e atemporais




  Cidade Eficiente                                                                                                          Árvore de Objetivos




                                                               Cidadão Satisfeito



                                                                 Prestação de
                                                                  Serviço de
                                                                  Excelência




                          Capacitação e                       Motivação, interesse                  Redução do Índice
                         Aperfeiçoamento                       e Compromisso                         de Absenteísmo




                                                            Formação de Núcleo
                                        Objetivo Central
                                                           de Coaching na PMSP




                                                Retenção de
            Aproveitamento do
                                                 talentos/                      Política de Gestão                 Banco de Dados /
             conhecimento do
                                               conhecimento                        de Talentos                    Ferramentas Sociais
                funcionário
                                               (Aposentado)



                                                                                                                   Portal de Talentos
                               Educação                                             Adequação da
                               Corporativa                                           Legislação
                                                                                                                        Formulário




                                                                                                                                                  29
Programa




COACHING


      Apesar do nome não ter nascido no Brasil, porém muito usado, a palavra
coaching significa trabalhar em parceria com as pessoas, usando questões
provocativas e poderosas, acompanhando-as de perto para possibilitar-lhes o
encontro das respostas. Na sua essência, o coaching trata de equipar as pessoas
com ferramentas adequadas para o correto discernimento das questões relativas ao
trabalho ou à vida pessoal, aplicando as ações mais adequadas dentro das
realidades locais.


      O termo coaching, segundo Nunes (2007), é mais uma buzzword criada
recentemente na área da gestão/liderança, e representa as atuações do líder
voltadas para ajudar seus subordinados a trilharem seus próprios caminhos no
autodesenvolvimento. Dessa forma, já não é ao líder que compete descobrir o que é
melhor para os subordinados: cada um é que terá que descobrir o seu melhor
caminho. Ao líder compete ajudar cada subordinado a descobrir a forma de
expressar melhor seus talentos.


      Sendo assim, o coaching tem como objetivo fomentar no indivíduo o
conhecimento de si próprio, ajudando-o a criar o desejo de melhorar ao longo do
tempo. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderança assentada no pressuposto de
que a aquisição e o desenvolvimento de competências são processos contínuos e
que a responsabilidade é de todos.


      Na prática, o coach (ou seja, o “treinador” e não o chefe!) orienta seu
colaborador   a      aprender;   a   descobrir   as   áreas   de   maior   potencial   de
desenvolvimento; a desenvolver a sua inteligência emocional; a fazer opções; a
definir seus próprios objetivos; a analisar seus próprios erros, bem como suas
causas e as formas de correção, fornecendo-lhe informações e pistas que permitam
a tomada de decisões.


      Em resumo, o coach coloca-se a serviço do seu subordinado e não o controla.


                                                                                       30
Programa




COACHING COMO NATUREZA ESTRATÉGICA


       Segundo Lyons (2003, p. 19-20) existe algo de fundamental em relação ao
coaching que permite ao indivíduo enquadrar-se em ambientes organizacionais de
todos os tipos. Para o autor, o coaching é uma abordagem comportamental
mutuamente benéfica para os indivíduos e as organizações nas quais trabalham.
Não é meramente uma técnica; é um processo estratégico que agrega valor tanto às
pessoas quanto ao resultado final da organização.


       Conforme o mundo progride para “repintar” um contexto organizacional
estratégico sempre emergente, os valores corporativos estão fadados a evoluir e a
mudar com o tempo.


       Com a intensificação das exigências sobre o uso do tempo e o rendimento
das pessoas, a estratégia de negócio passou a fazer parte do dia-a-dia de gestores
e suas equipes. E na medida em que o coaching sensibiliza as pessoas a refletirem
e a agirem de forma mais intencional, ele apresenta sua natureza estratégica,
alinhando as necessidades do negócio com as necessidades de desenvolvimento
das pessoas.


       Muitas organizações se deparam com uma situação em que todo um grupo
de talentos muda quando surgem assuntos de sucessão e desenvolvimento. Não
importam as causas, estas lacunas devem ser preenchidas para que a organização
continue estrategicamente saudável. O coach se preocupa com a facilitação, e não
em dar conselhos



ONDE ATUA O COACH


       Para Witherspoon (2003, p. 206) o coaching diferencia quatro papéis de
aconselhamento de carreira:
   •   coaching para aptidões,
   •   coaching para performance,

                                                                               31
Programa




   •   coaching para desenvolvimento e
   •   coaching para agenda de um profissional.


       Estas distinções ajudam a estabelecer a agenda do coaching, pois a menos
que se enfoque um desses quatro papéis, será difícil verificar o progresso do seu
trabalho.


       Detendo-nos particularmente no papel do coaching para aptidões, temos que
o termo “aptidão” refere-se aos conhecimentos, qualificações, capacidades e
perspectivas que permitem a um profissional realizar uma ação eficaz, difere da
ação baseada em um dizer e um instruir unidirecional. Ao contrário, o coaching para
aptidões exige um processo deliberado de observação, indagação, diálogo e
descoberta. A essência do aconselhamento de carreira é ajudar o profissional a
aprender, em vez de treiná-lo ou servir-lhe de tutor.


       Aconselhar, nesse sentido, é facilitar. Desta forma, o coaching é um agente
que ajuda o indivíduo a expandir aptidões, aumentar sua performance, enxergando
em si suas potencialidades e, sobretudo, permitindo:


1) Auto-conhecimento
   •   Entender suas preferências psicológicas e estilo pessoal;
   •   Perceber pontos fortes e pontos a serem melhorados;
   •   Avaliar o nível de stress e eliminá-lo;
   •   Fazer uma auto-avaliação do seu estado atual.


2) Planejamento pessoal
   •   Estabelecer metas e objetivos claros e alcançáveis;
   •   Descobrir sua missão de vida e se alinhar com ela;
   •   Definir um futuro brilhante e um caminho até ele.


3) Recursos potencializados
   •   Acessar estados emocionais poderosos;
   •   Entender os mecanismos da motivação e aumentá-la;
                                                                                32
Programa




   •   Aprimorar a confiança e a auto-estima;
   •   Fortalecer sua identidade, valores e crenças;
   •   Tornar-se confiante e assertivo;
   •   Adquirir habilidades de comunicação e relacionamento eficazes;
   •   Ampliar sua capacidade de convencimento e negociação;
   •   Desenvolver mediação e resolução de conflitos;


4) Eliminação de limitações e bloqueios
   •   Aprender a lidar com emoções limitantes como o medo e a ansiedade;
   •   Mudar hábitos e comportamentos indesejados;
   •   Resolver conflitos internos;
   •   Ser mais equilibrado e otimista;
   •   Priorizar valores internos;
   •   Estabelecer harmonia interna;
   •   Sentir-se bem consigo mesmo.


       A seguir, apresentamos um resumo das atividades que deverão ser
desenvolvidas pelo Núcleo de coaching no serviço público municipal de São Paulo:


   •   Gerar excelência pessoal (atitudes) e profissional (competências);
   •   Assegurar     a     devida    utilização   dos   conhecimentos,     habilidades   e
       competências dos servidores públicos municipais, mapeados com uso de
       ferramentas sociais por intermédio de banco de dados,
   •   Gerenciar as informações do banco de dados, realizando entrevistas e
       informações       prestadas   pelas   unidades    de   trabalho   dos   servidores,
       comprovando seus conhecimentos, habilidades e competências;
   •   Identificar as melhores oportunidades profissionais para os servidores, de
       acordo com suas competências e habilidades, sugerindo sua movimentação
       entre unidades na Administração Direta, seja em caráter permanente ou
       temporário;




                                                                                         33
Programa




•   Contribuir para o alcance dos objetivos da PMSP, por intermédio da maior
    eficiência na prestação dos serviços públicos, pautada nos princípios da
    Universalidade, Equidade, Legalidade, Impessoalidade, Publicidade, Ética e
    Cidadania;
•   Estabelecer estratégias e planos que busquem conciliar as expectativas de
    crescimento pessoal e profissional dos servidores com a necessidade das
    unidades da PMSP que necessitem de seus perfis profissionais;
•   Colaborar no processo de motivação e valorização profissional dos
    servidores;
•   Finalmente, contribuir para a melhoria dos resultados e da imagem da PMSP
    junto ao munícipe.




                                                                            34
Programa




       SELEÇÃO DO PROJETO


       Conforme justificado nas Árvores de Problemas e Objetivos, a Criação do
Núcleo de Coaching, visa contribuir para o equacionamento do problema central,
falta de melhor aproveitamento do conhecimento do funcionário e irá contemplar o
objetivo do projeto “identificar e potencializar talentos internos da PMSP,
racionalizando recursos públicos para propiciar um salto de qualidade dos serviços
prestados”.


DETALHAMENTO DO PROJETO


PROCESSOS
       A análise por processos implica em discutir com todas as pessoas e entes
envolvidos no fornecimento dos insumos, no processamento e nos serviços ou
produtos, os mecanismos para aperfeiçoar o seu desempenho. A evolução da
aplicação de sistemas informatizados na gestão dos processos tem contribuído de
forma decisiva para sua racionalização, simplificação e melhorias consideráveis,
tornando o redesenho de processos uma ferramenta usual.


       O gerenciamento dos processos pressupõe a preparação das pessoas, não
só no sentido de capacitá-las para a execução de operações específicas, como
também no desenvolvimento de um comportamento proativo que desenvolva a
capacidade de iniciativas e um forte sentido de cooperação.


       Para fins deste trabalho, definimos o termo PROCESSO como um conjunto
de atividades estruturadas, destinadas a resultar num produto específico para
determinado cliente, ou seja: uma seqüência lógica de atividades, um início, fim
(inputs e outputs) e o produto final, a fim de que se atendam as necessidades do
cliente.


       INSUMOS        →    PROCESSO             →      PRODUTOS/SERVIÇOS
       (Fornecedor)        (Organização)               (Clientes/ Cidadãos/ Usuários)


                                                                                     35
Programa




      A gestão por processos permite a simplificação dos procedimentos,
eliminando exigências obsoletas e facilitando o acesso do munícipe aos serviços.


      A observação de um determinado processo consiste na identificação de suas
características no que diz respeito aos seus objetivos, às atividades desenvolvidas
para sua realização, à seqüência da execução destas atividades, ao início e ao
resultado final (produto), aos agentes envolvidos em cada etapa do processo e aos
recursos necessários para sua realização.


      Partindo-se do pressuposto acima, a representação do processo inicia-se pela
seqüência: objetivo, quais são os “clientes”, qual o produto a ser entregue aos
clientes, quais os recursos necessários e qual é a atividade inicial deste processo.


      Com relação ao projeto em questão, Coaching na PMSP: Descobrindo
Saberes, trata-se de um processo de apoio, ou seja, que dá suporte à organização
através da gestão de pessoas.


      Há várias técnicas e instrumentos aplicáveis ao mapeamento dos processos.
Optamos pelo Diagrama de Blocos e pela Técnica do Fluxograma no mapeamento e
desenho do processo.




                                                                                       36
Programa




Diagrama de Blocos


        O Diagrama de Blocos indica a seqüência de passos necessários para a
realização do processo. É uma maneira simples de visualizá-lo, embora seja limitado
às atividades realizadas. Fornece uma idéia bastante clara de como o processo é
realizado. No Diagrama de Blocos, as atividades são representadas por um
retângulo, as linhas horizontais indicam a ordem de execução (precedência) e as
linhas verticais, a interdependência entre elas:




                                                            CGP


  Formulário                   Preenchimento          Núcleo Coaching                  Oportunidade
    Portal                      pelo Servidor                                           Funcional
                                                       FACILITADOR
    PMSP




                                                 URH                     Sugesp
                                              Secretarias             Subprefeituras
                                            NECESSIDADES             NECESSIDADES




Legenda:
CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas
URH – Unidade de Recursos Humanos
Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas




                                                                                                      37
Programa




Fluxograma do Processo


        O Fluxograma do Processo mostra de forma mais detalhada a seqüência
lógica de atividades, por intermédio da representação gráfica do processo, na qual
estão envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem
como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.


                                   Formulário Portal
                                       PMSP
                                       DISPONIBILIDADE




                                   Preenchimento pelo
                                        Servidor                    URH
                                     FACULTATIVO
                                                                 Secretarias

                                                               NECESSIDADES




    CGP                                    Núcleo Coaching
                                            FACILITADOR




                                                                    Sugesp

                                                                Subprefeituras
                                     Oportunidade
                                                               NECESSIDADES
                                      Funcional




                                               FIM




Legenda:
CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas
URH – Unidade de Recursos Humanos
Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas




                                                                                 38
Programa




AÇÕES


   •   Formulário (Anexo VI) disponibilizado no site de SMG onde o servidor,
       preliminarmente ativo (efetivo ou admitido), responderá de forma rápida, clara
       e atualizada informações funcionais e relativas aos seus conhecimentos,
       habilidades, competências e interesses;
   •   Criação de banco de dados;
   •   Disponibilização   no   site   da   SMG    de   informações   estatísticas   das
       competências, conhecimentos e habilidades dos servidores;
   •   Adoção das medidas e fluxos previstos em Portaria (Anexo I) a ser editada
       pela Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização –
       SMG, quando da aprovação deste projeto;
   •   Criação de banco de dados com as necessidades das Secretarias.


Atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades de Recursos Humanos
(URH’S) das Secretarias Municipais e Supervisões de Gestão de Pessoas
(Sugesp’s) das Subprefeituras


       Paralelamente à implantação do Núcleo de Coaching junto à SMG e à adoção
dos novos fluxos propostos em Portaria (Anexo I), as áreas de Gestão de Pessoas
da PMSP (URH’s e Sugesp’s) deverão adotar procedimentos que zelem pela vida
funcional dos servidores municipais, no sentido de:
   •   Manter permanentemente atualizado o cadastro de informações relativas a
       cursos, formação continuada, conhecimentos, habilidades e competências de
       seus servidores nos sistemas existentes;
   •   Garantir o efetivo registro e assentamento em tempo real de todas as
       ocorrências relacionadas à aquisição de novos conhecimentos, habilidades e
       competências por parte de seus servidores;
   •   Incentivar constantemente o servidor a ampliar seus conhecimentos,
       explicitando a importância do trabalho desenvolvido e o impacto do mesmo na
       melhoria dos resultados dos programas, projetos e atividades dirigidas aos
       munícipes.


                                                                                     39
Programa




PLANEJAMENTO - FONTES, FINANCIAMENTOS, CRONOGRAMAS


a) Recursos Humanos
   •   Equipe de Elaboração do projeto
b) Recursos Financeiros
   •   Curso para Certificação de Coaching para equipe
c) Recursos Materiais
   •   Instalações físicas, equipamentos de informática, móveis e utensílios.




Quadro 9 - Orçamento



                                              ORÇAMENTO ESTIMADO em R$




ESPECIFICAÇÃO                  UNIDADE           CUSTO      QUANTIDADE        SUB-TOTAL




DESPESAS COM TERCEIROS




CURSO COACHING             CURSO/SERVIDOR         1200          9                   10.800,00




PROPAGANDA                 MEDIÇÕES MENSAIS       520           36                  18.720,00




 PRODAM - BANCO DE DADOS   MEDIÇÕES MENSAIS      611,11         36                  22.000,00




                                  TOTAL                                             51.520,00




                                                                                           40
Programa




Quadro 10 – Previsão no PPA



                                    Prefeitura do Município de São Paulo                 PPA 2010-2012

EIXO: CIDADE EFICIENTE

PROGRAMA: COACHING NA PMSP - DESCOBRINDO SABERES

ÓRGÃO RESPONSÁVEL: Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização

ÓRGÃOS PARTICIPANTES: Todas as Secretarias Municipais e Subprefeituras


OBJETIVO: Criar Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos da PMSP, para propiciar
um salto na qualidade dos serviços prestados.


PÚBLICO ALVO: Servidores efetivos e admitidos, ativos


Indicadores                       Unidade de Medida        Índice Atual           Índice ao final do PPA

Número de acessos ao site                  %                     -                          100

Total de servidores cadastrados
                                           %                     -                          60
no sistema
Número de movimentações de
                                           %                     -                          40
servidores
Número de servidores
                                           %                     -                          50
aproveitados para consultoria
Número de servidores
                                           %                     -                          50
aproveitados para palestras

VALOR DO PROGRAMA NO PERÍODO                                                            R$ 51.520,00

                                          2010              2011-2012                     TOTAL

DESPESAS CORRENTES                        R$ 29.365,00       R$ 22.155,00                         R$ 51.520,00

DESPESAS DE CAPITAL                         -                    -                           -

              TOTAL                       R$ 29.365,00       R$ 22.155,00                         R$ 51.520,00


AÇÕES                                           Metas Físicas                       Metas Financeiras

PRODUTOS                                  2010              2011-2013                      2010

Núcleo de Coaching (unidade)                1                    -                    R$ 10.800,00




                                                                                                                41
Programa




Quadro 11 - Cronograma Executivo de Implementação do Projeto


                                                      Cronograma Executivo de Implementação do Projeto- 2010

                                                                              MESES
                Atividades                     JAN   FEV   MAR   ABR   MAI   JUN   JUL   AGO   SET   OUT   NOV   DEZ
Criação por intermédio de Portaria do Núcleo
de Coaching

Campanha de comunicação apresentação do
programa em toda a PMSP

Disponibilizar formulário no site da SMG a
ser prenchido pelos servidores

Implantação do Banco de Dados como
ferramenta gerencial para mapeamento das
informações disponibilizadas pelos
servidores

Seleção de servidores através de entrevistas
presenciais para consultorias, plestras e
demais atividades




PARCEIROS E INDICADORES


a) Stakeholders
    •     Prodam;
    •     Secretarias Municipais;
    •     Subprefeituras;
    •     Servidores.


b) Indicadores de Monitoramento do Projeto
Números mensais de:
    •     Acessos ao site (Anexo VII) e preenchimento do formulário (Anexo VI);
    •     Consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao Núcleo de Coaching;
    •     Movimentação de servidores após adoção do novo fluxo previsto em Portaria
          de SMG (Anexo I);
    •     Aproveitamento dos servidores para atividades de consultoria, palestras, bem
          como em programas e projetos, entre outros.




                                                                                                                  42
Programa




Quadro 12 – Indicadores



                                                   TABELA DE INDICADORES

                                                                           METAS
                                                     UNIDADE
                                                                   2010     2011     2012
                   INDICADOR                        DE MEDIDA
Número de acessos ao site                                %         30        40      30
Número de cadastramento                                  %         30        40      30
Número de consulta dos órgãos municipais
sobre servidores ao núcleo de Coaching                   %         20        40      60
Número de movimentação de servidores                     %         10        30      20
Número de servidores aproveitados para
consultoria                                              %         30        30      40
Número de servidores aproveitados para
palestras                                                %         30        30      40
Número de servidores aproveitados para outras
atividades                                               %         20        40      60

Obs: todos os indicadores estão baseados nos números de acesso e
cadastramento dos servidores no site




                                                                                            43
Programa




CONSIDERAÇÕES FINAIS


                          “O verdadeiro líder é essencialmente o indivíduo capaz de
                          investir tempo e energia no futuro de sua organização e,
                          principalmente, no desenvolvimento do seu pessoal. A
                          essência da liderança não está no poder, mas em colocar
                          poder nos outros, para traduzir as suas intenções em
                          realidade e sustentá-las ao longo do tempo”
                                                                        Motta, 1998.


      Alcançar excelência, eficácia e efetividade na Administração é um desafio,
porém se alicerçada em uma gestão estratégica proporcionando a participação dos
servidores nos processos decisórios, com certeza estaremos trabalhando com visão
de futuro, criando impacto positivo da imagem externa da Prefeitura de São Paulo.


      Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado com a visão externa e
satisfação do munícipe, pois está havendo uma exigência maior do próprio cidadão,
que compara os serviços mantidos pelo Estado com os das empresas. O resultado
dessa comparação muitas vezes é negativo para a Administração, que ainda conta
com o “mito da cultura da administração pública” (Aguiar et al, p.96). Assim, há
necessidade de introduzir estratégias para mudar essa imagem.


      Introduzir a vertente da Responsabilidade Social na Administração, como
mudança da imagem externa está além da obrigação, comportamentos éticos, ou
então evento casual. Deve ser iniciada pelo investimento do bem-estar dos
funcionários, familiares, promovendo transparência de suas ações, com seus
acionistas, consumidores, clientes e parceiros de toda a cadeia.


      O resultado desse investimento para busca de resultados leva ao sucesso
perseguido por qualquer Administração de vanguarda, como afirma Matteo (2009,
p.39) onde apresenta o “canal de troca de informações entre a ação pública e a
percepção, pela sociedade, da efetividade de suas políticas”.


                                                                                    44
Programa




      Não é possível contemplar os princípios da Nova Gestão Pública (NGP),
principalmente o item accountability, onde aumentamos o grau de responsabilização
do servidor “é preciso treinar os funcionários para que comecem a tratar os cidadãos
como consumidores cujos direitos devem ser respeitados” (Abrucio et al, 2009,
p.25), não considerando o servidor como um consumidor, que deve ser considerado
e respeitado dentro da Administração, temos que empoderá-lo (empowerment),
mecanismo usado no modelo inglês.


      A cultura organizacional deve estar voltada para as pessoas, porque recursos
financeiros, tecnologias avançadas não são suficientes para termos uma gestão
inovadora, pois “o ser humano é a peça chave, o centro do processo administrativo.
Se as pessoas não estão conscientes de seu papel profissional, satisfeitas,
motivadas, cooperativas, alinhadas e comprometidas com os objetivos e as metas, o
investimento financeiro e tecnológico poderá ser comprometido” (Amaral, A; Pinto,
Sandra, 2009, p.270).


      Dentre os fatores críticos de uma Administração para obtenção do sucesso
está a garantia da valorização dos servidores, além do compartilhamento das
informações, pois “mudanças comportamentais, culturais, éticas, sociais são
determinadas pela cabeça do ser humano e não pelo computador disponível, por
mais influência que este venha a ter na recomposição daqueles valores”. (Carlos,
2009, p.313).


      Portanto, deverá a Administração refletir sobre o futuro desejado “uma forma
de pensar o futuro integrado ao processo decisório” (Aguiar et al, 2009, p.67), pois
usar os conhecimentos, habilidades e competências dos servidores como
instrumento de inovação, com foco na satisfação das necessidades do munícipe
certamente trata-se de visão de futuro.


      Considerar os servidores como “elemento número um em qualquer programa
sério de criação, uso e distribuição de conhecimento organizacional. Negligenciar
esse fato é caminhar a passos largos para o fracasso. Boa governança e tecnologias



                                                                                 45
Programa




adequadas facilitam o conhecimento, mas se existem pessoas motivadas e
qualificadas, tudo o mais será de pouca utilidade” (Carlos, 2009, p.321).


       Como o governo está no centro desse processo de reforma na busca de
melhores resultados, com o Núcleo de Coaching, será possível permitir que
servidores compartilhem seus saberes para entenderem e participarem ativamente
da transformação da Administração, favorecendo de maneira grandiosa a imagem
da instituição e consequentemente de seus servidores, perante nosso público-alvo, o
munícipe.


       Vale ressaltar os produtos oriundos desse projeto de inovação:
   •   Formação do Núcleo de Coaching junto à Coordenadoria de Gestão de
       Pessoas     da     Secretaria   Municipal   de   Modernização,       Gestão   e
       Desburocratização, por intermédio de Portaria (Anexo I);
   •   Introdução de formulário (Anexo VI) com acesso através da página da SMG
       (Anexo VII) na Internet a ser preenchido pelos servidores;
   •   Banco de dados baseado no formulário, com as diferentes informações sobre
       os saberes e interesses dos servidores, disponibilizado no site da SMG;
   •   Campanha de comunicação em toda a PMSP, por intermédio das mídias
       disponíveis (Diário Oficial, Portal, e-mail, mensagem no holerite, folders,
       cartazes, etc.);
   •   Palestras sobre este projeto de inovação Núcleo de Coaching da PMSP
       Descobrindo Saberes;
   •   Cruzamento das informações do banco de dados com os sistemas de RH
       existentes, particularmente com o SIGPEC;
   •   Boletins mensais informativos disponibilizados no site sobre informações
       gerenciais, difundindo saberes;
   •   Retenção de “talentos” dos servidores que estejam se desligando da PMSP;
   •   Melhor aproveitamento dos funcionários desde o seu ingresso;
   •   Aproveitamento dos saberes internos para atividades diversas dentro da
       PMSP;
   •   Seleção interna de pessoal.


                                                                                     46
Programa




Subprodutos possíveis e decorrentes
   •   Criação da Universidade de Educação Corporativa na PMSP, absorvendo os
       saberes internos;
   •   Criação do Banco de Idéias e Inovações no portal da PMSP na Internet.


       Finalizando, o projeto Coaching na PMSP - Descobrindo Saberes, poderá ser
a fronteira do sucesso da Administração aliada a toda tecnologia em termos de
inovação e políticas públicas implementadas, com um único objetivo: melhorar a
qualidade dos serviços prestados aos munícipes.


                           “O tratamento que viermos dispensar às pessoas, aliado
                           ao tempo que dedicarmos para entender seus valores,
                           crenças e atitudes, irá demarcar a fronteira entre o
                           sucesso e o fracasso dos programas de implantação da
                           gestão do conhecimento”.
                                                                     Carlos, 2009




                                                                               47
Programa




REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


ALBRECHT, Karl. Revolução dos Serviços. São Paulo, Editora Pioneira, 1988.


BARKER, Joel Arthur. Paradigms, the business of discovering the future. New York:
Harper Business, 1993.


CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova
Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.


CARVALHO, Maria do Socorro Macedo de Carvalho. Desenvolvimento gerencial do
setor público: velhas questões e novos desafios. Revista de Administração Pública.
Rio de Janeiro, v. 29, n. 4, p. 27-37, out/dez, 1995.


CARZON, Jan. Moments of Thruth. New York, Ballinger Publishing Company, 1987


COELHO, Espartaco Madureira. Gestão do conhecimento como sistema de gestão
para setor público. Revista do Servidor Público. Rio de Janeiro, ano 55, nº 1 e 2,
jan/jun. 2004.


CORRÊA, Rossi Augusta Alves. Qualidade de Vida, Qualidade do Trabalho,
Qualidade do Atendimento Público e Competitividade. Revista de Administração
Pública. Rio de Janeiro, v. 27, n. 1, p. 113 -23, jan/mar. 1993.


DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através
da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.


DUTRA, Joel da Silva. Gestão de pessoas por competência. Revista.sp.gov – Ano2
nº 4 p.03-05


GIACOMINI, Carlos Homero; GOTTEMS, Cristiano Luiz; SKROBOT, Luiz Cláudio.
Gestão compartilhada na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal
de Curitiba. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 35, n. 6, p. 216-

                                                                                48
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  • 2. Programa PROJETO Criar um Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos da PMSP, racionalizando recursos públicos, para propiciar um salto na qualidade dos serviços prestados. O projeto será prioritariamente desenvolvido para os servidores públicos efetivos e admitidos da Prefeitura de São Paulo. 2
  • 3. Programa Gilberto Ricciarelli – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação Heloisa Helena Andreetta Corral – Secretaria Municipal da Saúde Humberto Luís Braga Alves Mendes – Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização Margareth Barsotti Zillig Raduan – Secretaria Municipal dos Negócios Jurídicos Maria Regina Barretta Ferreira – Secretaria de Relações Governamentais Rodrigo Nuno Peiró Correia – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação Rose Mary dos Santos Gottardo – Secretaria de Relações Governamentais Suely Sumiko Hayasida de Oliveira – Empresa de Tecnologia da Inform. e Comunicação do Município de São Paulo Tiago Rodrigues Martim – Secretaria Municipal de Infra-estrutura Urbana e Obras ORIENTAÇÃO: Profª Fátima Justo Cortella 3
  • 4. Programa “Este homem tem talento... Um dia, ele gravou suas músicas em uma fita. Despretensiosamente, escreveu uma nota (colocando seu nome e endereço), juntou uma foto e enviou tudo para a Apple Music, 94 Baker Street, London Se você estava pensando em fazer algo parecido – faça já! Este homem agora possui um Bentley!” A Apple Music, braço musical da Apple Corps (cia. criada pelos Beatles em 1968 para dar vazão aos seus distintos interesses de negócios artísticos), publicou este anúncio, feito por seu gerente geral, Alistair Taylor (a pedido de Paul McCartney) no dia 19 de abril de 1968 na imprensa inglesa. Com foco na seleção de novos talentos musicais, a Apple fez uma abordagem bastante arrojada em termos da época, veiculando esse anúncio inicialmente nas famosas revistas New Musical Express e Melody Maker. Posteriormente, publicou um release em ½ página dos jornais de grande circulação, em texto que dizia: “A Apple está começando. Mande-nos uma amostra do seu talento”. O resultado foi fenomenal: em poucas horas, mais de 400 fitas foram entregues no pequeno escritório da Apple, na Baker Street em Londres! Na coletiva de imprensa do lançamento oficial da Apple Corps, em Nova Iorque, 14 de maio de 1968, John Lennon afirmou categoricamente: “A Apple é uma empresa que vai lidar com discos, filmes e eletrônica. Queremos criar um sistema pelo qual quem quiser fazer um filme não tenha que implorar de joelhos”. Mais tarde, o mesmo Lennon diria, já um tanto quanto descrente: “Vamos tentar organizar a Apple e ver no que dá... é como um pião; vamos por prá rodar e ver onde pára.” Fitas, poemas, roteiros... uma verdadeira inundação de propostas chegou ao escritório da Apple. Mas apesar disso, apenas um pequeno número de gravações pôde realmente ser ouvida pelos técnicos, já que os Beatles não tinham tempo para fazer isso. Pior: nenhum contrato foi fechado, nenhum artista foi contratado por intermédio desse tipo de seleção... Proposta fora de foco? Falta de planejamento? Inexperiência? Fato é que lidar com a busca de talentos é uma tarefa bastante árdua. Este projeto traz uma idéia inovadora para encontrar talentos entre os quase 140.000 servidores da Prefeitura do Município de São Paulo. Esta idéia é pautada na simplicidade, na objetividade, em experiências anteriores que não deram tão certo e, principalmente, na certeza de ser possível aliar interesses individuais a interesses coletivos. 4
  • 5. Programa SUMÁRIO • APRESENTAÇÃO 6 • ANÁLISE DE CONTEXTO 12 • ANÁLISE SWOT 28 • ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS 29 • COACHING 30 • SELEÇÃO DO PROJETO 35 • DETALHAMENTO DO PROJETO 35 • CONSIDERAÇÕES FINAIS 44 • REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 48 • ANEXOS I- Minuta da Portaria 52 II - Decreto nº 41.283/2001 56 III - Portaria 713/2001/SGP-G 58 IV - Comunicado nº 008/2002/SGP 60 V- Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002 64 VI - Formulário 73 VII - Páginas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização na internet 76 5
  • 6. Programa APRESENTAÇÃO “Arrumar a casa significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem”. Campos, 2004. Romper paradigmas para implementar formas inovadoras de gestão frente a um universo de quase 140 mil servidores é um desafio para qualquer política de gestão de pessoas. Porém, criar um núcleo de coaching para identificar e potencializar os saberes desses servidores é uma visão de futuro, que só é possível quando a Administração propõe-se a ser moderna, eficaz, eficiente, socialmente justa, ambientalmente correta e economicamente viável. Esse é o grande desafio. Por São Paulo ser uma metrópole em constante movimento e transformação, exige-se que o Poder Público implemente instrumentos de gestão para melhorar a qualidade dos serviços prestados aos munícipes. Esse compromisso está previsto no programa de metas denominado Agenda 2012, que visa tornar São Paulo uma cidade mais justa, sustentável, criativa, empregadora, eficiente e inclusiva. Porém, a melhoria da qualidade dos serviços prestados, não depende só de projetos inovadores e tecnologia de ponta e sim dos servidores. Eles sim são essenciais e a base da transformação. Mas como mostrar a importância do servidor no contexto da transformação? A resposta está no coaching, aqui entendido como um "soprador de brasas” (Wolk, 2003), que potencializa competências, ajuda cada um a tirar de si o que tem de melhor. Não é modismo, não é novo e sim um processo de descobrimento. Segundo Dutra (2005, p.35), professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, especialista no assunto, a gestão de pessoas por competências veio suprir a necessidade de criação de novos conceitos 6
  • 7. Programa e ferramentas que acompanhassem as mudanças ocorridas nas empresas a partir das últimas duas décadas do século XX. O autor discute que a gestão de pessoas passou por transformações: a primeira exigia um profissional mais obediente e disciplinado para autônomo e empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de "uma cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa"; a segunda foi o deslocamento do foco da gestão de pessoas que, antes restrito ao "controle" de funcionários, voltou- se para o desenvolvimento mútuo: "a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização". A terceira, decorrente das duas outras, é a maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: elas passam a mobilizar não apenas "os músculos e parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele", gerando vantagens competitivas únicas. “Uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências”. Hamel e Prahalad (1995, p.377) A Administração atual considerando as tendências mundiais sobre o assunto e ampliando seu portfólio em relação aos serviços prestados aos munícipes, instituiu ao público interno instrumentos de melhoria como: Planos de Cargos, Carreiras e Salários, nova forma de Avaliação de Desempenho, capacitação a 50 mil servidores, formação continuada a outros 14 mil por meio de Educação à Distância (EAD), porém, tais ações não são suficientes para motivar os funcionários e transformá-los num novo modelo de gestor público. Dentre as competências do novo gestor, que de fato promove a transformação da Administração Pública, destacamos: 7
  • 8. Programa • Criatividade e Inovação: capacidade de identificar soluções novas e diferentes, colocando-as em prática; • Capacidade de identificar oportunidades de negócios e implementá-las, assumindo seus riscos; • Empreendedorismo (intra-empreendedor); • Gestão da Informação: capacidade e disposição para buscar e selecionar informação, utilizando-a como subsídio para decisões profissionais ou pessoais; • Gestão da Mudança: capacidade de perceber, identificar e se predispor às mudanças; desenvolvendo ou identificando estratégias para implementá-las, pondo em prática as ações em consonância com o plano estratégico; • Liderança: capacidade de influenciar e inspirar indivíduos ou grupos para realizarem tarefas voluntariamente; • Negociação: capacidade de fechar acordos mutuamente satisfatórios, através da criação de um clima favorável e do exercício de “ouvir”; • Orientação ao Cliente: capacidade e desejo genuíno de conhecer o cliente, identificando suas necessidades e desejos, expressos ou não, fornecendo soluções que atendam e superem suas expectativas; • Orientação ao Resultado: capacidade e disposição para alcançar os resultados desejados, com menor gasto de tempo e recursos, considerando a ética, valores individuais, missão e visão de cada um, e os fatores externos; • Relacionamento Intrapessoal: capacidade do indivíduo de integrar o autoconhecimento, autodomínio e automotivação; • Relacionamento Interpessoal: capacidade do individuo de entender e responder adequadamente ao comportamento do outro; • Tomada de Decisão: capacidade de identificar e escolher, entre diferentes alternativas, qual a melhor opção para implementar uma ação ou resolver uma situação; • Trabalho em Equipe: capacidade e disposição genuína para atuar em grupo, de forma ética, colaborativa, respeitando as diferenças individuais, compartilhando seu conhecimento tácito e explícito e contribuindo com o seu melhor para o alcance dos objetivos comuns; 8
  • 9. Programa • Visão Estratégica: capacidade de perceber e compreender as mudanças ao seu redor, pensar estrategicamente, visualizar o futuro e desenvolver meios para o seu alcance; • Visão Sistemática: capacidade de compreender o todo, a partir da identificação das partes de uma situação ou contexto e perceber a interação e a interferência de uma parte sobre as demais. Por esse motivo, o Núcleo de Coaching justifica sua importância e pertinência no âmbito da Prefeitura de São Paulo, tendo como base legal a Constituição Federal de 1988, artigo 37 onde “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”. Além das demais legislações municipais pertinentes e da elaboração de instrumento legal para viabilizá-lo, no caso Portaria. (Anexo I). Revisitando as legislações municipais sobre gestão de pessoas e mobilidade funcional, podemos citar que a mobilidade do servidor de uma para outra Secretaria Municipal (até então só possível pela autorização da Secretaria de Gestão) teve sua competência descentralizada pelo Decreto 41.283/2001 (Anexo II), cujos fluxos e procedimentos foram dispostos na Portaria nº 713/2001/SGP-G (Anexo III). Porém, tratava-se de mobilidade e não aproveitamento de saberes. Em 2002, o Departamento de Recursos Humanos (DRH), da então Secretaria Municipal de Gestão Pública (atual Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização) teve uma primeira ação sobre aproveitamentos dos saberes interno. Por meio do Comunicado nº 008/2002 - SGP (Anexo IV) abriu inscrições de servidores para cadastro no banco de talentos para preenchimento de cargos nas Coordenadorias das Subprefeituras, conforme Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002 (Anexo V). A proposta de 2002 era usar a demanda interna e abrir para inscrição dos interessados. Não havia nenhuma proposta de identificar antecipadamente esses saberes e disponibilizá-los para todos os órgãos municipais. 9
  • 10. Programa Hoje, de acordo com a legislação vigente, Decreto 41.283/2001 (Anexo II), qualquer movimentação de servidor só é possível se o mesmo for efetivo ou admitido, por autorização dos secretários da pasta que cede e da pasta que recebe, e que não seja ocupante de cargo ou função privativo de determinadas Secretarias, como no caso da Educação, Saúde e Guarda Civil. Nesses casos, como a lotação é do cargo, e não do servidor, a proposta de movimentação fica prejudicada. Em 2008, com o objetivo de integrar sistemas (tecnologia) e valorizar o trabalho do servidor público foi lançado o Sistema Integrado de Gestão de Pessoas e Competências (SIGPEC), um sistema informatizado cuja arquitetura integra todos os eventos da área de Gestão de Pessoas, base do processo de modernização da Administração de Gestão de Pessoas e Competências baseada nos seguintes eixos: • Tecnologia da Informação • Estrutura Organizacional • Processos Organizacionais • Qualidade do Trabalho • Saúde do Trabalhador • Concursos Públicos e Processos Seletivos • Gestão de Pessoas Apesar de um dos eixos do sistema tratar de Gestão de Pessoas, não há proposta de um “soprador de brasas” (Wolk, 2003), o que reforça a pertinência e relevância do projeto Núcleo de Coaching pela temática inédita e inovadora dentro da Prefeitura de São Paulo, garantindo atingir a proposta da Administração: Gestão por Resultados, no caso do projeto mensurado por indicadores e metas. Falando de inovação, que teve sua origem na tecnologia, usaremos como instrumento de identificação dos saberes internos, as ferramentas sociais. Assim, torna-se possível potencializá-los e racionalizando recursos financeiros, conhecendo as competências do nosso universo de quase 140 mil servidores, muito maior que a população de muitas cidades do país. 10
  • 11. Programa Há uma visão externa negativa do funcionalismo público, rotulando servidores efetivos e admitidos como ineficientes. A proposta é realmente mudar esse rótulo, principalmente quando uma administração de vanguarda propicia que o próprio público interno participe da elaboração de políticas onde todos ganham. Para isso, necessitamos mapear as competências e saberes para “entender o que satisfaz e encanta os clientes é algo que deve ser continuamente perseguido...” Johnston (2002, p.122) por todos os administradores contemporâneos, porque há expectativa de transformação dentro do funcionalismo e esse é o caminho. Apesar de parecer impossível identificar esses saberes internos, o impacto da tecnologia, por meio das ferramentas sociais, será um dos aliados do projeto, além do uso dos instrumentos de comunicação para democratizar a informação. Concordando com Johnston (2002, p.347) “a implementação de um novo sistema de informação ou a introdução de uma nova tecnologia revolucionária pode transformar o ambiente corporativo”. Desse modo, há necessidade de conhecer para operar, propor, transformar e atender melhor a sociedade. Temos que identificar os recursos existentes, entender as necessidades e propiciar a mobilidade dos mesmos. Afinal, temos que garantir a importância dos servidores nesse novo contexto da Administração, resgatando a motivação interna e empoderando-os para transformar a realidade local (interna) refletindo globalmente (imagem externa). Isso é Sustentabilidade. Isso é Inovação. 11
  • 12. Programa ANÁLISE DE CONTEXTO A Prefeitura de São Paulo conta atualmente com aproximadamente 140 mil servidores ativos (Quadro 1) nos órgãos da Administração Direta, distribuídos nas diversas unidades das Secretarias Municipais e Subprefeituras espalhadas pelo Município de São Paulo (Figura 1). Paralelamente, o quadro de inativos (aposentados) ultrapassa os 50.000 servidores. Somados a um total de mais de 15.000 servidores dos órgãos autárquicos da Administração Indireta (entre ativos e inativos – Quadro 2) a população de profissionais da PMSP passa das 200.000 pessoas (Quadro 3). Além dos saberes relativos às atribuições inerentes aos cargos e funções que ocupam, essas pessoas carregam e acumulam, ao longo de sua vida funcional, uma bagagem de outros conhecimentos, habilidades, competências e interesses, não aproveitados na Administração, o que leva muitas vezes à evasão ou até ao desligamento do servidor, conforme constatamos no Quadro 4. Portanto, ao identificarmos esses diferentes saberes será possível melhor aproveitá-los na própria Administração, combinando as necessidades da PMSP com os interesses dos servidores, sempre à luz da legislação. Esta é a proposta central deste projeto. Em si mesma, ela se justifica, por tornar possível, a curto prazo: • identificar saberes; • proporcionar um melhor uso dos mesmos pelo seu detentor e pela Instituição; • diminuir custos desnecessários com contratações de pessoas com as mesmas competências, habilidades e conhecimentos; • resgatar a auto-estima e a motivação dos servidores públicos municipais, proporcionando-lhes a participação em programas, projetos e atividades diferentes das suas rotinas habituais, além da possibilidade de utilização de suas bagagens profissionais em outros foros; 12
  • 13. Programa • melhorar o produto final dos serviços destinados ao munícipe; • estabelecer critérios de maior eqüidade na movimentação e alocação de pessoas dentro da PMSP. Acreditamos que a inovação proposta no projeto pode ser colocada em prática no contexto da Prefeitura do Município de São Paulo, por sua simplicidade tecnológica, apoiada em recursos (ferramentas sociais) resultando em serviços de excelência para o munícipe, demonstrado no objetivo. 13
  • 14. Programa Quadro 1 – Total de servidores por Secretaria/Subprefeitura Situção Servidor TOTAL Secretaria / Subprefeitura Ativo Inativo GERAL ASSISTÊNCIA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 1.345 1.782 3.127 COORDENAÇÃO DAS SUBPREFEITURAS 1.354 1.092 2.446 CULTURA 2.021 1.417 3.438 DESENVOLVIMENTO URBANO 146 2 148 EDUCAÇÃO 79.946 22.263 102.209 ESPORTES, LAZER E RECREAÇÃO 645 795 1.440 FINANÇAS 1.540 1.392 2.932 GOVERNO MUNICIPAL* 556 437 993 HABITAÇÃO 741 269 1.010 INFRA-ESTRUTURA URBANA E OBRAS 439 517 956 MODERNIZAÇÃO, GESTÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO ** 769 941 1.710 NEGÓCIOS JURÍDICOS 1.297 989 2.286 OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO 33 33 PARTICIPAÇÃO E PARCERIA 174 30 204 PESSOA C/ DEFICIÊNCIA E MOBILIDADE REDUZIDA 55 1 56 PLANEJAMENTO 86 125 211 RELAÇÕES INTERNACIONAIS 29 29 SAÚDE 28.553 7.509 36.062 SEGURANÇA URBANA 6.774 244 7.018 SERVIÇOS 504 519 1.023 TRABALHO 91 2 93 TRANSPORTES 223 171 394 VERDE E DO MEIO AMBIENTE 1.088 566 1.654 SUBPREF ARICANDUVA/FORMOSA/CARRÃO 315 111 426 SUBPREF BUTANTÃ 378 370 748 SUBPREF CAMPO LIMPO 332 299 631 SUBPREF CAPELA DO SOCORRO 255 191 446 SUBPREF CASA VERDE/CACHOEIRINHA 214 71 285 SUBPREF CIDADE ADEMAR 163 40 203 SUBPREF CIDADE TIRADENTES 226 24 250 SUBPREF ERMELINO MATARAZZO 259 93 352 SUBPREF FREGUESIA/BRASILÂNDIA 380 447 827 SUBPREF GUAIANASES 460 163 623 SUBPREF IPIRANGA 325 356 681 SUBPREF ITAIM PAULISTA 402 69 471 SUBPREF ITAQUERA 506 417 923 SUBPREF JABAQUARA 242 113 355 SUBPREF JAÇANÃ/TREMEMBÉ 314 138 452 SUBPREF LAPA 375 472 847 SUBPREF M´BOI MIRIM 161 34 195 SUBPREF MOÓCA 418 474 892 SUBPREF PARELHEIROS 159 21 180 SUBPREF PENHA 445 576 1.021 SUBPREF PERUS 275 142 417 SUBPREF PINHEIROS 318 410 728 SUBPREF PIRITUBA/JARAGUÁ 403 432 835 SUBPREF SANTANA/TUCURUVI 388 529 917 SUBPREF SANTO AMARO 411 488 899 SUBPREF SÃO MATEUS 326 158 484 SUBPREF SÃO MIGUEL PAULISTA 498 512 1.010 SUBPREF SÉ 543 993 1.536 SUBPREF VILA MARIA/VILA GUILHERME 317 301 618 SUBPREF VILA MARIANA 280 403 683 SUBPREF VILA PRUDENTE/SAPOPEMBA 311 285 596 TOTAL GERAL 138.808 50.195 189.003 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) * inclui Gabinete do Prefeito, Secretaria do Governo Municipal e Secretarias Executivas ** inclui 199 servidores aposentados lotados na extinta Secretaria Municipal do Abastecimento 14
  • 15. Programa Quadro 2 – Total de servidores por órgão da Administração Indireta Além dos órgãos da Administração Direta (Secretarias e Subprefeituras, Quadro 1), a PMSP tem os órgãos autárquicos da Administração Indireta, conforme abaixo: Situação Servidor TOTAL Órgão - Administração Indireta Ativo Inativo GERAL Autarquia Hospitalar Municipal 7.668 0 7.668 Câmara Municipal de SP 1.924 366 2.290 Fundação Paulistana de Tecnologia 39 0 39 Hospital do Servidor Público Municipal 2.390 0 2.390 Instituto de Previdência Municipal de SP 156 134 290 Serviço Funerário do Município de SP 1.452 477 1.929 Tribunal de Contas do Município de SP 762 239 1.001 TOTAL GERAL 14.391 1.216 15.607 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Quadro 3 – Total geral de servidores Administração Direta e Indireta Situação Servidor TOTAL Esfera Ativo Inativo GERAL Administração Direta 138808 50195 189003 Administração Indireta 14391 1216 15607 TOTAL GERAL 153199 51411 204610 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Quadro 4 – Movimento nos quadros da PMSP (11/2003 a 10/2009) Período Ativos Ingressantes Falecimentos Desligados Aposentados 01/11/2003 a 31/10/2004 115.031 10.643 318 7.294 2.205 01/11/2004 a 31/10/2005 119.076 6.792 309 8.680 1.618 01/11/2005 a 31/10/2006 124.258 7.619 315 5.729 1.825 01/11/2006 a 31/10/2007 130.443 7.253 344 3.752 2.043 01/11/2007 a 31/10/2008 132.732 9.272 294 6.659 2.127 01/11/2008 a 31/10/2009 138.620 11.743 310 6.556 2.734 TOTAL 53.322 1.890 38.670 12.552 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Legenda: 1. Ativos: quantidade de servidores ativos no dia 31/10 de cada ano, considerando todos os regimes jurídicos 2. Ingressantes: quantidade de servidores ingressados no período, considerando todos os regimes jurídicos 3. Falecimentos: quantidade de servidores ativos falecidos no período 4. Desligados: quantidade de servidores ativos desligados no período 5. Aposentados: quantidade de servidores ativos aposentados no período 15
  • 16. Programa Figura 1 – Distribuição espacial no Município de São Paulo das unidades e órgãos da PMSP Fonte: Sistema Mapa Digital da Cidade - MDC - Agosto/2009. 16
  • 17. Programa Os quadros 5 a 8 apresentam uma situação comum entre as mais diversas carreiras da PMSP. Separados por naturezas específicas (Quadro 5: Profissionais da Educação; Quadro 6: Profissionais da Saúde; Quadro 7: Profissionais da Guarda Civil Metropolitana; Quadro 8: Demais profissionais da PMSP), temos a comparação (em quantidade) de carreiras dos níveis básico, médio, médio técnico, superior, magistério, cargos em comissão etc. versus o grau de escolaridade real dos servidores ocupantes. Percebemos que dentre os 9.519 servidores das carreiras de nível médio (Quadro 8), 3.690 (ou 39%) possuem nível superior. Este fato indica que a pessoa ingressou na PMSP numa carreira de nível médio, buscou novas competências, adquirindo uma formação superior, porém, o que fazer para aproveitar esses saberes não inerentes ao seu cargo de ingresso, respeitando os limites da legalidade, de forma a potencializar seu saber? Esta é apenas uma das questões que o esse projeto visa responder, com a criação do Núcleo de Coaching Municipal, junto à Coordenadoria de Gestão de Pessoas – CGP, da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização – SMG, identificando e potencializando os saberes internos da Prefeitura do Município de São Paulo – PMSP, melhor aproveitando-os, retendo e disseminando conhecimento. Quadro 5 – Escolaridade dos servidores da PMSP I Quadro dos Profissionais da Educação NIVEL CARGO Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR DOCENTE EM COMISSÃO M F M F M F M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 136 2.736 85 223 0 0 2 128 6 10 ENSINO FUNDAMENTAL II 210 1.840 263 660 0 0 6 433 64 206 ENSINO MEDIO 263 2.107 1.363 3.332 0 13 145 5.361 95 338 SUPERIOR 37 371 334 1.004 413 2.911 5.829 43.575 29 167 OUTROS 15 206 0 1 0 0 6 0 0 TOTAL 661 7.260 2.045 5.220 413 2.924 5.982 49.503 194 721 17
  • 18. Programa Quadro 6 – Escolaridade dos servidores da PMSP II Quadro dos Profissionais da Saúde NIVEL CARGO Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR M F M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 33 103 47 475 0 0 ENSINO FUNDAMENTAL II 50 71 256 2.251 0 3 ENSINO MEDIO 54 63 827 4.444 7 34 SUPERIOR 4 12 150 642 3.631 6.611 OUTROS 3 6 1 14 0 0 TOTAL 144 255 1.281 7.826 3.638 6.648 Quadro 7 – Escolaridade dos servidores da PMSP III Quadro dos Profissionais da Guarda Civil Metropolitana NIVEL CARGO Escolaridade MEDIO SUPERIOR M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 16 0 0 0 ENSINO FUNDAMENTAL II 439 26 14 2 ENSINO MEDIO 3.525 1.198 141 45 SUPERIOR 516 364 142 64 OUTROS 2 0 0 0 TOTAL 4.498 1.588 297 111 Quadro 8 – Escolaridade dos servidores da PMSP IV Demais quadros de profissionais NIVEL CARGO Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR ATIV. ARTISTICAS EM COMISSÃO M F M F M F M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 5.524 2.534 55 38 5 2 4 2 111 35 ENSINO FUNDAMENTAL II 2.931 1.548 178 280 12 3 6 7 117 56 ENSINO MEDIO 2.555 1.823 1.751 3.524 56 39 27 12 638 489 SUPERIOR 157 174 891 2.799 2.641 3.177 19 13 1.106 1.229 OUTROS 504 254 2 1 0 0 0 0 20 9 TOTAL 11.671 6.333 2.877 6.642 2.714 3.221 56 34 1.992 1.818 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Legenda (para os Quadros 5 a 8): Ensino Fundamental I: considerado o ensino fundamental I completo e fundamental II incompleto Ensino Fundamental II: considerado o ensino fundamental II completo e médio incompleto Ensino Médio: considerado o ensino médio completo e superior incompleto Superior: considerado o ensino superior completo, pós graduação, bacharelado, mestrado, doutorado etc Outros: ensino fundamental I incompleto ou escolaridade não informada Para reter colaboradores talentosos, é preciso dar condições para exercitar esses saberes, uma vez que pessoas talentosas sentem necessidade de novos desafios. 18
  • 19. Programa Percebemos que a Administração Pública está sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia com as mudanças do mercado, bem como com as novas exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (Carvalho, 1995). Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p. 267) quando cita Owusuansah e outros: “O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas” A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema que afeta diretamente o alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional da reforma administrativa (Madureira, 2005). Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie, também, uma cultura de valorização, satisfação e comprometimento de todos os colaboradores (Giacomini et al, 2001). 19
  • 20. Programa Mas vale aqui ressaltar a questão conceitual sobre competência, habilidade, conhecimento. COMPETÊNCIA Quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades." Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos. A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos. Podemos dividi-las em Competências, Técnicas e Comportamentais: COMPETÊNCIAS TÉCNICAS todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas: • Escolaridade – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo. 20
  • 21. Programa • Treinamentos – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo. • Conhecimentos Técnicos – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e autodesenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos, a saber: • Intelectuais – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. • De Comunicação – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação. • Sociais – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa. • Comportamentais – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho. 21
  • 22. Programa • Organizacionais – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). Outros, como Zarifian (1996, p.5), fazem referência à meta-cognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importância às questões técnicas. Para esse autor, competência é "assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho", que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. HABILIDADE No século XX, Robert Katz (apud Silva, 2004) enunciou pelo menos três tipos de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas: • Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação; • Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma liderança eficaz; • Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela, ou seja, permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos organizacionais. 22
  • 23. Programa Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre, pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor da alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização aos cenários futuros almejados (Silva, 2004). CONHECIMENTO Podemos conceituar conhecimento da seguinte maneira: conhecimento é aquilo que se admite a partir da captação sensitiva sendo assim acumulável a mente humana. Ou seja, é aquilo que o homem absorve de alguma maneira, através de informações que de alguma forma lhe são apresentadas, para um determinado fim ou não. O conhecimento distingue-se da mera informação porque está associado a uma intencionalidade. Tanto o conhecimento como a informação consistem de declarações verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informação com um propósito ou uma utilidade. Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual temos uma experiência direta. O conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um produto. Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, idéias e conceitos o conhecimento surge como um produto resultante dessas aprendizagens, mas como todo produto é indissociável de um processo, podemos então olhar o conhecimento como uma atividade intelectual através da qual é feita a apreensão de algo exterior à pessoa. A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele consiste de crença verdadeira e justificada. Aristóteles divide o conhecimento em três áreas: Científica, Prática e Técnica. 23
  • 24. Programa Além dos conceitos aristotélico e platônico, o conhecimento pode ser classificado em uma série de designações/categorias: • Conhecimento Sensorial: É o conhecimento comum entre seres humanos e animais. Obtido a partir de nossas experiências sensitivas e fisiológicas (tato, visão, olfato, audição e paladar). • Conhecimento Intelectual: Esta categoria é exclusiva ao ser humano; trata- se de um raciocínio mais elaborado do que a mera comunicação entre corpo e ambiente. Aqui já pressupõe-se um pensamento, uma lógica. • Conhecimento Vulgar/Popular: É a forma de conhecimento do tradicional (hereditário), da cultura, do senso comum, sem compromisso com uma apuração ou análise metodológica. Não pressupõe reflexão, é uma forma de apreensão passiva, acrítica e que, além de subjetiva, é superficial. • Conhecimento Científico: Preza pela apuração e constatação. Busca por leis e sistemas, no intuito de explicar de modo racional aquilo que se está observando. Não se contenta com explicações sem provas concretas; seus alicerces estão na metodologia e na racionalidade. Análises são fundamentais no processo de construção e síntese que o permeia, isso, aliado às suas demais características, faz do conhecimento científico quase uma antítese do popular. • Conhecimento Filosófico: Mais ligado à construção de idéias e conceitos. Busca as verdades do mundo por meio da indagação e do debate; do filosofar. Portanto, de certo modo assemelha-se ao conhecimento científico - por valer-se de uma metodologia experimental -, mas dele distancia-se por tratar de questões imensuráveis, metafísicas. A partir da razão do homem, o conhecimento filosófico prioriza seu olhar sobre a condição humana. • Conhecimento Teológico: Conhecimento adquirido a partir da fé teológica, é fruto da revelação da divindade. A finalidade do Teólogo é provar a existência de Deus e que os textos Bíblicos foram escritos mediante inspiração Divina, devendo por isso ser realmente aceitos como verdades absolutas e incontestáveis. A fé pode basear-se em experiências espirituais, históricas, arqueológicas e coletivas que lhe dão sustentação. 24
  • 25. Programa • Conhecimento Intuitivo: Inato ao ser humano, o conhecimento intuitivo diz respeito à subjetividade. Às nossas percepções do mundo exterior e à racionalidade humana. Manifesta-se de maneira concreta quando, por exemplo, tem-se uma epifania. Para Osborne (apud Machado et al, 2001), a organização pública deve seguir a estratégia do cliente, ou seja: dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos, especialmente no que se refere à transparência e controle feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração. Essa política de desenvolvimento dos Recursos Humanos abrange, também, outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos talentos profissionais. Como descreve Coelho (2004, p. 104): “As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescentes no mercado. Por razões políticas, uma organização pública não pode oferecer salários extremamente altos e “incentivos” exorbitantes. Uma organização pública pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo” Essa conseqüente mudança de paradigma reflete algo inovador: mostra algo que vem mudar antigas formas de atuar para tornar-nos mais competitivos. Para Adam Smith (1979, 4ª edição), um paradigma é um conjunto de “suposições compartilhadas”. Segundo o pensador inglês, “o paradigma é a forma 25
  • 26. Programa como nós percebemos o mundo; água para os peixes. O paradigma explica o mundo para nós e nos ajuda a prever o seu comportamento." Para Barker (1993, p. 32) paradigma é "um conjunto de regras e regulamentos (escritas ou não) que faz duas coisas: estabelece ou define limites; diz como devemos nos comportar dentro desses limites para sermos bem sucedidos." Podemos concluir que uma mudança de paradigma é uma mudança de pressupostos básicos do campo de conhecimento, uma mudança nas 'regras do jogo', um novo conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente em seus pressupostos básicos. Aproximamo-nos, com isso, do conceito de gestão do conhecimento, que possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que gestão do conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional, tendo como objetivos: • Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias; • Permitir a identificação e o mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional); • Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas; 26
  • 27. Programa • Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário; • Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis; • Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis. Enfim, estes são os “quês” e “porquês” iniciais da nossa proposta, do nosso projeto COACHING NA PMSP: DESCOBRINDO SABERES. 27
  • 28. Programa ANÁLISE SWOT Pontos fortes: • Custo (quase) zero para implantação; • Viabilidade de aplicação imediata do projeto; • Atende a necessidade de resgate de competências e habilidades dos servidores públicos; • Fator motivacional dentre os servidores; • Receptividade do projeto junto ao corpo funcional; • Versatilidade do quadro funcional. Pontos fracos: • Inexistência de uma política municipal para identificar e aproveitar conhecimentos, habilidades e competências dentre os servidores; • Legislação atual de movimentação de pessoal é restritiva, não promovendo o aproveitamento dos servidores de acordo com seu perfil versus necessidades específicas de atuação em projetos, atividades e programas diversos; • Perda de saberes internos para o mercado externo. Oportunidades: • Administração atual incentivando propostas de inovação; • Consolidação de melhor imagem da Prefeitura junto ao munícipe. Ameaças: • Descontinuidade das políticas públicas vigentes; • Falta de apoio por parte das Secretarias Municipais; • Falta de vontade política. 28
  • 29. Programa ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS Cidade Eficiente Árvore de Problemas Descontentamento do Cidadão Prestação de Serviço de Baixa Qualidade Desmotivação do Alto Índice de Desinteresse do Descompromisso do Funcionário Absenteísmo Funcionário Funcionário EFEITOS Falta de aproveitamento do Problema Central conhecimento do funcionário CAUSAS Não retenção de Ausência de Política Ausência de Banco talentos/ de Gestão de de Dados conhecimento Talentos Informações Legislação "Lei do mais forte"/ fragmentadas, sem anacrônica competição interna padrão e atemporais Cidade Eficiente Árvore de Objetivos Cidadão Satisfeito Prestação de Serviço de Excelência Capacitação e Motivação, interesse Redução do Índice Aperfeiçoamento e Compromisso de Absenteísmo Formação de Núcleo Objetivo Central de Coaching na PMSP Retenção de Aproveitamento do talentos/ Política de Gestão Banco de Dados / conhecimento do conhecimento de Talentos Ferramentas Sociais funcionário (Aposentado) Portal de Talentos Educação Adequação da Corporativa Legislação Formulário 29
  • 30. Programa COACHING Apesar do nome não ter nascido no Brasil, porém muito usado, a palavra coaching significa trabalhar em parceria com as pessoas, usando questões provocativas e poderosas, acompanhando-as de perto para possibilitar-lhes o encontro das respostas. Na sua essência, o coaching trata de equipar as pessoas com ferramentas adequadas para o correto discernimento das questões relativas ao trabalho ou à vida pessoal, aplicando as ações mais adequadas dentro das realidades locais. O termo coaching, segundo Nunes (2007), é mais uma buzzword criada recentemente na área da gestão/liderança, e representa as atuações do líder voltadas para ajudar seus subordinados a trilharem seus próprios caminhos no autodesenvolvimento. Dessa forma, já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados: cada um é que terá que descobrir o seu melhor caminho. Ao líder compete ajudar cada subordinado a descobrir a forma de expressar melhor seus talentos. Sendo assim, o coaching tem como objetivo fomentar no indivíduo o conhecimento de si próprio, ajudando-o a criar o desejo de melhorar ao longo do tempo. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderança assentada no pressuposto de que a aquisição e o desenvolvimento de competências são processos contínuos e que a responsabilidade é de todos. Na prática, o coach (ou seja, o “treinador” e não o chefe!) orienta seu colaborador a aprender; a descobrir as áreas de maior potencial de desenvolvimento; a desenvolver a sua inteligência emocional; a fazer opções; a definir seus próprios objetivos; a analisar seus próprios erros, bem como suas causas e as formas de correção, fornecendo-lhe informações e pistas que permitam a tomada de decisões. Em resumo, o coach coloca-se a serviço do seu subordinado e não o controla. 30
  • 31. Programa COACHING COMO NATUREZA ESTRATÉGICA Segundo Lyons (2003, p. 19-20) existe algo de fundamental em relação ao coaching que permite ao indivíduo enquadrar-se em ambientes organizacionais de todos os tipos. Para o autor, o coaching é uma abordagem comportamental mutuamente benéfica para os indivíduos e as organizações nas quais trabalham. Não é meramente uma técnica; é um processo estratégico que agrega valor tanto às pessoas quanto ao resultado final da organização. Conforme o mundo progride para “repintar” um contexto organizacional estratégico sempre emergente, os valores corporativos estão fadados a evoluir e a mudar com o tempo. Com a intensificação das exigências sobre o uso do tempo e o rendimento das pessoas, a estratégia de negócio passou a fazer parte do dia-a-dia de gestores e suas equipes. E na medida em que o coaching sensibiliza as pessoas a refletirem e a agirem de forma mais intencional, ele apresenta sua natureza estratégica, alinhando as necessidades do negócio com as necessidades de desenvolvimento das pessoas. Muitas organizações se deparam com uma situação em que todo um grupo de talentos muda quando surgem assuntos de sucessão e desenvolvimento. Não importam as causas, estas lacunas devem ser preenchidas para que a organização continue estrategicamente saudável. O coach se preocupa com a facilitação, e não em dar conselhos ONDE ATUA O COACH Para Witherspoon (2003, p. 206) o coaching diferencia quatro papéis de aconselhamento de carreira: • coaching para aptidões, • coaching para performance, 31
  • 32. Programa • coaching para desenvolvimento e • coaching para agenda de um profissional. Estas distinções ajudam a estabelecer a agenda do coaching, pois a menos que se enfoque um desses quatro papéis, será difícil verificar o progresso do seu trabalho. Detendo-nos particularmente no papel do coaching para aptidões, temos que o termo “aptidão” refere-se aos conhecimentos, qualificações, capacidades e perspectivas que permitem a um profissional realizar uma ação eficaz, difere da ação baseada em um dizer e um instruir unidirecional. Ao contrário, o coaching para aptidões exige um processo deliberado de observação, indagação, diálogo e descoberta. A essência do aconselhamento de carreira é ajudar o profissional a aprender, em vez de treiná-lo ou servir-lhe de tutor. Aconselhar, nesse sentido, é facilitar. Desta forma, o coaching é um agente que ajuda o indivíduo a expandir aptidões, aumentar sua performance, enxergando em si suas potencialidades e, sobretudo, permitindo: 1) Auto-conhecimento • Entender suas preferências psicológicas e estilo pessoal; • Perceber pontos fortes e pontos a serem melhorados; • Avaliar o nível de stress e eliminá-lo; • Fazer uma auto-avaliação do seu estado atual. 2) Planejamento pessoal • Estabelecer metas e objetivos claros e alcançáveis; • Descobrir sua missão de vida e se alinhar com ela; • Definir um futuro brilhante e um caminho até ele. 3) Recursos potencializados • Acessar estados emocionais poderosos; • Entender os mecanismos da motivação e aumentá-la; 32
  • 33. Programa • Aprimorar a confiança e a auto-estima; • Fortalecer sua identidade, valores e crenças; • Tornar-se confiante e assertivo; • Adquirir habilidades de comunicação e relacionamento eficazes; • Ampliar sua capacidade de convencimento e negociação; • Desenvolver mediação e resolução de conflitos; 4) Eliminação de limitações e bloqueios • Aprender a lidar com emoções limitantes como o medo e a ansiedade; • Mudar hábitos e comportamentos indesejados; • Resolver conflitos internos; • Ser mais equilibrado e otimista; • Priorizar valores internos; • Estabelecer harmonia interna; • Sentir-se bem consigo mesmo. A seguir, apresentamos um resumo das atividades que deverão ser desenvolvidas pelo Núcleo de coaching no serviço público municipal de São Paulo: • Gerar excelência pessoal (atitudes) e profissional (competências); • Assegurar a devida utilização dos conhecimentos, habilidades e competências dos servidores públicos municipais, mapeados com uso de ferramentas sociais por intermédio de banco de dados, • Gerenciar as informações do banco de dados, realizando entrevistas e informações prestadas pelas unidades de trabalho dos servidores, comprovando seus conhecimentos, habilidades e competências; • Identificar as melhores oportunidades profissionais para os servidores, de acordo com suas competências e habilidades, sugerindo sua movimentação entre unidades na Administração Direta, seja em caráter permanente ou temporário; 33
  • 34. Programa • Contribuir para o alcance dos objetivos da PMSP, por intermédio da maior eficiência na prestação dos serviços públicos, pautada nos princípios da Universalidade, Equidade, Legalidade, Impessoalidade, Publicidade, Ética e Cidadania; • Estabelecer estratégias e planos que busquem conciliar as expectativas de crescimento pessoal e profissional dos servidores com a necessidade das unidades da PMSP que necessitem de seus perfis profissionais; • Colaborar no processo de motivação e valorização profissional dos servidores; • Finalmente, contribuir para a melhoria dos resultados e da imagem da PMSP junto ao munícipe. 34
  • 35. Programa SELEÇÃO DO PROJETO Conforme justificado nas Árvores de Problemas e Objetivos, a Criação do Núcleo de Coaching, visa contribuir para o equacionamento do problema central, falta de melhor aproveitamento do conhecimento do funcionário e irá contemplar o objetivo do projeto “identificar e potencializar talentos internos da PMSP, racionalizando recursos públicos para propiciar um salto de qualidade dos serviços prestados”. DETALHAMENTO DO PROJETO PROCESSOS A análise por processos implica em discutir com todas as pessoas e entes envolvidos no fornecimento dos insumos, no processamento e nos serviços ou produtos, os mecanismos para aperfeiçoar o seu desempenho. A evolução da aplicação de sistemas informatizados na gestão dos processos tem contribuído de forma decisiva para sua racionalização, simplificação e melhorias consideráveis, tornando o redesenho de processos uma ferramenta usual. O gerenciamento dos processos pressupõe a preparação das pessoas, não só no sentido de capacitá-las para a execução de operações específicas, como também no desenvolvimento de um comportamento proativo que desenvolva a capacidade de iniciativas e um forte sentido de cooperação. Para fins deste trabalho, definimos o termo PROCESSO como um conjunto de atividades estruturadas, destinadas a resultar num produto específico para determinado cliente, ou seja: uma seqüência lógica de atividades, um início, fim (inputs e outputs) e o produto final, a fim de que se atendam as necessidades do cliente. INSUMOS → PROCESSO → PRODUTOS/SERVIÇOS (Fornecedor) (Organização) (Clientes/ Cidadãos/ Usuários) 35
  • 36. Programa A gestão por processos permite a simplificação dos procedimentos, eliminando exigências obsoletas e facilitando o acesso do munícipe aos serviços. A observação de um determinado processo consiste na identificação de suas características no que diz respeito aos seus objetivos, às atividades desenvolvidas para sua realização, à seqüência da execução destas atividades, ao início e ao resultado final (produto), aos agentes envolvidos em cada etapa do processo e aos recursos necessários para sua realização. Partindo-se do pressuposto acima, a representação do processo inicia-se pela seqüência: objetivo, quais são os “clientes”, qual o produto a ser entregue aos clientes, quais os recursos necessários e qual é a atividade inicial deste processo. Com relação ao projeto em questão, Coaching na PMSP: Descobrindo Saberes, trata-se de um processo de apoio, ou seja, que dá suporte à organização através da gestão de pessoas. Há várias técnicas e instrumentos aplicáveis ao mapeamento dos processos. Optamos pelo Diagrama de Blocos e pela Técnica do Fluxograma no mapeamento e desenho do processo. 36
  • 37. Programa Diagrama de Blocos O Diagrama de Blocos indica a seqüência de passos necessários para a realização do processo. É uma maneira simples de visualizá-lo, embora seja limitado às atividades realizadas. Fornece uma idéia bastante clara de como o processo é realizado. No Diagrama de Blocos, as atividades são representadas por um retângulo, as linhas horizontais indicam a ordem de execução (precedência) e as linhas verticais, a interdependência entre elas: CGP Formulário Preenchimento Núcleo Coaching Oportunidade Portal pelo Servidor Funcional FACILITADOR PMSP URH Sugesp Secretarias Subprefeituras NECESSIDADES NECESSIDADES Legenda: CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas URH – Unidade de Recursos Humanos Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas 37
  • 38. Programa Fluxograma do Processo O Fluxograma do Processo mostra de forma mais detalhada a seqüência lógica de atividades, por intermédio da representação gráfica do processo, na qual estão envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. Formulário Portal PMSP DISPONIBILIDADE Preenchimento pelo Servidor URH FACULTATIVO Secretarias NECESSIDADES CGP Núcleo Coaching FACILITADOR Sugesp Subprefeituras Oportunidade NECESSIDADES Funcional FIM Legenda: CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas URH – Unidade de Recursos Humanos Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas 38
  • 39. Programa AÇÕES • Formulário (Anexo VI) disponibilizado no site de SMG onde o servidor, preliminarmente ativo (efetivo ou admitido), responderá de forma rápida, clara e atualizada informações funcionais e relativas aos seus conhecimentos, habilidades, competências e interesses; • Criação de banco de dados; • Disponibilização no site da SMG de informações estatísticas das competências, conhecimentos e habilidades dos servidores; • Adoção das medidas e fluxos previstos em Portaria (Anexo I) a ser editada pela Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização – SMG, quando da aprovação deste projeto; • Criação de banco de dados com as necessidades das Secretarias. Atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades de Recursos Humanos (URH’S) das Secretarias Municipais e Supervisões de Gestão de Pessoas (Sugesp’s) das Subprefeituras Paralelamente à implantação do Núcleo de Coaching junto à SMG e à adoção dos novos fluxos propostos em Portaria (Anexo I), as áreas de Gestão de Pessoas da PMSP (URH’s e Sugesp’s) deverão adotar procedimentos que zelem pela vida funcional dos servidores municipais, no sentido de: • Manter permanentemente atualizado o cadastro de informações relativas a cursos, formação continuada, conhecimentos, habilidades e competências de seus servidores nos sistemas existentes; • Garantir o efetivo registro e assentamento em tempo real de todas as ocorrências relacionadas à aquisição de novos conhecimentos, habilidades e competências por parte de seus servidores; • Incentivar constantemente o servidor a ampliar seus conhecimentos, explicitando a importância do trabalho desenvolvido e o impacto do mesmo na melhoria dos resultados dos programas, projetos e atividades dirigidas aos munícipes. 39
  • 40. Programa PLANEJAMENTO - FONTES, FINANCIAMENTOS, CRONOGRAMAS a) Recursos Humanos • Equipe de Elaboração do projeto b) Recursos Financeiros • Curso para Certificação de Coaching para equipe c) Recursos Materiais • Instalações físicas, equipamentos de informática, móveis e utensílios. Quadro 9 - Orçamento ORÇAMENTO ESTIMADO em R$ ESPECIFICAÇÃO UNIDADE CUSTO QUANTIDADE SUB-TOTAL DESPESAS COM TERCEIROS CURSO COACHING CURSO/SERVIDOR 1200 9 10.800,00 PROPAGANDA MEDIÇÕES MENSAIS 520 36 18.720,00 PRODAM - BANCO DE DADOS MEDIÇÕES MENSAIS 611,11 36 22.000,00 TOTAL 51.520,00 40
  • 41. Programa Quadro 10 – Previsão no PPA Prefeitura do Município de São Paulo PPA 2010-2012 EIXO: CIDADE EFICIENTE PROGRAMA: COACHING NA PMSP - DESCOBRINDO SABERES ÓRGÃO RESPONSÁVEL: Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização ÓRGÃOS PARTICIPANTES: Todas as Secretarias Municipais e Subprefeituras OBJETIVO: Criar Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos da PMSP, para propiciar um salto na qualidade dos serviços prestados. PÚBLICO ALVO: Servidores efetivos e admitidos, ativos Indicadores Unidade de Medida Índice Atual Índice ao final do PPA Número de acessos ao site % - 100 Total de servidores cadastrados % - 60 no sistema Número de movimentações de % - 40 servidores Número de servidores % - 50 aproveitados para consultoria Número de servidores % - 50 aproveitados para palestras VALOR DO PROGRAMA NO PERÍODO R$ 51.520,00 2010 2011-2012 TOTAL DESPESAS CORRENTES R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00 DESPESAS DE CAPITAL - - - TOTAL R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00 AÇÕES Metas Físicas Metas Financeiras PRODUTOS 2010 2011-2013 2010 Núcleo de Coaching (unidade) 1 - R$ 10.800,00 41
  • 42. Programa Quadro 11 - Cronograma Executivo de Implementação do Projeto Cronograma Executivo de Implementação do Projeto- 2010 MESES Atividades JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Criação por intermédio de Portaria do Núcleo de Coaching Campanha de comunicação apresentação do programa em toda a PMSP Disponibilizar formulário no site da SMG a ser prenchido pelos servidores Implantação do Banco de Dados como ferramenta gerencial para mapeamento das informações disponibilizadas pelos servidores Seleção de servidores através de entrevistas presenciais para consultorias, plestras e demais atividades PARCEIROS E INDICADORES a) Stakeholders • Prodam; • Secretarias Municipais; • Subprefeituras; • Servidores. b) Indicadores de Monitoramento do Projeto Números mensais de: • Acessos ao site (Anexo VII) e preenchimento do formulário (Anexo VI); • Consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao Núcleo de Coaching; • Movimentação de servidores após adoção do novo fluxo previsto em Portaria de SMG (Anexo I); • Aproveitamento dos servidores para atividades de consultoria, palestras, bem como em programas e projetos, entre outros. 42
  • 43. Programa Quadro 12 – Indicadores TABELA DE INDICADORES METAS UNIDADE 2010 2011 2012 INDICADOR DE MEDIDA Número de acessos ao site % 30 40 30 Número de cadastramento % 30 40 30 Número de consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao núcleo de Coaching % 20 40 60 Número de movimentação de servidores % 10 30 20 Número de servidores aproveitados para consultoria % 30 30 40 Número de servidores aproveitados para palestras % 30 30 40 Número de servidores aproveitados para outras atividades % 20 40 60 Obs: todos os indicadores estão baseados nos números de acesso e cadastramento dos servidores no site 43
  • 44. Programa CONSIDERAÇÕES FINAIS “O verdadeiro líder é essencialmente o indivíduo capaz de investir tempo e energia no futuro de sua organização e, principalmente, no desenvolvimento do seu pessoal. A essência da liderança não está no poder, mas em colocar poder nos outros, para traduzir as suas intenções em realidade e sustentá-las ao longo do tempo” Motta, 1998. Alcançar excelência, eficácia e efetividade na Administração é um desafio, porém se alicerçada em uma gestão estratégica proporcionando a participação dos servidores nos processos decisórios, com certeza estaremos trabalhando com visão de futuro, criando impacto positivo da imagem externa da Prefeitura de São Paulo. Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado com a visão externa e satisfação do munícipe, pois está havendo uma exigência maior do próprio cidadão, que compara os serviços mantidos pelo Estado com os das empresas. O resultado dessa comparação muitas vezes é negativo para a Administração, que ainda conta com o “mito da cultura da administração pública” (Aguiar et al, p.96). Assim, há necessidade de introduzir estratégias para mudar essa imagem. Introduzir a vertente da Responsabilidade Social na Administração, como mudança da imagem externa está além da obrigação, comportamentos éticos, ou então evento casual. Deve ser iniciada pelo investimento do bem-estar dos funcionários, familiares, promovendo transparência de suas ações, com seus acionistas, consumidores, clientes e parceiros de toda a cadeia. O resultado desse investimento para busca de resultados leva ao sucesso perseguido por qualquer Administração de vanguarda, como afirma Matteo (2009, p.39) onde apresenta o “canal de troca de informações entre a ação pública e a percepção, pela sociedade, da efetividade de suas políticas”. 44
  • 45. Programa Não é possível contemplar os princípios da Nova Gestão Pública (NGP), principalmente o item accountability, onde aumentamos o grau de responsabilização do servidor “é preciso treinar os funcionários para que comecem a tratar os cidadãos como consumidores cujos direitos devem ser respeitados” (Abrucio et al, 2009, p.25), não considerando o servidor como um consumidor, que deve ser considerado e respeitado dentro da Administração, temos que empoderá-lo (empowerment), mecanismo usado no modelo inglês. A cultura organizacional deve estar voltada para as pessoas, porque recursos financeiros, tecnologias avançadas não são suficientes para termos uma gestão inovadora, pois “o ser humano é a peça chave, o centro do processo administrativo. Se as pessoas não estão conscientes de seu papel profissional, satisfeitas, motivadas, cooperativas, alinhadas e comprometidas com os objetivos e as metas, o investimento financeiro e tecnológico poderá ser comprometido” (Amaral, A; Pinto, Sandra, 2009, p.270). Dentre os fatores críticos de uma Administração para obtenção do sucesso está a garantia da valorização dos servidores, além do compartilhamento das informações, pois “mudanças comportamentais, culturais, éticas, sociais são determinadas pela cabeça do ser humano e não pelo computador disponível, por mais influência que este venha a ter na recomposição daqueles valores”. (Carlos, 2009, p.313). Portanto, deverá a Administração refletir sobre o futuro desejado “uma forma de pensar o futuro integrado ao processo decisório” (Aguiar et al, 2009, p.67), pois usar os conhecimentos, habilidades e competências dos servidores como instrumento de inovação, com foco na satisfação das necessidades do munícipe certamente trata-se de visão de futuro. Considerar os servidores como “elemento número um em qualquer programa sério de criação, uso e distribuição de conhecimento organizacional. Negligenciar esse fato é caminhar a passos largos para o fracasso. Boa governança e tecnologias 45
  • 46. Programa adequadas facilitam o conhecimento, mas se existem pessoas motivadas e qualificadas, tudo o mais será de pouca utilidade” (Carlos, 2009, p.321). Como o governo está no centro desse processo de reforma na busca de melhores resultados, com o Núcleo de Coaching, será possível permitir que servidores compartilhem seus saberes para entenderem e participarem ativamente da transformação da Administração, favorecendo de maneira grandiosa a imagem da instituição e consequentemente de seus servidores, perante nosso público-alvo, o munícipe. Vale ressaltar os produtos oriundos desse projeto de inovação: • Formação do Núcleo de Coaching junto à Coordenadoria de Gestão de Pessoas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização, por intermédio de Portaria (Anexo I); • Introdução de formulário (Anexo VI) com acesso através da página da SMG (Anexo VII) na Internet a ser preenchido pelos servidores; • Banco de dados baseado no formulário, com as diferentes informações sobre os saberes e interesses dos servidores, disponibilizado no site da SMG; • Campanha de comunicação em toda a PMSP, por intermédio das mídias disponíveis (Diário Oficial, Portal, e-mail, mensagem no holerite, folders, cartazes, etc.); • Palestras sobre este projeto de inovação Núcleo de Coaching da PMSP Descobrindo Saberes; • Cruzamento das informações do banco de dados com os sistemas de RH existentes, particularmente com o SIGPEC; • Boletins mensais informativos disponibilizados no site sobre informações gerenciais, difundindo saberes; • Retenção de “talentos” dos servidores que estejam se desligando da PMSP; • Melhor aproveitamento dos funcionários desde o seu ingresso; • Aproveitamento dos saberes internos para atividades diversas dentro da PMSP; • Seleção interna de pessoal. 46
  • 47. Programa Subprodutos possíveis e decorrentes • Criação da Universidade de Educação Corporativa na PMSP, absorvendo os saberes internos; • Criação do Banco de Idéias e Inovações no portal da PMSP na Internet. Finalizando, o projeto Coaching na PMSP - Descobrindo Saberes, poderá ser a fronteira do sucesso da Administração aliada a toda tecnologia em termos de inovação e políticas públicas implementadas, com um único objetivo: melhorar a qualidade dos serviços prestados aos munícipes. “O tratamento que viermos dispensar às pessoas, aliado ao tempo que dedicarmos para entender seus valores, crenças e atitudes, irá demarcar a fronteira entre o sucesso e o fracasso dos programas de implantação da gestão do conhecimento”. Carlos, 2009 47
  • 48. Programa REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBRECHT, Karl. Revolução dos Serviços. São Paulo, Editora Pioneira, 1988. BARKER, Joel Arthur. Paradigms, the business of discovering the future. New York: Harper Business, 1993. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. CARVALHO, Maria do Socorro Macedo de Carvalho. Desenvolvimento gerencial do setor público: velhas questões e novos desafios. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 29, n. 4, p. 27-37, out/dez, 1995. CARZON, Jan. Moments of Thruth. New York, Ballinger Publishing Company, 1987 COELHO, Espartaco Madureira. Gestão do conhecimento como sistema de gestão para setor público. Revista do Servidor Público. Rio de Janeiro, ano 55, nº 1 e 2, jan/jun. 2004. CORRÊA, Rossi Augusta Alves. Qualidade de Vida, Qualidade do Trabalho, Qualidade do Atendimento Público e Competitividade. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 27, n. 1, p. 113 -23, jan/mar. 1993. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DUTRA, Joel da Silva. Gestão de pessoas por competência. Revista.sp.gov – Ano2 nº 4 p.03-05 GIACOMINI, Carlos Homero; GOTTEMS, Cristiano Luiz; SKROBOT, Luiz Cláudio. Gestão compartilhada na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Curitiba. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 35, n. 6, p. 216- 48