28.6.2011<br />Innovationsmanagement <br />zwischen <br />Euphorie und Realität<br />
Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promoti...
Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product – Problem & Lösung<br />Price – Pr...
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Subjektiver Blick auf gemischte Industrien am Beispiel von <br />ABB, <br />Swisscom, <br />Bundesverwaltung.<br />D.h. In...
„In 2009, Japanesesurvey firm, Tokyo Shoko Research, searchedtheyearsoffoundationof 1,975,620 firms in theirdatabase.Theyf...
In Deutschland sind lediglich 0.04% der Unternehmen älter als 200 Jahre
Unternehmen die seit mehr als 100 Jahren existieren sind in 90% der Fälle KMU.
In Japan existieren nur 7 Unternehmen die älter als 1‘000 Jahre sind
„Ein Großunternehmen erreicht im Durchschnitt ein Alter von 75 Jahren“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen, Juni 201...
Empirisch gesehen scheitern grosse Unternehmen längerfristig mit einer an Sicherheit grenzenden Wahrscheinlich von fast 10...
Ausgangslage <br />Quelle: Prof. C. Loderer, 5. November 2010<br />
Constant innovation is very important for companies.  By becoming better and offering new products to customers, companies...
Zum längerfristigen Überleben sind aber auch radikale Innovationen notwendig
Je neuer eine Innovation,desto grösser die Herausforderungen bei der Umsetzung.</li></li></ul><li>Ausgangslage<br />Relati...
Zum langfristigen Überleben braucht es Stabilität und Konstanz (Erfolgsmodell: Familienunternehmen) und es braucht ein mit...
Was ist innovativ (in Grossunternehmen)?<br />Beispiel „Innovation Award“ für „kleine Innovation“ in globaler Industrie<br...
Relativität von Innovationen<br />Gibt es radikale Innovationen in grossen Unternehmen?<br />Innovative Finanzprodukte in ...
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„Natur-“Gesetze gelten auch bei Innovationen:<br />Jede Lösung braucht ihr Problem und umgekehrt<br />Der Kunde muss einen...
Realität des Innovationsmanagement<br />Tagesgeschäft!<br />
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Product = Problem + Lösung<br />Viele Firmen sind gut im Bereich der Lösung („R&D“), <br />Einzelne sind gut im Bereich de...
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Kunst den Mehrwert zu lokalisieren und „einzufangen“ –<br />„Physik“ gilt auch hier!<br />Arbeitsteilung ist heute Unterne...
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Place = Distribution<br />„Illusion Web2.0“ – auch hier gilt die „Physik“!<br />Die Lösung muss zum Problem gebracht werde...
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Promotion = Communication<br />Die neue Lösung muss an den richtigen Stellen bekannt gemacht werden.<br />Kommunikation is...
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People = Key!<br />Die richtigen Fähigkeiten zur rechten Zeit am richtigen Ort<br />Es braucht verschiedene Personen/ Wiss...
Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promoti...
Bei der Umsetzung sollte es eine klare Trennung zwischen kreativer Phase und Realisierung geben.<br />professionelles Proj...
Projekte werden nicht konsequent abgebrochen<br />(Gründe für Abbruch von Projekten sind typischerweise lange vor dem Abbr...
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Innovationsmanagement zwischen Euphorie und Realität

  1. 1. 28.6.2011<br />Innovationsmanagement <br />zwischen <br />Euphorie und Realität<br />
  2. 2. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  3. 3. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product – Problem & Lösung<br />Price – Price Strategies<br />Place – Distribution <br />Promotion – Communication <br />People – Skills<br />Projects – Umsetzung<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  4. 4. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  5. 5. Subjektiver Blick auf gemischte Industrien am Beispiel von <br />ABB, <br />Swisscom, <br />Bundesverwaltung.<br />D.h. Innovationsmanagement bei grossen Unternehmen<br />Brauchen grosse Unternehmen „Innovation“?<br />Ausgangslage <br />
  6. 6. „In 2009, Japanesesurvey firm, Tokyo Shoko Research, searchedtheyearsoffoundationof 1,975,620 firms in theirdatabase.Theyfound 21,666 companieswhichhaveexistedforover 100 years. Accordingtothe Bank of Korea, thereare 3,146 firmsfoundedover 200 yearsago in Japan, 837 in Germany, 222 in theNetherlandsand 196 in France. Thereare 7 companies in Japan over 1,000 yearsold; 89.4% ofthecompanieswithover 100 yearsofhistoryarebusinessesemployingfewerthan 300 people.“<br />(http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies, Juni 2011)<br /><ul><li>Von allen Unternehmen weltweit existieren lediglich ca. 1% seit mehr als 100 Jahren (Stand 2009).
  7. 7. In Deutschland sind lediglich 0.04% der Unternehmen älter als 200 Jahre
  8. 8. Unternehmen die seit mehr als 100 Jahren existieren sind in 90% der Fälle KMU.
  9. 9. In Japan existieren nur 7 Unternehmen die älter als 1‘000 Jahre sind
  10. 10. „Ein Großunternehmen erreicht im Durchschnitt ein Alter von 75 Jahren“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen, Juni 2011).</li></ul>Ausgangslage <br />
  11. 11. Empirisch gesehen scheitern grosse Unternehmen längerfristig mit einer an Sicherheit grenzenden Wahrscheinlich von fast 100%.<br />Ausgangslage <br />
  12. 12. Ausgangslage <br />Quelle: Prof. C. Loderer, 5. November 2010<br />
  13. 13. Constant innovation is very important for companies.  By becoming better and offering new products to customers, companies are able to compete more successfully.<br />1. Radical Innovation in Firms:  Many firms rely on incremental innovations. Research shows, however, that firms which only rely on such innovations are likely to fall into competency traps, develop core rigidities and thus lose their competitiveness over time. <br />Ausgangslage <br />2. Managing Radical Innovations: The management of innovation faces particular challenges and these challenges mount with the degree of newness (or radicalness) of the innovation project. <br />(Prof. Dr. Marc Gruber; 6. Juni 2011, Zürich) <br /><ul><li>Dauerhafte Innovation ist sehr wichtig!
  14. 14. Zum längerfristigen Überleben sind aber auch radikale Innovationen notwendig
  15. 15. Je neuer eine Innovation,desto grösser die Herausforderungen bei der Umsetzung.</li></li></ul><li>Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  16. 16. Zum langfristigen Überleben braucht es Stabilität und Konstanz (Erfolgsmodell: Familienunternehmen) und es braucht ein mittelfristig stabiles Umfeld um Innovationen zu ermöglichen (Finanzierung, Management,…)<br />Stabiles Umfeld erschwert wahrscheinlich radikale Innovation. <br />Um aber nachhaltig zu überleben braucht es radikale Innovationen (Gruber)<br />Was ist überhaupt Innovation (bei Grossunternehmen)?<br />Relativität von Innovationen<br />
  17. 17. Was ist innovativ (in Grossunternehmen)?<br />Beispiel „Innovation Award“ für „kleine Innovation“ in globaler Industrie<br />Kleinster gemeinsamer Nenner, „gebremst“ durch „Standards“, internationale Gremien, „Konsens“ und „Risiko“ (bsp. Übernahme kleiner innovativer Unternehmen durch grosse Unternehmen) <br />Kleine Innovationen brauchen in grossen Unternehmen grosse Anstrengungen („Alles schon einmal dagewesen…!“).<br />Relativität von Innovationen<br />
  18. 18. Relativität von Innovationen<br />Gibt es radikale Innovationen in grossen Unternehmen?<br />Innovative Finanzprodukte in der Finanzindustrie…<br />
  19. 19. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  20. 20. „Natur-“Gesetze gelten auch bei Innovationen:<br />Jede Lösung braucht ihr Problem und umgekehrt<br />Der Kunde muss einen Mehrwert erhalten <br />Der Mehrwert muss alle Kosten decken<br />Innovation ist essentiell für das Überleben<br />Problem - das Tagesgeschäft …<br />Realität des Innovationsmanagement<br />
  21. 21. Realität des Innovationsmanagement<br />Tagesgeschäft!<br />
  22. 22. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product – Problem & Lösung<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  23. 23. Product = Problem + Lösung<br />Viele Firmen sind gut im Bereich der Lösung („R&D“), <br />Einzelne sind gut im Bereich des Problems (starke Kundenbeziehung)<br />Wenige sind gut darin eine Lösung für ein Problem zu finden (zB Betty Bossy). <br />Produkt bedeutet „Roadmap“ und nachhaltige Betreuung der Kunden. Innovation ist nicht nur eine einmalige Sache, die Organisation muss die Innovationen auch in das Tagesgeschäft aufnehmen können.<br />Realität bei Innovation – Product<br />
  24. 24. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price – Price Strategies<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  25. 25. Kunst den Mehrwert zu lokalisieren und „einzufangen“ –<br />„Physik“ gilt auch hier!<br />Arbeitsteilung ist heute Unternehmens-übergreifend, d.h. die Wertschöpfung verteilt sich auf verschiedene Unternehmen – grössere Schwierigkeiten den Wert zu realisieren.<br />Wenige sind gut darin den Wert aus Innovationen nachhaltig abzuschöpfen (zB mehr als gratis offerierte Leistungen…).<br />Realität bei Innovation – Price <br />
  26. 26. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place – Distribution <br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  27. 27. Place = Distribution<br />„Illusion Web2.0“ – auch hier gilt die „Physik“!<br />Die Lösung muss zum Problem gebracht werden. <br />Realität bei Innovation – Place <br />
  28. 28. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion – Communication <br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  29. 29. Promotion = Communication<br />Die neue Lösung muss an den richtigen Stellen bekannt gemacht werden.<br />Kommunikation ist intern undextern notwendig<br />Extern: <br />Marketing ist bekannt, notwendig sind „Profis“ „Web 2.0“ kann helfen, ist aber nicht ein „Joker“.<br />Intern: Kommunikation zwischen Fachbereich & Führung; <br />Übersetzungsarbeit!! (zB Elevator Pitch)<br />Realität bei Innovation – Promotion <br />
  30. 30. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People – Skills<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  31. 31. People = Key!<br />Die richtigen Fähigkeiten zur rechten Zeit am richtigen Ort<br />Es braucht verschiedene Personen/ Wissen für verschiedene Phasen <br />„Alles schon einmal dagewesen“ – erfahrene Seniors mit jungen Talenten mischen <br /><ul><li>Das richtige Team bringt eine mittelmässige Idee zum Erfolg, ein mittelmässiges Team scheitert mit einer grossartigen Idee.</li></ul>Realität bei Innovation – People <br />
  32. 32. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects – Umsetzung<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  33. 33. Bei der Umsetzung sollte es eine klare Trennung zwischen kreativer Phase und Realisierung geben.<br />professionelles Projektmanagement<br />Umsetzung eines „Piloten“ mit einem “wichtigem Pilot-Kunden” ist problematisch, da Lösung oft unnötig angepasst wird.<br />Ein Projekt kommt selten allein – Investoren optimieren Risiko/ Erfolg über ein Portfolio von verschiedenen Innovationsprojekten (-> Portfoliotheorie).<br />Realität bei Innovation – Projects (1/2)<br />
  34. 34. Projekte werden nicht konsequent abgebrochen<br />(Gründe für Abbruch von Projekten sind typischerweise lange vor dem Abbruch bekannt).<br />Erfolglose Projekte werden zu lange am Leben erhalten<br />„Living Deads“ vergiften das ganze Projektportfolio. <br />Realität bei Innovation – Projects (2/2)<br />
  35. 35. Ausgangslage<br />Relativität bei Innovation<br />Realität bei Innovation:<br />Product<br />Price<br />Place<br />Promotion<br />People<br />Projects<br />Innovationsmanagement in TK der Bundesverwaltung<br />Inhalt<br />
  36. 36. Innovationsmanagement im BIT<br />(subjektives) Fazit:<br />Das Problem sind nicht die Ideen<br />Das Problem sind auch nicht die Finanzen<br />Das Problem ist die (Nicht-)Selektion<br />Das Problem ist die Umsetzung <br />Im Innovationsprozess sind Selektion und Umsetzung wichtige und häufig unterschätzte Erfolgsfaktoren. <br />1) Selektion -> Risikomanagement.<br />2) Umsetzung -> professionelles Projektmanagement.<br />.<br />
  37. 37.
  38. 38. Appendix<br />
  39. 39. Innovationsmanagement im BIT<br />In der Telekommunikation konzentrieren wir uns derzeit auf<br /> 1) Selektion und <br /> 2) Umsetzung von Innovationen<br />
  40. 40. Appendix<br />Quelle: Prof. C. Loderer, 5. November 2010<br />
  41. 41. Strategische Inputs & Vorgaben<br />Bundesverwaltung<br />Einführung neue Koordinations-Termine und regelmässige TK-WS „Koordination“<br />ISB<br />IRB<br />Bestehende, regelmässige Meetings innerhalb der TK<br />GL BIT<br />BP Meeting<br />TK Meeting<br />Gremien ausserhalb der TK<br />ABB<br />TK Strategie<br /> Operative Inputs aus<br />Projects, Operating&Engineering<br />Inputs aus Kundenbedürfnissen und Vorgaben (Preise)<br />Meetings AM&Kunden<br />TK AC&BLOPp<br />Koordination?<br />TK-Bereichsmeetings<br />Periodische<br />TK-Workshops „Strategische Koordination“<br />LBK<br />(TK) Produkte&Service-Management<br />(TK) Architektur<br />Inputs für Neues & Anpassungen <br />TK-Bereichs-meetings<br />Techie-<br />Meeting<br />„Prozess- und Infrastruktur“ –Innovation<br />VVS<br />Produkt-Innovation<br />„Change“ Management<br />Best. Koordinations-Termine<br />TK-Bereichsmeetings<br />Einzelner <br />MA<br />Neu: Koordinations-Termine<br />Techie-<br />Meeting<br />
  42. 42. Aufgaben Innovationsmanager<br />

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