BIT 2013 - Convegno FERPI del 16.02.2013 - La governance delle esperienze turistiche negli ecosistemi turistici esperienziali - Nuovi modelli di governance e gestione del turismo delle esperienze turistiche

1. La governance delle esperienze
turistiche negli ecosistemi
turistici esperienziali
BIT – 16.02.2013
Andrea Rossi
a.rossi@cse-crescendo.com

2. Il mondo è cambiato… e i turisti lo sanno molto bene
1. Spostamento di potere dall’offerta alla domanda
2. Il turista oggi è il re
3. Vuole esperienze specifiche e “seamless” e sfrutta il viaggio come
momento di costruzione e affermazione del sé
4. Conosce l’offerta dei concorrenti che innovano e ci confronta con quella
5. Il web e il mobile hanno dato un potere di conoscenza e di scelta senza
precedenti
6. Il web e il mobile hanno cambiato le aspettative, la mentalità e i
comportamenti dei turisti
2

3. Alcune criticità dello scenario del turismo italiano
1. Concezione ormai superata del turismo , cha oggi è esperienziale
2. Scarso orientamento al turista, che passa da ospite a cliente
3. Individualismo e campanilismo, sia tra territori e regioni, sia tra operatori ,
e scarsa propensione all’impegno comune
4. Perdita di credibilità della politica
5. Avversione al cambiamento e all’innovazione
6. Innovazione, spesso scambiata per la sola tecnologia
7. Logica del finanziamento a pioggia che ha snaturato l’imprenditore
(intuizione, rischio, investimento)
8. Limitato indirizzo e supporto
9. Dibattito tra libero mercato e approccio gerarchico,, che è superato dai
nuovi approcci ai sistemi complessi e dalle teorie delle reti
10. Mancanza di trasversalità con altri settori (ad es. arte e cultura,
commercio, …) che fanno parte integrante dell’esperienza turistica
11. Mancanza di integrazione dell’offerta turistica (sia tra territori e regioni,
sia tra operatori)
12. Burocrazia
13. Mancanza di un accordo super-partes su un piano strategico e operativo
3

4. Alcune opportunità dello scenario del turismo italiano
1. Professionalità della P.A.
2. Alcuni operatori “virtuosi”
3. Maggiore interesse della politica al tema del turismo
4. Presenza di buone pratiche nazionali, ma da evidenziare e diffondere
maggiormente
5. Alcune buone competenze e professionalità del turismo, sia tra gli
operatori, sia tra i professionisti
6. Università di buon livello, anche se numericamente insufficienti
7. Crisi economica
8. Cambiamento strutturale
9. Potenziale turistico dell’Italia abbondantemente sottoutilizzato
10. Possibilità di ottenere parte dei risultati anche in tempi brevi
11. Il piano Turismo Italia 2020 è una base di partenza per la discussione e la
condivisione
4

5. Un esempio di Destination Management Organisation
(DMO)
Fonte: IULM Milano 5

6. Esempi di partnership pubblico-privata
Fonte: IULM Milano 6

7. Esistono numerosi archetipi di governance
F. d’Angella, M. De Carlo, R. Sainaghi (IULM MIlano) “Archetypes of destination governance:
a comparison of international destinations” Tourism Review, 2010, Vol. 65 Iss: 4, pp.61 - 73 7

8. Quale governance delle esperienze turistiche? /1
Il turismo deve essere visto come un Ci vuole una DMO Italia, un sistema di DMO
ecosistema, oltre il modello fordista-taylorista e regionali e un sistema di Reti di Imprese
al di là della dicotomia gerarchia-mercato coordinate. Servono partnership pubblico-
Bisogna creare snodi gestionali per gestire la privati, pubblico-pubblico, privati-privati e co-
complessità finanziamento delle iniziative
Nuovo approccio al turismo post-moderno Serve un cambiamento culturale sia nella
politica, sia negli imprenditori e sia nei cittadini
Il turista e l’esperienza che questo vuole vivere Governance delle esperienze turistiche.
deve essere al centro della governance, questo Integrazione degli operatori pubblici e privati.
modifica l’approccio tradizionale alla governance Integrazione dei settori trasversali (arte e
cultura, commercio, enograstronomia,
artigianato, trasporti, …). Tutto è esperienza
Bisogna innovare continuamente le esperienze Best practices nazionali ed internazionali.
turistiche Disseminazione. Metodi lavoro e di innovazione
condivisi. Formazione a tutti i livelli e su nuove
competenze. Creatività
Serve una forte capacità manageriale Separazione tra politica e management:
indirizzo deve essere politico, ma l’attuazione
deve essere eseguita da manager
Scarsità di risorse economiche Concentrazione su progetti innovativi e su
operatori virtuosi, creando esempi da seguire
Co-finanziamento delle iniziative
Bisogno di continuità strategica Il piano strategico e le azioni devono essere
concordati da tutte le forze politiche le quali
devono dare continuità ad un progetto comune
che possa perdurare nel tempo, al di là dei
differenti governi 8

9. Quale governance delle esperienze turistiche? /2
Turisti
Concorrenti Macro-Ambiente
DMO Italia
Fornitori
DMO e/o organi di meta-management regionali
Adattato da: Andrea Rossi, in
R. Garibaldi, R. Peretta “Facebook in
tourism”, FrancoAngeli, 2011
(Schema di principio) Reti di Imprese, Sistemi di Reti di Imprese ed Ecosistemi Turistici
Reti di Imprese, Sistemi di Reti di Imprese ed Ecosistemi Turistici
Il ruolo della DMO Italia, in sinergia con le DMO regionali, è
fondamentale per favorire l’aggregazione degli operatori e per
presidiare i processi di interfaccia con l’ambiente esterno 9

10. Quale governance delle esperienze turistiche? /3
Livello
Obiettivi e
Innovazione di Operations di KM di
strategie di
Ecosistema Ecosistema Ecosistema
Nazione Ecosistema
Nazionale Nazionale Nazionale
Nazionale
Adattato da: Andrea Rossi, in
Obiettivi e
Innovazione di Operations di KM di
R. Garibaldi, R. Peretta
strategie di
“Facebook in tourism”,
Regione Ecosistema Ecosistema Ecosistema
FrancoAngeli, 2011
Ecosistema
Regionale Regionale Regionale
Regionale
Obiettivi e
Innovazione Operations KM delle
Reti strategie delle
nelle Reti delle Reti Reti
Esperienziali Reti
Esperienziali Esperienziali Esperienziali
Esperienziali
Obiettivi e
Innovazione Operations del KM del
strategie del
Singolo del singolo singolo singolo
singolo
operatore operatore operatore operatore
operatore
Strategia Innovazione Operations Knowledge Ambito
e Sviluppo Management
(Schema di principio)
e Metriche
Governance multi-livello e multi-ambito 10

11. Quale governance delle esperienze turistiche? /4
Strategia Innovazione e sviluppo
• Centralità dei turisti e • Capacità di innovazione costante
orientamento alle esperienze e di progettazione di esperienze
turistiche e all’innovazione turistiche specifiche per i sotto-
• Posizionamento strategico del segmenti esperienziali
brand Italia, dei brand regionali e • Metodi di innovazione e di
dei brand esperienziali e co- innovation management condivisi
creazione dei brand con i turisti e • Orientamento alla creatività
con la popolazione collaborativa e alla co-
• Trasversalità a tutti i settori progettazione
legati al turismo • Creazione di concept
• Piano strategico condiviso e esperienziali
azioni concrete • Robuste capacità di project
• Co-finanziamento pubblico- management
privato di progetti condivisi
• Gestione del cambiamento
culturale
Adattato da: Andrea Rossi, in
R. Garibaldi, R. Peretta
“Facebook in tourism”,
FrancoAngeli, 2011
11

12. Quale governance delle esperienze turistiche? /5
Operations Knowledge Management e
• Capacità di integrazione e di metriche
engagement di tutti gli operatori • Capacità di analisi e di ascolto dei
e della popolazione locale sotto-segmenti turistici, dei loro
• Gestione della complessità, immaginari, delle sotto-culture di
attraverso le reti di imprese e le riferimento e dei trend
reti di reti per esperienze • Analisi permanente dei
“seamless” competitor internazionali
• Value for money • Diffusione delle best practices
• Robuste capacità di project nazionali ed internazionali
management • Formazione a tutti i livelli e su
• Comunicazione online e offline nuove competenze
• Promozione • Consulenza
• Supporto alla • Definizione dei requisiti di qualità
commercializzazione e misura delle performance,
• Impiego delle tecnologie 2.0 prime fra tutte quelle di
anche per la connessone di tutti i soddisfazione dei turisti e della
soggetti dell’eco-sistema turistico coerenza con le proposte di
(Enterprise 2.0) valore
• Misure e verifiche
Adattato da: Andrea Rossi, in 12
R. Garibaldi, R. Peretta “Facebook in tourism”, FrancoAngeli, 2011

13. Conclusioni
 La governance del turismo è fondamentale per il rilancio del settore, sfruttando
appieno tutte le possibilità ancora inespresse
 Il turista e le esperienze che questo vuole vivere devono essere al centro
dell’attenzione
 L’innovazione continua dell’esperienza è un imperativo categorico
 Trasversalità e integrazione sono indispensabili
 La gestione della complessità può avvenire facendo leva sulle reti di imprese e
sulle reti di reti
 E’ necessaria la condivisione di un progetto comune
 Il trust e l’engagement è indispensabile, sia internamente, sia verso i turisti
 Occorrono forti capacità di leadership, di management e di project management e
una forte tensione ai risultati
 C’è bisogno di un salto culturale (change management), nuove competenze e un
nuovo slancio alla formazione
 Utilizzare le nuove tecnologie (Enterprise 2.0) per rendere efficienti gli scambi
informativi e le decisioni all’interno dell’ecosistema turistico
 La gestione delle relazioni è fondamentale in sistemi così complessi
 Ci sono molti validi modelli di governance nel mondo, bisogna progettarne uno
specifico per l’Italia, sulla base delle best practices delle DMO internazionali, ma
adattate alle nostre specificità
13

14. Grazie per l'attenzione!
Andrea Rossi
a.rossi@cse-crescendo.com
Tourist Experience Design è un marchio registrato da Andrea Rossi e Maurizio Goetz