Spelboek gebruikt voor The Management Challenge op het INK-najaarssymposium.

1. The Management
Challenge®
The Business Improvement Game®
'Je wint als je verbindt'
INK-najaarssymposium
8 december 2011
Profit Edition (Light)

2. Twitteren over The Management Challenge®?
Gebruik de hashtag #TheMGTChallenge
www.TheManagementChallenge.nl/events
Ervaar The Management Challenge®
MAA 30 JAN 2012
Altijd al vermoed dat het bij succesvolle organisatiebesturing draait om het principe 'enablers
before results'? The Management Challenge® is een 'serious game' waarin managers in teams
dit principe aan den lijve kunnen ervaren. Beleef de kunst van het integraal leidinggeven!
Mede dankzij de gastvrijheid van Seats2meet is het wederom mogelijk een groot deel van
dit spel vrijblijvend en vrijzinnig mee te maken. Schrijf je in als individuele deelnemer, en we
delen je in bij een krachtig management team. Of misschien weet je zelf een team van 4 tot
7 personen op de been te brengen?
Doe mee, en maak het allemaal mee!
VERDER met A3
DON 16 FEB 2012
DON 2 FEB 2012
De training ‘VERDER met A3’ geeft u concrete handvatten voor het creëren van optimaal
draagvlak voor en rendement van uw INK-jaarplan. Een tweedaagse ‘doe’-training waar
u leert breed draagvlak te verwerven voor de verdere realisatie van uw ambities. In het
programma wordt onder meer The Management Challenge® gebruikt om deelnemers te laten
leren en ervaren wat het effect is van gericht aandacht geven aan het ontwikkelen van de
organisatie en haar medewerkers.
Het spel van vandaag is een verkorte versie van The Management Challenge®, een interactief 'live
management game' voor managers (i.o.), supervisors, (senior) medewerkers en ook studenten. Je
leert en ervaart wat het effect is van gericht aandacht geven aan het ontwikkelen van de organisatie
en haar medewerkers. The Management Challenge® wordt al meer dan vijftien jaar gespeeld in
vele werkvormen. Nationaal en internationaal. De simulatie is gebaseerd op best practices van
gerenommeerde bedrijven en is te spelen met 12 tot 200 deelnemers gegroepeerd in management
teams. De simulatie is uitermate geschikt voor speciale 'events' of als onderdeel van MD-trajecten en
managementopleidingen. De begeleiders zijn ervaren procesbegeleiders en tevens senior adviseurs
organisatieontwikkeling. The Management Challenge® is een 'serious management game' met een
hoge mate van teaminteractie, ondersteund met web2.0 technologie (laptop, smartphone, Ipad).
Vind alle informatie op www.themanagementchallenge.nl

3. The Management Challenge® - Profit Edition (Light)
Speluitleg
• Als team vertegenwoordigt u de directie van een organisatie naar keuze.
• Neem enkele minuten om samen een bedrijfsnaam en een missie te formuleren en geef dit door
aan de spelleiding.
• Het is de bedoeling dat uw organisatie, na deze enkele kwartalen bestuurd te hebben, beter
presteert dan bij de aanvang. Dit "beter" wordt uitgedrukt in een ‘beurskoers’ en een ‘organisatie-
rapportcijfer’. De aanvangswaarden krijgt u van de spelleiding te weten.
• Bestudeer de set van mogelijke maatregelen die u (in deze verkleinde spelversie) ter beschikking
staan. Nadat u de maatregelen tot zich hebt genomen, wordt u gevraagd een voorspelling te doen
van beide 'doelen' die u denkt te gaan bereiken.
• Elke maatregel kent een cijfercode. Dit gebruikt u om een 'pakket van maatregelen' kenbaar te
Speluitleg + Maatregelen
maken. Achter elke maatregel staat tussen haakjes de ‘energiewaarde’.
• Per te spelen kwartaal kunt u een pakket van maatregelen samenstellen met een omvang van
tien energiepunten. Maak uw pakket kenbaar op het daartoe aangereikte opdrachtformulier, dat u
vervolgens aan de spelleiding overhandigt die het in de simulatie zal invoeren.
• Nadat alle teams hun maatregelenset hebben ingediend zal de spelleiding zo snel mogelijk terug
rapporteren welk effect uw maatregelen op uw organisatie hebben gehad.
• Bij het speleinde zal de spelleiding beoordelen welk team het beste haar organisatie heeft bestuurd.
Het zo goed mogelijk benaderd hebben van de beide doelen is een belangrijk criterium. Minstens
net zo belangrijk is de potentie van het door u 'achter te laten' bedrijf om succesvol voort te
bestaan.
• Uw spelleiders staan u met genoegen, met raad en daad terzijde.
3
Maatregelen
11 Variabele beloning aanscherpen 1
Een snelle manier om tot resultaat te komen is het inkomen van de verkoopafdeling nog meer afhankelijk
te maken van het succes van hun optreden. U verandert niet de taak stelling, maar verhoogt de beloning bij
een score van boven de 90%. Tegelijkertijd verhoogt u procentueel het deel van het salaris dat afhankelijk
is van de resultaten. Een groter variabel deel dus. Dit resulteert in eenzelfde bedrag bij behalen van een
95% resultaat, een iets lager bedrag bij 90% en een hoger bedrag bij 100%. Bij een nog beter resultaat
zal het bedrag sneller toenemen dan voorheen. Om proef te draaien voert u het voor één kwartaal in. Deze
maatregel kunt u eventueel herhalen.
15 Wijzen op de ernst 2
U roept de verkoopgroep bijeen en toont hen de resultaten van het laatste half jaar. De noodzaak van
ingrijpen is evident, want bij ongewijzigd beleid is de onderneming in groot gevaar. U hebt een aantal
maatregelen in gedachten voor zowel het verkoopproces als de voortvarendheid. U geeft enige ruimte om
daarover te discussiëren, maar blijft tamelijk vasthoudend. U geeft hen precies een kwartaal om op eigen
kracht te laten zien dat er verbetering mogelijk is. Levert dit niet het gewenste resultaat op, dan treden
de getoonde maatregelen, inclusief reductie verkooppersoneel in werking. U verwacht dat de boodschap
redelijk is en begrepen zal worden.
17 Management 'by walking around' (sales) 3
Het totale directieteam komt uit zijn ivoren toren en gaat in eerste instantie op de werkvloer luisteren wat
de kernproblemen bij het verkopen zijn. Ook zullen eerdere boodschappen van het management ter plekke
worden toegelicht of uitgelegd. Een open dialoog met de verkoopmedewerkers staat voorop.

4. The Management Challenge® - Profit Edition (Light)
35 Deelnemen aan groepsoverleg (regelmatig) 3
Om beter grip te krijgen op de onderneming besluit u dat ieder directielid regelmatig gaat deelnemen aan
een regulier groepsoverleg. Hiermee hoopt u uw directe betrokkenheid te tonen, met name door ook te
luisteren naar de dagelijkse noden.
Voorlopig wordt de maatregel één kwartaal volgehouden, daarna kijkt u of u de maatregel wilt herhalen.
46 Klantenonderzoek door extern bureau 2
U besluit om een extern marketingbureau in te schakelen om uit te zoeken hoe het met de klanttevredenheid
staat. Een onafhankelijk onderzoek is nodig om de werkelijke oorzaken van de tekortkomingen in kaart te
kunnen brengen. Het onderzoek bestaat niet alleen uit een enquête, maar ook uit een (beperkt) aantal
diepte-interviews.
56 Campagne voor naamsbekendheid 3
Door gerichte advertenties in geselecteerde vakbladen wordt gepoogd de naams bekendheid te vergroten.
Deskundigen uit het eigen bedrijf worden verzocht nadrukkelijker aanwezig te zijn bij congressen/
Maatregelen
werkgroepen/lezingen en tevens om de zogeheten ‘vrije publiciteit’ maximaal te benutten door het schrijven
van artikelen. Voor klanten en Partners worden evenementen georganiseerd met ieder een apart thema,
maar wel passend in een totaal plaatje.
66 Sponsoring 1
Om meer naamsbekendheid te krijgen en een meer sociaal beeld naar buiten uit te dragen zal tot de jaarlijkse
sponsoring van één cultureel, één educatief en één sportevenement worden overgegaan. Afhankelijk van
het aantal keren dat de maatregel wordt toegepast, zal het toegewezen bedrag groot of klein zijn (voor
grote of kleine evenementen).
4
72 Selectief deelnemen aan evaluatiebesprekingen 3
U besluit om ieder aan een selectief aantal evaluatiebesprekingen te gaan deelnemen. In uw bedrijf worden
van alle grote klanten en marktsegmenten regelmatig zakelijke evaluatiebesprekingen gehouden. Teneinde
beter inzicht te krijgen in wat er gaande is en, waar mogelijk, uw medewerkers van advies te dienen en
richting te geven aan hun inspanningen. U ziet deze deelname niet primair als een controlemiddel, maar
als een snelle manier om te weten te komen wat er in de markt gebeurt en wat de dagelijkse zorgen op de
werkvloer zijn. U hebt echter wel degelijk het recht om in te grijpen en kunt dit ook sneller wanneer u goed
op de hoogte bent.
74 Onderzoek naar klanten bij wie de verkoop achterblijft bij de verwachting 1
Het komt regelmatig voor dat de relatie met een klant niet datgene oplevert wat tevoren in de plannen was
geschreven. U besluit de verkopers, de projectleiders en andere verantwoordelijke medewerkers bij u te
roepen en te laten uitleggen waarom het gewenste en afgesproken resultaat niet wordt bereikt. U verwacht
dat als breder bekend wordt dat u een ‘vinger aan de pols’ houdt, dit een preventieve werking zal hebben.
80 Verbetering van het factureringsproces 1
De facturen leiden teveel tot discussie met de klant. Hierdoor komen betalingen te laat binnen, zulks nog
afgezien van de ergernis. Uit een snelle telefonische enquête volgen een aantal mogelijke oorzaken:
• de factuur is moeilijk leesbaar;
• de factuur bevat onjuistheden over de geleverde goederen en/of diensten;
• de factuur is wel juist, maar de klant weet niet dat er andere productonderdelen zijn geleverd (nieuwe
modellen met nieuwe coderingen).
U besluit om het gehele proces drastisch te verbeteren.

5. The Management Challenge® - Profit Edition (Light)
82 Herontwerpen van processen 3
Er wordt een inventarisatie gemaakt van alle werkprocessen met als doel alle processen en procesonderdelen
die niet bijdragen aan de kernactiviteiten (waar mogelijk), te elimineren en de andere te optimaliseren. In
ieder geval worden doublures van activiteiten verwijderd en processen geoptimaliseerd.
83 ISO interne audit en onderhoud van het kwaliteitssysteem 2
Uw bedrijf heeft diverse ISO certificaten voor diverse processen. Deze kwaliteitssystemen worden regelmatig
door externe auditoren gecontroleerd. (Klopt de dagelijkse praktijk wel met de beschrijving.) U besluit zelf
de audit uit te voeren (intern) en daaruit conclusies te trekken ten aanzien van de werkelijke kwaliteit van
de processen. Waar nodig zal het kwaliteitshandboek worden aangepast.
85 Verbeteren van de logistieke betrouwbaarheid 1
De voorspelbaarheid van de leveringen (zowel van buiten naar binnen als van binnen naar buiten) laat te
wensen over. Regelmatig moeten leverdata worden bijgesteld, hetgeen zowel binnen als buiten irritatie
geeft. Ook hier wordt een verbeterteam aan het werk gezet om te komen tot een betere voorspelbaarheid.
Maatregelen
De lengte van de levertijd is daarbij ondergeschikt aan de betrouwbaarheid.
91 Onderzoek kennismix personeel 3
Onder leiding van de directeur Personeelszaken zal een onderzoek worden gestart naar de benodigde kennis
per functie. Tevens zal de afdelingsleiding inventariseren in welke mate deze benodigde kennis aanwezig is.
Waar nodig zal de kwaliteit van de medewerkers door middel van bijscholing worden vergroot.
93 Balans verantwoordelijkheden en bevoegdheden 4
In de onderneming wordt door het middenkader meer bewegingsruimte gevraagd. Aan de andere kant bent
u er van overtuigd dat een groot aantal verantwoordelijkheden niet serieus worden genomen. Met behulp
5
van een extern bureau laat u uitzoeken op welke wijze de verantwoordelijkheden en bevoegdheden meer
in balans kunnen worden gebracht. U gaat dus niet zonder conditioneel in op de vraag om bevoegdheden.
Tegenover een bevoegdheid hoort een verantwoordelijkheid te staan en omgekeerd. U zegt toe de uitkomst
zeer serieus te nemen. Dit verwacht u ook van uw middenkader.
94 Verbeteren van loopbaanplanning en beoordeling 2
Het verbeteren van de systematiek van loopbaanplanning heeft zowel een inhoudelijke als een disciplinaire
kant. De planning moet serieus en op tijd worden gedaan. Wanneer de maatregel bij herhaling wordt
genomen heeft dat een verbeterend effect op zaken als ‘successieplanning’ (aangewezen kandidaten
ingeval van vertrek van manager), ‘skillmix-management’ en de kwaliteit van coaching door managers. De
medewerker zal dit ervaren als een ontplooiingsmogelijkheid.
96 Training verkoopstrategie (kamerbreed) 4
U besluit om iets aan de kennis van de strategie en het bedrijfsbeleid te doen. Daarom gaat u over tot een
verplichte training voor alle verkoopmedewerkers. Niemand kan ontsnappen. Tijdens de training zullen een
aantal verkoopprocessen nog eens onder de loupe worden genomen.
118 Verbeteren van het proces van budgettering 1
Een van de middelen om alle bedrijfsmiddelen goed aan te sturen is een goed begrotings proces. Meestal
wordt in uw onderneming, net als in de politiek, jaarlijks een nieuw plan voor het daaropvolgende jaar
gemaakt, waarin zowel de personele middelen als de geld middelen worden aangegeven. U wilt dat dit
proces ook in bredere lagen van de organisatie vorm krijgt, waardoor het geen vrijblijvend karakter meer
heeft. U geeft ook aan waar verbetering/verfijning in het model kan worden aangebracht.

6. The Management Challenge® - Profit Edition (Light)
119 Delegatie van middelen 1
De dagelijkse besluitvorming over het gebruik van alle bedrijfsmiddelen gaat u staps gewijs naar een lager
niveau brengen. Echter het jaarplan van de onderneming blijft uitgangspunt. De delegatie omvat: geld,
personeel, kantoorruimte, marketingfondsen, enz.
126 Neuzen richten (personeel) 1
U roept het voltallige personeel bijeen in het bedrijfsrestaurant en maakt hen snel duidelijk dat het niet
goed gaat. U verwacht dat iedereen meer inzet gaat tonen en gemotiveerder aan het werk gaat. U wilt dit
snel zien aan de bedrijfsresultaten. U bent van mening dat, gelet op de matige zakelijke resultaten, langer
talmen niet aan de orde is. U straalt een no-nonsense houding uit en legt de bal direct bij de medewerkers.
Vooral bij hen die een veelvuldig contact met de markt hebben. Er moet krachtdadig worden op getreden.
Daarom gaat u zich ernstig beraden of iedereen wel met de juiste instelling aan het werk is. Waar nodig
zullen wijzigingen in het middenkader en op de werkvloer worden aangebracht. De komende twee kwartalen
zijn wat u betreft een proef op de som. Niet of zwak functionerende medewerkers zullen terstond worden
vervangen. U besluit de toespraak met een oproep aan iedereen om er ‘de schouders onder te zetten’,
Maatregelen
immers het moet van de daadkracht op de vloer komen. Kortom ieder heeft zijn lot in eigen hand.
127 Gevoel voor noodzaak (personeel) 2
U roept het voltallige personeel bijeen in het bedrijfsrestaurant en toont in de bijeenkomst de resultaten van
het laatste half jaar. De noodzaak tot ingrijpen is evident, want bij ongewijzigd beleid is de onderneming
in groot gevaar. U hebt een aantal suggesties voor de te nemen maatregelen en geeft enige ruimte om
daarover te discussiëren, maar u blijft vasthoudend. U geeft hen precies een kwartaal om op eigen kracht
te laten zien dat er voldoende verbetering mogelijk is. Mocht dit niet het gewenste resultaat hebben, dan
gaan de maatregelen, zoals zojuist getoond inclusief vermindering personeel, in werking.
6
128 Gemeenschappelijk leiderschap 3
U roept het voltallige personeel bijeen in het bedrijfsrestaurant en toont de resultaten van het laatste half
jaar. De noodzaak tot ingrijpen is voor u evident: bij ongewijzigd beleid is de onderneming in groot gevaar.
U controleert of zij uw standpunt delen. U toont een aantal suggesties voor te nemen maatregelen en geeft
uw toehoorders een open uitnodiging om ook met suggesties te komen. U wilt deze serieus ter harte nemen,
maar u wilt ook dat hun suggesties feitelijk zijn en een inschatting geven van de mate van verbetering. U
wilt dat de voorstellen een toezegging zijn. Binnen een week wilt u alles binnen hebben en na twee weken
maakt u duidelijk wat u hebt gekozen en gaat u over tot uitvoering van de maatregelen van uw keuze.
130 Zelfsturende teams 3
In de organisatie wordt een begin gemaakt met zogeheten zelfsturende teams. In plaats van het accent
te leggen op afdelingen en hun specifieke taken wordt hierbij uitgegaan van teams die de deskundigheid
hebben om alle facetten van een project of een totale activiteit te kunnen besturen. Het team neemt zelf
de benodigde initiatieven, zoekt zelf naar oplossingen, is sterk gericht op voortdurend verbeteren en werkt
met elkaar samen. Het krijgt echter geen bevoegdheid om bedrijfsprocedures eigenhandig te wijzigen. Het
houdt zich ook niet bezig met beloningssystemen. Maar alles wat verder nodig is voor het goed functioneren
van het team wordt door het team zelfstandig besloten.

7. De mensen achter
The Management Challenge®
Willem Jan van der Veldt Cees Hoogendijk
+31 6 5066 7200 +31 6 1668 2098
wj@vanderveldt.com ch@panoptics.org
Willem Jan van der Veldt is Als doorgewinterde management-
vanaf het begin van zijn carrière en organisatieontwikkelaar
betrokken bij kwaliteit en besturing. weet Cees Hoogendijk (1959)
Tijdens zijn business management als enthousiast begeleider van
verantwoordelijkheden heeft Willem The Management Challenge® de
Jan een speciaal mechanisme ontworpen voor Business deelnemers uit te dagen het grotere, integrale geheel van
Assessments. Daarnaast heeft hij een Business Simulatie hun organisatie te gaan zien. En als bouwer van lerende
spel ontwikkeld op basis van het EFQM/INK management organisaties ziet hij dit leerzame ‘spel’ als een waardevolle
model. Deze Simulatie methodiek heeft hij gecombineerd en noodzakelijke aanvulling op het managementarsenaal.
met de drijfveren van managers, gebaseerd op de theorieën Van Cees is de uitspraak: “Zorg goed voor de organisatie,
van Graves. Hij past deze producten succesvol toe bij een dan zorgt de organisatie wel voor de resultaten.” Naast zijn
breed scala van zowel profit als social proftit organisaties. betrokkenheid in het team van The Management Challenge®
Hij is een ervaren senior assessor voor de Europese en noopt zijn missie ‘Humanisering van Organisatie’ Cees
Nederlandse Kwaliteitsprijs en leidt auditors op voor zowel tot de vele bewegingen en ondernemingen waaronder
de Europese als Nederlandse Kwaliteitsprijs. Willem Jan is OrgPanoptics, Verbindend Leidinggeven, de HBO-
DGA van Vanderveldt Business Improvement Consultancy, gewaardeerde leergang Appreciative Inquiry en het gilde
www.vanderveldt.com van bouwers van Huisacademies. Leer hem nader kennen
via www.ceeshoogendijk.nl.
Edwin de Vos Remco Liefting
+31 6 1474 7864 +31 6 8161 3221
edwin@edwindevos.nl remco@liefting-consulting.nl
Na zijn studie Bedrijfskundige Gedreven door het inzicht dat
Informatica is Edwin de Vos (1982) niet controle, maar bouwen op
in 2005 betrokken geraakt bij The vertrouwen de route is naar
Management Challenge®. In eerste een succesvolle onderneming,
instantie als ontwikkelaar van de ondersteunt Remco Liefting
internetversie van het spel, met aansluitend een periode organisaties bij het creëren van ruimte voor reflectie en
van technische ondersteuning van de begeleiders. Tijdens dialoog. Van buiten naar binnen. Horizontaal en verticaal.
deze periode werd zijn interesse gewekt voor dit leerzame Duurzaam en in samenhang. Hij is meer dan 15 jaar
en leuke spel, waarna hij zich naast de ontwikkeling werkzaam als organisatie adviseur op het gebied van
heeft toegelegd op de begeleiding van het spel. Edwin is Business Excellence (INK/EFQM), organisatieontwikkeling
zodoende doorgegroeid naar een ervaren en enthousiaste en gedragsverandering. Als adviseur, procesbegeleider
begeleider van The Management Challenge®. en assessor werkzaam voor het openbaar bestuur en de
Naast The Management Challenge® is Edwin al zes jaar zakelijke dienstverlening. Remco Liefting is kennispartner
werkzaam als procesmanagement consultant in de van het INK.
zakelijke dienstverlening. Meer informatie op www.liefting-consulting.nl
Meer informatie op www.edwindevos.nl

8. www.themanagementchallenge.nl
#TheMGTChallenge
linkedin.com/groups/Management-Challenge-3960041
© 1998 - 2012 B.I.C. Vanderveldt, all rights reserved