IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van innovatieopportuniteiten van een ondernerming

KULAK_februari 2014

Detecteren en bepalen van innovatie-opportuniteiten

Detecteren en bepalen van innovatieopportuniteiten voor een onderneming
J. Vanhaverbeke, MSc. Hir.
Kortrijk, 25 februari 2014


© J. Vanhaverbeke

Detecteren en inschatten van innovatieopportuniteiten

1. Inleiding
– Wat is innovatie?

2. Marktanalyse
–
–
–
–
–
–
–

De innovatie-insteek vanuit marketing
Marktgrootte en marktpotentieel
Doelgroepen en marktsegmenten
Concurrentieanalyse
Marktwerking
“Go-to-market”
Product/marktcombinaties

3. Aggregeren van informatie tot werkbare
besluiten
© J. Vanhaverbeke

Pulvinar/J. Vanhverbeke


1

KULAK_februari 2014



1. Inleiding

2. Marktanalyse
–
–
–
–
–
–
–

Concurrentieanalyse
Marktwerking
“Go-to-market”

besluiten
© J. Vanhaverbeke


Wat is innovatie?

•

© Pulvinar


“Ligt de moeilijkheid niet in het begrijpen van nieuwe ideeën, maar wel in
het ontsnappen aan oude ideeën die zich in alle uithoeken van de
menselijke geest vertakt en geworteld hebben?”
J. M. Keynes

9. Introductie van nieuwe producten

4

2

KULAK_februari 2014


Belang van innovatie ….
–
–
–
–
–
–
–

Handhaven van een innovatieve positie op de markt
Verdedigen van verworven marktaandeel
Intrede in nieuwe marktsegmenten
Blokkeren van nieuwe marktsegmenten
Exploiteren van beschikbare technologie of knowhow
Benutten van aanwezige distributiesterkte
…

© J. Vanhaverbeke



1. Inleiding

2. Marktanalyse
–
–
–
–
–
–
–

Concurrentieanalyse
Marktwerking
“Go-to-market”

besluiten
© J. Vanhaverbeke



3

KULAK_februari 2014


Wat zijn nieuwe producten?
Nieuw voor de markt ?
Laag

hoog

Hoog

Nieuwe
product-lijn

“new-to-theworld”
producten

Nieuw
Productverbetering

voor

‘line extension’

het
bedrijf ?

laag

Kosten
reducerende
product
vernieuwing

© J. Vanhaverbeke

Herpositionering

Herpositionering


De mortaliteitscurve van nieuwe
product-ideeën

R.G. Cooper

Stage-Gate Process

58 ideeën

7 ideeën

1 succes
screenen
© J. Vanhaverbeke


analyse

ontwikkelen

testen

commercialiseren


4

KULAK_februari 2014


Marktanalyse: waarom, wat, hoe, …
Een aantal technieken om een bedrijf , een organisatie, een branche, een sector of
zelfs een economie te ‘scannen’:

•

–
–
–
–

assessment van marketing kansen en doelmarkten,
vergaren van business intelligence m.b.t. klanten en concurrenten,
detecteren van marktkansen,
business modelling, …

Het is een ‘on-going’ proces
Vergt een multi-disciplinaire aanpak
Het uitwerken van een strategisch stappenplan
Creatief denken om een bedrijf op een verdedigbaar groeipad te houden
Inspanningen om nieuwe business (producten, diensten, marktsegmenten, …) te
ontwikkelen.

•
•
•
•
•

Marktanalyse is het start én eindpunt van het strategisch business
planningsproces .
© J. Vanhaverbeke


Marktanalyse: startpunt van het business
assessment
Business assessment
Waar zijn we?
Waar komen we vandaan?
Waar gaan we naar toe?
Controle
Afwijkingen?
Reden?
Bijsturen?

Missie, Visie, Doelstellingen
Waar willen we naar toe gaan?

Strategie
Op welke manier willen we onze doelstellingen bereiken?

Actieplannen
Wie, wat, wanneer, hoe, hoeveel?

Implementatie
© J. Vanhaverbeke



5

KULAK_februari 2014


Stappenplan business development
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up
© J. Vanhaverbeke


Stappenplan business development
Business assessment (marktanalyse)
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up
© J. Vanhaverbeke



6

KULAK_februari 2014


Externe analyse
• Een onderzoek naar de ontwikkelingen in de
bedrijfsomgeving met als doel het verwerven van
inzicht in de huidige en toekomstige succesfactoren van de bedrijfstak evenals in de eigen
positie.
• In functie van:
– Doelstellingen van de organisatie/business unit/new
b.u.
– 3 C’s: ‘customer’, ‘competition’, ‘corporation’
– Meso- en macro-omgeving
© J. Vanhaverbeke


Externe analyse
Socio-demografische factoren
Economische context
Economische situatie van de industrie(sector)
Technologische evoluties
Klantengedrag: trends, veranderingen, …
Wetgeving: wettelijke verplichtingen, …
Distributie: kanalen, nieuwe distributiekanalen, …
Socio-politieke omgeving: attitude t.o.v. industrie
Milieu en ecologie
Cultuur
…

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

© J. Vanhaverbeke


DESTEP


7

KULAK_februari 2014


De ‘go-to-market’ stappen
STP
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Product/markt omschrijven
Formuleren van de behoeften
Marktsegmenten omschrijven
Behoefte per segment
Segment evaluatie
Doelgroep bepalen
Strategie keuze
Positioneren

© J. Vanhaverbeke


Het marktmodel van Abell
Functies

Klantengroepen
Alternatieve
technologieën

© J. Vanhaverbeke



8

KULAK_februari 2014


Waarom segmenteren?
Doelgroep gericht aanbieden
Betere positionering
Commerciële slagkracht
Benutten van marktkansen (opportunities)
Efficiëntie redenen
Commerciële slagkracht verhogen (vermijden van

•
•
•
•
•
•

kannibalisatie)

• Identificeren van potentiële kopers
• …
© J. Vanhaverbeke


Hoe een markt segmenteren ?
Marktsegmentatie variabelen
Geografische segmentatie
Socio-demografische segmentatie
Psychografische segmentatie
Volume segmentatie (light/heavy user)
Aankoopgedrag (waar, user of non-user, trouwe of niet-loyale

•
•
•
•
•

koper, …)

© J. Vanhaverbeke



9

KULAK_februari 2014


Voorwaarden voor volwaardige
marktsegmenten
• Doeltreffende marktsegmentatie betekent dat
een marktsegment …:
– Meetbaar: omvang en koopkracht is meetbaar
– Bereikbaar en toegankelijk: intrede en bewerken van
de klanten
– Substantieel: omvang, winstpotentieel
– Bewerkbaar: ‘doel’treffend kunnen bewerken

• Denk ook aan:
– Concurrentiële omgeving
– Groeikansen
–…
© J. Vanhaverbeke


STP Process

© J. Vanhaverbeke



10

KULAK_februari 2014


De voordelen van STP
“80% of profits usually derived by 20% of customers” Pareto’s
Principle
• Enhancing a company’s competitive position by providing
direction & focus for marketing strategies.
• Examining and identifying growth opportunities in the market
through the identification of new customers, growth
segments or new product uses.
• More effective and efficient matching of company resources
to targeted market segments promising the greatest ROMI.

© J. Vanhaverbeke


Wat is de markt?
Berekenen van de marktomvang
Universum
X
% potentiële klanten
X
% koperspenetratie
X
Frequentie
X
Verbruikte kwantum
X
Prijs/eenheid
=
marktomvang


© J. Vanhaverbeke

11

KULAK_februari 2014


Het “forecasting”proces
1. Wat is het doel van de prognose?
2. Vaststellen van niveau en onderwerp van voorspellen
3. Vaststellen van de periode waarover moet worden voorspeld
4. Bepalen van de wijze van voorspellen
5. Vaststellen en verzamelen van de benodigde gegevens
6. Vaststellen van de voorspellingsmethode
7. Het maken van de prognose
9. Evalueren van de prognoses en feedback
© J. Vanhaverbeke


Prognosemethodes en -technieken
• Kwalitatieve methodes

–
–
–
–
–

Expertonderzoek
Delphi-methode
Analogie (product of markt)
Experiment
Marktonderzoek
•

•

© J. Vanhaverbeke


Kwantitatieve technieken

productacceptatie, koopintentie,
koopgedrag, koopfrequentie,
distributie-analyse, …
kwalitatief marktonderzoek

Voortschrijdend gemiddelde
“exponential smoothing”
Causale modellen
Trend-impactanalyse
Analyse van het
afnemerskoopproces
Statistische modellen (o.a.:
data-mining)


12

KULAK_februari 2014


Analyse van het afnemerskoopproces
Fase 1: herkennen en bewust worden van een
behoefte, geïnteresseerd zijn in een product of
dienst

250 potentiële kopers met 21 miljoen € omzet

Fase 2: het zoeken naar en vragen om schriftelijke
informatie

Waarvan 200 de jaarlijkse voorlichting bezochten

Fase 3: Het vergelijken van alternatieven en het
vragen om een offerte en meer informatie

Waarvan 100 een offerte opvroegen

Fase 4: Het evalueren van alternatieven, de
“evoked set” wordt samengesteld

Waarvan 45 dit nieuwe product met de verkoper
doorspraken

Fase 5: Het maken van een keuze en het
daadwerkelijk tot de koop overgaan

Waarvan 25 bakkerijen tot aankoop overgingen en
zeer tevreden zijn

Oefening: fabrikant van bakmeel – lancering van een nieuw type bakmeel
Zelfrijzend bakmeel – vrij van bestrijdingsmiddelen en kleurstoffen, voor grotere bakkerijen.
Er zijn 250 bakkerijen die voor 21 miljoen € aan dit nieuwe type bakmeel inkopen
Oplossing: omzet = 25/250 x 21 miljoen € = 2.1 miljoen € - marktaandeel = 10% en volgend jaar ??
© J. Vanhaverbeke


‘the long tail’
Chr. Anderson (Wired)

Economisch afbreekpunt
Verkoop

Het einde van de
80/20-regel

1

2
Fysieke
winkel

Producten
© J. Vanhaverbeke


3

Fysieke + on
demand

stappen naar oneindige
verscheidenheid

Online
winkel

Waarom we in de toekomst minder
verkopen van meer !

13

KULAK_februari 2014


Het 5-krachtenmodel van Porter
een krachtig marktanalyse-instrument
Mogelijke
toetreders

Bedrijfsconcurrenten

Leveranciers

Kopers

Substituten
© J. Vanhaverbeke


De “Product Life Cycle”
Omzet

tijd
Introductie

© J. Vanhaverbeke


Groei

Maturiteit

Verval

Verjonging


14

KULAK_februari 2014


PLC toegepast op een behoefte

© J. Vanhaverbeke


De innovatie-adoptiecurve

Denk aan
“Crossing the
chasm”
G.A. Moore

© J. Vanhaverbeke



15

KULAK_februari 2014


“Crossing the Chasm”
Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers
G. A. Moore, 2006

© J. Vanhaverbeke


Kansen & Bedreigingen
– Kansen = gebeurtenissen of trends die potentiële wegen
naar nieuwe concurrentie-voordelen inhouden.
– Bedreigingen = externe ontwikkelingen die het huidige
concurrentievoordeel aantasten of die de mogelijkheden
om huidige onderscheidene vermogens succesvol te
exploiteren verslechteren.

© J. Vanhaverbeke



16

KULAK_februari 2014


Bepalen van de marktaantrekkelijkheid

marktaantrekkelijkheid

McKinsey/General Electric

hoog

gemiddeld

laag
sterk

gemiddeld

zwak

© J. Vanhaverbeke

Concurrentiële positie (bedrijfssterkte)

Marktaantrekkelijkheid
Marktomvang
Marktgroei
Winstmarge
Concurrentiële intensiteit
Cyclisch karakter
Seizoensgebonden

•

• Relatieve positie
Relatief marktaandeel
Productkwaliteit
Concurrentiële prijs
Verkoopseffectiviteit
Localisatie

n

p

wiSi

wiSi
i=1



i=1

© J. Vanhaverbeke

17

KULAK_februari 2014


© J. Vanhaverbeke

Factor

Weging

Beoordeling

Score

Waarde

0,75

Geaggregeerde marktfactoren:
Marktomvang

0,15

Groot

5

Marktgroei/PLC

0,20

Verzadigd

1

0,20

Seizoen/conjunctuur
Gevoeligheid

0,05

Beperkt

4

0,20

0,60

Bedrijfstakfactoren:
Winstmarge

0,15

Vrij hoog

4

Nieuwe toetreders

0,05

Beperkt

5

0,25

Macht afnemers

0,10

Sterk

2

0,20

Macht leveranciers

0,05

Beperkt

4

0,20

Intensiteit concurrentie

0,20

Zeer hevig

1

0,20

Dreiging substituten

0,05

Vrij sterk

3

0,15

Totaal

1,00

2,75


Evaluatie marktpositie
Kritische
succesfactoren

Weging
%

Bedrijf

Concurrent A

Concurrent B

Product

20

9

1,8

6

1,2

4

0,8

Prijs

10

8

0,8

5

0,5

10

1,0

Service

50

5

2,5

9

4,5

6

3,0

Imago

20

8

1,6

8

1,6

3

0,6

Totaal

100

6,7

7,8

5,4

• Waardering op een schaal van 0 tot 10
• Concurrent A is sterker dan Bedrijf, terwijl concurrent B zwakker is!
• Het gemiddelde is de som van de totalen gedeeld door hun aantal: (6,7+7,8+5,4)/3 = 6,6
• Bedrijf heeft een marktpositie vlak boven het gemiddelde.
• Service moet aanzienlijk verbeteren, wil Bedrijf zijn marktpositie verstevigen.



© J. Vanhaverbeke

18

KULAK_februari 2014



•

•

•

•

Hoge marktattracitivteit/Sterke concurrentiële positie:
– Offensief: ontwikkel bekendheid, zoek nieuwe markten, prijs hoog en
stabiel, marktaandeel winnen, take-over in verwante branche
Hoge marktattractiviteit/zwakke concurrentiële positie:
– Experimenteer:communiceer met non-users, ontwikkeling marketing
expertise, verbeter productietechnieken en processen
Lage marktaantrekkelijkheid/Sterke concurrentiële positie:
– Verdedigen:verbeter de klantentrouw, verminder kosten, selecteer
zorgvuldig investeringen, moderniseer het product
Laag en zwak:
– Contractie:kosten reduceren, desinvesteer, outsourcen, belang van de
klanten?, fusie, verkoop

© J. Vanhaverbeke


A.D. Little

Concurrentiële positie

Maturiteit in de industrie

© J. Vanhaverbeke


Introductie

Groei

Maturiteit

Daling

Dominant
Sterk
Gunstig
Doenbaar
Zwak

19

KULAK_februari 2014


A.D. Little
• Marktaantrekkelijkheid:
– Fase in de levenscyclus

• Concurrentiële positie:
– Ingedeeld in vijf klassen

© J. Vanhaverbeke


Portfoliostrategieën op basis van marktaantrekkelijkheid
Concurrentiepositie

Laag

Gemiddeld

Marktaantrekkel ijkheid

Hoog

Sterk

Zwak

Investeren in uitbreiden
Aanval op marktleider
Selectief sterke punten
uitbreiden
Zwakkere gebieden versterken

Selectief uitbreiden
Specialiseren op sterke punten
Zoeken om zwakke punten te
omzeilen
Terugtrekken als er geen
houdbare groei mogelijk is

Selectief uitbreiden
Veel investeren in de
aantrekkelijkste segmenten
Winstgevendheid door
productiviteitsverhoging

Selectiviteit/inkomsten
Bestaande programma’s
beschermen
Investeren in winstgevende
segmenten met lager risico

Beperkte uitbreiding of
oogsten
Zoeken om uit te breiden zonder
veel risico te lopen, of
minimaliseer investeringen en
overdenk activiteiten

Beschermen en opnieuw
afstemmen
Huidige inkomsten beheren
Focus op aantrekkelijke
segmenten
Sterke punten verdedigen

Inkomsten beheren
Positie in de meest
winstgevende segmenten
beschermen
Productlijn bijwerken
Investeringen minimaliseren

Afstoten
Verkoop op het moment dat de
waarde het hoogst is
Verlaag vaste kosten en vermijd
investeringen



Gemiddeld

Positie beschermen
Investeren in groei met
maximaal mogelijke snelheid
Inspanningen afstemmen op het
positiebehoud

© J. Vanhaverbeke

20

KULAK_februari 2014


Interne analyse
• Het onderzoek naar:
– de capaciteiten (kerncompetenties) waarover het bedrijf
beschikt of kan beschikken,
– met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële)
onderscheidene competenties van het bedrijf die ten
grondslag liggen aan concurrentie-voordeel in de markt

© J. Vanhaverbeke


Boston Consulting Group Matrix
+
oefening

hoog

WILD CAT
STAR

Question Mark

Marktgroei

CASH COW

DOG

laag
hoog

Relatief marktaandeel
© J. Vanhaverbeke


laag


21

KULAK_februari 2014


Interne analyse
• Drie essentiële vraagstukken:
– Zijn we effectief?
• Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen?
(= klantenperspectief)

– Zijn we efficiënt?
• De kwaliteit van de gekozen weg om de ondernemings-doelstellingen te
bereiken (= concurrentieperspectief)

– Capaciteit van de onderneming om haar strategie
aan te passen?
Wat zijn de Kritische Succes Factoren?
© J. Vanhaverbeke


Interne analyse-instrumenten:
• Organisatie-assessment:
– het 7 S-model
– “Value chain”

• Financiële assessment:
– rentabiliteit: r.o.i., netto-winst, …
– Kosten/opbrengsten, cash-flow, …
– Financieringsstructuur: EV/VV, Dupont-schema

• Marketing assessment:
– Inhoud marketingbeleid
– Invulling marketing mix
– Uitvoering van de marketingtaken

• Productie, Inkoop, Logistiek, H.R., … assessment
© J. Vanhaverbeke



22

KULAK_februari 2014


Het 7 S-model (McKinsey)
Structure
Strategy

Systems
SuperOrdinate
Goals

Skills

Style
Staff


© J. Vanhaverbeke

Sterkten & Zwakten
• Sterkten = distinctieve competenties die
gebruikt kunnen worden om kansen uit te
buiten en bedreigingen te pareren.
• Zwakten = tekortkomingen of beperkingen die
in de weg staan bij het komen tot een aan
concurrenten gelijke of superieure prestatie.

© J. Vanhaverbeke



23

KULAK_februari 2014


SWOT-analyse
Kansen
Bedreigingen

Externe
analyse

SWOT
analyse
Interne
analyse

Strategische
opties

Sterkten
Zwakten

© J. Vanhaverbeke


SWOT-analyse
voorbeeld

Extern

Intern
Sterkten:

Kansen:
K1: Markt staat open voor nieuwe producten

Bedreiging:
B1: Concurrentie neemt toe
B2: Potentiële ‘shake out’

© J. Vanhaverbeke


S1: R&D
S2: marketing
S3: relatie met overheid
S4: financiën

Zwakten:
Z1: Efficiency
Z2: logistiek,
Z3: personeelsbeleid - personeelsverloop
Z4: inkoopmanagement,
Z5: beperkt MIS


24

KULAK_februari 2014


De confrontatiematrix
de tweede fase: HAP’s formuleren
• Identificeer 3 tot 5 HAP’s
• Sterkten/Kansen:
– Hoe kunnen we …. (Si) benutten om in te spelen op … (Ki)?

• Sterken/Bedreigingen:
– Hoe kunnen we … (Si) benutten om …. (Bi) af te weren?

• Zwakten/Kansen:
– Hoe kunnen we … (Zi) versterken voordat we kunnen
inspelen op … (Ki)?

• Zwakten/Bedreigingen:
– Hoe kunnen we … (Zi) versterken om …. (Bi) af te weren?
© J. Vanhaverbeke


Confrontatiematrix
Extern
Bedreigingen

aanvallen

verdedigen

versterken

Terugtrekken
/turn-around

Zwakten

Interen

Sterkten

Kansen

© J. Vanhaverbeke



25

KULAK_februari 2014


Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up
© J. Vanhaverbeke


Visioning
Kansen &
Bedreigingen
In de bedrijfstak

Sterke & Zwakke
Punten van het
Bedrijf
Missie
Visie
Strategie
Persoonlijke
inbreng
van het
management

© J. Vanhaverbeke


Maatschappelijke
verwachtingen


26

KULAK_februari 2014


Missie en Visie
4 hoofdelementen
Doel:

•

–

niet operationele organisatiedoel, maar ‘hoger doel’, antwoord op de vraag naar bestaanszin
(filosofische vraag) van de organisatie. Gaat meer over de lange termijn strategie.

Strategie:

•

–

weg waarlangs de organisatie het doel nastreeft. Beschrijft de business en verklaart waarom deze
attractief is, gaat over de manier waarop de strategische positionering bijdraagt aan
concurrentievoordelen, dus op welke wijze kan de organisatie beter presteren dan de concurrentie?
Basis voor strategische planning.

Waarden:

•

–

geven aan wat de organisatie als goed of slecht beschouwt, weg waarlangs men het doel wil
bereiken, hebben strategisch belang, gaat ook over de ethische beginselen van de organisatie,
organisatieprincipes en gehanteerde moraal

Gedragsnormen:

•

–

wat gedaan moet worden, hoe gehandeld moet worden, voorschriften voor de dagelijkse
activiteiten, beschrijven vrij concreet welke houding verwacht wordt van de medewerkers

© J. Vanhaverbeke


Componenten van de visie
• Afbakening van de markt (veld van strategische activiteiten): huidige en
gewenste? “what should our business be?” én marktgericht?
– “Pakhoed n.v. legt zich wereldwijd toe op het verlenen van diensten op
het gebied van opslag, transport en distributie.”

• Aanduiding van de gewenste positie (globaal en vast):
– “Unilever stelt zich tot doel de meest vooraanstaande onderneming te
zijn die wereldwijd op door haar geselecteerde markten voorzien in de
dagelijkse behoeften van de consument.”

© J. Vanhaverbeke



27

KULAK_februari 2014


• Externe doelstellingen:
– Sociale verantwoordelijkheid gemeten door:
•
•
•
•
•

Corporate image
Prijs/winstverhouding
Gebruik natuurlijke hulpbronnen
Publieke activiteiten
Maatschappelijk welzijn

• Interne doelstellingen:
– Efficiency gemeten door: omzet/investeringen, omzetsnelheid,
debiteurentermijn, liquiditeit, overheadkosten, …
– Human Resource gemeten door werksfeer en moraal, persoonlijke
ontwikkeling, personeelsverloop, omzet/werknemer, …

© J. Vanhaverbeke


• Wijze waarop de onderneming zich onderscheidt van
andere ondernemingen, (positionering van de onderneming)
– “Het beleid van Aegon is op de eerste plaats gericht op het
behouden van haar identiteit als verzekeraar.”

• Overige filosofieën van de onderneming:
– Houding t.o.v. de samenleving
– Houding t.o.v. de werknemers
– Houding t.o.v. samenwerking (allianties)

© J. Vanhaverbeke



28

KULAK_februari 2014


Waarom een visie formuleren?
• Vastleggen van de strategische activiteiten:
– dit vormt een goede start/basis voor het planningsproces

• Middel bij het motiveren van de medewerkers:
– waarmee is men bezig en waarnaar wordt er gestreefd?
Wat zijn de waarden en filosofiën van het
topmanagement?

• Creëren van een bepaald imago naar de externe
wereld,
– dit is de positionering van het bedrijf.

© J. Vanhaverbeke


Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up
© J. Vanhaverbeke



29

KULAK_februari 2014


Ondernemingsmissie
• De missie en visie van een onderneming is …
De reden van bestaan: “moeder waarom leven wij?”
– Wat voor functies wil de onderneming vervullen?
• “wij willen een groeiende bijdrage leveren aan de informatievoorziening en
meningsvorming in de Belgische maatschappij.”

• Doelstelling
“vader waarom werken wij?”
– “we willen marktleider worden in de markt van de periodiek
verschijnende pers”
– “we willen volgend jaar 10% hogere winst dan vorig jaar”
Definitie van de markt: “we geven kranten en tijdschriften uit”

•

© J. Vanhaverbeke


Ondernemingsdoelstellingen
Resultaatgerichte doelstellingen:

•

– Groei:
• gemeten door omzet, winstmarge, winstbijdrage

– Winstgevendheid:
• gemeten door r.o.i., winstmarge/omzet, dividenduitkering, ebitda, …

Richtinggevende doelstellingen:

•

– Marktleiderschap:
• gemeten door concurrentiepositie, mate van innovatie, technologische voorsprong,
…

– Marktspreiding:
• gemeten door aantal markten, aantal afnemersgroepen, aantal landen,

– Kwaliteit:
• gemeten door kwaliteit/betrouwbaarheid van de geleverde goederen, afstemming
behoeften/producten, …

© J. Vanhaverbeke



30

KULAK_februari 2014


Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
‘go-to-market’ strategie
Actieplan
Follow-up
© J. Vanhaverbeke


Go-to-Market
Strategische denkmodellen

een bloemlezing

© J. Vanhaverbeke



31

KULAK_februari 2014


Strategie
zoeken naar waardecreatie
•

1993: BPR (Reengineering the
Corporation – Hammer), TQM, …
– Niet: strategie
– Wèl: inkrimpen, operationele
efficiëntie, …

•
•

Strategie = orde + chaos
Strategie = geluk + visie

•
•
•
•
•

Nieuwe stemmen
Nieuwe gesprekken
Nieuwe hartstochten
Nieuwe perspectieven
Nieuwe experimenten

Bevorderen van strategie-ontwikkeling!
© J. Vanhaverbeke


Business Development
de synthese van strategie en marketing
Kernelement

Strategie

Inhoud

Waar gaat men
concurreren?

Ondernemingsstrategie

Bepaling van de positie
SBU’s en allocatie van
middelen over SBU’s

Hoe gaat men
concurreren?

Marketingstrategie

Segmentatie
Doelgroepkeuze
Concurrentievoordeel



© J. Vanhaverbeke

32

KULAK_februari 2014


Strategische marketing
• Het gaat om …
– Marktbehoefte(n)
– Marktpotentieel
– Concurrentie
– Marktvraag, marktevolutie en –trends
–…
Market-oriented Business Development is the managerial proces
of developing and maintaining a viable fit between the
organisation’s objectives, skills and resources and its changing
market opportunities.
© J. Vanhaverbeke


Strategische Marketing
• Strategie
– Gekozen koers voor de onderneming
– Doelstellingen van de onderneming
– Eigen organisatie afstemmen op externe omgeving

• Consistent m.b.t.:
– Marktbenadering
– Beschikbare resources
– Processen
– Organisatie

concurrentievoordelen

Strategisch denkende organisatie
© J. Vanhaverbeke



33

KULAK_februari 2014


Keuze van het strategisch
concept
•
•
•
•
•
•
•

Groeimatrix van Ansoff
Boston Consultancy Group
GE-model
Generieke strategieën van Porter
Kerncompetenties (Prahalad & Hamel)
Hyperconcurrentie (d’Aveni)
De discipline van marktleiders
(Treacy & Wiersema)

•

•

– Positionering
– Kerncompetenties
– Strategisch manoeuvreren

•

In functie van intensiteit van:
– Concurrentie
– Turbulentie

•

…

3 cruciale concepten:

Kritische succesfactor:
– Communicatie ‘top-down’ &
‘bottom-up’
– én ervaring uit de markt halen!

Concurrentievoordelen?
Keuzen maken: hoe?
Wat staat er te doen?

Situationeel toepassen van strategische concepten.
Kies en pas correct toe!

© J. Vanhaverbeke

Ongedifferentieerde marketing

Marketing
mix

Markt

Wat zijn de voor- en nadelen? Voorwaarden?
© J. Vanhaverbeke



34

KULAK_februari 2014


Gedifferentieerde marketing

Marketing
Mix 1

Marktsegment 1

Marketing
Mix 2

Marktsegment 2

Marketing
Mix 3

Marktsegment 3


© J. Vanhaverbeke

Geconcentreerde marketing

Segment 1
Marketing
Mix

Marktsegment 2
Segment 3



© J. Vanhaverbeke

35

KULAK_februari 2014


Groeistrategieën van Ansoff
Bestaande
Producten

Nieuwe
Producten

Bestaande
Markten

Marktpenetratie

Productontwikkeling

Nieuwe
Markten

Marktontwikkeling

Diversificatie

Product
Markt


© J. Vanhaverbeke

Marktpenetratie
Verhoogde consumptie bij huidige klanten
………………………………………………………………..

………………………………………………………………..
………………………………………………………………..
…

© J. Vanhaverbeke



36

KULAK_februari 2014


Marktontwikkeling
Geografische marktontwikkeling (exporteren)
Nieuwe marktsegmenten:
……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

© J. Vanhaverbeke


Productontwikkeling
Nieuwe modellen
Vergroot, verkleind, … : vb. midi of mini-hifi

……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

© J. Vanhaverbeke



37

KULAK_februari 2014


Diversificatie
Horizontale diversificatie: zelfde klantengroep

•

……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

Vertikale diversificatie

•

……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

•

Concentrisch: producten met technologische of marketingsynergie (nieuwe
klanten)

•

Conglomererende diversificatie: nieuwe producten, nieuwe klanten, niet verwant

– ……………………………………..
– ……………………………………..

© J. Vanhaverbeke


Groeistrategieën van Ansoff

Bestaande
producten

Bestaande
markten

Nieuwe
markten

Marktpenetratie

Nieuwe
producten

Productontwikkeling

Markt-

Diversificatie

ontwikkeling
Groeirichting op basis van:

•Nieuwe productie of distributie
‘levels’
•Nieuwe technologie
•Onderscheidene competenties


© J. Vanhaverbeke

38

KULAK_februari 2014


Marketing strategie impact BCG-matrix

• agressieve marketing
• productpositionering
• distributie uitbouwen
• productlijn uitbreiden /
vernieuwen

• verkoop en communicatie
opdrijven, imago opvoeren
• selectieve distributie
• penetratie-marktprijzen
• productverbetering

• ‘onderhoudende’ marketing

• “no frills” marketing

• intensieve distributie

• creatief omspringen met
klein budget

• ‘low cost’ communicatie
•winstmaximalisatie

© J. Vanhaverbeke

• focus op afbouwen


B.C.G. Strategie Matrix
Aantal mogelijkheden om concurrentieel voordeel
te behalen
Specialisatie
Fragmenteren
• Rendabele niches intensief
veel
• Continu nieuwe ‘features’,
nieuwe slogans

bewerken

• Nieuwe segmenten
aanboren

• Hoogwaardige producten,
communicatie en distributie

Schaakmat

Volume

• Prijsconcurrentie
• Kostprijsverlagen
weinig

• Massa-communicatie
• Intensieve massa-distributie

• Massa marketing

• Incrementeel innoveren

klein


© J. Vanhaverbeke

groot

Grootte van het
differentieel
voordeel

39

KULAK_februari 2014


Marktleider strategie
Lage kost- & prijsstrategie
Superieure kwaliteitsstrategie
Innovatiestrategie
Product ‘flanking’
Multi-merken strategie
‘line extension’ strategie
Superieure advertising- en reclame-strategie
…

•
•
•
•
•
•
•
•

© J. Vanhaverbeke


Markt “challenger” strategie
Lagere prijsstrategie
Hogere kwaliteit/prijs strategie: ‘prestige’ gamma
……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

•
•
•
•
•

© J. Vanhaverbeke



40

KULAK_februari 2014


Markt “niche” strategie
Product specialisatie strategie
Productkwaliteit-strategie
Eindverbruiker-specialist
……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

•
•
•
•
•
•

© J. Vanhaverbeke


Marketing Impact van Generieke
Concurrentiestrategieën
• Kostenleiderschap:
……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

•
•
•

© J. Vanhaverbeke



41

KULAK_februari 2014


• Differentiatiestrategie
– Marktsegmentatie
– Productpositionering
– ……………………………………………………
– ……………………………………………………
– ……………………………………………………

© J. Vanhaverbeke


• Focusstrategie
– Enge productlijn
– Één (enkele) doelgroep
– Sterk gerichte O & O
– Verruimd productconcept
– Reclame en distributie zijn selectief

© J. Vanhaverbeke



42

KULAK_februari 2014


Sterkte/Winst Matrix
Concurrentiële kracht
van de onderneming

Verwachte winstgevendheid
Laag

Gemiddeld

Hoog

Zwak

Terugtrekken

Voorzichtig
Melken

Alles of niets

Gemiddeld

Voorzichtig
Terugtrekken

Voorzichtig
groeien

Harder proberen

Melken

Groeien naar
leiderschap

Leiderschap

Sterk

© J. Vanhaverbeke


Het Waardeketen-model
Bedrijfsinfrastructuur
Human Resource management
Technologie en O & O
Inkoop en Verwerving

Service
Logistiek
in

© J. Vanhaverbeke


Operaties

Logistiek
uit

Marketing
Verkoop


43

KULAK_februari 2014


The discipline of the Market Leaders
Treacy & Wiersema

• Wat is de waardepropositie van de onderneming?
– Iedere onderneming biedt een unieke combinatie van
waarden: prijs, kwaliteit, prestatie, convenience, …

• Wat is het ‘value-driven operating model’?
– Productieprocessen, management systemen, business
structuur, …

• Kies de “value discipline” ?
– 3 manieren waarop ondernemingen hun productiemodel
en hun waarde propositie kunnen combineren om te
excelleren
• Operational excellence
• Product leadership
• Customer intimacy

© J. Vanhaverbeke

Keuze maken


Treacy & Wiersema

Operational Excellence

•

– Denk aan Henry Ford: “Any color you want as long as it is black!”
– Efficiënte productie, smal assortiment, … “middle-of-the-market”-producten
aan de beste prijs en de minste ‘inconvenience’
– Afleveren van een product aan de laagste prijs
•

Ford-T verlaagde zijn prijs van $ 850 naar $ 290 naarmate productie-efficiëntie toenam

– Voor de klant zijn de kosten (prijs, tijd, herstelling, wachttijden,…) in
vergelijking met andere aanbieders het laagst: “Hoe doen ze het toch?” - of
laagste ‘cost of ownership’
– Transacties zijn gemakkelijk, aangenaam, snel, accuraat
– Klant kiest voor lage prijs, weinig keuze
– Iedere medewerker kent de opdracht !

© J. Vanhaverbeke



44

KULAK_februari 2014


Treacy & Wiersema

• Product leadership
– Edison (1879) realiseerde 1300 uitvindingen en 1.100
patenten!
– Ontwikkel een efficiënt product ontwikkelingsproces –
permanente innovatie – steeds het beste product (technisch,
prestatie, …)

– Lanceren van steeds weer innovatieve producten:
Microsoft, Johnson & Johnson, …: “doorbraak-ideeën”
– Gebaseerd op een inspirerende visie (m.b.t. product, gebruik, …)
– Meestal flexibele organisaties met strakke processen
– Cross-functionele werkaanpak
– Lanceren innovaties met sterke promotie (Disney “The Lion King”)
© J. Vanhaverbeke


Treacy & Wiersema

• Customer Intimacy
– Bedrijf munt uit in klantenservice: “we hebben voor u de beste oplossing,
beste klant!”

– Personaliseren en produceren ‘tailor-made’
producten/diensten
– Klantrelatie is primordiaal
– Expert in de klantactiviteit en het bieden van oplossingen,
proactief, superieure kennis m.b.t. producttoepassingen
– Werken met account/service teams voor de klanten
– Produceren het ‘mainstream” beste product
– Empowerment, decentralisatie, individueel initatiatief (denk
aan Watson’s IBM en ‘Think’)

© J. Vanhaverbeke



45

KULAK_februari 2014


Treacy & Wiersema

• Er zijn verschillende klantengroepen:
– Zij die het beste product verkiezen (3M, Nike, …)
– Zij die persoonlijke service en advies appreciëren (Colora, De Buck
vermogenbeheerders, …)
– Zij die de laagste kostprijs zoeken (FedEx, …)

Beste product, beste totale oplossing of beste totale kostprijs
Nieuwe concurrentieregels:
Verschaf het beste marktaanbod door te excelleren in één waarde discipline
Bewaak minimum standaardnormen in de andere waarden
Domineer de markt door steeds te verbeteren in uw discipline
Werk aan een goed afgestemd ‘productie-model’ om ongeëvenaarde waarde
te leveren

© J. Vanhaverbeke


Blue Ocean Strategy
W. Chan Kim/Renée Mauborgne

• Cirque du Soleil, André Rieu, Apple, ...
• Hoe kunnen we ‘blauwe oceanen’ creëren?
– De strategische zet (niet het bedrijf of sector) is de
juiste analyse eenheid om blauwe oceanen te creëren
en duurzame goede prestaties te verklaren.
– Strategische zet: een stel managementacties en
beslissingen die nodig zijn om een belangrijk aanbod
samen te stellen waarmee je een markt creëert.
– Waardecreatie: innovatie afstemmen op de
klantwaarde, de prijs en de kostenpositie.
© J. Vanhaverbeke



46

KULAK_februari 2014


Rode- versus Blauwe-oceaanstrategie
Rode oceaan:

Blauwe oceaan

–Concurreren in bestaande markt
–De concurrentie verslaan
–Bestaande vraag uitbuiten
–Waarde-kostenafweging maken
–Het hele systeem van de activiteiten
van een bedrijf afstemmen op de
strategische keuze van differentiatie
of lage kosten


–
–
–
–
–

Concurreren in onbetwiste markt
De concurrentie buitenspel zetten
Nieuwe vraag creëren en veroveren
Waarde-kostenafweging doorbreken
Het hele systeem van de activiteiten
van een bedrijf afstemmen op het
streven naar differentiatie én lage
kosten

© J. Vanhaverbeke

4-actieskader

Afzwakken
Welke factoren moeten we afzwakken
tot een stuk onder de branchenorm?

Schrappen
Welke in de branche vanzelfsrpekende
factoren moeten we schrappen?

Nieuwe
waardecurve

Creëren
Welke factoren die de branche nooit
heeft geboden, moeten we
Creëren?

Versterken
Welke factoren moeten we versterken
tot een stuk onder de branchenorm?
© J. Vanhaverbeke



47

KULAK_februari 2014


3 kenmerken van een goede strategie
• Focus
– Een duidelijke focus te zien in het strategisch profiel of
de waardecurve

• Afwijkende curve
– De waardecurve van een blauwe oceaanstrategie is
altijd anders dan de rest (door schrappen, afzwakken,
versterken, creëren)

• Overtuigende leuze (waarde propositie)
– De effectiviteit en kracht van een strategie wordt
gereflecteerd door een sterke en authentieke leuze
© J. Vanhaverbeke


Van frontale concurrentie tot het creëren van blauwe
oceanen
Frontale concurrentie

Creëren van blauwe oceanen

Sector

Richt zich op concurrenten in de sector

Kijkt naar alternatieve sectoren

Strategische
groep

Richt zich op concurrentiepositie binnen
strategische groep

Kijkt naar andere strategische groepen
in de sector

Afnemersgroep

Richt zich erop om de afnemersgroep
beter te bedienen

Herdefinieert de afnemersgroep van de
sector

Bereik van
product- of
service
aanbod

Richt zich op de maximale waarde van het
product- of serviceaanbod binnen de
grenzen van de sector

Kijkt naar complementair producten
serviceaanbod

Functionele/
emotionele
gerichtheid

Richt zich op verbetering van
prijsprestatie binnen de
functionele/emotionele gerichtheid van de
sector

Herbezint zich op de
functionele/emotionele gerichtheid in
de sector

Tijd

Richt zich op aanpassing aan externe
trends wanneer deze plaatsvinden

Neemt deel aan het vormen van de
trends in de loop der tijd



© J. Vanhaverbeke

48

KULAK_februari 2014


Implementatie en follow-up
Na het denken, het doen!
Ontwikkelen en implementeren van het strategisch plan: marketingplan,
productieplan, inkoopplan, h.r.plan, logistiek plan en financieel plan
Follow-up organiseren:

•
•
•

–
–
–
–
–
–
–

Meten, controleren
Research
Accountability
Succes en mislukking evalueren
“gap” analyse
Correctieve acties ondernemen
Formuleren “next steps”

© J. Vanhaverbeke


Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up
© J. Vanhaverbeke



49

KULAK_februari 2014


Marketing Mix
Product
Kwaliteit, opties, stijl,
merknaam, service,
garanties, …

Marketing
Mix
Plaats
Kanalen, locaties,
voorraden, transport

Prijs
Tarief, discount,
betalingstermijn

Promotie
Reclame, verkoop,
p.r., …

Target
Market


© J. Vanhaverbeke

There are 3 types of companies:
– Those who make things happen.
– Those who watch things happen.
– Those who wonder what happened.
Ph. Kotler

© J. Vanhaverbeke



50

KULAK_februari 2014


Detecteren en inschatten van innovatie-opportuniteiten
Agenda 19/03/2009

1. Inleiding
– Even kennismaken ….

2. Marktanalyse
–
–
–
–
–
–
–

Concurrentieanalyse
Marktwerking
“Go-to-market”

besluiten
© J. Vanhaverbeke


Aggregeren van informatie: een
stappenplan
Bedrijfstakanalyse
VijfKrachten
model
Marktbeschrijving;
Abell,
waardeketen,
…

“Business” definitie
Bedrijfsmissie en visie
Strategische objectieven
Strategische keuze



© J. Vanhaverbeke

51

KULAK_februari 2014


Visioning
Kansen &
Bedreigingen
In de bedrijfstak

Sterke & Zwakke
Punten van het
Bedrijf
Missie
Visie
Strategie
Persoonlijke
inbreng
van het
management

© J. Vanhaverbeke

Maatschappelijke
verwachtingen


De continuïteitskring

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke


Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie

104

52

KULAK_februari 2014


De Marketing Waardeketen

Kies Waarde

Verschaf Waarde
Productontwikkeling
Service-ontwikkeling
Sourcing
Productie
Prijs
Distributie

Marktsegmentatie
Doelmarkt(en)
Waardepositionering

© J. Vanhaverbeke, MSc Hir.

Communiceer
Waarde

Marge

Verkopen
Verkooppromotie
Reclame
…

Account Management

“Account Management”

Waardeketen
Verkoper

Waardeketen
Koper

Voorbeelden: sociaal secretariaat, verpakkingsleverancier, verzekeringen,
financiële dienstverlener, Barias, ski-materiaal in de zomer, …

© J. Vanhaverbeke, MSc Hir.


Account Management

53

KULAK_februari 2014


Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up
© J. Vanhaverbeke


Strategisch concept ontwikkelen

• Product

• Meubelen

• Productvoordeel

• Stevig, krasvrij

• U.S.P.

•

Modern en
kindvriendelijk

• Positionering

• Hedendaags, jong
design

• Doelgroep

• 25-35 jarigen met
kinderen

© J. Vanhaverbeke



54

KULAK_februari 2014


De 4 C’s
Product

Customer Value

Prijs

Cost

Promotie

Communication

Plaats

Convenience
© J. Vanhaverbeke


Drie dimensies van innovatie
•

•

•

•

Innoveren:
•
proces van creëren van nieuwe producten, diensten,
processen, businessmodellen en markten met
afdoende differentiatie en snelheid zodat het bedrijf
bovengemiddelde groei en aandeelhouderswaarde
voor meerdere jaren behoudt.
Product-, dienstinnovatie:
•
Ontwikkelen van nieuwe productcombinaties,
bijkomende dienstverlening, services, …
Proces- en businessmodelinnovatie:
•
substantiële kostenreducties, hogere kwaliteit
(minder defecten), kortere time-to-market en
doorlooptijden.
Marktinnovatie:
•
introduceren van bestaande dienst/product in een
nieuwe markt of nieuwe aanbiedingen bij een
bestaande klant.

Marketing Toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen


Introductie van nieuwe producten

Product/Dienst

Waardepropositie

Markt

Bedrijfsprocessen
Business model

110

55

KULAK_februari 2014


Wegen naar effectieve product/serviceontwikkeling
bron: Booz, Allen, Hamilton

© Pulvinar

9. Introductie van nieuwe producten

111

Oefening
“In Vino Veritas”

© J. Vanhaverbeke



56

IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van innovatieopportuniteiten van een ondernerming

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van innovatieopportuniteiten van een ondernerming

Ähnlich wie IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van innovatieopportuniteiten van een ondernerming (20)

Mehr von Ikinnoveer

Mehr von Ikinnoveer (20)

IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 2. Johan Vanhaverbeke. Detecteren en bepalen van innovatieopportuniteiten van een ondernerming