Digitale Strategie - die Rolle von Digitalisierungsbeauftragten

Projekt “Digitale Zukunft”
Strategien zum Einsatz von digitalen Medien in der Präsenzlehre.
Die Rolle von Digitalisierungsbeauftragten.
Prof. Dr. Ilona Buchem, Projektleitung, Beuth Hochschule für Technik
Workshop on eLearning (WeL) 2016 an der Hochschule Zittau/Görlitz, 22.09.2016
Foto: Pressestelle der Beuth Hochschule für Technik Berlin

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Gliederung
• Das Projekt “DIGITALE ZUKUNFT“
• Der Ansatz der STRATEGIEENTWICKLUNG
• Die Rolle von DIGITALISIERUNGSBEAUFTRAGTEN
Projekt “Digitale Zukunft” an der Beuth Hochschule für Technik Berlin, Prof. Dr. Ilona Buchem. CC BY-SA 4.0

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Projektvorstellung
Das Projekt “Digitale Zukunft” ist eines der Gewinnerprojekte im Strategiewettbewerb
vom Stifterverband und der Heinz Nixdorf Stiftung.
8 Hochschulen, 2 Jahre,
150.000 Euro pro Hochschule:
•Beuth Hochschule für Technik Berlin
•Duale Hochschule Baden-Württemberg
•Fachhochschule Lübeck
•Technische Hochschule Nürnberg
•Hochschule für Musik Würzburg im Verbund
•Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden
•RWTH Aachen University
•Universität Paderborn
Strategische Leitung - Prof. Dr.-Ing. Michael Kramp, VLP
Projektleitung - Prof . Dr. Ilona Buchem, FB I
Foto: Stifterverband

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Innovation und HochschulentwicklungReichweite
Zeit
2001- 2009
2. Innovationssprung
2010 - 2014 2015 - 2016 2016 - 2021
Virtuelle Fachhochschule
Fernstudieninstitut (FSI)
Präsenzstudiengänge:
8 Fachbereiche
75 Studiengänge
285 Professuren
1. Innovationssprung Präsenzstudiengänge
Online Studiengänge
Im Fokus steht der Einsatz von digitalen Medien in der Präsenzlehre.

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Unser Ansatz der Strategieentwicklung
• Die drei Leitziele als Orientierung
• Das Modell “Student Life-Line”
• Das Vorgehen und die Begleitforschung
• Der Open Innovation Ansatz

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Leitziele der Digitalisierung
Didaktik
Stärkung
didaktischer
Qualität
Qualitätssicherung in der Lehre
Unterstützung
studentischer
Diversität
Gender- und Technik-Zentrum
Vorbereitung
auf vernetzte
Arbeitswelten
Career Center / Alumni-Programm
Studierende Arbeitswelt
Leitziele dienen der Orientierung bei der Strategieentwicklung.

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Das Model “Student Life-Line”
Kompetenzen
für digitale Zukunft
Lebenslanges Lernen
studentische Diversität vernetzte Arbeitswelten
didaktische Qualität
Digitale Medien werden in allen Phasen eingesetzt und unterstützen die 3 Leitziele.

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Vorgehen und Begleitforschung
50% 100%
April

2015
Oktober

2015
April

2016
4 Fachbereiche 8 Fachbereiche2 Fachbereiche
25%
Die Fachbereiche beteiligen sich nach und nach an der Strategieentwicklung.
Design Based Research
RESEARCH DESIGN

Das Potenzial offener Innovationsprozesse
Open Innovation Offene Kultur
In Open Innovation werden interne und externen
Ideen- und Wissensquellen einbezogen sowie
Netzwerkbeziehungen zwischen Akteuren gestärkt,
um die Dynamik der Innovation zu erhöhen.
innerhalb und außerhalb
der Beuth Hochschule
Foto: Pressestelle der Beuth Hochschule für Technik Berlin

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Open Innovation Methoden
1. Lead-User Methode: In allen Fachbereichen werden unter Steuerung von
Digitalisierungsbeauftragten fachbereichspeziﬁsche Strategien entwickelt.
2. Innovation-Community: Es werden allen Statusgruppen und externe
Kooperationspartner in den Entwicklungsprozess einbezogen.
3. Innovation-Toolkits: Zur Entwicklung von Digitalisierungsstrategien werden vielfältige Hilfsmittel
zur Strategieentwicklung bereitgestellt.
4. Bedarfs- und Trendanalysen: Mit dem Design-Based Research Ansatz werden Befragungen
und Interviews mit den verschiedenen Interessengruppen durchgeführt.
5. Outside-In & Inside-Out: Externe Ideen- und Wissensquellen werden über Informations- und
Fortbildungsangebote, sowie über eine Sammlung von Praxisbeispielen einbezogen.
6. Innovationsmanagement: Die Strategien der Fachbereiche werden zu einer Gesamtstrategie
der HS zusammen getragen und in den Zielvereinbarungen mit der HL verankert.

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Die Rolle von Digitalisierungsbeauftragten
• Das Lead-User Konzept
• Das Konzept von Innovation-Communities
• Die Rolle als Change Agent

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Digitalisierungsbeauftragte als Lead-User
Das Lead User Konzept kommt aus der Innovationsforschung
Es betont die Bedeutung der
Entwicklungsprozess, um eine
in einem Umfeld zu ermöglichen.
Lead User sind Anwender/innen, die das
Anwendungskontexte
und
Lead-User
Digitalisierungsbeauftragte
von Hippel, E. (2001). User Toolkits for Innovation. Journal of Product Innovation Management, 18: 247-257.

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Digitalisierungsbeauftragte treiben den Prozess voran
Im Projekt „Digitale Zukunft“ werden Professorinnen und Professoren, die Interesse haben,
innovative Ideen zu entwickeln und voranzutreiben, als Lead User in den
Strategieentwicklungsprozess eingebunden.

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Die Aufgaben von Digitalisierungsbeauftragten
Zur Auswahl der Lead User wurde im ersten Schritt ein Proﬁl der gesuchten Personen mit
Aufgabenbeschreibung erstellt und an alle Fachbereiche kommuniziert.
Ausschreibung
direkte Ansprache

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1. Gewinnung und Motivation von Kolleginnen und Kollegen zu einer gemeinsamen
Arbeit an der Strategieentwicklung, u.a. lebendige, interne Kommunikation, u.a.
Gespräche, Treﬀen, Informationsveranstaltungen, gemeinsamer Besuch von
Tagungen, Seminaren, Webinaren zur digitalen Lehre.

2. Bestandsaufnahme zum aktuellen Einsatz von digitalen Medien in der Lehre im
Fachbereich insbesondere in Form von kollegialen Gesprächen unter
Berücksichtigung von Ergebnissen der hochschulweiten Befragung zum Status quo
im Rahmen der Qualitätsentwicklung.

3. Prozesssteuerung der Strategieentwicklung im Fachbereich unter
Berücksichtigung der drei zentralen Leitziele der Digitalisierung in der Lehre laut der
Projektbeschreibung.

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4. Aktive Beteiligung in der Digitalisierungskommission der Beuth Hochschule
inklusive Statusbericht und Teilnahme an der begleitenden Evaluation nach dem
Ansatz Design-based Research.
5. Fortschreibung der Strategie nach Vorlage am Ende des Semesters und
Bereitstellung der Strategie für andere Fachbereiche. Die Vorlage in Form einer
Gliederung sowie ein Leitfaden zur Strategieentwicklung werden allen Fachbereichen
bereitgestellt.
6. Unterstützung der neu berufenen Digitalsierungsbeauftragten aus weiteren
Fachbereichen, u.a. Erfahrungsaustausch, kollegiale Beratung, Input bei
Informationsveranstaltungen. Mitentwicklung der gemeinsamen Strategie der Beuth
Hochschule im letzten Semester.

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Beispiel: Digitalisierungsbeauftragte im Fachbereich I
Foto: Nicole Jekel
Foto: Jekel et al., 2016

18
Prozess der Strategieentwicklung im Fachbereich I
Quelle: Jekel et al., 2016

19
Ergebnisse der internen Erhebung im Fachbereich I
Im FB I hat die Digitalisierungsbeauftrage eine Erhebung mit Professor/
innen und Studierenden in Form von Einzelgesprächen durchgeführt

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Strategie-Teams als Innovation-Communities
In den einzelnen Fachbereichen werden Strategie-Teams gebildet
Die Strategie-Teams bestehen aus internen und externen Stakeholdern, u.
a. Hochschullehrende, Studierende, Mitarbeitende, Alumni, Unternehmen.
Die Strategie-Teams spielen eine wichtige Rolle bei der
und Ideenbewertung sowie bei der Initiierung und Durchsetzung von
Innovationsvorhaben
Innovation Community
Strategie-Team

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Beispiel: Das Strategie-Team imFachbereich I
Lfd. Nr. Funktion Name
1. Digitalisierungsbeauftragte Prof. Jekel
2. Projektleiter/in Prof. Buchem
3. Mitglied im Fachbereich Prof. Schmitz
4. Studiengangsleiter/in Prof. Butz
5. Laborleiter/in Prof. König
6. Labormitarbeiter Herr Rossi
7. Student/in Frau Ramirez
8. Alumni H. Gutsch
Foto: Jekel et al., 2016

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Ziele der Digitalisierung im Fachbereich I
SMARTe Ziele deﬁniert im Strategie-Team Quelle: Jekel et al., 2016

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Maßnahmen der Digitalisierung im Fachbereich I
Themenfelder und Maßnahmen
deﬁniert im Strategie-Team

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Digitalisierungsbeauftragte als Change Agents
Change Agent
=
Betreiber des Wandels
Hat eine klare
Vision und Ziele
Setzt auf
konstruktive
Kommunikation
Gibt Anregung und
fördert Initiative
Führt durch das
eigene Beispiel

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Ergebnisse: Interviews mit Digitalisierungsbeauftragten
Begleitforschung
Design-based Research
Die Interviews mit Digitalisierungsbeauftragten werden zu
verschiedenen Zeitpunkten im Rahmen von Begleitforschung
nach dem Design-Based Research Ansatz (DBR) durchgeführt.
Die ersten fünf Digitalisierungsbeauftragten wurden zum Ende
des ersten Projektjahres in strukturierten Leitfadeninterviews zu
ihren Tätigkeiten befragt.

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Verschiedene Typen von Change Agents
Nach Lunenburg (2010) gibt es verschiedene Typen von Change Agents:

• Typ “Druck von Außen” (“Outside Pressure”)
einwirken und Druck ausüben, um einen erwünschten Wandel herbeizuführen.
• Typ “Menschen-Wandel-Technologie” (”People-Change-Technology”),
Personen, die darum bemüht sind, die Situation mit Blick auf das Individuum zu
verbessern.
• Typ “Strukturanalyst” (“Analysis-for-the-Top”)
sind Organisationsstrukturen zu verändern, um Leistung und Eﬃzienz zu verbessern.
• Typ “Organisationsentwickler” (“Organisation-Development”)
an der Entwicklung und Verbesserung von Kommunikations- und
Kooperationsprozessen interessiert sind.
Diese 4 Typen konnten wir in unserer Begleitforschung wieder ﬁnden.
Lunenburg, F.C. (2010). Managing Change: The Role of the Change Agent. International Journal of Management, Business, and Administration, 13(1).

27
Erfolgsfaktoren der Arbeit von Change Agents
Erfolgsfaktor “Oﬀenheit” – Je höher die Bereitschaft von
Change Agents und den Beteiligten, zu zuhören und sich von
neuen Ideen beeinﬂussen zu lassen, desto höher der Erfolg.
Unsere Ergebnisse: Alle Digitalisierungsbeauftragten bilden Strategie-
Teams mit anderen Lehrenden, Mitarbeitenden und Studierenden und
führten alleine oder im Team SWOT- und Stakeholder-Analysen mit Hilfe
von (strukturierten) Interviews im eigenen Fachbereich durch.

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Erfolgsfaktor “Struktur” – Je besser es dem Change Agent
und den Beteiligten gelingt strukturiert zu planen und
zusammenzuarbeiten, desto wahrscheinlicher der Erfolg.
Unsere Ergebnisse: Alle Digitalisierungsbeauftragten beschreiben die
unterstützenden Methoden (u.a. gemeinsame Treffen aller
Digitalisierungsbeauftragten, Materialien, Vorlagen, Diskussionsforen und
Wissensaustausch in Moodle) als sehr hilfreich für die eigene Arbeit.

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Erfolgsfaktor “Energie” – Energie – Je höher die Bereitschaft
von Change Agents und den Beteiligten, eigene Zeit und
Energie in die Begleitung von Änderungsprozessen zu
investieren, desto wahrscheinlicher der Erfolg.
Unsere Ergebnisse: Alle Digitalisierungsbeauftragten und ihre Teams
zeigen eine hohe Bereitschaft, über das geforderte Maß hinaus
Aktionen zur Förderung der Digitalisierung in der Lehre in ihrem
Fachbereich und darüber hinaus zu initiieren.

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Erfolgsfaktor “Kapazität” – Je besser es gelingt der Organisation,
die notwendigen Ressourcen für die Arbeit von Change Agents und
den Beteiligten bereitzustellen, desto höher der Erfolg.
Erfolgsfaktor “Honorierung” – Je besser es gelingt, die
Durchführung von gewünschten Änderungen zu honorieren, desto
wahrscheinlicher der Erfolg.
Unsere Ergebnisse: Alle Digitalisierungsbeauftragten schränken in den
Interviews ein, dass aufgrund fehlender (zeitlicher und/oder ﬁnanzieller)
Ressourcen nicht alle Aktionen in der Form und Größe durchgeführt werden
können, wie sie von den Strategie-Teams geplant werden.

31
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
https://projekt.beuth-hochschule.de/digitale-zukunft/
Prof. Dr. Ilona Buchem
Beuth Hochschule für Technik
E-Mail: buchem@beuth-hochschule.de
Twitter: @mediendidaktik

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