Burnout ist chefsache.lammers

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Burnout wird öfters als eine individuelle, pathologische Reaktion auf Umstände am Arbeitsplatz betrachtet. In der Auseinandersetzung mit diesem Thema wird jedoch selten die strategische Rolle der Organisation selbst in den Vordergrund gerückt. Diese Präsentation zeigt anhand von einem Modell von Maslach und Leitner auf, welche Faktoren aktiv zur Entstehung von Burnout beitragen.
Ich habe diese Präsentation in vielen Organisationen angeboten, mit dem Ziel, das Management für seine Rolle zu sensibilisieren.

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  • This lecture will have two main parts. One is about how your brain works, and what that means for you as a person. That’s where you’re involved as a person. Then I will talk about how an organization can cause stress and burnout. That’s where your job as a senior manager is involved.
  • It works in what I call Competence mode:
    キYou're physically fit
    キYou sleep well
    キYou enjoy sex
    キYour partner loves you, because you’re lovable
    キYou like to play and talk with your partner and family
    キYou're motivated to do your work
    キYou learn new things easily, because it’s your natural predisposition to learn
    キYou feel creative and can solve problems
    キYou don't smoke or drink more than is good for you
    キYou're a team player
    キYou're able to manage conflict
    キYou're able to manage your time
    キYou're able to think ahead
    You're task oriented and able to design a strategy to get things done.
  • Burnout ist chefsache.lammers

    1. 1. Burnout ist Chefsache Dr. Willem Lammers, MScDr. Willem Lammers, MSc Psychotherapeut FSP/SVKPPsychotherapeut FSP/SVKP Supervisor BSO/EASSupervisor BSO/EAS
    2. 2. Bristol, Bahnhofstrasse 38, CH-7310 Bad Ragaz Telefon 081 / 302 77 03 Fax 081 / 302 77 04 info@iasag.ch www.iasag.ch © 2009 Diese Unterlagen sind ausschliesslich für den persönlichen Gebrauch der Teilnehmenden an diesem ias Kurs bestimmt. Sie dürfen nicht kopiert oder weitergegeben werden
    3. 3. 1. Die Spitze des Eisbergs: Die Menschen 2. Der Eisberg unter Wasser: Die Organisation Burnout ist Chefsache
    4. 4. Die Spitze des Eisberges  Fragen an Sie  Stress und Burnout  Definitionen  Phasen und Symptome  Burnout und das Gehirn  Verarbeitung von Informationen  Was tun?
    5. 5. Fragen an Sie Stress-Fragebogen
    6. 6. Was ist Stress?
    7. 7. Stress  Definition:  Die Forderungen der Umgebung sind grösser als die persönlichen Möglichkeiten zur Bewältigung:  excess environmental demands on a person's resources
    8. 8. Stress
    9. 9. Stress
    10. 10. Stress & Spannung  Spannung  bewegt Menschen  ist an sich nicht negativ oder positiv  regelmässige Spannung ist nicht ungesund  kann aber zu negativen Folgen führen  zu tief, zu hoch, zu lange  in solchen Situationen wird sie bedrohlich: Stress
    11. 11. Spannung, Stress, KickSpannung, Stress, Kick GesellschaftGesellschaft Heraus-Heraus- forderungforderung AngstAngst Partnerschaft & FamiliePartnerschaft & Familie PsychePsyche BerufBeruf PanikPanik InteresseInteresse LangeweileLangeweile KICK!!! Stress Stress
    12. 12. Reflexion  Wo liegen bei Ihnen Stressquellen in diesen vier Bereichen?  Wo ist dieser Stress fördernd?  Wo ist dieser Stress störend?
    13. 13. Sigmund
    14. 14. Stress in Phasen Aktivierung Widerstand Müdigkeit ErschöpfungAktivierung Widerstand Müdigkeit Erschöpfung
    15. 15. Phasen • AktivierungAktivierung  Der Körper stellt sich auf Stressor einDer Körper stellt sich auf Stressor ein  Aktivierungsschwelle wird überschrittenAktivierungsschwelle wird überschritten • WiderstandWiderstand  Reaktionsfähigkeit verbessertReaktionsfähigkeit verbessert  Was mich nicht umhaut, macht mich starkWas mich nicht umhaut, macht mich stark • MüdigkeitMüdigkeit  Hormone und Blutzucker reduziertHormone und Blutzucker reduziert  Reaktion und Konzentration nehmen abReaktion und Konzentration nehmen ab • ErschöpfungErschöpfung  Kampf- / FluchtreaktionenKampf- / Fluchtreaktionen  freezingfreezing,, burnoutburnout
    16. 16. Informationsverarbeitung  Unser Gehirn  hat zwei Hauptprogramme um Informationen aus unserem komplexen Umfeld zu verarbeiten:  Überlebensmodus:  Die erste Hilfe: Kurz und bündig, aber nicht sehr genau  Kompetenzmodus:  Sorgfältig und gesund, dafür langsamer  wählt ein Programm in Reaktion auf die Umgebung und schüttet dazu Hormone aus
    17. 17. Informationsverarbeitung  Menschen entscheiden sich nicht bewusst, welches Programm sie einsetzen  Das wird neurologisch gesteuert  Der Überlebensmodus datiert aus einem archaischen Stadium der Evolution  Es wird ausgelöst vom limbischen System  Im Alltag brauchen wir jedoch den Kompetenzmodus für unsere Arbeit  Dieser Modus beansprucht höhere Gehirnzentren
    18. 18. Ein bisschen Neurologie  Schritte der Informationsverarbeitung:  Das Hirn nimmt Informationen über die Sinne auf  Diese Infos werden im Thalamus gesammelt  In der Amygdala werden die Eindrücke auf ihre unmittelbare Wichtigkeit für das Überleben gefiltert:  Essen und Trinken, meiden von Gefahr, Fortpflanzung  Wenn der Sinneseindruck für das Überleben relevant ist, löst das Hirn eine Stressreaktion aus:  Kampf, Flucht, Resignation
    19. 19. Mehr Neurologie...  Wenn die Information nicht unmittelbar überlebenswichtig ist, wird sie höheren Hirnebenen zugeführt:  Der Hippocampus  vergleicht und etikettiert die Erfahrung  bildet sie in einem inneren Raum ab  Die Hirnrinde und der Frontallappen  entwickeln Pläne und Strategien  treffen rationale Entscheidungen aus einer Langzeit- Perspektive
    20. 20. 1. Ablauf Überlebensmodus  Die Sinnesinformationen  werden im Thalamus gesammelt  Sie werden in der Amygdala auf Überlebenswichtigkeit untersucht  Die Amygdala  entscheidet: Notfall! Alarm!  löst Notfallverhalten aus: Kampf, Flucht, Resignation  Diese Reaktion geht mit intensiven Emotionen einher  Die Information  wird nicht in Raum und Zeit eingeordnet  ist nicht verbunden mit bewusster Bedeutung und Langzeitstrategie
    21. 21. 1. Ablauf Überlebensmodus  Menschen gehen in den Überlebensmodus, wenn  Bedingungen für das physische Überleben nicht gegeben sind  ihre kognitiven Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Stabilität und Veränderung nicht erfüllt sind  sie nicht ernst genommen werden
    22. 22. Der Überlebensmodus  Sind Menschen im Überlebensmodus, kommen sie nicht so leicht daraus heraus  Sie brauchen Ruhe, Sicherheit und Unterstützung
    23. 23. Überlebensmodus  Alarmstufe mit Burnoutgefahr:  Sie schlafen schlecht  Ihr Partner bekommt weniger Zuwendung  Sie haben keine Lust auf Sex  Die Kinder nerven Sie  Sie trinken, rauchen oder nehmen Medikamente  Sie nehmen nicht leicht neue Info auf  Sie werden in Konflikte hineingezogen  Sie merken die Belastung, ändern sie aber nicht  Sie sind gefangen in Kleinkram  Sie fragen nach dem Warum Ihrer Arbeit
    24. 24. 2. Ablauf Kompetenzmodus  Die Sinnesinformationen  werden im Thalamus gesammelt  werden in der Amygdala gefiltert und als nicht-bedrohend eingestuft  werden im Hippocampus erkannt und räumlich geordnet  gehen weiter in den Cortex und in das Frontalhirn  erhalten eine Bedeutung, die strategische Langzeitreaktionen möglich macht
    25. 25. 2. Ablauf Kompetenzmodus  Menschen gehen automatisch in den Kompetenzmodus,  wenn ihre körperlichen Bedürfnisse erfüllt sind  wenn ihre Situation stabil ist  wenn sie sich sicher fühlen  wenn sie menschliche Unterstützung erfahren
    26. 26. Kompetenzmodus: Kreativ in einer komplexen Welt  Sie sind körperlich fit, schlafen gut, geniessen Sex  Ihr Partner liebt sie – Sie sind tatsächlich liebenswert  Sie sind gerne mit Ihrer Familie zusammen  Sie sind motiviert für Ihre Arbeit  Sie lernen leicht, fühlen sich kreativ, lösen Probleme  Sie trinken oder rauchen nicht zu viel  Sie sind ein Teamplayer  Es fällt Ihnen leicht, Konflikte konstruktiv beizulegen  Sie haben Ihre Zeit im Griff und schauen vorwärts  Sie machen Ihren Job
    27. 27. Strategische Konsequenzen  Menschen im Überlebensmodus  können die Konsequenzen ihrer Entscheidungen nicht überblicken  können nicht wirklich Verantwortung für Langzeitaufgaben übernehmen  können nicht mit Konflikten umgehen  werden krank  reagieren mit Kampf, Flucht, Resignation oder verzetteln sich: Die Arbeitsqualität leidet  müssen kürzer treten und Unterstützung erhalten um den Überlebensmodus zu verlassen
    28. 28. Was ist Burnout?  Burnout ist ein geistiger und/oder körperlicher Erschöpfungszustand auf Grund von zu hohem oder zu lange anhaltendem Stress  Burnout ist inzwischen auch ein allgemeines Modewort für Erschöpfung
    29. 29. Was verursacht Burnout?  Burnout entsteht, wenn übermässige Anforderungen auferlegt werden durch:  Innere Steuerung: sehr hohe Erwartungen an sich selber  Äussere Steuerung: Beziehung, Familie, Freundeskreis, Arbeitsplatz, Gesellschaft  Burnout tritt auf, wenn Menschen  Erwartungen nicht erfüllen können  frustriert oder enttäuscht sind  sich durch eine unablässige Belastung erschöpfen
    30. 30. Burnout ist keine Krankheit  Führungskräfte, die Burnout als Krankheit von Personen sehen, ignorieren ihre strategische Verantwortung für die Umstände, die zu Burnout führen
    31. 31. Gesundes Stressmanagement Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben Familie Partner- schaft Kontakt mit Kollegen Kontakt mit Kollegen Familie Partner- schaft Freunde Bekannte Freunde Bekannte HobbiesHobbies
    32. 32. Burning out Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben Familie Partner- schaft Kontakt mit Kollegen Kontakt mit Kollegen Familie Partner- schaft Freunde Bekannte Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen Freunde Bekannte HobbiesHobbies
    33. 33. Burning out Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben Hobbies Hobbies Kontakt mit Kollegen Kontakt mit Kollegen Freunde Bekannte Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen Freunde Bekannte Familie Partner- schaft Familie Partner- schaft
    34. 34. Burning out Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben Hobbies Hobbies Familie Partner- schaft Kontakt mit Kollegen Kontakt mit Kollegen Familie Partner- schaft Freunde Bekannte Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen Freunde Bekannte
    35. 35. Burnout Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben Hobbies HobbiesFamilie Ehe Kontakt mit Kollegen Kontakt mit Kollegen Familie Ehe Freunde Bekannte Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen Freunde Bekannte
    36. 36. Raus aus dem Burnout... Sich der Erschöpfung stellenSich der Erschöpfung stellen Ruhe, Sicherheit, UnterstützungRuhe, Sicherheit, Unterstützung Herausfinden, was falsch liefHerausfinden, was falsch lief Schrittweise verändernSchrittweise verändern (nach Willy Butollo)
    37. 37. Prävention individuell: Was kann ich für mich selber tun?
    38. 38. Was kann ich für mich selber tun?  Zum Beispiel:  Zeitmanagement: Arbeit, sozial, privat  Körperliche Fitness  Psychohygiene  Klärung von Rollen und Aufgaben  Coaching  Aus- und Weiterbildung
    39. 39. II Der Eisberg unter Wasser Burnout im Betrieb
    40. 40. Fragen an Sie…  Fragebogen Maslach und Leiter: «Meine Beziehung zur Arbeit»
    41. 41. Burnout am Arbeitsplatz ist ein ernsthaftes Problem  Das Thema ist tabu  Die Menschen wissen zu wenig darüber  Sie nehmen sich keine Zeit zur Erholung
    42. 42. Burnout & Arbeit  Burnout entsteht oft im Zusammenhang mit Arbeitssituationen  Menschen fühlen sich  überarbeitet  nicht wertgeschätzt  verwirrt in Bezug auf Erwartungen und Prioritäten  unterbezahlt für ihre Verantwortung  verunsichert in Bezug auf mögliche Kündigung  überfordert mit der Verantwortung zu Hause und am Arbeitsplatz
    43. 43. Ein Arbeitsplatz, der kühl, ablehnend und fordernd ist, treibt Ihre Leute in den Überlebensmodus… und ruiniert Ihre Effizienz
    44. 44. 46 Brief an das Management: Führen Sie Ihre Leute in den Kompetenzmodus und behalten Sie sie dort!
    45. 45. Management und Burnout  Unternehmen brauchen eine Strategie um ihre Leute im Kompetenzmodus zu halten  Christina Maslach und Michael Leiter fanden sechs Unstimmigkeiten zwischen Mensch und Arbeit  Diese belasten jeden Einzelnen schwer und unterminieren die Effizienz und Effektivität Ihrer Organisation
    46. 46. 6 Unstimmigkeiten  Unstimmigkeiten (mismatches) Mensch – Arbeit: 1. Arbeitsüberlastung 2. Mangel an Macht und Einfluss 3. Mangel an Belohnung 4. Mangel an Gemeinschaft 5. Mangel an Fairness 6. Wertekonflikte  Diese Unstimmigkeiten führen Menschen in den Überlebensmodus
    47. 47. Unstimmigkeit 1 Arbeitsüberlastung  Viele Unternehmen setzen Arbeitsbelastung gleich mit Produktivität  Menschen nicht: Sie nehmen ihre Arbeitsbelastung in Bezug auf Zeit, Kraft und Motivation wahr  Der Betrieb, nicht die Angestellten, muss einen strategischen Kompromiss zwischen Arbeitsbelastung und individuellen Ressourcen finden  Sonst geht der Mensch in den Überlebensmodus
    48. 48. Arbeitsüberlastung  Probleme:  Erschöpfung  Unklare Grenzen: für alles zur Verfügung stehen  Zeitmangel  Zu viele Aufgaben  Unklare Prioritäten  Was können Sie für sich selbst tun?  Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?  Was kann die Organisation für alle tun?
    49. 49. Unstimmigkeit 2 Mangel an Macht und Einfluss  Menschen müssen ihre eigenen Interessen und die Interessen des Arbeitgebers aktiv ausgleichen können  Wenn sie gut informiert werden, haben sie das Gefühl, ihre Situation besser im Griff zu haben  Wenn Sie Ihre Angestellten oder Arbeitskollegen demotivieren wollen, übergehen Sie deren Kompetenzen und kontrollieren sie
    50. 50. Mangel an Macht und Einfluss  Probleme:  Micromanagement verhindert Eigenverantwortung  Ineffektive Führung  Ineffektive Teams  Was können Sie als Führungskraft für sich selbst tun?  Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?  Was kann die Organisation für alle tun?
    51. 51. Unstimmigkeit 3 Mangel an Anerkennung  Menschen erwarten Gegenleistungen, wenn sie mehr arbeiten:  Geld, Belohnung, Prestige, Sicherheit  Wenn sie diese nicht erhalten, gehen innerliche Formen der Belohnung verloren  erfreuliche Arbeit, Erfahrung sammeln  Die Menschen sind unzufrieden, fühlen sich sogar bedroht, und wechseln in den Überlebensmodus  Leistung und Qualität bleiben auf der Strecke
    52. 52. Mangel an Anerkennung  Probleme:  Ungenügende Gegenleistung  Ungenügende Anerkennung  Unbefriedigende Arbeit  Was können Sie für sich selbst tun?  Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?  Was kann die Organisation für alle tun?
    53. 53. Unstimmigkeit 4 Mangel an Gemeinschaft  Persönliche Beziehungen sind die Bausteine für Gemeinsamkeit und Teamwork  Diese Bausteine bröckeln durch  den Verlust von Arbeitsplatzsicherheit  Individualisierung der Arbeit  Denken in kurzen Fristen  Wenn Menschen sich einsam und unsicher fühlen, schaltet das Hirn in den Überlebensmodus
    54. 54. Mangel an Gemeinschaft  Probleme:  Uneinigkeit zwischen Einzelnen und Gruppen  Schlechte Kommunikation  Entfremdung  Was können Sie für sich selbst tun?  Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?  Was kann die Organisation für alle tun?
    55. 55. Unstimmigkeit 5 Mangel an Fairness  Ein Arbeitsplatz mit Vertrauen, Offenheit und Respekt ist fair und menschenfreundlich  Menschen können nicht zusammenarbeiten ohne Vertrauen und Fairness  Biologisch fühlt sich der Mensch in Gefahr, wenn er auf sich selbst gestellt ist  Er wechselt in den Überlebensmodus  Kampf, Flucht, Resignation
    56. 56. Mangel an Fairness und Respekt  Probleme  Respektlosigkeit  Diskriminierung  Begünstigung  Was können Sie für sich selbst tun?  Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?  Was kann die Organisation für alle tun?
    57. 57. Unstimmigkeit 6 Wertekonflikte  Leitung und Belegschaft haben grundsätzlich verschiedene Werte  Diese können sich gegenseitig ergänzen oder kollidieren  Wenn die Werte kollidieren, fehlt die gemeinsame Basis der Zusammenarbeit  Eine kurzfristige Spar- oder Profitmentalität ist für die meisten Arbeitnehmer kein Gradmesser für die Bedeutung ihrer Arbeit, im Gegenteil:  Der Mensch fühlt sich in Gefahr und wechselt in den Überlebensmodus
    58. 58. Wertekonflikte  Probleme:  Unehrlichkeit, Mangel an Integrität  Destruktivität  Sinnlosigkeit  Was können Sie für sich selbst tun?  Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?  Was kann die Organisation für alle tun?
    59. 59. Maslach & Leiter’s Folgerungen  Diese Unstimmigkeiten nicht nur Sache des Einzelnen  Sie sind auch Chefsache  Strategische Entscheide bestimmen die Arbeitsbelastung und die Kontrolle der Arbeitnehmer über ihre Arbeit  Die Qualität des Arbeitsplatzes wird bestimmt  vom Gemeinschaftssinn im Betrieb  von der Art von Wertschätzung, Respekt und Fairness, die Menschen einander entgegenbringen  auch über verschiedene Stufen der Hierarchie
    60. 60. Was kann die Führung tun? Drei Dimensionen für das strategische Management von Gesundheit (Willem Lammers, nach Daniel Dana)
    61. 61. Strategisches Management  Um Burnout vorzubeugen, braucht es strategisches Management von Gesundheit  Dieses fängt beim Sinn der Aufgaben an  Um sinnhaft zu sein, müssen die Aufgaben den Menschen Folgendes bieten:  Entwicklungsperspektiven  Lernmöglichkeiten  verschiedenartige Anforderungen
    62. 62. Leistung & Wohlbefinden (Ivars Udris)  Voraussetzungen für Gesundheit bei hohen Anforderungen:  Betroffene verstehen ihre Aufgabe, können sie lösen und empfinden sie als sinnvoll  Die Tätigkeit und ihr Umfeld sind durchschaubar  Bei Bedarf stehen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten zur Verfügung  Die Aufgabe ist nicht nur ein Bruchstück eines Prozesses, sondern möglichst vollständig und ganzheitlich  Beschäftigte benötigen  eigene Entscheidungsräume inklusive zeitlicher Spielräume  das Vertrauen, um an einem grösseren Ganzen loyal beteiligt zu sein: Feedback, Kooperationsmöglichkeiten, Unterstützung
    63. 63. Strategisches Management  Um diese Voraussetzungen zu erfüllen, muss die Organisation eine Strategie für Gesundheitsförderung haben – Burnout ist Chefsache  Gesundheit ist zu teuer, um sie der der Zufallsmotivation einzelner zu überlassen  Der Nutzen einer solchen Strategie wird nicht nur auf der psychologischen Ebene definiert, sondern auch systemisch und betriebswirtschaftlich  Burnout kostet:  Zeit, Geld, Energie, Leistung, Produktivität. Kreativität  Der Kompetenzmodus erreicht die höchste Wertschöpfung
    64. 64. FähigkeitenFähigkeiten Gut entwickeltGut entwickeltUngenügendUngenügend Strategisches Management  Die 1. Dimension: Fähigkeiten von Personen
    65. 65. Strategisches Management Themen der 1. Dimension: Fähigkeiten  Coaching für Führungskräfte  Erhöhung des Bewusstseins für strategische Aspekte von Stress und Burnout  Weiterbildung  Einführung gemeinschaftsfördernder Programme  Mitarbeiterbeurteilung und -diagnose  Gesundheitsförderung  Konfliktmanagement  Mitarbeiterbefragung
    66. 66. Gut entwickeltGut entwickeltUngenügendUngenügend UnterstützendUnterstützend BlockierendBlockierend StrukturStruktur FähigkeitenFähigkeiten Strategisches Management  Die 2. Dimension: Struktur
    67. 67. Strategisches Management Themen der 2. Dimension: Struktur  Förderung von Kommunikationsnetzwerken  Projektmanagement und andere Förderung von Arbeits- und persönlichen Beziehungen  Klare Definition von Rollen und Aufgaben mit Möglichkeiten zur Einflussnahme  Leistungserfassung mit gezielter Rückmeldung  Untersuchen von Nahtstellen  Frühwarnsysteme
    68. 68. UngenügendUngenügend Gut entwickeltGut entwickelt StrukturStruktur UnterstützendUnterstützend BlockierendBlockierend UngesundUngesund KulturKultur GesundGesund FähigkeitenFähigkeiten Strategisches Management  Die 3. Dimension: Kultur
    69. 69. Strategisches Management Themen der 3. Dimension: Kultur  Normen, gemeinsame Werte und Haltungen schaffen, die den Umgang mit Stress am Arbeitsplatz beeinflussen:  Fairness  Offenheit  Konflikte als Chance  Wertschätzung
    70. 70. Entwicklung der Organisation  Diagnose  Was ist unsere – verborgene – Strategie im Umgang mit Burnout?  Planung  Projektgruppe bilden, beauftragen und ausbilden  Kernkompetenzen installieren  Die Organisation lernt Werkzeuge für die Prävention von Burnout am Arbeitsplatz kennen  Strukturveränderung  Identifizieren und entfernen von Strukturen, die den Interessen aller Beteiligten entgegenlaufen  Kulturveränderung  Kontraproduktive Normen durch konstruktive ersetzen
    71. 71. Strategisches Management UngenügendUngenügend Gut entwickeltGut entwickelt StrukturStruktur UnterstützendUnterstützend BlockierendBlockierend UngesundUngesund KulturKultur GesundGesund FähigkeitenFähigkeiten
    72. 72. Strategische Kernpunkte  Zusammenfassung  «Fixkosten» sind nicht fix  Interessen der Mitarbeitenden sind nicht unvereinbar mit Geschäftsinteressen  Strategisches Management kostspieliger Organisationsprozesse ist gut  für die Organisation  für die Mitarbeitenden  Das gilt für Sicherheit und Qualität  Das gilt auch für Burnoutprävention
    73. 73. 75 Fazit Organisationen erreichen ihre maximale Effizienz und Effektivität, wenn sie auf der strategischen Ebene die Ursachen von Burnout eruieren und beheben.
    74. 74. Frage: Womit fange ich an? Jetzt? Konkret?
    75. 75. Wir wünschen eine sichere Reise!
    76. 76. Literatur  Canaff, Audrey L. Recognizing Job Burnout. http://www.workplaceblues.com/mental_health/recognizing.as p  Girdino, DA, Everly, GS, and Dusek, DE (1996). Controlling Stress and Tension. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.  Maslach, Christina & Leiter, Michael P. (2001). Die Wahrheit über Burnout. Stress am Arbeitsplatz und was Sie dagegen tun können. Wien: Springer.

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