Gestão do Conhecimento na SEFAZ-SP

Gestão do Conhecimento e Inovação

Projeto DPG-04 “Implantar Gestão
de Conhecimento na SEFAZ-SP”

São Paulo, 4 dezembro de 2009

Gestão do Conhecimento no Setor Público
José Cláudio C. Terra

Projeto DPG-04 “Implantar Gestão
de Conhecimento na SEFAZ-SP”


Dados da internet - Brasil

Dado Fonte
Total de
64,5 milhões Datafolha – Dez/2008
usuários
24,5 milhões (aumento
Usuários
de 14,7% em realação a Ibope NetRatings – Dez/2008
residenciais
2007)
Acesso em
centros
49% dos internautas NIC Br (CGI Br) – 2007
públicos de
acesso pago
Acesso na
15% NIC Br (CGI.br) ‐ 2007
escola

Jovens internautas no Brasil
Hábitos dos jovens na Internet
Pesquisa com 855 internautas no Brasil –
Outubro de 2008 – Ong Safernet

Dado
Redes de
80%
relacionamento
Comunicadores
72%
instantâneos
Horas conectados 47% ficam mais de 4 horas por dia

Amigos virtuais 79% possuem (37% ‐ mais de 20)

Vida sem internet 22% ficaria perdio
2.000 páginas por mês
O que a internet é? 26% ‐ meu principal meio de diversão

 90 mil Lan Houses no
país
• 100 na Rocinha,
• 30 na Cidade de Deus
• 150 nas favelas da Maré

 2,6 mil livrarias,

 2,3 mil salas de cinema

Fonte: FGV

Dados da internet - Comportamento

Dado Fonte
Domínios
visitados por 54 Datafolha – Dez/2008
internauta
53% já incluiram algum
conteúdo na web
Outras 26% já publicaram
Ibope NetRatings – Dez/2008
informações opiniões
20% já reclamaram de
empresas

Tempo médio de navegação por pessoa – 22:50h
3º lugar no mundo – atrás da França e Alemanha
Fonte – Nielsen Net Ratings ‐ Dezembro/2008

 Estudo OCDE
 Setor Público Federal
 Setor Público Estado de São Paulo
 Reflexões para debate

Estudos Comparativos
Ano Estudo Abrangência

2003 OCDE 140 órgãos de governo federal –
países da OCDE

2005 IPEA-PUC- 28 Órgãos e Ministérios; 6 Estatais
TerraForum

2006 Fundap – FIA - 21 Secretarias de Estado
TerraForum

1996- Caso Banco Mundo
2009 Mundial

AGENDA

 Estudo OCDE
 Caso Banco Mundial
Reflexões para debate

Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE

Importantes Fatores que Motivam a Implementação de GC
Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade
Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de
informações
Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade
Promoção do conceito de aprendizado contínuo
Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e
entre diferentes organizações
Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government),
OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003


Efforts made at improving KM
(increasing with higher score on the indicator)
22

20
Swe Group 1
Group 2
Fin
18 Kor Can Ice
UK
Nor
Den Fra
16 Irl US
Hun Slo Ger
Group 3 Gre
14
Pol Bel
12 Por

10
8 10 12 14 16 18 20
Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change
(improving with higher score on the indicator)

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central
Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April,
2003


Efforts made at improving KM
(increasing with higher score on the indicator)
19
Group 1 Finance
18 Group 2
Labour Trade & Industry
17 Prime Minister's Justice
Health /Social Office
16 Group 3 Affairs Economy Foreign
Affairs
Interior
15 Education
State
14 Reform/Public
Administration

13
13 14 15 16 17
Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change
(improving with higher score on the indicator)

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government),
OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003

AGENDA

 Estudo OCDE

Órgãos Avaliados e Grau de Priorização da GC
Ministérios em que Ministérios em que Estatais em que
a GC é definida como a GC não é prioridade a GC é definida como
prioridade atual a curto prazo prioridade atual

8 Ministérios 17 Ministérios 6 Estatais

• Comando do Exército • Casa Civil, Comando da Aeronáutica, • Banco do Brasil
Controladoria Geral da União,
• Defesa • Caixa Econômica Federal
Agricultura, Ciência e Tecnologia,
• Justiça Cultura, Educação, Fazenda, • Eletrosul Centrais Elétricas

• Previdência Social Integração Nacional, Cidades, • Correios
Desenvolvimento Agrário,
• Minas e Energia Desenvolvimento Social e • Petrobrás

• Saúde Combate a Fome, Desenvolvimento, • Serpro
Indústria e Comércio Exterior,
• Meio Ambiente
Esportes, Planejamento,
• Turismo Orçamento e Gestão,
Trabalho e do Emprego, e
Transportes

Para avaliar o grau de explicitação e formalização da GC, algumas dimensões
foram selecionadas para serem alvo da pesquisa...

• Dimensões Analisadas
– A Introdução do tema GC na Empresa
– Apoio dos diferentes níveis da organização
– Grau de Formalização
– A definição dos objetivos de GC
– Escopo das Iniciativas de GC (áreas e tipo de ações)
– Alocação de Recursos
– Ações em cursos e planejadas
– Facilitadores
– Obstáculos
– Resultados Observados
– Monitoramento e Acompanhamento

Alguns exemplos das práticas e ferramentas sendo
adotadas pelos órgãos e empresas avaliadas..

Tendo em vista o Benckmark em cada dimensão, traçou‐se o panorama da GC nos três
grupos…

Ministérios Ministérios
Dimensões Benchmark Estatais
Pri. Atual Sem Pri.
Apoio da Alta Gestão, compartilhada
Apoio com gerência e colaboradores

Iniciativas de GC já estão incorporadas
Grau de Utilização nas rotinas de trabalho

Existência de área/grupo formal
Grau de Formalização responsável pelas iniciativas de GC

Processo de Elaboração Elaboração dos objetivos de GC ligados
dos Objetivos diretamente a estratégia

Existência de orçamento destinado
Alocação de Recursos exclusivamente as iniciativas de GC

Ações em Curso e Existência de iniciativas em curso e
Planejadas planejadas para a consolidação da GC

Ganhos com as iniciativas de GC são
Resultados Obtidos visíveis pela empresa

Monitoração e Avaliação Existem meios efetivos de monitorar
dos Resultados resultados das iniciativas de GC

Dentro dos grupos que consideram a GC como prioridade atual, nota‐se diferenças quanto
ao foco dos objetivos e resultados alcançados…

Ministérios em que a GC é Estatais em que a GC é
Dimensões
prioridade Atual prioridade Atual

• Objetivos claros e formalizados, e
Formalização dos • Objetivos ainda muito genéricos,
compreensão dos resultados que
Objetivos discutidos de maneira vaga e abstrata
devem ser perseguidos

• Inovação
• Gestão do Conteúdo • Compartilhamento
Foco das Iniciativas de • Desenvolvimento Profissional e
GC • Formação de Redes Externas de Pessoal
Colaboração • Preservação do Conhecimento
Organizacional

• Melhoria no acesso a informação • Agilidade na tomada de decisão
• Agilidade na tomada de decisões
Resultados • Ganho de produtividade e • Capacitação de colaboradores em
Observados eliminação de duplicidades competências essenciais
• Acordos e compartilhamento de
procedimentos • Incremento nos pedidos de patentes

Gráfico 7: Estágio de Implantação das práticas - todas as organizações

Portais / intranets / extranets
Comunidades de prática
Foruns / Listas de discussão
Gestão Eletrônica de Documentos (GED)
Inteligência organizacional
Sistemas de w orkflow
Memória organizacional
Mapeamento do conhecimento
Melhores práticas
Educação corporativa
Benchmarking
Banco competências individuais
Banco competências organizacionais
Gestão de conteúdo
Gestão por competências
Data w arehouse
Data mining
Mentoring
Narrativas
Coaching
Balanced Scorecard (BSC)
Decision Support Systems (DSS)
Gestão do capital intelectual
Key Performance Indicators (KPI)
Customer Relationship Management (CRM)
Universidade corporativa
Enterprise Resource Planning (ERP)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Implantado Em implantação / planejado

Fatores identificados como críticos para a efetiva implementação de
iniciativas de GC

• Alinhamento organizacional e estratégia de conhecimento
– Alta prioridade dada às iniciativas no nível mais alto da organização;
– Clara identificação da base de conhecimento organizacional relevante a empresa

• Acesso a conhecimento externo
– Acesso a apoio especializado.
– Busca de externa de melhores práticas e benchmarking;
– Acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema

• Infra‐estrutura computacional, sistemas de Informática que apóiem os processos de
GC.

Principais Obstáculos para a implementação de iniciativas
de GC ‐ I
• Compreender melhor o que significa Gestão do Conhecimento e o impacto
que esta pode ter

– Baixa compreensão sobre Gestão do Conhecimento na
Organização
– Deficiência de capacitação do pessoal
– Pouca propensão para investimentos em tecnologias voltadas
essencialmente para facilitação de aprendizado e colaboração
– Receio que outros órgãos / publico em geral poderiam ter acesso
a informações sigilosas / confidenciais
– Resistência de certos grupos de funcionários / cultura
organizacional de resistência a mudanças

AGENDA

 Estudo OCDE
 Caso Banco Mundial

Objetivos do Projeto
• Sensibilizar gestores e servidores sobre os benefícios da Gestão do
Conhecimento e da Inovação (GCI)
• Estimular o debate sobre as práticas da Administração Pública
relacionadas ao tema
• Realizar diagnóstico amplo e identificar boas práticas relacionadas à
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) em secretarias e órgãos do
Governo do Estado de São Paulo
• Elaborar Relatos de Caso sobre as práticas de destaque identificadas
• Desenvolver diretrizes para a adoção sustentada da Gestão do
Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo
• Formatar Programas de Capacitação para melhoria da Gestão Pública do
Estado

Metodologia
• Palestras internacionais para sensibilização
Preparação – Etienne Wenger e Karl Wiig

• Avaliação de Maturidade do Governo do Estado em Gestão do
Conhecimento e Inovação
Diagnóstico (21 secretarias do Governo do Estado de São Paulo)

• Seleção de Boas Práticas
Estudos
• Elaboração de Relatos dos Casos
de Casos e • Produção de Audiovisuais
Audiovisuais

• Proposição de Diretrizes
Diretrizes

Metodologia
• Avaliação de Maturidade:
 Participação de profissionais de 21 secretarias e órgãos do Governo do
Estado
 Sessões de discussão estruturada apoiadas por software
 Duas rodadas de avaliação por sessão: os próprios profissionais
avaliaram realidade de suas secretarias com base no Modelo de
Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI)

• Identificação de Boas Práticas: a partir dos argumentos relatados nas
sessões de avaliação

Metodologia: Modelo de Maturidade
A adoção de um Modelo de Maturidade proporciona:

• Uma plataforma para discussões estruturadas
• Um referencial para identificar e diagnosticar os fatores
influenciadores
• Um referencial para identificar e diagnosticar as práticas
inovadoras
• Critérios para direcionar estratégias e esforços de
desenvolvimento

Modelo de Maturidade
O Modelo de Maturidade utilizado contem seis
dimensões

1. Governança
2. Cultura
3. Gestão da Informação
4. Redes de Colaboração
5. Aprendizado
6. Métricas

Nível de Maturidade do Governo do Estado de SP
Governança Cultura Gestão da Informação Redes de Colaboração Aprendizado Métricas

A Gestão do Conhecimento Processos de
5 A Gestão do Conhecimento
e da Inovação (GCI) está O portal corporativo está As redes colaborativas aprendizagem e inovação O modelo de gestão da
e da Inovação (GCI) está
incorporada aos valores desenvolvido com perfis bem formais são estratégicas e são tratados como vitais organização incorpora
estruturada, com
fundamentais da definidos, acesso fácil a extrapolam a própria para a organização. métricas claramente
responsabilidades
organização. documentos, e é a principal organização, envolvendo Pensamento sistêmico e associadas à Gestão do
definidas e claramente
Líderes da organização fonte de informação dos outras organizações, visão de learning Conhecimento, da
vinculada aos objetivos e
suportam ativamente a GCI, funcionários para o dia-a-dia parceiros, clientes, organization permeiam as Inovação e do Capital
processos estratégicos da
a aprendizagem de trabalho. fornecedores. decisões e as práticas Intelectual
organização.
organizacional e a inovação. gerenciais

Gestão do Conhecimento e Os conceitos e práticas de Comunidades de prática Aprendizado e melhoria Avaliação de
4 da Inovação (GCI) é GCI estão amplamente
Há processos definidos e
estão alinhadas aos contínua gerados nos desempenho dos
disciplina para organizar,
formalizada com disseminados. principais objetivos projetos e processos de colaboradores está
classificar e avaliar conteúdos
abrangência corporativa, Falta de transparência e estratégicos da trabalho estão claramente associada à
e documentos ao nível das
com responsabilidades, compartilhamento não são organização e têm uma sistematizados e são GCI e aos processos de
equipes, departamentos e da
metas e recursos bem comportamentos aceitos na governança formal incorporados por toda a aprendizagem individuais
organização como um todo.
definidos. organização. dedicada. organização. e organizacionais

Compartilhamento de Algumas redes e Avaliações quantitativas e
3 A GCI tem processos e/ou
conhecimentos acontece em comunidades de
Sistemas de informação,
qualitativas formais são
responsabilidades Há processos contínuos redes de aprendizagem e
diversos projetos ou aprendizagem estão realizadas de forma
instituídos formalmente, para a Gestão de Conteúdo compartilhamento de
atividades. formalizadas e apoiadas regular, e incluem
com alcance limitado a e de Documentos adotados conhecimentos fazem
Aprendizagem coletiva pela organização critérios relacionados à
uma área ou a questões em algumas áreas. parte do aprendizado de
ocorre de forma estruturada (inclusivamente aprendizagem e
táticas / operacionais indivíduos e equipes.
com apoio da organização. tecnologicamente) inovação.

Avaliações quantitativas e
2 O tema Gestão do
qualitativas formais são
Conhecimento e da Algumas ações de Existem algumas redes Aprendizado é
Alguns tipos de informação realizadas em alguns
Inovação (GCI) começa a compartilhamento e e comunidades estruturado a partir de
(ex: Políticas, Normas, projetos, e consideram
aparecer em formas de aprendizado estabelecidas na modelo de
documentos oficiais, etc.) critérios de
comunicados e além da “sala de aula” são organização para troca competências,
estão centralizados e bem aprendizagem,
documentos oficiais e/ou apoiadas pela de informações e combinando sala de
organizados. compartilhamento de
em projetos ou organização. experiências. aula e outras atividades.
conhecimentos e
processos isolados
inovação.

Avaliações de
1 Gestão do Conhecimento e desempenho são
da Inovação (GCI) ainda é Informação tem informais e sem
“Conhecimento é poder”.
um assunto disperso na gerenciamento pouco Aprendizado é limitado regularidade.
Aprendizagem é apenas Prevalecem as redes de
organização, sem estruturado e está dispersa aos treinamentos Aprendizagem,
individual, com foco contatos informais.
responsabilidades nos arquivos e computadores providos pela área de RH compartilhamento de
operacional e de curto prazo
definidas e desvinculado dos indivíduos ou áreas conhecimentos e
dos objetivos estratégicos inovação não são
considerados.

Diagnóstico Geral
• Pouca interação estruturada entre os órgãos, limitando o
compartilhamento do conhecimento
• Esforços embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e
melhorias
• Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do
Conhecimento e à Inovação
• Cultura predominante não privilegia o compartilhamento de
conhecimentos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em
redes
• Identificação de alguns processos de gestão da informação para
promover acesso e compartilhamento de conhecimentos e práticas
• Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento, visando à eficácia e
à inovação

...mas há muita coisa boa acontecendo também

Boas Práticas Identificadas
SECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS

Economia e Planejamento Gestão de Informação: integração de informações de PPA e Orçamento.
Redes: grupos setoriais de planejamento.
Administração Diretrizes de informatização, Gestão de Unidades Prisionais
Penitenciária (Governança); Reuniões de integração (Cultura); Rodízio de funcionários,
Treinamento Contínuo e EAD (Aprendizado); Portal de integração de
processos das unidades prisionais, Centralização de Emissão de
Documentos (Gestão da Informação)
Assistência e Planos Regionais de Assistência Social (CULTURA); Rede Social São
Desenvolvimento Social Paulo (REDES)
Agricultura e Apta / Grupos de Gestão Estratégica, TI, Ação Estratégica
Abastecimento (GOVERNANÇA e REDES); Codasp / Plano Anual de Treinamento
(APRENDIZADO)
Casa Civil Prêmio Mario Covas; Prêmio Gestão (Aprendizado e Redes); Siap -
sistema com dados funcionais de todos os servidores; Portal do Acervo
Artístico e Cultural (Gestão da Informação e Redes)
Transportes Comitê de Gestão com reuniões radiais (Governança e Redes).
Habitação Sistema de Gestão Documental (GOVERNANÇA) / Implantação do PIC
(Portal de Inteligência Corporativa) com informações de produção e da
área financeira (CULTURA) / Reformulação do Portal Intranet, com
informações aos colaboradores da CDHU (CULTURA) / Sistema de
Contratações (REDES)


Fazenda Programa de Modernização (GOVERNANÇA) / Existe a Coordenadoria de
Planejamento Estratégico e Modernização Fazendária (GOVERNANÇA)/
Prêmio de Melhores Práticas da Fiscalização (CULTURA) / Jornal da CAT
(CULTURA) / Estruturas como Controle de Documentos (GDOC) e
Datawahouse (DW) (GESTÂO DA INFORMAÇÃO) / FAZESP (Escola
Fazendária) (APRENDIZADO)
Emprego e Relações do Comissões Municipais de Emprego, que envolvem troca de informações e
Trabalho experiências para a capacitação da população em um determinado
município (REDES) / Redes vivas estruturadas em programas como
Banco do Povo (REDES)
Justiça e Defesa da Programa CIC (Centros de Integração do Cidadão) governança, cultura e
Cidadania redes.
Energia e Recursos Câmaras Técnicas (como Câmaras de Saneamento, SIGRH -Sistema de
Hídricos e Saneamento Gestão Integrada de Recursos Hídricos) são exemplos de comunidades
de prática e aprendizagem. Verificar Órgãos ou Empresas ligadas à
Secretaria.
Educação Núcleos de Tecnologia, Oficina Pedagógica (distribuição de conhecimento
disciplinar), Rede do Saber e Rede dos assistentes do planejamento
(REDES). SIE - Sistema de Informação Escolar (Gestão da Informação).


Meio Ambiente Sistema Ecoturismo, Comitês de Gestão Estratégica, de Capacitação, de
Gestão de Informática (Governança); Plano de Capacitação Bianual,
Comitês de Capacitação com compartilahmento de aprendizado
(Aprendizado); CetesbNet (Gestão da Informação); Redes de
Gerenciamento Costeiro, Licenciamento Ambiental, Guarani, Matas
Ciliares etc; Fóruns Eletrônicos (Redes); Cetesb: avaliação de
capacitação, aplicabilidade, manutenção de competências (Métricas).
Procuradoria Geral do Portal da Procuradoria (Gestão da informação); Modelo de gestão da
Estado Secretaria (Governança).
Turismo Jornada de Desenvolvimento do Turismo Paulista, Criação de
Macrorregiões, com Conselhos Regionais (Governança)
Saúde Portal do Conhecimento em Saúde, Portal dos Medicamentos, Portal
Corporativo da Saúde (Gestão da Informação); Biblioteca SES
(Aprendizado); Programa de Saúde da Família (Redes).
Cultura GED, redes do governo, integração das informações de museus (Gestão
da Informação); grupos e comissões temáticos (dança, cinema, teatros,
literatura etc) (Governança).


Segurança Pública Modelo de gestão (Governança e Redes); Integração PMESP e Polícia
Civil (gestão da Informação); Programas de Educação PMESP
(Aprendizado e Métricas).
Transportes Intranet e portal Metrô (Gestão da Informação); Grupos formais e informais
Metropolitanos para compartilhamento de conhecimento e experiências (Redes e
Aprendizado); Comitê de Grandes Operadoras de Metros (COMET),
Associacção Latino Americana de Metros y Suterraneos (Alamys), União
Internacional de Transporte Publico (UITP), Grupo de Software do GETIC,
Grupo tecnico de Teleprocessamento, Observatório da Demanda (Redes e
Gesão da Informação).

World Bank (1/7)
 “We have been in the business
of researching and disseminating
the lessons of development for a
long time”.
 “But the revolution in information
technology increases the
potential value of these efforts by
vastly extending their reach”.
 “To capture this potential, we
need to invest in the necessary
systems, in Washington and
worldwide, that will enhance our
ability to gather development
information and experience, and
share it with our clients”.
James Wolfensohn, 1996
World Bank Chairman

World Bank (2/7)
 Compartilhar Conhecimento é um
dos pilares estratégicos do World
Bank desde de 1996
 Algumas práticas adotadas:
 Comunidades de Prática:
Grupos temáticos de
discussão e troca de
conhecimento
 Storrytelling: Captura de
narrativas para explicitar
conhecimento tácito
 Knowledge Brokering
 Compartilhamento de
Conhecimento com Clientes e
Parceiros

World Bank (3/7)
 Uma das principais práticas do
World Bank está vinculada as
Comunidades de Prática ou TGs
 Existem mais de 70
comunidades ativas com temas
estratégicos para o World Bank
 Alguns dos temas discutidos:
transporte, meio ambiente,
desenvolvimento rural,
desenvolvimento da iniciativa
privada, mineração,
desenvolvimento urbano, água e
saneamento básico.

World Bank (4/7)
 O Knowledge Brokering conta
com um portal estruturado
chamado Development Gateway
 A missão dele é: The tools on this
website bring together people and
organizations around the globe
who are working to improve life in
developing countries.
 Conta com comunidades virtuais
com 36,000 membros de mais de
200 países
 A base de documentos e melhores
práticas conta com mais de 60,000
itens criados pelas comunidades
 O Portal articula informações de
países, projetos de apoio ao
desenvolvimento

World Bank (5/7)
 O Global Development Learning
Network é um site para estimular
o aprendizado colaborativo
sobre desenvolvimento em
escala global
 Conta com:
 Mais de 90,000 pessoas em
80 países
 Articula mais de 120 centros
de aprendizado
 Organiza mais de 1000
videoconferência para troca
de conhecimento por ano

World Bank (6/7)
 O Ayuda Urbana é um site para
estimular a interação entre os
praticantes envolvidos com
desenvolvimento de várias
cidades do mundo

World Bank (7/7)
 O Development Marketplace é
uma competição global
 Acontece desde 1998
 Já investiu mais de US$ 30
milhões
 Beneficiou mais de 800 projetos
 Utiliza um blog para discutir os
projetos e o andamento da
competição

Considerações Finais

TI

Conteúdo
Visível

Invisível
Governança

Cultura Organizacional e Valores

Visão de mundo: papel da colaboração e informação para
a competitividade

Obrigado!
José Cláudio C. Terra

Programa de Capacitação e Implantação da
Gestão de Conhecimento

DPG‐04 “Implantar Gestão de
Conhecimento na SEFAZ‐SP”

Plano de Divulgação e de Sensibilização para a Gestão de Conhecimento
Avaliação de Maturidade de Gestão de Conhecimento na SEFAZ-SP


Carlos Franco, sócio da TerraForum e consultor FIA
 Especialista em Portais Corporativos
 Experiência com mídia interativa e negócios digitais
no Grupo UOL e Organizações Globo
 Pela TerraForum, gerenciou projetos ligados a
implementação de portais no SEBRAE-SP,
Ministério da Fazenda, HSBC, Vale, Chocolates
Garoto, TAM, MPX, FNQ, FIEP, ABNT, Bradesco,
Sadia, Petrobras, Banco Real e Secretaria da
Fazenda do Estado de SP, entre outros
 Co-autor do livro Gestão de Conteúdo 360º -
Integrando Negócios, Design e Tecnologia

São Paulo, 4 dezembro de 2009 52

Em pouco tempo, as pessoas “aprenderam” a inserir
diversos conteúdos no computador, para todo mundo


O resultado?

Um gigantesco depósito de informações impossíveis de
encontrar!


Gerenciamento estratégico de
conteúdo
Uma boa gestão de conteúdo ajuda a empresa
a entregar a informação certa para as pessoas
certas no momento certo.

Conteúdo

Páginas e seções



Público
Fonte: Bob Boiko, Metatorial Services Inc.*


Como começou a Gestão de Conteúdo em Portais
Corporativos?
• Movimento 1: “Vamos digitalizar e disponibilizar na intranet tudo
o que temos arquivado”


Ou seja: esse esforço inicial causou mais problemas do que
resolveu
• Movimento 2: “Vamos tornar o processo menos insano e com
resultados mais produtivos”


E agora chega o 3º movimento...


Conteúdo gerado pelo usuário


Como sobreviver neste novo contexto?


“O valor competitivo das empresas nesta nova era da
internet reside em sua habilidade de entender que os
usuários adicionam valor às informações e serviços
que provêm, e de encorajá‐los que o façam.”

Tim O’Reilly


Mas apenas a tecnologia não resolve o problema

• Para gerenciar efetivamente o conteúdo, precisamos entendê-lo bem. E o
que precisamos saber para entendê-lo bem?

– Onde a informação está armazenada e em qual formato?

– Como a informação está descrita em relação a assunto, formato e
termos específicos de negócio da empresa?

– Como a informação é mantida e qual o seu ciclo de vida?

– Por que essa informação existe? Como ela é usada hoje e quais
são suas audiências atuais e futuras?


Lições aprendidas – Gestão do Conteúdo

• Publicação de Conteúdo tem muito
mais a ver com qualidade do que com
quantidade
Informação correta...

...para a pessoa correta

...na hora certa


Lições aprendidas – Gestão do Conteúdo
• Desenvolver uma estratégia de publicação é essencial para
sanar a “sobrecarga de informação”


Lembre que nem sempre você
precisa da solução mais sofisticada...


Porque comprar isso...


... Se tudo o que você precisa é disso !


Obrigado!
carlos@terraforum.com.br
Twitter: @terraforum

Youtube:www.youtube.com/terraforum

www.terraforum.com.br
www.terraforum.ca
www.terraforum.com.br/inove
www.terraforum.com.br/governo

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