Kijk naar de wereld op een manier die het goede bevorderd.

1. MINICIPALITY
GEMEENTELIJK
PROJECTENBUREAU
Audit
“werkwijzer”
toegepast door: Projectleiders en
Teamleden
Dit is de eerste audit in deze organisatie
Direct doorgaan naar de resultaten klik hier!
In Opdracht van: Opdrachtgever
Gemeente
Afdeling Openbare werken

2. Audit opzet interne Audit
Doel is het vinden verbeterpunten gespecificeerd voor Proces, Uitvoering en Samenwerking
Auditoren Auditees
• Secretaresse 1. Projectleider 1 Initiatie
• Voorbereider 2. Projectleider 2
• Directievoerder 3. Projectleider 3
• Opdrachtgever 4. Projectleider 4 Over-
5. Projectleider 5 Aanvraag
• Adit -leider dracht
6. Projectleider 6
Audit onderwerpen
1. Project aanvraag 7. Inspraak
2. Opdracht 8. VO, DO Bestek
3. Team 9. Aanbesteding Rap-
Opdracht
4. Projectplan 10. Uitvoering portage
5. Programma van eisen 11. Overdracht
6. Rapportage 12. Evaluatie Project-
13. Visie projectleider verbeterpunten, audit. plan
1-3-2011 Pagina 2

3. Audit de meet methode
Per vraag is als volgt beoordeeld:
BEWIJS:
Is het gevraagde aantoonbaar te beantwoorden? Is bewijs zichtbaar gemaakt ja/nee?
Wat is de relevante van het getoonde materiaal?
RELEVANTIE:
In welke mate is de processtap toegepast?
PROCESTOEPASSING:
1-3-2011 Pagina 3

4. Werkwijze
Eerste Audit:
Dit is de eerste audit op het projectmatig werken. Daarom is bewijs tonen met coulance toegepast.
Rijdende trein:
De toepassing van de processtappen, volgens de werkwijzer, was in vele gevallen pas ingezet nadat
de meeste projecten al waren begonnen. Je hoeft dus niet eerst alles op één niveau te brengen.
Projectleiders:
Eerdere samenwerking heeft geleid tot het herkennen van nut en noodzaak van het projectmatig
werken. Er zijn voorafgaand trainingen geweest en begeleiding. Nu wordt gezamenlijk afgesproken
hoe we gaan meten en op welke wijze we de omgeving betrekken, en waarom.
Er wordt vooraf een rationele context gevormd, eventuele ‘anxiety’ wordt weggenomen.
Auditoren (interne audit):
De deelnemende auditoren wordt nut en noodzaak uitgelegd, hetgeen ook in het verlengde ligt
van de manier waarop het management stuurt.
De auditoren worden bewust gemaakt van hun eigen rol. De principes van de feedback
geven, onder boven gedrag in taal en lichaamstaal worden ter voorbereiding doorgenomen.
1-3-2011 Pagina 4

5. Score per project (1)
100
90 Aantal keren bewijs getoond procentueel/project
80
70
60
% Ja getoond
50
40
30
20
10
0
KHP BBP THZ KWH SLB RSA HOP KLN HWG PAN OVL
PROCENTUEEL ja-getoond 43 28 67 80 61 77 87 75 79 57 82
1-3-2011 Pagina 5

6. Score per project (2)
90
80
Totaal waardering project, relevantie en toepassing
Waardering op schaal van 1 tot 100
70
60
50
40
30
20
10
0
KHP BBP THZ KWH SLB RSA HOP KLN HWG PAN OVL
Totaal waardering 40 40.5 53.5 57 65.5 65 80 58.5 55 50.5 60
1-3-2011 Pagina 6

7. Opmerkingen tijdens audit door de
Projectleiders
1) Tijdigheid en afbakening in de aanvraag blijft achter.
Aanvraag: 2) Te vaak is de “financiële schets” niet ingevuld.
3) De opdrachtgever moet de opdracht formaliseren.
1) Gehele organisatie zal meer steun moeten bieden voor het projectmatig werken.
Gedrag: 2) Pl’ers kunnen meer delegeren en taken beheren en minder zelf doen.
3) Omgeving moet zich ook bewust zijn van hun rol, zij moet meespelen.
1) Team strakker mobiliseren en activeren.
Team: 2) Betere teamvorming , meer gedisciplineerde betrokkenheid.
3) Strakker toezicht op de externen, dichter op de huid: Tijd en Kosten besparen.
1) Een uniform systeem van dossierbeheer moet worden gemaakt.
Systematisch: 2) Traceerbaarheid van stukken en afspraken moeten beter geregeld.
3) Overdrachtsdocumenten beter in de dossiers opnemen.
1-3-2011 Pagina 7

8. Opmerkingen auditoren
1) De opdrachtgever kan vaak geen voorstudie doen, en wordt daardoor dikwijls als
onvolledig ervaren. Hoe kan V&R de opdrachtgever het beste helpen?
Opdrachtgever 2) Opdrachten worden uitgebreid zonder de klant betrekken/informeren.
als klant: 3) Financiële analyses ontbreken op moment van aanvraag.
1) De aanvraag wordt onvoldoende uitgediept.
Het proces is 2) De processtappen van Aanvraag naar Opdracht en dan naar Projectplan worden
onvoldoende gebruikt om de formulering steeds verder te verdiepen.
je vriend: 3) In de planning van de opdracht worden niet alle proces stappen opgenomen.
1) Er worden nieuwe rapportvormen geïntroduceerd, dat werkt remmend.
Proceszuiver: 2) Memo en bilateraaltjes kenmerken de communicatie.
3) Er wordt te complex gedacht over notulen of verslaglegging. Afspraken worden niet
traceerbaar vastgelegd door de projectleider.
1-3-2011 Pagina 8

9. Verbeterpunten uit audit:
Proces toepassing Wat goed gaat Zwakke proces toepassing
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
KHP 2
BBP 3
THZ 4
KWH 5
SLB 6
RSA 7
HOP 8
KLN 9
HWG 10
PAN 11
OVL
1-3-2011 Pagina 9

10. Analyse van de resultaten
Onderwerpen Nivo behouden Nivo bewaken Aandachtsgebied
Aanvraag 
Opdracht 
Team 
Projectplan 
PVE  
Rapportage 
Inspraak 
VO, DO en 
Bestel
Aanbesteding 
Uitvoering 
Overdracht 
Evaluatie 
1-3-2011 Pagina 10

11. Verbeterpunten voorbeeld: Proces/Uitvoering/Samenwerking
Aandachtspunt: Opdracht
Proces: De stap Opdracht schrijven moet worden gebruikt om de aanvraag uit te werken tot een opdracht.
De opdrachtgever moet de opdracht goedkeuren, formeel, voordat tot uitvoering wordt over gegaan.
Bekijk het eens anders: Schrijver van opdracht hoeft niet perse de projectleider te zijn.
Uitvoering: Professionaliseer de opdracht formulering. Als de opdrachtgever nauwelijks voorstudie doet, neem die taak
zichtbaar op in de opdracht, verhelder de implicaties door o.a.:
1. Bevestigen de afbakening, creëer duidelijkheid in opdracht (Prince II het PID)
2. Herken in deze fase de V&R adviesrol en de afwezigheid van voorstudie door de
opdrachtgever.
Interpreteer termen en gebruiken zodat ze POSITIEF en EENDUIDIG kunnen worden toegepast: Bijvoorbeeld
een grond exploitatie is een raming, raming is ongedekt, budget is gedekt.
Samenwerking: Leer /train de opdrachtgever, door samen te werken, oefen invloed uit door het verschaffen van inzicht.
Betrek de omgeving/ team en opdrachtgever in het denken en leg de afspraken reeds vanaf een vroeg stadium
vast. Gezamenlijk nadenken over hoe het project een opdracht wordt, leidt tot tijdwinst en waarschijnlijk ook
kosten besparing.
1-3-2011 Pagina 11

12. Verbeterpunten voorbeeld: Proces/Uitvoering/Samenwerking
Aandachtspunt Projectplan en PVE
Proces: Rolzuiverheid van deelnemende teamleden en verdeling van mandaten expliciet maken, ook als vindt de
organisatie dat moeilijk, leg verantwoordelijkheden zo laag mogelijk weg, maar wel duidelijk in de Matrix
relaties. Vermijdt de discussies niet!
Uitvoering: Het proces zelf is ook onderdeel van de planning in het projectplan, neem de stappen in de planning op.
Het uitwerken van de stappen Aanvraag en Opdracht is de voorloper tot een PVE, gebruik deze informatie. Stel
de PVE samen als een separaat document. Voer de processtap dus afzonderlijk en expliciet uit.
Werk met notulen. Leg vast wat er afgesproken is. Zorg dat alle teamleden de afspraken kunnen zien.
Samenwerking: Projectleider geeft leiding aan het samenwerken. Ondersteunen en niet op elkaar leunen. Ieder teamlid moet
bijdragen aan het toepassen van de processtappen, de traceerbaarheid en de samenwerking. Iedereen speelt
volgens dezelfde regels. Je mag elkaar daarop best aanspreken.
Teamleden zijn volwaardige leden bij het opstellen van alle documenten, in het bijzonder van het PVE! Werk
regelmatig met het hele team en leer dit effectief te doen! Het leiden van een team en omgaan met teamleden
als teamspelers vraagt nieuwe vaardigheden van de Projectleider! Deze ontwikkeling is een gezamenlijke actie.
1-3-2011 Pagina 12

13. Verbeterpunten: Proces/Uitvoering/Samenwerking
Aandachtpunten VO DO en Bestek en uitvoering
Proces: Omgaan met externe partijen, leiderschapsrol ofwel projectleider beschermen.
Uitvoering: Stuur de externe partijen aan en laat hun niet zelf bepalen hoe ze volgen. Projectenbureau is hier de leider, en
de projectleider stuurt de teamleden aan zodat zij ook scherp op de externe technische adviseurs zitten.
Het beheer en management van externe contracten in het spel van regisseren en contracteren zakelijk houden.
Samenwerking: Bewaak in de samenwerking de planning en de afspraken en gebruik ook het team voor de verslaglegging en
het dossieropbouw. Coach teamleden tot succes. Bevorder als projectenbureau de leiderschapskwaliteiten van
projectleiders.
Proces: Rollen en verantwoordelijkheden expliciet benoemen. Pijnpunten niet vermijden!
Uitvoering: De Directievoerder werkt in opdracht van de Projectleider, hij wordt door het hoofd projectenbureau
toegewezen. Geef de directievoerder heldere instructies en laat hem een inhoudelijke bijdrage maken, o.a.;
rapporten en bestekcommentaren. Laat deze acties zorgvuldig vastleggen door de Directievoerder voor de
Projectleider.
Proces: Gebruik één eenduidig dossiersysteem (soft en hard) De uitdaging is aan te sluiten bij DIV
Uitvoering: Maak het systeem verplicht en handhaaf het.
1-3-2011 Pagina 13

14. Verbeterpunten: Proces/Uitvoering/Samenwerking
Aandachtspunten voor de rapportage
Uitvoering: De inhoud vraagt verdieping. Projectleiders kunnen aandacht besteden aan het toevoegen van inhoud zoals
status, risico, onduidelijkheden, en afwijkingen van het plan of scope wijzigingen.
Samenwerking: Het is een zaak dat teamspelers vanuit hun positie rapporteren aan de Projectleider. Men mag van de teamleden
vragen wat hun resultaten voor de komende maand zijn op een project of voor hun bijdrage aan een project!
1-3-2011 Pagina 14

15. Wat is nu het resultaat
Rapportage
We weten dat organisaties in het algemeen nauwelijks de rapporten van externen op gebied van organisatieontwikkeling lezen.
Dus eigenlijk is het rapport helemaal niet zo belangrijk. De nadruk moet liggen op het doen/ervaren.
Er is wel een rapport gemaakt en deze mocht eerst door de projectleiders worden becommentarieert. Dat heeft natuurlijk geleid tot
aanpassingen. Het eerste rapport was te uitgebreid, en te ambitieus in het goed willen weergeven van de audit, ging voorbij aan de
werkelijkheid van de projectleiders. Hoeveel kun je weergeven? Hoeveel kan een groep in één keer oppakken en veranderen?
De resultaten volgen niet uit de rapportage maar uit de werkwijze. Dit onderstreept nogmaals dat vooral het doen van een audit
belangrijk is. Zeker als het niet gaat om certificering, maar om het beïnvloeden van het gedrag.
Resultaten na enige weken
Na een aantal weken worden de resultaten zichtbaar en deze volgen v.n.l. uit het doen van de audit:
Projectleiders die goed scoorden vertonen trots op hun resultaten: Waarmee ze de anderen min of meer uitdagen. Het houd het
team scherp en sportief.
Er wordt merkbaar scherper gewerkt en strakker gemanaged, de omgeving reageert, en herkent ander gedrag. (dit komt niet alleen
van de audit, maar volgt uit de gehele inspanning in 2009/10) Nu worden ook de zwakheden in de omgeving zichtbaar, en moet een
volgende stap gezet worden.
Het team speelt meer met het nut en doel van de processen en de eerdere weerstand verdwijnt, er zijn een aantal elementaire
zaken inzichtelijk geworden en daarmee is de werkelijke werkwijze verschoven.
Al met al is de beheersbaarheid tussen begin 2009 en eind 2010 merkbaar en zichtbaar toe genomen, ode aan de klant!
1-3-2011 Pagina 15

16. Dank u voor het kijken.
Voor meer informatie mail info@vanderleestconsult.nl
of
bel met 0657331843
1-3-2011 Pagina 16