Introducción a Lean Startup

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Santiago-Chile, Latino América.
INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.
HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
19-03-2013
Hugo Céspedes A.
Introducción a Lean Startup
Entrepreneurship
Hoy en día a nivel mundial estamos frente a un
fenómeno creciente en la tendencia de creación de
nuevas empresas conocidas como Startup. Sin
embargo, así com la cantidad de Startup están
creciendo, de igual forma, la tendencia es que más de
la mitad de ellas fracasa y desaparecen ¿por qué?
¿cómo podemos gestionar este riesgo? ¿en qué fallan
las Startup?

Lean Startup
Según Alfredo Osorio1
, “en Iberoamérica hay muchos emprendedores desarrollando productos
que no le van a interesar a nadie” debido a que se centran únicamente en el desarrollo de sus
productos y no en los requerimientos de los clientes”. Cuando uno entra en una sala donde se
esté trabajando para un emprendimiento en Silicon Valley, uno debe pensar que el 90% de los
que están ahí, van a fallar. Vemos como la gente se vuelve loca desarrollando soluciones para
lanzar los betas de sus productos. Además, es común considerar como los emprendedores se
enamoran de sus soluciones y sostienen que estan levantando US$ 1 millíon, pero cuando se les
pregunta ¿para qué quieren ese monto?, ¿de qué se trata? y ¿para quién lo están pensando?, no
tienen respuesta. Se “fuman” el dinero sin haber experimentado ni haberse centrado en los
clientes. Ante esto, es aconsejable “que los fundadores deben enamorarse de los clientes más
que de las soluciones”. En este mismo sentido, Agustín Villena2
sostiene que, “este amor por el
proyecto se trata de un mal amor, porque no logran darse cuenta de las mejoras que son
necesarios para tener un producto que de verdad le interese al público”. Sostiene que siempre
puede haber distintas soluciones a los problemas que se presenten, lo que incluyen hacer
profundos cambios a la idea oroginal. Es en este sentido que, frente a los problemas de apurarse
y sacar productos no testeados, la metodología de Lean Startup sostiene que “hay que ir más
despacio y experimentar de a poco con los clientes, gastando la menor cantidad de recursos
posibles así maximizar el aprendizaje. La consigna es que si uno se va a equivocar, que el error
sea barato y rápido, de tal manera que las lecciones no sean tan duras”3
.
El concepto de Lean Startup “es un estilo de vida en el que uno cambia su manera de ser. Se vive
en constante experimento y tratando de entender a los clientes”. El Concepto Lean Startup fue
desarrollado, según algunos especialistas, por el profesor de la Universidad de Standford, Steve
Blank, quien publicó su libro “The Four Steps the Epiphany”, donde define la metodología
Customer Development (Desarrollo de Cliente). Constató en sus trabajos e investigaciones que “la
mayoría de las startups ponían su énfasis en la parte técnica y cómo hacer mejor el producto, pero
gastando gran parte del financiamiento en lanzar un producto, sin tener en cuenta las necesidades
1
Fundador de Bombacamp (aceleradora de negocios que utilza la metodología Lean Startup.
2
Experto en métodos ágiles para emprender, fundador de comunicad ChileÁgil y Lead Consultant de Leansight.
3
Sebastián Andrade, “Lean Startup, Emprender seguro y Testeando”, Innovación.cl, 28/11/2012.

del mercado y de los clientes”. Esta situación se ve reflejada en el hecho de que, por ejemplo, el
90% de estas Startups carecen de demanda o bien sus productos no tienen destino4
.
Para otros especialistas en el tema, Lean Startup es “un enfoque empresarial acuñado por Eric
Ries que pretende cambiar la forma en que las empresas se construyen y lanzan nuevos
productos”. Lean Startup se basa en el aprendizaje validado, la experimentación científica e
iterativa de desarrollo de productos en Cortos Ciclos, medir el progreso y obtener
retroalimentación de los clientes valiosos. De este modo, las empresas, especialmente las nuevas
empresas pueden diseñar sus productos o servicios para satisfacer las demandas de su base de
clientes sin necesidad de grandes cantidades de financiamiento inicial o lanzamientos de
productos caros.
Originalmente desarrollado con empresas de alta tecnología en mente, la filosofia de Lean Startup
desde entonces se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo, grupo o empresas que busca
introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Hoy en día, la popularidad de las Startup
en Lean Startup ha crecido fuera de Silicon Valley, lugar donde nació y se extendió por todo el
mundo, en gran parte debido al éxito del Best Seller de Ries, “The Lean Startup: How Today's
Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses”.
Eric Ries desarrolló la idea de Lean Startup de sus experiencias como asesor de Startup, empleado
y fundador. Luego de fracasos en sus primeros Startups (Catalyst Recruiting) y su experiencia en
una empresa de Silicon Valley donde era un Ingeniero de Software (There Inc), Ries comenzó a
“trabajar hacia adalante desde la tecnología, en vez de trabajar hacia atrás a partir de resultados
del negocio que se tratan de lograr”. Ries comenzó a desarrollar la filosofía Lean Startup desde
estas experiencias y desde otros observados al trabajar en el mundo empresarial de alta
tecnología.
Los orígenes de Lean Startup se basa en la Eficiencia en la Fabricación, donde la filosofía de
producción racionalizada desarrollada en la déacada de 1980 por los fabricantes de automóviles
japoneses fue la base. El “Sistema de Manufactura Lean” considera como una pérdida el gasto en
recursos para cualquier otro objetivo que no sea la “Creación de Valor para el Cliente Final”, y por
lo tanto, un objetivo para eleminación. En particular, “el Sistrema Lean se centra en colocar
estratégicamente las reservas de inventario pequeños, conocidos como Kanban, a lo largo de la
línea de montaje en lugar de almacenar un stock completo en un almacén centralizado”. Estos
Kanban proporcionan a los trabajadores de producción inputs necesarios tal como ellos los
necesitan, de manera que al llevarlo a cabo de esta manera, se reducen los residuos y se aumenta
4
Sebastián Andrade, “Lean Startup, Emprender seguro y Testeando”, Innovación.cl, 28/11/2012.

la productividad. Además, los puntos de control inmediatos de control de calidad pueden
identificar errores o imperfecciones durante el montaje tan pronto como sea posible para
asegurar la menor cantidad de tiempo que se gasta en el dearrollo de un producto defectuoso.
Otro objetivo principal del Sistema de Gestión Lean es “mantener estrechas relaciones con los
proveedores con el fin de Comprender los Deseos de los sus Clientes”.
De esta forma, en 2008 Ries siguió el consejo de sus mentores y desarrolló la idea de Lean Startup,
utilizando sus experiencias personales para adaptar los principios de Gestión para Lean Startup en
el mundo de Alta Tecnología. De esta forma, en Septiembre de 2008, Ries acuñó el término en su
Blog, “Startup Lesson Learned” en un post denominado “The Lean Startup”5
.
Para Alfredo Osorio, la premisa de Lean Startup es que “una startup no es una empresa sino que
más bien una organización temporal cuyo objetivo es encontrar un Modelo de Negocio Viable y
escalable mediante una serie de experimentos que sirven para aprender. Todo ello, rodeado de
una gran incertidumbre”. En este contexto, la metodología perfeccionada por Eric Ries durante
años y recogida en su libro “The Lean Startup”, nace de la nueva realidad y las nuevas necesidades
de las nuevas empresas en los últimos años. Es así como surge el concepto de Producto Mínimo
Viable (MVP) que implica “trabajar con una versión del producto con las características
fundamentales y que funcione adecuadamente, de manera de maximizar el aprendizaje del
negocio, producto y mercado.
LEAN STARTUP.-
Al igual que los preceptos de Lean Management (Gestión Lean), la filosofía Lean Startup de Ries
busca “eliminar el despilfarro y aumentar las prácticas que incrementen el Valor de Producción
durante la fase de desarrollo del producto para que nuevas empresas puedan tener mejores
posibilidades de éxito sin necesidad de grandes cantidades de financiamiento externo, elaboración
de Planes de Negocios, o de Producto Perfecto”. Ries cree en la “Retroalimentación del Cliente
durante el desarrollo de productos como parte integral del Procesos de Lean Startup”, y asegura
que el Productor no invierte tiempo diseñando funciones o servicios que los consumidores no
quieren. Esto se lleva a cabo a través de 2 procesos: Uno “utilizando Indicadores de Desempeño
Claves, y otro mediante un Proceso de Despliegue Continuo”. Debido a que nuevas empresas por
lo general no pueden permitirse el lujo de tener toda su Inversión dependiendo del éxito de un
lanzamiento de un producto único, Ries afirma que “mediante la liberación de un producto mínimo
5
Wikipeddia, “Lean Startup”, http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Startup

viable que aún no está finalizado, la empresa puede hacer uso de la retroalimentación de los
clientes para ayudar aún más a adaptar su producto a las necesidades específicas de sus clientes”.
La Filosofía Lean Startup empuja Web relacionados o Startup basadas en tecnología lejos de la
ideología de sus predecesores punto.com, con el fin de lograr una producción rentable mediante
la construcción de producción mínima y calibrado a los usuarios. En este sentido, Ries afirma que
“Lean Startup no tiene que ver con las cantidades de dinero que una empresa levanta, sino más
bien tiene que ver con la evaluación de las necesidades específicas de los consumidores y la
forma de satisfacer esa demanda con la menor cantidad de recursos posible”.
Terminología específica relacionada con las Ideas Centrales Lean Startup.
Ries en su blog y libro utiliza terminología relativa a Lean Startup, tales como:
 Producto Mínimo Viable (Minimum Viable Product): Un Producto Mínimo Viable (MVP) es “la
versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger la máxima cantidad de
aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo”. El objetivo de un MVP es poner
a prueba fundamentalmente la Hipótesis del Negocio (o salto de fé de los supuestos) para
ayudar a los emprendedores a iniciar el proceso de aprendizaje tan pronto como sea posible.
Como ejemplo, Ries toma al fundador de Zappos, Nick Swinmum, quien quería poner a prueba
la hipótesis de que los clientes estaban dispuestos a comprar zapatos en línea (en la web). En
lugar de construir un sitio web y una base de datos grandes de calzado, Swinmum se acercó a
las tiendas locales de zapatos, tomó fotos de su inventario,
publicándolas luego en internet, compró zapatos de las
tiendas a su Precio Real y los vendió luego directamente a
los clientes que deseaban adquirir el zapato a través de su
página web. Swinmum dedujo de esta forma que la
demanda del cliente estaba presente, y Zappos
eventualmente se convirtió en un negocio de mil millones
de dólares basado en el Modelo de Venta de Zapatos en
Línea.
El Aprendizaje cuenta con tres fases: Construir, Medir,
Aprender. Construir implica que desarrollamos nuestro MVP centrado en las hipótesis que

queremos probar. La Medición implica establecer una serie de métricas con las que valorar
nuestro experimento. El Aprendizaje implica que gracias a las métricas obtenemos información
con la que aprenderemos nuevos detalles de nuestro negocio para seguir mejorando.
Dentro de los objetivos de Lean Startup se
considera “ir paso a paso aprendiendo de
forma segura y saber cuándo perseverar en la
línea que se lleva a cabo o cuando pivotear el
Modelo de Negocio cambiando algunas de
sus premisas básicas” (como el caso del
nacimiento de Flickr)6
.
Lo anterior sustenta las bases de este método
que se basa en el desarrollo de una hipótesis
de producto, en el que se establece si el
cliente está interesado en consumir un determinado producto o aplicación. Para desarrollar esta
hipótesis, es necesario experimentar muchas veces en el mercado, con la dificultad para las
startups que muchas veces desarrollan productos que no existen el mercado y que no tienen
ningún antecedente.
De esta forma, el MVP nos permite la versión del nuevo producto que permite al equipo recoger la
máxima cantidad de “aprendizaje validado (validated learning)” sobre nuestros clientes con el
mínimo esfuerzo, nos evita construir un producto que nadie quiere, maximizando el aprendizaje
por cada peso ($) invertido.
 Implementación Continua (Continuous Deployment): El Despliegue Continuo es un “proceso
por el que todo código que se escribe para una aplicación se implementa inmediatamente en la
producción”, lo cual se traduce en una Reducción de los Tiempos del Ciclo. Ries afirma que
“algunas empresas han trabajado con el código de despliegue nuevo en producción a menudo
50 veces al día”, frase que fue acuñada por Timothy Fitz (uno de los colegas de Ries e ingeniero
en IMVU).
6
Flickr no nació como todo el mundo la conoce hoy, sino que como un juego en línea en el que uno de sus componentes
era la posibilidad de compartir fotos entre los que juegaban. Sin embargo, se dieron cuenta del potencial de la aplicación
de compartir fotos, lo cual los llevó a terminar botando el juego y desarrollar Flickr tal cual la conocemos hoy en día.
Según Villena, “el mundo startup está plagado de historias como éstas”.

 Pruebas Split (Split Testing): Una Prueba Split (Prueba de Separación) o Prueba A/B es un
experimento en el que “las diferentes versiones de un producto se ofrecen a los clientes al
mismo tiempo”. El objetivo de una Prueba Split es observar los cambios en el comportamiento
entre los dos grupos y medir el impacto de cada versión en una métrica procesable.
Las Pruebas A/B también se pueden realizar en forma de serie, donde un grupo de usuarios de
una semana puede ver una versión del producto, mientras que los usuarios de la próxima
semana pueden ver otra. Esto puede ser criticado, debido a que dada las circunstancias, a raiz
de ciertos acontecimientos externos, los resultados se pueden ver influidos en el
comportamiento del usuario en un período de tiempo, mientras que en períodos futuros, la
influencia y resutados pueden ser distintos. Por ejemplo, una Prueba Split en helados de dos
sabores realizadas durante el verano y el invierno, se verían marcadas disminuciones en la
demanda durante el inviertno, donde mayormente la disminución de la demanda se relaciona
con el tiempo y no a la “oferta de sabor”.
 Métricas Recurribles (Actionable Metrics): Las Métricas Recurribles, se refiere a que las
medidas pueden conducir a decisiones negocios informadas, con sus consiguientes medidas. Se
trata , en contraste de “Indicadores de Vanidad” (Vanity Metrics), que son mediciones que le
dan “la imagen prometedora más posible”, pero no reflejan con exactitud los factores claves de
un negocio. Las Vanity Metrics para una empresa pueden ser “Métricas Accionables” para
otros. Por ejemplo, una empresa especializada en la creación de cuadros de mandos
(Dashboards) basados en la web para los mercados financieros, pueden ser “el número de
visitas de la página web. Sin embargo, para una revista en línea con publicidad podría ser “las
vistas” en cada una de sus páginas (de su web), como indicador clave de “vistas de página”
(directamente correlacionados a los ingresos). Ejemplos típicos de una Vanity Metrics, son “el
número de usuarios nuevos obtenidos por día”. Mientras que un gran número de nuevos
usuarios podría ser beneficioso para cualquier empresa, si el costo de “adquisición o captura de
cada usuario” se lleva a cabo a través de costosas campañas publicitarias, y donde es
significativamente mayor que el costo que los ingresos obtenidos por cada usuario, donde
entonces podríamos llegar a la conclusión de que “la ganancia de más usuarios y de manera
más rápida, podría llevar a la organización a la quiebra”.
 Pivot: Pivoteo o Pivot, es “una corrección del curso estructurado, diseñado para probar una
nueva hipótesis fundamental sobre la producción, la estrategia y el motor de crecimiento”. Un
ejemplo notable de una empresa que emplea Pivote es Groupon cuando comenzó, momento
en que era una plataforma de activismo online llamado “The Point”. Después de recibir casi
nada de tracción, los fundadores abrieron un blog en Wordpress y lanzaron su primer cupón
para la promoción de una pizzería situada en un vestíbulo del edificio. A pesar de que sólo
recibieron 20 reembolsos, los fundadores se dieron cuenta de que su idea era significativa, y

había una validación por parte de la gente, de manera
exitosa, para coordinar la acción de Groupon. Tres
años más tarde, se convertiría en una negocio que
mueve millones de dólares.
LEAN STARTUP COMO ESTILO DE VIDA.-
Todo indica que Lean Startup ha marcado muy fuerte a quienes lo han desarrollado. Para Alfredo
Osorio, “Lean Startup es un estilo de vida en el que uno cambia su manera de ser. Se vive en
constante experimento”. Nunca estoy lanzando, siempre estoy experimentando y tratando de
entender a los clientes, iterando y emprendiendo. Por eso cuando uno logra vender, ahí recién
uno puede pensar en escalar el proyecto.
Osorio sostiene que Lean Startup es “ciencia más arte” debido a que por un lado está presente
una metodología muy clara, donde primero se entiende el problema, se define la solución, se
comienza a validar cualitativamente y recién ahí se puede validar cuantitativamente en el
mercado. Asegura que la mejor manera de hacer rendir los recursos es “entrevistando a los
clientes y estar con ellos”. El mejor laboratorio de una Startup está en la calle, y es ahí donde el
gran problema que se presenta en Chile, es que hay un montón de personas programando y
pensando con la cabeza frente a una pantalla sobre productos que no le van a interesar a nadie.
Osorio recalca la necesidad de “empaparse sobre lo que pasa afuera de las oficinas y ponerse en la
piel de lo que buscan los clientes y no en lo que uno cree que ellos necesitan”. Por eso, cuenta
Osorio, en su taller realizan todo tipo de actividades con las startups. No sé si somos aceleradora
de negocios o no. Lo que sí sé es que a veces acelaramos, también retardamos los
emprendimientos y otras veces los pivoteamos. El 70% de las startups que llegan acá las
retardamos y las hacemos retroceder para que entiendan bien el problema. Explica que ese
trabajo les permite aprender de los clientes y ajustar el modelo de negocio antes de salir al
mercado. En este sentido, Agustín Villena sostiene que “cada paso que se da, se debe hacer lento
y seguro, donde no por ir rápido y acelerar el negocio, implica que va a ser mejor”. Al respecto,
en entrevista a Innovación.cl, habla de “la fábula de la liebre y la tortuga”, donde ésta última

ganó por ir a paso seguro, mientras que la otra se confió en su mayor velocidad y se quedó
dormida en los laureles. Por eso, la mascota de Lean Startup es la tortuga, asegura.
Osorio advierte que, en el caso chileno observa con mucha preocupación que en el ecosistema
emprendedor hay muchas startups que se gastan toda la plata al principio, a las cuales denomina
“startups zoombies”, dado que serán “muertos caminantes” si no se enfocan en la demanda que
tendrán y desarrollan metodologías como Lean Startup. Se huele a kilómetos cuando se trata de
emprendimientos que no tienen destino. El problema no es que aprendan, todos podemos
aprender de las caídas, el problema grave es equivocarse a un costo muy alto. Por su parte,
Agustín Villena piensa que “en Chile falta bastante camino por avanzar y en las oficinas persiste
una no deseada distancia física entre las áreas de negocios que siguen en las altas esferas y la
parte tecnológica, que se mantiene en lugares aislados y oscuros”. Advierte que las nuevas
generaciones están aprendiendo el lenguaje moderno de los negocios y que saben defender y
validar sus ideas, “vienen con el chip cambiado”, sostiene.
Como todo “estilo de vida”, se crean y existen “Mitos respecto a Lean Startup” dentro de los
cuales podemos citar:
Mito Nº1, Lean Startup significa “barato” (Lean Startup intentan gastar tan poco dinero como
sea posible): La verdad es que el método Lean Startup no se centra en el dinero, sino que se
centra en la velocidad. Las Lean Startups gastan menos dinero porque usan un método de
aproximación disciplinado para el testeo de nuevos productos e ideas. El proceso implica el testeo
rápido de la hipótesis, aprender sobre los clientes y una aproximación diciplinada al desarrollo de
producto.
Mito Nº2, Lean Startup es sólo para empresas de software web 2.0/ internet: La verdad es que
Lean Startup se aplica a cualquier empresa con una gran incertidumbre acerca de lo que querrá el
cliente, no sólo a startups tecnológicas, donde pueden ser empresas establecidas en el sector pero
que necesitan crear nuevos productos.
Mito Nº3, Lean Startups son empresas con financiación propia (Bootstrapping): La verdad es que
las Lean Startups pueden ser ambiciosas y ser capaces de levantar grandes cantidades de capital.
Lo que diferencia a las Lean Startups es cuándo gastan el dinero (después de validar
empíricamente los elementos fundamentales de su Modelo de Negocio).
Mito Nº4, Lean Startups son empresas muy pequeñas: La verdad es que existen una gran
cantidad de emprendedores dentro de grandes empresas que deben desarrollar nuevos productos

o servicios, donde el método Lean Startup es igual de válido. Se pueden considerar startups dentro
de las propias empresas (intraemprendedores).
Mito Nº5, Lean Startups cambian la visión de la organización por datos y feedback de cliente: La
verdad es que las Lean Startups utilizan el Customer Development (Desarrollo de Clientes), Agil
Development (Desarrollo Ágil), Testing (Testeo), etc., como vehículos para aprender a como “hacer
triunfar su Visión”. Se Pivotea lejos de los elementos de la Visión que son una decepción y se acerca
a los elementos que son una promesa.
Si nos basamos en los origenes de la palabra Lean Startups, Lean implica el concepto de “Delgado,
Sin Grasa”, y Startups implica el concepto de “organización creada para buscar un modelo de
negocio repetible y escalable” (Startup = Experimento). Es acá donde podemos ver una real
diferencia entre una Startup y una Empresa. Una Startup “busca su Modelo de Negocio”, mientras
que una Empresa “ejecuta su Modelo de Negocio ya validado”. De esta forma, las Startups que
triunfan son aquellas que iteran las suficientes veces antes de quedarse sin recursos (Eric Ries), por
tanto, lo importante es la Velocidad, el Aprendizaje Validado (salir afuera del edificio, -Steve
Blank), El Foco (acción adecuada en el momendo adecuado, -Bijoy Goswami-).
Según Ignacio Vilalta7
, en la triste realidad encontramos que “9 de cada 10 startups desaparecen,
de 58 ideas sólo 1 tiene éxito, el 66% de las veces los Planes A de las startups tienden a cambiar”
¿Por qué? Debido “a la Falta de Clientes”, donde muchas Startups terminan fallando porque crean
un producto que nadie quiere. De esta forma Lean Startup como procesos permite iterar desde el
Plan A, a un ¡¡¡Plan que Funcione!!! Esto gracias a metodologías como Customer Development,
Agile Development, Free and Open Source Software y donde Pivotear, el Producto Mínimo Viable y
el Modelo de Negocio aportan para ello.
El hecho de que muchas Startups fallen por la falta de clientes, implica que no se debe por errores
en el Desarrollo del Producto (existen procesos para Gestionar el Desarrollo de Producto, pero no
existen Procesos para Gestionar el Desarrollo del Cliente). Al respecto, existe una solución sencilla
mediante la “Construcción de un Proceso de Desarrollo de Clientes” donde se involucre el
Desarrollo de Producto y el Desarrollo de Cliente (Customer Development):
7
Ignacio Vilalta, “Introducción a lean Startup”, http://www.slideshare.net/scalabBle/introduccion-a-lean-startup

Entre las Etapa del “Descubrimiento del Cliente” (Customer Discovery)” y la “Validación del
Cliente” (Customer Validation) se debe centrar en “dejar de vender y escuchar a los clientes”
validando de esta manera las hipóteiss empresariales. En el Descubrimiento de Clientes
inicialmente no conocemos ni si quiera quién es nuestro clientes, El objetivo de esta etapa es
“definir una primera versón del Business Model Canvas –Modelo de Negocios Canvas- (y el Value
Proposition Canvas –Propuesta de Valor Canvas-) para después con entrevistas a potenciales
clientes poder validar todas las hipótesis planteadas”. Lo más importante en esta etapa será
validar las hipótesis relativas a los Clientes (especialmente sus problemas) y también validar las
hipótesis relativas a la Propuesta de Valor; para lo cual lo más importante es “entrevistar a clientes
reales”, es decir, “salir a la calle (como dice Steve Blank: get out of the building!). Es importante
mencionar que en esta etapa no estamos intentando vender nuestro producto, sino preguntar a
potenciales clientes si realmente tienen el problema que pensamos que tienen. Este paso habrá
que repetirlo tantas veces como sea necesario hasta que encontremos un Segmento de Clientes
con problemas reales y una solución que les aporte valor8
.
8
Francisco Palao, “Valida tu Modelo de Negocio mediante Customer Development”, 19/03/2013, Lean Startup &
Entrepreneurship from Silicon Valley, http://www.franciscopalao.com/2013/03/19/valida-tu-modelo-de-negocio-
mediante-customer-development/

Dentro de los Criterios de Salida de Feedback, tenemos:
¿Cuáles son los problemas de tus Clientes? ¿Cuánto pagarían por solucionarlos? ¿Tu concepto del
producto soluciona el problema? ¿Estás de acuerdo con el Cliente? ¿Cuáles son las diferencias para
el cliente antes y depués de tu producto? ¿Conocemos quiénes son nuestros usuarios y
compradores?
Luego en la Etapa de “Validación del Cliente” (Customer Validation) se debe adaptar el Modelo
hasta que se logre probar que funciona. Es acá donde se crea el Procesos de Venta Repetible. En
este momento ya hemos encontrado (o eso creemos) un Cliente y una Propuesta de Valor

adecuada. El objetivo de esta etapa es “generar nuestras primeras ventas reales a Early Adopters
(Adoptadores tempranos) que nos confirmen que estábamos en lo cierto en la etapa anterior”.
Para ello podemos desarrollar una primera versión de nuestro Producto Mínimo Viable o MVP
(Minimum Viable Product) o simplemente vender mediante una presentación de lo que será el
producto en el futuro. En cualquier caso, lo importante es obtener compromisos de compra reales
y por escrito de nuestros clientes. Si no somos capaces de conseguir clientes dispuestos a pagar
(aunque sea una cantidad inicialmente baja), es que no existe realmente ese problema o la
Propuesta de Valor que estamos ofreciendo no es adecuada. En tal caso, nos tocará Pivotear
(volver a la etapa de Descubrimiento de Clientes o Customer Discovery) y cambiar nuestro Modelo
de Negocios, normalmente cambiando el Segmento de Clientes al que nos dirigimos o la Propuesta
de Valor ofrecida9
.
Durante este proceso se “utilizarán Metdologías Ágiles” para el desarrollo del producto que nos
permitirán iterar de una forma rápida en nuestro desarrollo y centrar el esfuerzo en lo que
realmente aporta Valor al cliente.
9

En la Etapa de “Validación del Cliente”, los criterios de Salida son: ¿Tienes una hoja de ruta de
Ventas Validada? ¿Entiendes el Ciclo de Venta? ¿Tiene sentido el Modelo Económico? ¿Has
desarrollado y validado el MVP (Minimum Viable Product)? ¿Tienes un grupo de pedidos que
validen tu hoja de ruta? Si no conseguimos los criterios de salida, debemos “PIVOTEAR”.
Pivotear no es abandonar tu idea o tu visión. Pivotear es cambiar tu Modelo de Negocio, es
consecuencia del aprendizaje de tu negocio, no sólo del producto.

Se debe pivotear hasta encontrar y validar un Modelo de Negocio adecuado.
Luego de lograr el éxito con la Prueba de Ventas, el gran salto será la Estrategia (no la táctica).

En este sentido, se deberá Reconstruir o bien Construir la Gestión y Organización de la Compañía,
se deberá Revisar la Misión de la Organización. En la etapa de Customer Creation, donde ya en la
etapa anterior habíamos generado nuestras primeras ventas a Early Adopters, el objetivo ahora es
“comenzar a vender al mercado masivo”. Este paso no es nada sencillo, ya que los Early Adopters
no tienen las mismas motivaciones que la mayor parte de los consumidores. “Los primeros buscan
Innovación, mientras que los segundos son mucho más pragmáticos”. De hecho, es muy común
encontrar startups que han conseguido sus primeras ventas y clientes, pero no consiguen nunca
escalarlas a un mercado masivo10
.
10

En la Etapa de Company Building o Construcción de la Empresa, si bien en la fase anterior ya
habíamos conseguido generar ventas en el mercado masivo, razón por la cual podemos decir que
hemos encontrado el Product-Market Fit o Ajuste del Producto-Mercado para el mismo, ahora el
objetivo en esta etapa es “seguir escalando y mejorando continuamente la compañía”.
Desarrollaremos un equipo más profesional y una estructura de empresa más tradicional (o tal vez
no), dado que en este momento no es tan importante la búsqueda del modelo de negocio
adecuado (ya que lo tenemos), sino “ejecutarlo” con la máxima eficiencia posible11
.
En este sentido, existen 5 puntos clave sobre el “Customer Development” a tener presente:
 Salir del Edificio (Get out of the Building).
 Teoría de los Tipos de Mercado.
 Encontrar Mercado para Nuestros Producto.
 Fases de Producto y Empresa.
 Aprender e Iterar.
(The Four Steps to the Ephiphany: Successful Strategies for Products than Win”, Steven Gary Blank).
Dado que el Modelo de Negocio describe los fundamentos de cómo la organización Crea, Captura
y Proporciona Valor (económico, Social y otras formas de valor), implica que el Modelo de Negocio
es fundamental para poder describir tu Startup en cuanto a lo que hace o hará con el dinero
(Diagrama de tu Negocio).
11

Para Ignacio Vilalta, es en esta parte donde “Debemos Diferenciar el Modelo de Negocio del
Plan de Negocios (Business Model v/s Business Plan)”, donde el Plan de Negocios se constituye
como la declaración formal del conjunto de objetivos de negocios, las razones por las cuales se
cree posible y el Plan para alcanzar esos objetivos. También puede contener la información

básica sobre la organización o el equipo que trata de alcanzar esas metas. Es el documento
que los inversores te obligan a escribir y que luego no leen.
Por su parte el MVP (Minimum Viable Products) nos permite la versión de un nuevo producto
que permite al equipo recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado (Validated
Learning) sobre nuestros clientes con el mínimo esfuerzo. Nos evita construir un producto que
nadie quiere, maximizando el aprendizaje por cada peso ($) invertido. El MVP es uno de los
resultados de la Fase de Customer Validation:
Es acá donde pequeños desarrollos, pantallazos, demos en visio, ppt, wireframes, anuncios
con Google Adwords o Facebook, Landing Pages, …. pemiten luego vender proyectos sin
escribir una sola línea de código.

De esta forma, el Desarrollo de Productos (Product Development) en la metodología Lean
Startup, se conjuga con el Desarrollo de Clientes (Customer Development) a través de sus fases
de Descubrimiento de Clientes (Customer Discovery), Validación de Clientes –Customer
Validation- donde debemos validar nuestras hipótesis a través de experimentos y datos sobre
el problema, buscando una solución desconocida, Creación de Clientes (Customer Creation),
Construcción de la Compañía (Company Building). Es así como desde la fase de Desarrollo de
Clientes a la fase de Creación de la Compañía, debemos trabajar con la Arquitectura de nuestro
Modelo de Negocio, con una orientación cien por ciento a las necesidades de los clientes),
Liberar la Planeación, Iterar, llegar a la Aceptación de Pruebas, Realizar un Pequeño Estreno de
nuestro Modelo. Todo lo anterior resume, a grandes rasgos, la Metdología Lean Startup.

MODELO DE NEGOCIO Y DESARROLLO DE CLIENTES.-
Modelo de Negocio y Desarrollo de Clientes (Customer Development).
Según Steve Blank
12
, se debe partir como base, del Modelo de Negocio representado en el lienzo de CANVAS
(9 Bloques de un Modelo de Negocio, Alexander Osterwalder), se constituye como una “serie de hipótesis
prudentes y grandiosas” (o más bien apuestas de negocios) las cuales se
encuentran organizadas en el lienzo en cuestión en base a: Segmentos
de Clientes (¿quiénes pensamos son nuestros clientes?), Relación con
nuestros Clientes, Canales, Propuesta de Valor de nuestro
emprendimiento (¿qué productos/servicios ofrecemos a nuestros
clientes?), Acitividades Claves, Recursos Claves, Asociaciones Claves
(Alianzas Estratégicas),
Estructura de Costos,
Estructura de Ingresos.
Sin embargo, lo más probable es que “nuestras suposiciones o
apuestas estén equivocadas”, constituyéndose así de todos
modos como un muy buen punto de partida. La pregunta es
¿Cómo convertimos
estas hipótesis en
datos?
De esta forma, un
punto importante al respecto, es el que dice relación con el
“Proceso de Desarrollo de Clientes”, el cual sostiene que se debe
comenzar a partir del Modelo de Negocio de CANVAS
(imprimiéndolo en un tamaño grande), se pega en la pared y
utilizando post-it de colores se comienza a iterar los
supuestos/apuestas de nuestro Modelo de Negocio, con lo cual
podremos visualizar nuestro Modelo y construir nuestra Hipótesis de Negocio. Luego, deberemos ver y
darnos cuenta que nuestra Hipótesis de Negocio no cuenta con datos, razón por la cual nos deberemos ver
obligados a salir de la habitación y hablar con nuestros clientes, socios, distribuidores de manera de
aprender cómo llevar a cabo nuestro emprendimiento con algo de rigor, siguiendo un proceso, diseñando
experimentos (no saliendo al mercado al azar), realizando pruebas, obteniendo datos, obteniendo
12
Steve Blank, “The Lean LaunchPad Online Class: Lecturer 1.5 Business Models and Customer
Development”, ”Udacity.com, 02/02/2012.

“conocimiento” (Insight). De esta forma, el “Proceso de Desarrollo de Clientes” (Customer Development) es
una instancia interesante.
El Proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development Process) tiene 4 pasos:
13
1. El primer paso es “el Descubrimiento de Clientes” (Customer Discovery), donde se traduce la visión del
fundador de la compañía en hipótesis acerca de cada componente del modelo de negocio y crea una
serie de experimentos para probar cada hipótesis. Para ello, los fundadores dejan atrás las conjeturas y
salen del edificio para probar la reacción del cliente a cada hipótesis, el aumento de puntos de vista de
sus comentarios y ajustar el modelo de negocio. De todas las lecciones de Desarrollo de Clientes, la
importancia de salir del edificio y en las conversaciones con sus clientes es “la más crítica”. Sólo al
alejarse de la comodidad de su oficina, se compromete realmente a escuchar a sus clientes, pudiendo
conocer en profundidad sus problemas, pudiendo generar procesos en su empresa para recomendar,
aprobar y comprar productos. Usted necesitará esta información para crear un producto de éxito,
articular diferencias únicas de su producto y proponer una razón convincente de por qué sus clientes
deberían comprarle. El Descubrimiento de Clientes no se trata de recopilar listas de característcas de
clientes potenicales o llevar a cabo un montón de focus groups. En un inicio, los fundadores definen la
visión de los productos y luego, usan el Descubrimiento de Clientes para encontrar clientes y un mercado
para esa visión.
13
Steve Blank & Bob Dorf, “The Startup Ownner´s Manual: The Step by Step for Building a Great Comany”, Copyright
2012, K & S Ranch Publishing Division.

2. El segundo paso es “la Validación de los Clientes” (Customer Validation) demuestra que el negocio
probado e iterado en la fase de descubrimiento del cliente tiene un modelo repetible, negocio escalable
que puede entregar el volumen de clientes que requiere la empresa para ser construida y rentable.
Duante la Validación, la empresa pone a prueba su capacidad de escalar (es decir, producto, las
actividades de captura de clientes, fijación de precios y el canal) en contra de un mayor número de
clientes con otra ronda de pruebas, que son de mayores dimensiones y más riguroso y cuantitativo
proceso. Durante esta etapa, una nueva empresa también se desarrolla con un “mapeo” de ventas para
los equipos de venta y marketing (para ser contratados más adelante) o valida el plan de creación de
demanda en línea. En pocas palabras, es la adición de $1 en ventas y recursos de marketing para generar
$2 de ingresos. La hoja de ruta resultante será puesta a prueba aquí con la venta del producto a los
primeros clientes. Dependiendo del modelo de negocio, la Validación se mide por los “test de venta” que
obtienen de los clientes al entregar su dinero (o participar activamente con el producto). En un mercado
de “un solo lado” (en el que el usuario es el pagador), un flujo constante de compras del cliente valida el
concepto de manera más sólida que un montón de palabras corteses. No hay sustituto para las personas
que pagan por un producto. En un mercado de “doble cara” o con modelo de negocio de publicidad, una
base de clientes de cientos de miles de personas que están creciendo de forma exponencial, por lo
general implica que la empresa puede encontrar un conjunto de anunciantes que están dispuestos a
pagar para llegar a los usuarios. En esencia, los dos primeros pasos en el Desarrollo de Clientes
(Descubrimiento de Clientes y Validación de Clientes) refina, corrobora y prueba un modelo de negocio
de una startup. La realización de estos dos primeros pasos verifica las características principales del
producto, la existencia del mercado, clientes, localiza pruebas de valor percibido de productos y la
demanda, identifica al comprador económico (la persona que escribe el cheque para comprar el
producto), establece la fijación de precios y estrategias de canal, y la salida del ciclo de ventas propuesto,
así como su proceso. Sólo cuando el tamaño de un grupo de de clientes es adecuado y su proceso de
ventas es repetible, se obtiene un modelo de negocio rentable identificable y validado. En ese punto, es
hora de pasar a la siguiente etapa: la ampliación, también conocda como Creación de Clientes.
Nota: Una de las cosas interesantes que se produce en este sentido es algo que denominaremos
“Pivote”, que es lo que va a salvar nuestro trabajo en esta etapa.
3. El tercer paso, “La Creación del Cliente” (Customer Creation), el cual se basa en el éxito inicial de ventas
de la compañía. Es el lugar donde la compañía comienza a dar pasos, gastando grandes sumas de dinero
a escala mediante la creación de demanda de sus usuarios finales y la conducción en el canal de ventas.
Este paso sigue a la validación de clientes. Acá se aprende a capturar clientes, controlando la tasa de
efectivo para proteger el gasto innecesario del activo más preciado, “el dinero”. La Creación de Clientes
varía según el tipo de startup. Algunas startup entran en mercados existentes bien definidos pos sus
competidores, otros crean nuevos mercados donde no existe producto o empresa, y otros intentan un
híbrido al resegmentar un mercado ya existente como un participante con bajos precios o mediante la
creación de un nicho. Cada estrategia de mercado exige diferentes actividades de creación de clientes y
costos.

4. El Cuarto paso, “La Creación de la Compañía” (Company Building), donde llega el “día de la graudación”
cuando la startup marcha con un modelo escalable y de negocio repetible. En este punto, su
fundamentación de búsqueda temporal orientada a la organización conocida como startup, ya no va
más, dado que de ahora en adelante será conocida como ¡empresa!. En una transición a veces agridulce,
la construcción de la empresa se reorienta la energía del equipo lejos de la “búsqueda del modelo”, para
centrarse en “la ejecución del modelo”, intercambiando su aprendizaje informal (y descubrimiento) del
equipo orientado al Descubrimiento de Clientes, por uno más formal, estructurado en departamentos
tales com Ventas, Marketing y Desarrollo de Negocios, entre otros, completados con Vicepresidencias.
Estos ejecutivos se centran ahora en la construcción de sus departamentos para escalar la empresa. Aquí
es donde la versión del emprendedor de tragedia Shakesperiano a menudo toma el centro del escenario,
con Vicepresidencias que desarrollan un “hit” con potencial para un gran retorno de su inversión. De
repente, el emprendedor visionario apasionado ya no es más requerido como la persona adecuada para
dirigir la empresa ahora, cuyo éxio fue nutrido en una servilleta de papel. La Junta Directiva
(amablemente o no) expulsa al fundador y toda su innata experiencia como ejecutivo de operaciones, o
bien pueden seguir en su cargo, o también pueden ser invitados (dada su experiencia y habilidades) a ser
parte de la Junta Directiva de la Compañía, como Presidentes de la Junta Directiva. De esta forma, el
nuevo CEO, muchas veces es un experto en el manejo de transición desde “la búsqueda de un modelo de
negocio” a la “ejecución de un modelo de negocio” con empresas de crecimiento constante.
Un punto interesante sobre el “Desarrollo de Clientes” que hace que las Startups sean muy diferentes de las
grandes empresas, es que el Desarrollo de Clientes es llevado a cabo por los mismo fundadores de las
startups ¿Por qué los fundadores? Esto se debe , entre algunas factores relativos a la naturaleza humana,
donde no interviene la tecnología. En una startup tradicional, antiguamente se habría contratado a un
Vicepresidente de Ventas, quien habría salido a la calle con la premisa de “intentar vender nuestro
producto/servicio, hablando con los cientes sobre esto. Básicamente se trata de “contratar a alguien para
que lo haga”. Sin embargo, un tema que deben recordar los fundadores de una compañía, es el hecho de
que “los empleados no tienen la Visión del negocio”, sino que simplemente ejecutan lo que los fundadores
les dicen. De manera que, al salir a la calle y no lograr los resultados esperados, los fundadores terminan
pensando “contraté al ejecutivo equivocado, finalizando el proceso con su despido”.
De esta forma, imaginemos el mismo ejercicio, no con un representante, ni un jefe de ventas, ni de
mercadeo, sino son “los propios fundadores de la startup” quienes salen a hablar con los clientes. De esta
forma, si obtienen la misma retroalimentación, podrían hablar con 3, 5 o 30 clientes, terminando echando
humo debido a la Disonancia Cognitiva que comenzaría a hacer efecto, pudiendo darse cuenta los
fundadores de que “su visión no estaba tan bien como ellos pensaban”.

De esta forma, a diferencia de un representante, un Vicepresidente de Ventas o Marketing “los propios
fundadores tienen la facultad de cambiar la Estrategia de la Empresa, la Propuesta de Valor en su totalidad,
pudiéndo preguntarse los fundadores: ¿y si tuvieramos estas funcionalidades? Los clientes en ese mismo
instante podrían responder: “no, no aún no es bueno”, para luego nostros como fundadores agregar “¿y si
tuvieramos esto?”. Entonces, los clientes podrían decir “¡Oh, si puede hacer eso, entonces puedo darle un
cheque ahora mismo!”. Dado que nosotros como fundadores somos listos, no tardaríamos en decir: “¡En un
segundo vuelvo con usted!”. Partiríamos a poner a prueba esa nueva funcionalidad con otros 5 a 10 clientes,
para luego darnos cuenta de que “teníamos un conjunto de
funcionalidades equivocadas”. Por tanto, al efectuar estos
pequeños cambios, nos permitirá poder acceder a un grupo más
grande de clientes dispuestos a pagar. Por tanto, los fundadores
son los únicos que lo pueden hacer. Lo que habíamos hecho en el
pasado era esperar hasta el primer envío a clientes, esperabamos
hasta cuando las ventas no concordaban con al Plan de Ingresos,
llevando a cabo los cambios recién cuando “despedíamos a los
ejecutivos y Vicepresidentes de Venta”. Por tanto, es el Fundador
quien puede cambiar el producto, hacer Pivotes, escuchar de
primera mano los comentarios de los clientes. Esa es la idea de
sacar al fundador de la oficina.

Lo siguiente que deben entender sobre el Desarrollo de Clientes es ¿qué es lo que en realidad hacen fuera
de la oficina? Creo que ustedes lo que realmente están haciendo es “probando al máximo su conocimiento
del problema o de la necesidad del cliente”.
Inicialmente nosotros implícitamente teníamos una
Hipótesis, la cual deseamos que deje de ser Implícita y
hacerla explícita. Es aquí donde realmente está el
problema y el beneficio de estos Segmentos de
Clientes Hipotéticos que hemos escrito en nuestro
CANVAS. Entonces ¿cómo lo vamos a hacer?
Literalmente, vamos a salir de la oficina, llevando
nuestra hipótesis y no simplemente saldremos de la
oficina a hablar con los clientes al azar. Si así fuera la
idea, es mejor simplemente enviarles una carta o
correo electrónico. Lo que estamos buscando no son
solamente datos, sino Conocimiento. Este proceso
funciona saliendo fuera de la oficina, para luego después, a medida que encontramos ese Conocimiento
nuevo, en efecto cambiarlo en nuestro CANVAS mediante “marcas y diciendo: Pensamos que los clientes era
este tipo de personas, pero ¡vaya!, realmente son
este otro tipo de personas. De manera que, las
funcionalidades que pensábamos que necesitaban
eran éstas”.
Lo que hacen fuera de la oficina es “comenzar con
estas hipótesis, por ejemplo, “clientes hombres” de
24 a 35 años que viven en zonas urbanas”, para
luego Diseñar algunos experimentos. Podemos
diseñar una campaña en Google AdWords, o bien,
para el caso de un Producto Físico, salir y reunirnos
con los segmentos de clientes personalmente. De
esta forma, realizamos algunas pruebas, observamos
y analizamos los datos, pero no solamente los datos.
Queremos saber si los resultados concuerdan con la
hipótesis. De no ser así, no nos rendimos, y decimos
simplemente “no concordó” ¡Intentémoslo con otro
Segmento!. De esta forma, nos percatamos que esta
es la única forma de comprender por qué estaba mal
nuestra hipótesis inicial. “El porqué del porqué de la respuesta negativa es lo que nos puede aportar

Conocimiento”. Entonces, lo que podría averiguar en este caso es “Ups, siempre encontrábamos mujeres
adolescentes en los barrios residenciales”, y podríamos seguir diciendo “no, yo no quiero hombres”, o “un
momento, las adolescentes están entusiasmadas y de hecho, quieren saber cómo comprar nuestro producto
de inmediato”.
El otro tema interesante sobre el Proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development) dice relación
con la “Ingeniería Ágil y Desarrollo Ágil”, básicamente la noción del “Producto Mínimo Viable” (Minimal
Viable Product, MVP).

Antiguamente, lo que hacíamos era
especificar todo el conjunto de
funcionalidades del producto, desde el
principio hasta el final. Sin embargo, ahora
esto tiene sentido en una gran empresa que
hace lanzamientos de la versión 2.0, la 3.0 y
4.0 porque en cierto modo tiene la idea de
quiénes son los clientes y qué necesitan. De
esta forma, un Gerente de Producto puede
estar casi seguro de que es lo que ustedes
saben: “he estado interactuando con estos
clientes durante el último año y medio, y
creo saber que es lo que necesitan”. Pero en
una Startup, uno prácticamente está
adivinando, siendo la probabilidad de que
nos vamos a equivocar, muy grande. Por
tanto, en lugar de malgastar una cantidad

impresionante de tiempo y dinero ¿por qué no salir efectivamente de la oficina antes de elaborar algo, e
invertirle mucho tiempo en ingeniería y dinero? Porque esto es lo que quiebra a las Startup: Quedarse sin
Dinero. Es por esto que “queremos cerciorarnos de que realmente escuchemos a las personas, quienes con
el tiempo, realmente comprarán el producto”. Queremos asegurarnos de que satisfacemos sus deseos y
necesidades. Entonces, ¿porqué no averiguamos cómo elaborar el Producto Mínimo Viable? Incluímos el
mínimo de características necesario para obtener retroalimentación, la cual puede ser “comentarios”,
“pedidos verbales” o “clientes que pueden darnos cualquier información valiosa que nos pueda ayudar a
decidir lo que deberíamos desarrollar y en qué orden”. Así, tal como vimos anteriormente, un Producto
Mínimo Viable, PMV (MVP, por sus siglas en inglés) puede ser algo tan sencillo en la Web, ó como una
representación esquemática o una representación en powerpoint. Para el caso de un Producto Físico,
puede ser un “modelo” o “una pieza funcional del sistema”. Pero a medida que recibimos más
retroalimentación, podríamos agregar más funcionalidades, salvo una salvedad: “Si Steve Jobs no desarrolló
el iPhone pregutándoles a los clientes, así como también Henry Ford no preguntó a los clientes si querían un
vehículo, antes de que existiera uno”, “¿en caso de Nuevos Productos, entonces no se sale para nada de la
oficina?”. Eso es sencillamente una Falacia. En el caso de nuevos mercados es obvio que no salen a
preguntarles a las personas cuáles son las funcionalidades que necesitan, sino que “desean comprender
cómo se diferencian sus días hoy con respecto a los días posteriores a tener su nuevo producto” ¿Cómo
cambia su mundo?. Es por esto que debe quedar claro que “no hay la menor posibiiidad de que encerrados
en la sala de conferencias de nuestras oficinas, podamos saber sin hablar con los clientes este tipo de
información”.
Otra de las observaciones
interesantes sobre Desarrollo de
Clientes, es la noción de Pivote.
Cuando uno nota la conexión entre
Validación de Clientes y
Descubrimiento de Clientes, en efecto,
a esta noción se le conoce como
“Pivote” ¿qué debo hacer cuando la
hipótesis no concuerda con la
realidad? Esta es una observación
muy nítida sobre las startups y el
porqué de que lo que sabemos ahora
es tan diferente a lo de antes. Lo que
sabemos ahora es que, en lugar de
despedir ejecutivos en el mundo real,
“despedimos al Modelo de
Negocios”, sencillamente decirmos

“¡Hey, nuestras hipótesis estaban equivocadas!”. De esta forma, dado que hemos estado desarrollando el
Producto iterativamente y de manera gradual, manteniendo nuestra tasa de consumo increíblemente baja,
el Pivote se establece como “el cambio sustancial a uno o más de los componentes del Business Model
CANVAS”, donde se suele sostener: “este no es nuestro sergmento de mercado”, o “nuestro segmento de
clientes se encuentra realmente aquí” o “¡un momento, nuestro modelo de ingresos no debería ser
freemium!, ¡hemos estado usando el canal de distribución incorrecto!; ¡necesitamos una fuerza de ventas
directa!; o “¡vaya! Tenemos los socios equivocados”. Todo esto, basado en los componentes del Business
Model Canvas. Por ejemplo, una iteración sería cambiar el Precio de $ 9,99 a $ 6,99. Un Pivote sería un
cambio de Modelo Freemium a Suscripción. Por tanto, la idea aquí es que el Pivote les permite salir y hacer
cambios. Es por ello que “la razón por la cual el Desarrollo de Clientes (Customer Development)” es
radicalmente diferente de lo que era antes. Lo otro a tener en consideración es que, “se debe resaltar los
Pivotes a una velocidad y ritmo constantes”. Es deseable que toda la empresa funcione con una buena
velocidad y ritmo constante, congruente y sin tregua.
Veamos el Primer paso del “Descubrimiento de Clientes” (Customer Discovery).

En la primera fase es donde los “fundadores enuncian sus hipótesis” y donde dibujan el Business Model
Canvas. Luego, de nuevo, ponen el Canvas en la pared, donde junto a sus equipos se “reúnen alrededor de
ellos”, para luego en el siguiente paso, “salir de las oficinas y poner a prueba el problema”. En esta instancia
ponen a prueba su conocimiento del problema o de la necesidad, para luego poner a prueba la solución,
creando un prototipo de baja fidelidad y después con un prototipo de alta fidelidad. Nuevamente, podrán a
prueba su conocimiento de las necesidades del cliente y ver si está en concordancia lo que se conoce como
Alineación Producto-Mercado (Product-Market Fit). Este es “el Santo Grial de los Emprendedores”: ¿Estoy
creando algo de lo que nadie se cansa? ¿Estoy creando algo por lo que estarían dispuestos a abrir sus
billeteras y vaciarlas frente a mí para obtenerlo?
La cuarta fase, del “Descubrimento de Clientes” (Customer Discovery) en la que “los emprendedores
verifican o Pivotan”. ¿Las personas aceptan que les están resolviendo un problema o necesidad de gran
valor? ¿Conocemos nuestro Modelo de Negocio lo suficiente como para comenzar a vender?
De esta forma, se viene el siguiente
paso que es la “Validación de
Clientes” (Customer Validation).
Ahora bien, lo que de verdad
desmoraliza a la mayoría de los
emprendedores es que la respuesta
que se obtiene con más frecuencia
cuando se hace este proceso por
primera vez es ¡Diablos, Noooooooo!.
Lo peor es que a ellos “más o menos, o
casi les gustó”. Esto es lo que hace que
“bien, más o menos, o casi no es una
Startup”. Solamente podemos estar
seguros de que tienen algo por lo que
vale la pena invertir nuestro tiempo y
dinero cuando la gente literalmente
trata de obligarnos a recibirles el
dinero, o bien, no pueden cansarse de
usar nuestro producto, incluso en su
forma preliminar con errores. ¡Esto es
lo que nosotros estamos buscando!. Si
aún no lo hemos encontrado, es por

esto que el Proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development) supone que vamos a pasar por esto
muchas veces. Cuando finalmente creamos que hemos encontrado algo que satisface las necesidades del
cliente, es un indicador que estamos listos para dar el siguiente paso: la Validación de Clientes. Demos una
última mirada al Descubrimiento de Clientes una vez más desde una forma distinta (ver figura adjunta).
Veamos ahora el próximo paso que consiste en “la Validación del Cliente” (Customer Validation), dentro de
la búsqueda del Modelo de Negocio.
A estas alturas, nosotros como fundadores asumimos nuestra creencia de tener mercado para nuestro
producto de manera calzada (Alineación Producto-Mercado), instancia por la cual tendemos a decir que
“podemos ir por más” actuando como si fueramos por nuestra primer campaña en Google AdWords del
millón de dólares, “ante lo cual nos podemos dar cuenta de que realmente no estamos en una posición
como la que suponemos, vale decir, estar seguros de tener evidencia como para poder llevar a cabo tal

proesa. Por tanto, volveremos a hacer la alineación de nuevo, pero esta vez intentando obtener pedidos, o
usuarios, o ambos dependiendo de lo que diga nuestro Modelo de Negocio. Si nuestro producto es físico,
vamos a tener que elaborar material de apoyo de ventas, vale decir, las especificaciones, las listas de
precios, los demos, etc. Si por el contrario, se trata de un Producto Web o Móvil, vamos a tener que tratar
de Adquirir y Activar Clientes, y a Desarrollar la Aplicación Móvil o Sitio Web hasta parecer terminada,
quizás sin los archivos de ayuda, quizás no tenga todas las funcionalidades, pero tendrá las que usarán los
clientes principalmente. Después, debemos salir de la oficina, de manera física o virtual, tratar de salir y
vender. Acá veremos si podemos conseguir clientes o pagadores, o ambos , de forma tal de poder ganar
Posicionamiento, lo cual es una forma elegante de decir: “Está bien, ya tengo bastante retroalimentación de
los clientes, basado en lo que los clientes realmente me están diciendo”, ya que puede darse el evento de si
“realmente los escuchamos, ellos realmente nos podrán haber dicho: ¡sabe!, ignore las primeras 7 cosas que
dije, pero al mencionar la número 8, ahí puede ser cuando de verdad llame nuestra atención y nos
emocione. Es en este momento cuando Desarrollamos Posicionamiento de la Empresa y del Producto,
llevándolo a cabo antes de gastar dinero en Agencias de Relaciones Públicas, lo llevaremos a cabo
escuchando realmente a nuestros clientes. De esta forma, luego en la fase 4 “Verificamos o Repetimos las
ventas y el gasto de marketing en la Creación de Clientes”, que corresponde a lo más costoso de una
Startup. Esta etapa de Validación de Clientes, de hecho nos saca de nuestras oficinas, momento en el cual
nosotros simulamos que tenemos nuestras Fuerzas de Ventas más grandes del mundo que están listos para
decir: “Está bien, creo que va a funcionar”. En la mayoría de las veces, nos daremos cuenta de que “¡Ups!,
creo que no entendí realmente lo que estaban diciendo los clientes”. De esta forma, en vez de quedar fuera
del negocio por gastarnos todo nuestro dinero, o en adquisiciones de clientes, ahora tenemos el dinero y el
tiempo.
Veamos ahora el tema relativo al Análisis de
Oportunidad. Una de las cosas que deben
tener en consideración las startups, es que
deben pensar en ¿Cuán grande es esta
oportunidad? Deben pensar en los próximos
dos años y ver si ¿van a ganar un millón o mil
millones de dólares?, es decir,
potencialmente ¿qué tan grande es la
oportuniad? De esta forma, lo que realmente
queremos hacer es lo que se conoce como
Análisis de Oportunidad de Mercado
(Market Opportunity/ Analysis). Recordemos
que lo que hemos organizado es un Business
Model Canvas, con su hipótesis que dice:
“Miren, realmente nos encanta este
producto/servicio y creemos que hay un
grupo de clientes allí afuera”. Hemos

organizado un Modelo de Ingresos y nuestra primera hipótesis, pero realmente hay “un cierto método para
esta locura”.
No solamente existe una manera de hacerlo, sino que es la forma en que creemos que se debe hacer.
Nosostros deseamos identificar quiénes son nuestros clientes y mercados, observar a la competencia y
saber si el mercado puede crecer:
Al respecto, podemos agregar que, la primera frase que queremos considerar como emprendedores, es algo
llamado “Mercado Total Disponible”. Imaginen el Mercado Total Disponible como un ¡pastel!. Por tanto,
debemos preguntarnos ¿cuántas personas o empresas (o la unidad de cuenta respectiva de ventas) querrán
o necesitarán de nuestro producto? (en dólares o unidades). Este debe ser un cálculo muy bueno.
En diferentes industrias hay analistas que se especializan en mercados verticales y software empresarial
(como Gartner and Forrester), así como en videojuegos (Nielsen), los cuales son un muy buen referente si
deseamos entender cuántas startups web o móviles hay allá afuera. Por tanto, debemos formular algunas
preguntas como: ¿Qué analistas de la industria se encargan del dominio específico que andamos
buscando? Por lo general, los analistas de Wall Street hacen seguimiento a la competencia en este negocio,
es decir a cualquier negocio que sea público. De hecho, algunos de ellos escriben informes de investigación
muy buenos. Si tenemos acceso a una biblioteca universitaria o conocemos a un corredor amigable,
podríamos conseguir gratis un informe muy bueno de un analista de la industria. También es aconsejable
acudir a Google como nuestro mejor amigo. También es recomendable preguntarles a otros si realmente
invertirían tiempo tratando de entender un mercado de mil millones de dólares, a los cuales poder tratar de
obtener cifras al respecto (de manera desglosada), ¿quiénes participan?, ¿cuál es la competencia?, etc.

Debemos comprender este Mercado Total Disponible, para poder llegar a un nivel de detalle que nos
permita avanzar al siguiente nivel, que es Averiguar qué tan grande es mi parte del pastel.
La siguiente etapa es “Averiguar qué tan grande es mi parte del pastel” ¿Cuál es el Mercado Objetivo
Disponible?
Mercado Objetivo Disponible: Se refiere al “lugar que en teoría dice: Ok! Hay 7 mil millones de personas en
el mundo, ¿cuántas personas pueden realmente usar una aplicación móvil, por ejemplo? Bueno, en este
sentido, una aplicación móvil depende de cuántas personas tienen acceso a telefonos móviles inteligentes. Y
si estoy haciendo una aplicación móvil para Android ¿cuántas personas teóricamente usan platafroma
Android este año y en los próximos cinco? De esta forma, podemos comenzar a estimar “cuál es mi
Mercado Objetivo Disponible”: ¿cuántas personas tienen el dinero para comprar mi producto de US$ 0.99 o
de US$ 99,00? Con esto, estamos reduciendo el mercado con base en el precio o la disponibilidad. Además,
querrán hacer experimentos de ¿qué tan grande sería el mercado en dólares si todos compraran? Si todos lo
que están en el Mercado Objetivo Disponible compraran ¿cuán grande sería esto? Pues bien, esto se
traduciría en nuestro primer test. Una cosa a tener presente es que “deseamos entender esto, tanto en
dólares como en unidades ¿cómo lo averiguamos? Para esto, debemos salir de la oficina y hablar con los
clientes.
Pensando en la Analogía del Pastel: Primero tratamos de entender el número de personas en el mundo, el
cual luego lo reducimos, por ejemplo si tenemos una aplicación para Android, para luego considerar el
número de teléfonos con soporte Android, luego lo reducimos a cuántas personas lo comprarían al precio

que hemos fijado. Sin embargo, ahora queremos ser mas específicos y preguntarnos ¿a quiénes
exactamente les voy a vender el primer año, en 2 y en 3 años? ¿a cuántos clientes equivale? ¿cuán grande
seríael mercado si todos compraran? Es decir, lo que queremos obtener ahora es “la cantidad total de
dólares si tuvieramos una participación del 100% del mercado. Nuestro ingreso no va a exceder esta cifra ¿a
cuántas unidades equivaldría? De nuevo ¿cómo lo averiguo? Esto tiene que ver con “salir de la oficina y
hablar con los clientes, hablar con los Socios Potenciales de Canal, con la competencia, etc”. De esta forma,
al final del ejercicio, tendremos una hipótesis de primera línea sobre si vale la pena ejecutar este Modelo de
negocio en los primeros años.
Por tanto, el Tamaño de Mercado no tiene por qué ser una página de 4 análisis como se enseña en las
escuelas de negocio (si puede hacerlo, ¡adelante y no dude en hacerlo!). Pero lo que realmente interesa al
principio sobre el cálculo es ¿este negocio vale la pena? Para esto, debemos comprobar 3 cosas: Total
Mercado Objetivo, Total Mercado Disponible, Mercado Objetivo.
Mercado Total Objetivo: ¿Qué tan grande es nuestro universo de todas las personas que potencialmente
podrían utilizar nuestro producto/servicio? ¿Podemos vender a esa cantidad de personas? Muchas veces no,
por lo que lo siguiente es ver el “Mercado de Servicio Disponibile”.
Mercado de Servicio Disponible (SAM): ¿Cuántos de nuestros productos podemos vender en nuestros
Canales de Venta? El equipo deberá considerar el área, donde podrán sacar un estimado. Sin embargo, la
pregunta debería ser ¿cuántos de ellos tienen acceso a nuestro producto por medio de los canales que

utilizaremos para la venta? ¿cuántos de ellos van a reaccionar y podremos ser capaces de alcanzar a
satisfacer sus demandas por nuestros productos, dentro de un período de tiempo y de manera efectiva?
Mercado Objetivo: ¿Quiénes serían los más probables clientes? Acá, por lo general se tiende a ir a Estudios
de Mercados para calcular la magnitud del Mercado Objetivo. Pero ¿cuántos de ellos realmente los
podremos capturar a través de una campaña de activación? De esta forma, para el siguiente nivel, debemos
preguntarnos ¿qué supuestos razonables para los siguientes dos o tres años debemos tener para calcular
nuestros ingresos? Si tenemos la cantidad de gente, así como tambien un pago medio por nuestro producto,
haciendo un poco de matemáticas en Ingresos del primer año, podremos lograr el cálculo deseado (siendo
un poco optimistas). Debemos calcular estimaciones más optimistas de tamaño de mercado, potenciales
clientes, segmentos potenciales de clientes, para de esta forma ver si “queremos construir un negocio o
bien, tener más bien un pasatiempo.
Por tanto, las preguntas que deberíamos hacernos son:
 ¿Cuán grande puede ser esto?
 ¿Qué tanto de esto podemos obtener?
 ¿Cuál es la tasa de crecimiento del mercado?
 ¿El mercado en sí mismo está en decadencia, o está cambiando continuamente, o comenzará a
despegar?

Lo más importante aquí es:
1. Hablar con los Clientes y Canales de Venta.
2. Poder obtener estimaciones del mercado (muy buenas, por aproximaciones de la competencia, si es que
se tiene un Mercado Existente, o bien, un Mercado Resegmentado, o incluso si vamos a Clonar un
Mercado fuera de nuestra área geográfica).
3. Los Informes de los Analistas de Wall Street, por ejemplo, son grandiosos, las firmas de investigación de
mercado como Forrester o Gartner también son grandiosas. Pero lo que debemos tener en mente es
que, las proyecciones de investigación de mercado van hacia delante. Los datos de las Investigaciones de
Mercado son extraordinarias “acerca del tamaño de los mercados en el pasado”. Pero si los
investigadores de mercado fueran extraordinarios prediciendo el futuro, en realidad estarían dirigiendo
Fondos de Cobertura. Por tanto, ojo con las suposiciones, a menos que ustedes las hayan validado con
algunos aportes sólidos de los clientes fuera de la oficina.

Steve Blank
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continúa desarrollando el tema en lo que se refiere a Propuesta de Valor (Propuesta de Valor,
¿A dónde van el producto y el mercado?, Relación entre Propuesta de Valor y Segmentos de Clientes,
Propuesta de Valor y producto Mínimo Viable, Planeación Inicial, Arquetipos de Clientes, Importancia del
Arquetipo de Cliente, Hablar con los Clientes, Propuesta de Valor de Producto, Propuesta de Valor de
Servicio, Satisfactores del Dolor, Ranking de Creación de Beneficios, MVP Físico, MVP Webmovil, MVP,
Propósito del MVP, El Arte del MVP, Errores Comunes con la Propuesta de Valor, Insight Tecnológico y de
Mercado, Tipos de Propuesta de Valor, Ejemplos de Propuesta de Valor), Segmentos de Clientes (Segmentos
de Clientes, Ajuste Producto-Mercado, Trabajos por Hacer, Ranking y Un Día en la Vida del Cliente,
Beneficios/Gaancias del Cliente, Dolores del Cliente, Arquetipo de Clientes, Segmentos de Clientes, El Cliente
en Contexto, Tipos de Clientes, Señales y Experimentos, lados del Mercado, Matching de Mercado,
Introducción a los Tipos de Mercado, Múltiples Segmentos de Clientes, Mercados Existentes, Resegmentación
de Mercado, Reemplazo de Nuevos Mercados, Mercados Clones, Tipos de Ingreso, Mercados Existentes
Ampliados, Mercados Resegmentatos Ampliados, Nuevos Mercados Ampliados, Mercados Clones
Ampliados,), Canales (Visión General de Canales de Distribución, Tus Productos, Distribución Web,
Distribución Física, Complejidad en la Distribución, Canales de Productos, Ajuste de Canales Directos,
Economía en Canales Indirectos, Economía en Canales OEM, Ingresos de Canal), Relación con los Clientes
(Relación con los Clientes, 3 Componentes, Creación de Dolores de la Demanda, Creación de
Beneficio/Ganancia de la Demanda, Mantente Creciendo, Hazlo Físico, Loop Viral, Consigue Alternativas,
Mantenlo Físico, Crecimiento Físico, Hazlo Web, Captura de Clientes Web, Manteno Web, Crecimiento en la
Web, Valor de Tiempo de Vida), Modelo de Ingresos (¿Cómo Hacer Dinero?, Errores Comunes, Modelo de
Ingreso, Modelos Complementarios Directos, Modelo de Negocio, Fijación de Precios, Tácticas Fijas y
Dinámicas, Errores Comunes de las Startup, Tipos de Mercado y Fijación de Precios, Mercados Múltiples e
Individuales, Primeros Ingresos de la Compañía, Tipos de Mercado e Ingresos, Dibuja el Diagrama, Tamaño
de Mercado y Posicionamiento), Partners (Asociaciones/Alianzas, Definición de Asociaciones/Alianzas, Tipos
de Asociaciones/Alianzas, Recursos de los Asociados/Aliados, Grandes Estrategias de Asociación/Alianzas,
Desarrollo de Negocio Conjunto, Desarrollo de Negocio Conjunto y Startup, Cooperation –Cooperación con la
Competencia-, Proveedores Claves, Canales Virtuales, Riesgos de Asociación/Alianza, Gestión de Riesgos de
Asociación/Alianza, Inversiones, Estrategias de Asociación de Startup), Recursos-Actividades & Costos
(Recursos-Actividades & Costos, 4 Recursos Críticos, Recursos Financieros, Recursos Humanos, Empleados
Calificados y Cultura, Visión General sobre Propuiedad Intelectual, Detalles sobre Propiedad Intelectual,
Costos, Métrica de Costos que importan).
Dado que el presente artículo no pretende ser más que una mera introducción al tema de Lean Startup, los
dejo invitados a investigar el tema en “Lean LaunchPad Entrepreneur Online Class” de Steve Blank (en
internet), así como también a leer su libro “The Startup Owner´s Manual” (Steve Blank y Bob Dorf).
14
Steve Blank, “The Lean LaunchPad Online Class: Lecturer 1.5 Business Models and Customer
Development”, ”Udacity.com, 02/02/2012.

El presente artículo, simplemente constituye una introducción para mis alumnos de la Cátedra de Creación
de Nuevas Empresas y Financiamiento de Riesgos Empresariales y Startup, como una forma de
complementar la cátedra, su programación y las actividades que deberán cumplir los alumnos durante el
semestre de cuarto año que deben cursar en su carrera de Ingeniería Comercial.

BIBLIOGRAFÍA
 “Introducción a Lean Startup”, Ignacio Vilalta, http://www.slideshare.net/scalabBle/introduccion-
a-lean-startup
 “Lean startup, Emprender Seguro y Testeando”, Innovación.cl, 28/1172012.
 “Lean LaunchPad Entrepreneur Online Class: How to Build a Startup (EP245)”, Steve Blank, UDACITY,
http://www.udacity.com/overview/Course/ep245/CourseRev/1
 “Lean Startup”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Startup
 “Lean Startup, El método Científico para llegar al éxito en tu Startup”, Val Muñoz de Bustillo,
http://vmbustillo.com/2012/03/24/lean-startup-el-metodo-cientifico-para-llegar-al-exito-en-tu-startup/
 “Valida tu Modelo de Negocio mediante Customer Development”, Francisco Palao, Lean Startup &
Entrepreneurship from Silicon Valley, 19/03/2013, http://www.franciscopalao.com/2013/03/19/valida-
tu-modelo-de-negocio-mediante-customer-development/

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