Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation Antrittsvorlesung 17. Mai 2011 Prof. Dr. Michael Städler
Agenda <ul><li>Probleme herkömmlicher Organisationen </li></ul><ul><li>Was ist eine Hochleistungsorganisation? </li></ul><...
Mein Unternehmen das Irrenhaus * HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Trümmer des Kölner Stadtarchivs, Foto: DP...
„ Irrenhäuser“ sind vielleicht nur wenige Unternehmen, aber bürokratisch sind viele <ul><li>Wir kennen das alle: Aufgaben ...
Sonst holt uns die Wirklichkeit einer fremdbestimmten Arbeitswelt ein <ul><li>Das Kontrollparadoxon des Taylorismus, der a...
Hochleistungsorganisationen <ul><li>Hochleistungsorganisationen   sind Gruppen, Einheiten oder ganze Organisationen, die i...
Was hat ein Wirtschaftsunternehmen  mit z.B. einem Rettungsteam gemeinsam? <ul><li>Auf den ersten Blick nichts: </li></ul>...
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Was können andere Organisationen  auf jeden Fall von HLO lernen? HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: M...
Stichwort Motivation: Motivatoren im Überblick <ul><li>Materiell </li></ul><ul><ul><li>Geldlohn, inkl. Leistungslohn </li>...
Mitarbeitertypen und ihre primären Ziele <ul><li>Extrinsisch Motivierte </li></ul><ul><ul><li>Einkommensmaximierer   Geld...
Wie verschiedene  immaterielle Motivationsformen wirken HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: ähnlich Fr...
Zusammenfassende Erkenntnisse der Forschung zu (Hochleistungs-) Organisationen <ul><li>Für Führungskräfte und Personalentw...
Die Wissensbilanzierung zur Steuerung  weicher Erfolgsfaktoren HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle :  B...
Typische Einflussfaktoren bei der Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Strukturkapi...
Instrument zur Organisationsentwicklung: Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Foto: eigen A...
Quellen zur weiteren Vertiefung <ul><li>Organisations- und Motivationsforschung </li></ul><ul><ul><li>Morgan, Gareth (1997...
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Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation

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Kennen Sie eines oder mehrere dieser Phänomene aus Ihrem Arbeitsalltag: Die Leistungserstellung richtet sich nach der Organisation, nicht nach dem Kunden? Projekte und Prozesse werden nicht zielgerichtet eingesetzt? Fühlen sich Mitarbeiter kontrolliert? Meinen Vorgesetzte, dass die Mitarbeiter zu wenig leisten? Haben Sie Angst, dass Kollegen oder Vorgesetzte Sie z.B. wegen eines Fehlers bloßstellen wollen? Sind Ihre Abteilungen zu Silos mutiert: nichts geht rein, nichts geht raus? Dann sind Sie leider in „guter Gesellschaft“!

Hochleistungsorganisationen leisten mehr und haben zufriedenere Mitarbeiter. Nur: was genau sind Hochleistungsorganisationen? Hierzu zählen u.a. Spezialeinsatz¬kommandos der Polizei, Feuerwehren, medizinische Rettungsdienste oder Formel Eins Boxenteams. Worin genau besteht deren besondere Leistungsfähigkeit? Welche Eigenschaften der Personen und der Organisation lassen sie hochleistungsfähig handeln? Und wie können diese positiven Eigenschaften auf andere Organisationen wie z.B. Wirtschaftsunternehmen übertragen werden?

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  • http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,747792,00.html Theoretisch schon. Aber &amp;quot;Auswüchse&amp;quot; haben, wie das Wort schon andeutet, meist Wurzeln - und die reichen tief und speisen sich aus der Kultur einer Firma. Nehmen wir die Stahlbügel. Das sind keine Zahnstocher, die man mal eben in der Westentasche verschwinden lässt. Muss es auf der Baustelle nicht Dutzende Kollegen gegeben haben, denen das Fehlen der schweren Stahlträger aufgefallen ist? Warum haben die keinen Rabatz gemacht? Und wie stand es mit dem Vorgesetzten: Welchen Umgang mit seinen Mitarbeitern pflegte er, dass diese wichtige Information nicht zu ihm vordrang? Oder hatte er doch davon gehört, aber nichts hören wollen? Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass wir es hier - wie bei vielen anderen Skandalen - nicht mit schwarzen Schafen, nicht mit dem Versagen Einzelner zu tun haben. Wo einer ist, der irre Dinger dreht, sind viele, die irre Dinger dulden.
  • From gareth morgan „ Set goals and objectives and go for them. Organize rationally, efficiently, and clearly. Specify every detail so that everyone will be sure of the jobs that they have to perform. Plan, organize, and control, control, control. These and other similar ideas are often ingrained in our way of thinking about organization and in the way we evaluate organizational practice. For many people, it is almost second nature to organize by setting up a structure of clearly defined activities linked by clear lines of communication, coordination, and control.&amp;quot; &amp;quot;The strengths and limitations of the machine as a metaphor for organization are reflected in the strengths and limitations of mechanistic organization in practice.&amp;quot; &amp;quot;The strengths can be stated very simply. Mechanistic approaches to organization work well only under conditions where machines work well: (a) when there is a straightforward task to perform; (b) when the environment is stable enough to ensure that the products produced will be appropriate ones; (c) when one wishes to produce exactly the same product time and again; (d) when precision is at a premium; and (e) when the human &amp;quot;machine&amp;quot; parts are compliant and behave as they have been designed to do.&amp;quot; &amp;quot;Some organizations have had spectacular success using the mechanistic model because these conditions are fulfilled....McDonaldÕs and many firms in the fast-food industry provide the best examples...Surgical wards, aircraft maintenance departments, finance offices, courier firms, and other organizations where precision, safety, and clear accountability are at a premium are also often able to implement mechanistic approaches successfully, at least in certain aspects of their operations.&amp;quot; &amp;quot;However, despite these successes, mechanistic approaches to organization often have severe limitations. In particular they (a) can create organizational forms that have great difficulty in adapting to changing circumstances; (b) can result in mindless and unquestioning bureaucracy; (c) can have unanticipated and undesirable consequences as the interests of those working in the organization take precedence over the goals the organization was designed to achieve; (d) can have dehumanizing effects upon employees, especially those at the lower levels of the organizational hierarchy.&amp;quot; &amp;quot;Mechanistically structured organizations have great difficulty adapting to changing circumstances because they are designed to achieve predetermined goals; they are not designed for innovation.&amp;quot;
  • Fsa print 2-05
  • FSA prints 2-05 Formel Eins Boxenteams 15 - 20 Mitarbeiter, hoch arbeitsteilig Sondereinsatzkommandos (SEK) Spezialeinheiten der Polizei, 5-20 Mitarbeiter Zugriff- und Schutzmaßnahmen in vorwiegend statischen Lagen, bei denen Gefahr für Leib, Leben und Gesundheit besteht. Mobile Einsatzkommandos (MEK) Spezialeinheiten der Polizei, 5-20 Mitarbeiter, 23 SEKs deutschlandweit Observations- und Fahndungsmaßnahmen in dynamischen Einsatzlagen wie bspw. die Observation von Drogenkurieren oder die Fahndung nach Erpressern Medizinische Rettungsdienste Überwiegend durch karikative Einrichtungen (Deutsches Rotes Kreuz, Arbeiter Samariter Bund, Johanniter Unfallhilfe), zunehmend auch private Anbieter I.d.R. bilden zwei examinierte Rettungsassistenten mit einem Rettungswagen ein Team, ggf. um Notarzt ergänzt Notfallrettung von verunfallten Personen sowie der Krankentransport Feuerwehren Bandbekämpfung, Unfallrettung und technische Hilfeleistung. In der Regel bildet eine Gruppe die Besatzung eines Fahrzeuges. Die Gruppe setzt sich dabei aus einem Gruppenführer, 3 Trupps - das sind Kleingruppen von jeweils 2 - 3 Mann – zusammen. Ergänzt wird die Gruppe durch einen Melder (Assistent des Gruppenführers) und einen Maschinisten, der das Einsatzfahrzeug fährt. Fragestellung - Was sind die Handlungsbedingungen der Hochleistungssysteme? Welche Merkmale kennzeichnen diese Systeme? Lassen sich gemeinsame Faktoren für die Leistungsfähigkeit ermitteln? Methode: Exploratives Vorgehen: leitfadengestützte, problemzentrierte Expertengespräche Gesprächspartner: 3-5 Vertreter der Organisationen aus verschiedenen Bereichen und mit untersch. Erfahrungshintergrund Anzahl der Interviews: 22 Gespräche Auswertung: Qualitative Datenanalyse
  • FSA prints 02-05 hinten
  • Erhöht die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation Fördert (bei einigen Mitarbeitern) die Motivation ... Unabhängig davon, dass eine 1:1 Vergleichbarkeit mit großen, komplexen Organisationen nicht gegeben ist
  • Jeder soll (und muss) die Wichtigkeit seiner Aufgabe erkennen Ein erfahrener Personaler: „Es würde schon reichen, wenn wir die instrinsisch Motivierten wenigstens nicht demotivieren. =&gt; Alles weitere muss sowieso von jedem Einzelnen kommen“
  • Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation

    1. 1. Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation Antrittsvorlesung 17. Mai 2011 Prof. Dr. Michael Städler
    2. 2. Agenda <ul><li>Probleme herkömmlicher Organisationen </li></ul><ul><li>Was ist eine Hochleistungsorganisation? </li></ul><ul><li>Was sind die Gemeinsamkeiten von HLO? </li></ul><ul><li>Was können andere Organisationen von HLO lernen? </li></ul><ul><li>Weitere Erkenntnisse der Motivationsforschung </li></ul><ul><li>Steuerung von Organisationen – über Kennzahlen hinaus </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Bild: P. Citoler, DRK Archiv
    3. 3. Mein Unternehmen das Irrenhaus * HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Trümmer des Kölner Stadtarchivs, Foto: DPA * Artikel aus Spiegel Online vom 3.5.2011 Ein korrupter Polier hatte die Stahlbügel, mit denen Schächte des U-Bahn-Baus stabilisiert werden sollten, beim Alteisen-Händler verhökert. Am 3.3.2009 passierte das Unglück... Wie muss es um die Kultur eines Unternehmens, um die Identifikation mit der eigenen Arbeit bestellt sein, wenn der Bauarbeiter solche Fallgruben errichtet? Andersherum gefragt: Kann ein irrsinniges Handeln im Klima eines vollständig gesunden Unternehmens wachsen?
    4. 4. „ Irrenhäuser“ sind vielleicht nur wenige Unternehmen, aber bürokratisch sind viele <ul><li>Wir kennen das alle: Aufgaben planen, strukturieren, feinplanen ... und dann kontrollieren, kontrollieren ... </li></ul><ul><li>Diese mechanistische Organisation funktioniert wunderbar ... solange die Leistungserstellung auch eine Maschine übernehmen könnte, nämlich so: </li></ul><ul><ul><li>Klare, einfach beschreibbare Aufgabe </li></ul></ul><ul><ul><li>Stabile Umwelt, eher statischer Wettbewerb </li></ul></ul><ul><ul><li>Identische Produkte in großen Stückzahlen </li></ul></ul><ul><ul><li>Keine Innovation nötig bzw. erwünscht </li></ul></ul><ul><ul><li>Und wenn die Mitarbeiter ihren „mechanischen Part“ in dem Räderwerk mitspielen! </li></ul></ul><ul><li>Sonst: .... </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
    5. 5. Sonst holt uns die Wirklichkeit einer fremdbestimmten Arbeitswelt ein <ul><li>Das Kontrollparadoxon des Taylorismus, der auf rein extrinsische Motivation und fremdbestimmte Arbeit zielt: </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Geringere Arbeitszufriedenheit Nachlassen der Leistung Verringerte Effizienz Verstärkung der bürokratischen Kontrolle Abbildung ähnlich: Frost/Osterloh (2002) S. 171
    6. 6. Hochleistungsorganisationen <ul><li>Hochleistungsorganisationen sind Gruppen, Einheiten oder ganze Organisationen, die in dynamischen, komplexen und meist kritischen Situationen in der Lage sind, kurzfristig und zügig situationsgerechte Entscheidungen zu treffen. Sie sichern dadurch der Organisation ein flexibles , effizientes und an die jeweilige Situation angepasstes Verhalten. </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Genau diese Leistungsmerkmale machen eine HLO für andere Organisationsformen so interessant: </li></ul><ul><ul><li>Hoch dynamische Wirtschaftswelt (siehe Unternehmen wie Facebook oder Nokia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Globaler Informations- und Wissensaustausch </li></ul></ul><ul><ul><li>Kürzere Produktlebenszyklen und damit höhere Innovationsgeschwindigkeit. </li></ul></ul>
    7. 7. Was hat ein Wirtschaftsunternehmen mit z.B. einem Rettungsteam gemeinsam? <ul><li>Auf den ersten Blick nichts: </li></ul><ul><li>Arbeitsgruppen in der Automobil-Endmontage sollen im Arbeitszyklus fehlerfrei montieren </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Auf den zweiten Blick schon etwas: </li></ul><ul><li>Leistungen sollen effektiv und effizient erbracht werden </li></ul><ul><li>Um diese Ziele zu erreichen, müssen alle Organisationen eine bestimmte Menge menschlicher Arbeitsleistung einsetzen </li></ul><ul><li>Was macht/machen HLO so besonders? </li></ul><ul><ul><li>Löschtrupps wollen schnell ein Feuer eindämmen; Rettungsdienste wollen eine Erstversorgung von Unfallopfern gewährleisten, um diesen das Leben zu retten </li></ul></ul>Vertriebsteams in einem Versicherungsunternehmen sollen möglichst viele Versicherungspolicen mit entsprechend niedrigen Risiken abschließen
    8. 8. Beispiele für untersuchte Hochleistungsorganisationen <ul><li>BMBF-Förderprojekt Hochleistungssysteme, TU Chemnitz, www.hochleistungssysteme.de </li></ul><ul><li>Methode: </li></ul><ul><ul><li>20 qualitativ-explorative Interviews mit Beteiligten in 2004-2005 mit Zwischenauswertung </li></ul></ul><ul><ul><li>Weitere Interviews und quantitative Erhebungen (Fragebögen), bis Ende Februar 2011, aktuell Auswertungsphase </li></ul></ul><ul><li>HLO-Beispiele: </li></ul><ul><ul><li>Formel Eins Boxenteams </li></ul></ul><ul><ul><li>Sondereinsatzkommandos (SEK) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mobile Einsatzkommandos (MEK) </li></ul></ul><ul><ul><li>Medizinische Rettungsdienste </li></ul></ul><ul><ul><li>Feuerwehren </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
    9. 9. In allen HLO gefundene Merkmale (1) <ul><li>Zielklarheit und Zielorientierung </li></ul><ul><ul><li>Alle Mitglieder einer HLO haben klare Vorstellung von den Zielen und den Erwartungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Ziele sind transparent und werden von allen akzeptiert </li></ul></ul><ul><ul><li>Es gibt wenige Regeln, eher allgemeine Prinzipien </li></ul></ul><ul><li>Achtsamkeit und Wahrnehmungsfähigkeit </li></ul><ul><ul><li>Bsp. Formel 1 Reifenwechsel bei beginnendem Regen </li></ul></ul><ul><ul><li>Bsp. Feuer in Bad, Spraydosen zischen bevor sie explodieren </li></ul></ul><ul><li>Flexible Einsatz-Organisationsstrukturen </li></ul><ul><ul><li>Sehr flexible und vernetzte Strukturen während Einsatz, können sich gänzlich von der formalen Aufbau-Struktur unterscheiden </li></ul></ul><ul><ul><li>Situationsbezogen sind während eines Einsatzes höherrangige Mitarbeiter untergeordnet </li></ul></ul><ul><ul><li>Viele Entscheidungen werden vor-Ort vom Einsatzteam getroffen, nicht durch die zentrale Einsatzleitung im Hintergrund </li></ul></ul><ul><li>Ganzheitliches Rollenkonzept </li></ul><ul><ul><li>Jeder hat ein klares Bild auch vom Handeln der anderen. Aber: Klar definierte Aufgabenteilung: Bsp. Einsatzwagen Feuerwehr: Fahrer, Melder, Schlauchgruppe, Wassergruppe, Angriffsgruppe </li></ul></ul><ul><ul><li>Wechsel der Verantwortlichkeiten von Einsatz zu Einsatz </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
    10. 10. In allen HLO gefundene Merkmale (2) <ul><li>Redundante Basiskompetenzen </li></ul><ul><ul><li>SEK-Interview: „...muss eigentlich jeder alles können und im Einsatz die Rolle eines anderen nahtlos übernehmen können.“ </li></ul></ul><ul><li>Ausgeprägte Reflexion und intensives Training </li></ul><ul><ul><li>Vor- und Nachbesprechungen, „Manöverkritik“ </li></ul></ul><ul><ul><li>Meister-Lehrlings-Beziehungen </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bsp. Schweizer Rettungsdienst, erfahrene Einsatzleiter als „Bärenführer“ für Jüngere bei SEK und MEK </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Erfahrungsbasiertes Lernen </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bsp. Übungscontainer für Brände </li></ul></ul></ul><ul><li>Einsatzbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter </li></ul><ul><ul><li>Motivation primär aus der Aufgabe, der Zielsetzung und dem potenziellen Erfolg (sichtbarer Erfolg und keine Kennzahl) </li></ul></ul><ul><ul><li>Individuelle Interessen und Interessen der HLO verschmelzen, es entsteht eine Kultur des Miteinanders </li></ul></ul><ul><ul><li>Meinungsverschiedenheiten oder Reibereien werden ausgeblendet, da sich alle dem gemeinsamen Ziel unterordnen </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
    11. 11. Übertragbarkeit auf andere Organisationen <ul><li>Schwierig? </li></ul><ul><ul><li>HLO meist klein und überschaubar </li></ul></ul><ul><ul><li>Arbeiten in speziellen Umweltsituationen </li></ul></ul><ul><ul><li>Ziele einfacher definierbar als in Wirtschaftsunternehmen </li></ul></ul><ul><ul><li>Erfolg ist leichter messbar </li></ul></ul><ul><li>Dann konzentrieren wir uns auf Besonderheiten, die im Umgang miteinander liegen und weniger in der Organisationsstruktur (Stichworte: „Irrenhaus“ versus sinnvolle Kultur, zunehmender Mangel an qualifizierten Arbeitskräften). </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
    12. 12. Was können andere Organisationen auf jeden Fall von HLO lernen? HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: Mistele/Geithner: Leistungsfaktoren von Organisationen in Hochrisikoumwelten, Vortrag auf der 14. Fachtagung der Gesellschaft für Angewandte Wirtschaftspsychologie, Olten, 2.2.2008
    13. 13. Stichwort Motivation: Motivatoren im Überblick <ul><li>Materiell </li></ul><ul><ul><li>Geldlohn, inkl. Leistungslohn </li></ul></ul><ul><ul><li>Zusatzleistungen, Statussymbole </li></ul></ul><ul><li>Immateriell </li></ul><ul><ul><li>Lob </li></ul></ul><ul><ul><li>Befehl </li></ul></ul><ul><ul><li>Partizipation </li></ul></ul><ul><ul><li>Autonomie </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 HLO geben uns hier hilfreiche Hinweise!
    14. 14. Mitarbeitertypen und ihre primären Ziele <ul><li>Extrinsisch Motivierte </li></ul><ul><ul><li>Einkommensmaximierer  Geldeinkommen </li></ul></ul><ul><ul><li>Statusorientierte  Position </li></ul></ul><ul><li>Intrinsisch Motivierte </li></ul><ul><ul><li>Loyale  Identifikation mit Firmenzielen </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalisten  Richtiges Verfahren </li></ul></ul><ul><ul><li>Selbstbestimmte  Verfolgung der eigenen Ideologie </li></ul></ul><ul><ul><li>Für die intrinsisch Motivierten wirkt Leistungslohn als primäres Motivationsinstrument nicht oder wirkt sogar kontraproduktiv! </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: Frey 2002, S. 94
    15. 15. Wie verschiedene immaterielle Motivationsformen wirken HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: ähnlich Frey 2002, S. 104 Je dominanter die genannten Motivatoren eingesetzt werden, desto stärker fällt die (positive oder negative) Leistungsänderung aus: Motivationsform Verringert Leistung Verstärkt Leistung Lob Einkommensmaximierer Selbstbestimmte Statusorientierte Loyale Befehl Einkommensmaximierer Statusorientierte Loyale Selbstbestimmte Formalisten Partizipation Einkommensmaximierer Selbstbestimmte Autonomie Einkommensmaximierer Loyale Diese Mitarbeitertypen sind also auch durch „HLO-Methoden“ motivierbar!
    16. 16. Zusammenfassende Erkenntnisse der Forschung zu (Hochleistungs-) Organisationen <ul><li>Für Führungskräfte und Personalentwickler </li></ul><ul><ul><li>Geeignete Rahmenbedingungen zur Entfaltung der verschiedenen Mitarbeitertypen schaffen (Ziele, Motivatoren, Werte und Normen) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vertrauen und Wertschätzung motivieren alle Typen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Freiräume und Teilhabe motivieren wichtige Leistungsträger (Selbstbestimmte, Loyale) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Intrinsische Motivation wichtiger als extrinsische für langfristigen Unternehmenserfolg </li></ul></ul><ul><ul><li>Die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens lassen sich nur schwer messen („Weiche Erfolgsfaktoren“)! </li></ul></ul><ul><li>Für alle Mitarbeiter </li></ul><ul><ul><li>Intrinsische Motivation kann nur von jedem selbst kommen </li></ul></ul><ul><ul><li>Die Kultur einer Firma wird von allen Mitarbeitern durch ihr Handeln und ihr Wort geprägt! </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
    17. 17. Die Wissensbilanzierung zur Steuerung weicher Erfolgsfaktoren HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle : Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Wissensbilanz: www.akwissensbilanz.org
    18. 18. Typische Einflussfaktoren bei der Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Strukturkapital </li></ul><ul><li>Prozesse </li></ul><ul><li>Systeme </li></ul><ul><li>Kultur </li></ul><ul><li>Marken </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Beziehungskapital </li></ul><ul><li>Partner </li></ul><ul><li>Kunden </li></ul><ul><li>Lieferanten </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Humankapital </li></ul><ul><li>Kompetenzen </li></ul><ul><li>Fähigkeiten </li></ul><ul><li>Wissen </li></ul><ul><li>Erfahrungen </li></ul><ul><li>… </li></ul>
    19. 19. Instrument zur Organisationsentwicklung: Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Foto: eigen Auswertung Maßnahmen Wirkung Bewertung Identifikation Foto: BWH GmbH Hannover, 2006 <ul><li>Strukturkapital </li></ul><ul><li>Prozesse </li></ul><ul><li>Systeme </li></ul><ul><li>Kultur </li></ul><ul><li>Marken </li></ul><ul><li>Beziehungskapital </li></ul><ul><li>Partner </li></ul><ul><li>Kunden </li></ul><ul><li>Lieferanten </li></ul><ul><li>Humankapital </li></ul><ul><li>Kompetenzen </li></ul><ul><li>Fähigkeiten </li></ul><ul><li>Wissen </li></ul><ul><li>Erfahrungen </li></ul>
    20. 20. Quellen zur weiteren Vertiefung <ul><li>Organisations- und Motivationsforschung </li></ul><ul><ul><li>Morgan, Gareth (1997): Images of Organization, 2. Aufl., Beverly Hills u.a.: Sage Publications. </li></ul></ul><ul><ul><li>Frey, Bruno S.; Osterloh, Margit (Hrsg., 2002): Managing Motivation, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler. </li></ul></ul><ul><li>Hochleistungsorganisationen (High Performance Organizations) </li></ul><ul><ul><li>BMBF-Förderprojekt Hochleistungssysteme, TU Chemnitz, www.hochleistungssysteme.de . </li></ul></ul><ul><ul><li>Pawlowsky, Peter; Mistele, Peter, Geithner, Silke (2005): Hochleistung unter Lebensgefahr, in: Harvard Business Review, Sonderausgabe Nov. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pawlowsky, Peter; Mistele, Peter (Hrsg., 2008): Hochleistungsmanagement. Leistungspotenziale in Organisationen gezielt fördern, Wiesbaden: Gabler. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ursprung: Sommerlatte, Tom (Hrsg., 1989): Management der Hochleistungsorganisation, Wiesbaden: Gabler. </li></ul></ul><ul><li>Hochverlässlichkeitsorganisationen (High Reliability Organisations) </li></ul><ul><ul><li>Weick, Karl E.; Sutcliffe, Kathleen M. (2003): Das Unerwartete managen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ursprung: Weick, Karl E. (1987): Organizational Culture as Source of High Reliability, in: California Management Review, 24. Jg., S. 112-127. </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
    21. 21. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ihre Fragen? [email_address] T 05151 9559-17

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