Führungskultur im Wandel. Was in vielen Bürokratien vor sich geht, was gelingt und was nicht gelingt. Die Bürokratie, eine wertvolle und effiziente Organisationsform, die viel zu leisten im Stande war, wurde von den Entwicklungen der postmodernen Gesellschaft in die Verdammnis verabschiedet. Alles, was nach Bürokratie klingt, wird denunziert und Bürokraten werden als Geißel für Organisation und Mitarbeiter erkannt und in die Frühpension abgeschoben. Niemand will öffentlich heute noch als Bürokrat bezeichnet werden. Alle Führungskräfte sind im modernen Management ausgebildet, lieben Malik, Sprenger und Co mehr als sie sie lesen, und hängen den Heerscharen von erfolgsversprechenden Leadership-Speakern dankerfüllt an den Lippen. Leadership ist die neue Heilslehre. Als Trainer kann ich diese Entwicklung ganz beruhigt verfolgen, profitiere ich doch von diesen neuen Bedarfen. Aber ich stehe auch auf der Seite der Führungskräfte und aus dieser Perspektive tut diese Entwicklung doch ziemlich weh. Wo dieser Schmerz herkommt und warum er vielerorts immer stärker wird, möchte ich hier kurz ergründen.

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Reden wir über Führung
Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH
http://hpwallner.at, http://trainthe8.com
Führungskultur in „Bürokratien“ gemeinsam gestalten
Slideshare Blogging („textreiche Präsentation“)

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Führungskultur gemeinsam gestalten
Präsentation als Blogbeitrag
http://www.hpwallner.at/
Link zu einigen relevanten
Blogartikeln:
http://hpwallner.at/ganzheitliche-
fuehrung-leadership/

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 Wir leben in einer Zeit kompromisslosen Wandels und
steigender Unsicherheit.
 Der Wettbewerb in den Märkten ist hart und geprägt
durch unaufhaltsame Innovation.
 Unser Spiel verändert sich grundlegend:
das Feld, die Regeln, die Spieler.
 Wir haben zwei Möglichkeiten, darauf zu reagieren:
Erstens, uns selbst aktiv neu zu gestalten.
Zweitens, passiv umgestaltet zu werden.
Unsere Zeit

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Die Führungskultur
bestimmt die Zukunft
Unser Erfolg und unsere Möglichkeiten als
Organisation werden durch die Kraft unserer
Führungskultur bestimmt.
Genau daran wird vielerorts intensiv gearbeitet!
Also Entwarnung? Alles im grünen Bereich?

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Viele Organisationen arbeiten am
Wandel ihrer Führungskultur
 Führungskräfteausbildungen gehören zum Standard
 Führungsleitbilder mit Grundsätzen, Führungsaufgaben
und klaren Instrumenten („Idealbild der Führungskultur“)
wurden schon vor Jahren entwickelt
 Oft sind Großgruppenworkshops mit Führungskräften
zumindest einmal pro Jahr auf der Agenda
 Konsequente Bearbeitung vieler Themen, die Ausdruck der
Führungskultur sind: Fehler, Entscheidung, Vertrauen 
Kontrolle, Gender, Diversity ……
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Instrumente der modernen
Führungsarbeit
 Unterstützende strukturelle Führung:
- Leitbilder
- Strukturen für MitarbeiterInnen-Gespräche
- Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung
 Assessmentstrukturen:
Auswahl von PotenzialträgerInnen
Neubesetzung nach klaren Kriterien
 Moderne Führungsdialoge
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 Moderne Bürokratien haben ein akutes
„Zwei-Welten-Problem“. Die „Kultur der
Herkunft“ steht neben der „Kultur der Zukunft“.
Sie führen zu einem Schattenkampf, der die
Organisation und die Menschen massiv
schwächt.
Eine erste These

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Im Konflikt der zwei Welten:
Führungskräfte unter Druck!
Führung in
der Bürokratie:
1. Umsetzung vorgegebener
Standards
2. Fehlervermeidung durch
Kontrolle
3. Kommunikation
in der Linie
HERKUNFT :
Bürokratie
Spannungsfeld voller
Widersprüche:
Quelle für Frustration,
für Unverständnis und Konflikt
ZUKUNFT:
Mod. Management
Führung im
modernen Management:
1. Selbstverantwortung der
Menschen
2. Fehlervermeidung durch
Lernen
3. Konstruktive
Kommunikation

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Positive
Wirkung
Negative
Wirkung
Pol Gegenpol
Verändern
Schatten:
Verlust der
Identität
Bewahren
Schatten:
Erstarrung der
Organisation
Verändern und/oder bewahren?
Alles, oder nichts? Sowohl, als auch?
Die 2 Welten im „Schattenkampf“

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 Die Bürokratie steckt im Alarmdilemma.
Alle sind aufgeregt, aber keiner rührt sich. Es gibt zu
viele Beschwichtiger und zu wenige Warner. Das
stabilisiert das Herkunftssystem (durch
Verteidigungsstrategien).
 Die Bürokratie ist eine leicht erregbare
Sorgengemeinschaft. Man weiß nie, was als nächstes
kommt. Die Besorgten und ihre Ängste bestimmen den
Alltag. Daher gibt es nur wenige Pioniere. Das schwächt
den Wandel (durch Selbst/Schutzstrategien).
Zwei weitere Thesen

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Klare Mehrheiten in Bürokratien
Die heutige Rollenverteilung
Kräfte des
Veränderns
Kräfte des
Bewahrens
Stabilität Warner Beschwichtiger
Instabilität Pioniere Besorgte
Mehrheiten und Minderheiten

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 Dynamik des Beharrens:
Bürokratien sind verwöhnte Organisation.
Das Verweilen in der Komfortzone wird als
Menschenrecht gehandelt. Es geht immer um
Schmerzvermeidung.
„Gerne, natürlich kannst du den Wandel verweigern!“
„Entschuldigung, darf ich sie mit meinen Zielen belästigen?“
Eine These über Dynamiken

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 Die Organisationen leisten es sich, dass sich Menschen –
MitarbeiterInnen und Führungskräfte – viel weniger zutrauen als es
möglich wäre. Und daher in der Folge auch weniger leisten als
möglich wäre.
 Wer sich in eine Komfortzone zurückzieht und Beharrlichkeit zeigt,
wird nicht mehr bewegt.
 Veränderung – das Verlassen der Komfortzone – gilt als Zumutung!
Was zwanzig Jahre gut war, wird wohl heute auch noch gut sein.
 Es gilt der Schutz des Vermächtnisses!
Schutz der Komfortzone
Dynamik des Beharrens

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 Wovon sind die Menschen, besonders die Führungskräfte,
ganz fest überzeugt?
 Wir glauben an die Haltbarkeit unserer Strukturen.
 Wir glauben, anders zu funktionieren als die „normale Wirtschaft“.
 Wir glauben, dass die neuen Ansätze nicht gut zu uns passen.
 Wir glauben an die Beständigkeit der Chance mit alten Methoden.
 „Der Erfolg von gestern wird als Blueprint für die Zukunft genutzt…“
Im Käfig der eigenen Dogmen
Was die Organisationen hemmt
Die eigene Vorstellungskraft zu erweitern, ist
nicht notwendig. Siehe, ich sage dir …

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 Dynamik der Schutzmechanismen:
In Bürokratien suchen noch viele Führungskräfte Schutz
hinter ihrer Machtposition. Der Frust und das Leid vieler
Menschen resultiert aus der autoritären Mikropolitik
vieler Führungskräfte.
Daraus ergeben sich viele Probleme: erhöhte
Krankenstände, Vorruheständler, Widerständler – und
am Ende Minderleistung.
Eine These über Dynamiken

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Was Führungskräfte wirklich
hemmt
Macht und Autorität
bilden mein Schutzschild!
Die Bürokratie ist mein
sicherster Stand.
Auf dieses Vermächtnis
zu verzichten ist unklug!
Ohne Schild?
Verletzbarkeit!

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 Was verliert eine erfolgreiche Führungskraft „der Bürokratie“, wenn
sie sich den Anforderung moderner Führung stellt?
 Wer sich auf eine moderne Führungsarbeit einlässt, verliert die
Sicherheit und den Schutz der Hierarchiemacht. Es kommt
nämlich plötzlich mehr auf mich als Mensch und auf meine Wirkung
an! („Gute Führung“ war immer schon eher ein Entlassungsgrund)
 Im Zweifel also bleibe ich lieber hinter meinem alten Schild und im
alten Spiel. Das ist individuell betrachtet klüger, als sich der Gefahr
auszusetzen, im neuen Spiel zu verlieren.
Daher: Defektion gegenüber dem Führungsleitbild, gegenüber den
mutigen Pionieren, gegenüber der Erneuerung.
Was Führungskräfte wirklich hemmt

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 Dynamik des Misstrauens:
Es gibt Misstrauen in alle Richtungen.
Es fehlt Vertrauen in die Organisation, in die Zukunft, in
Entscheidungen, in die Systematiken, in die Inhalte und
letztlich in die Menschen.
Eine These über Dynamiken

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Es gibt eine Sache, die alle
MitarbeiterInnen und
Führungskräfte teilen:
Den Wunsch nach einem
Arbeitsklima, das von
Vertrauen und Offenheit
geprägt ist,
frei von Schuldzuweisungen,
heimtückischen Angriffen,
sinnlosen Streitigkeiten,
dummen Spielchen,
Aggressionen …
Foto: photocase/froodmat

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Das dunkle Geheimnis des
Vertrauens:
Alltägliche Schachzüge,
kurzfristige Vorteile,
Bequemlichkeit, …
… all das belastet unser
Konto des Vertrauens.
„Das Hemd ist uns eben
näher als der Rock …“
Bild: „Das dunkle Lächeln der Mona Lisa“

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Was ist die alles
entscheidende Frage,
damit sich die
Führungskultur ändern
kann?

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Entscheidend ist nicht, wie viele sich
Vertrauen wünschen und es gut fänden.
Entscheidend ist nur, wie viele wirklich
bereit sind, den Preis zu zahlen.
Der Preis?
Verzicht auf … Menschen übergehen, Einwände
ignorieren, unrealistische Vorgaben machen, kleine
Listen - das alles, um sich das eigene Leben leichter zu
machen…

23. www.trainthe8.com 23
 Dynamik der Kooperation:
Kooperation entsteht nur dort, wo es genug Vertrauen
gibt. Zuviel Kontrolle lässt Menschen „defektieren“ (also
nicht kooperieren). Es braucht eine neue Balance
zwischen Vertrauen und Kontrolle. Das Thema wird
weithin unterschätzt.
Eine These über Dynamiken

24. www.trainthe8.com 24
Oder, wie Vertrauen entstehen kann …
Das Dilemma der Kooperation
Das
Gefangenendilemma

25. www.trainthe8.com 25
 Nach einer Defektion:
Wir misstrauen dann dem Menschen nicht nur
in Bezug auf die eine Sache!
 Wir misstrauen nicht nur demjenigen, sondern
auch anderen im Team!
 Vom Misstrauen lassen sich auch andere
Menschen anstecken und beginnen zu
misstrauen!
Misstrauen breitet sich aus!
Misstrauen ist stärker als wir denken

26. www.trainthe8.com 26
Das Dilemma der Kooperation
Akteur A
Akteur B
schweigen
gestehen
schweigen gestehen
(-5,0)
(0,-5)
(-2,-2)
(-4,-4)

27. www.trainthe8.com 27
Das Dilemma der Kooperation
Es geht um den NUTZEN!
Akteur A
Akteur B
kooperiert
defektiert
kooperiert defektiert
(0,5)
(5,0)
(3,3)
(1,1)

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Vertrauen und/oder Kontrolle?
Alles, oder nichts? Sowohl, als auch?
Positive
Wirkung
Negative
Wirkung
Pol Gegenpol
VERTRAUEN
Schatten:
Beliebigkeit,
Nettigkeit
KONTROLLE
Schatten:
Kontrollwahn

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Gefangen im Misstrauen bleibt man mit:
Ich misstraue zuerst …
Wie du mir, so ich dir… (Tit for Tat)
Der Weg zum Vertrauen öffnet sich mit:
Erst, wenn du zweimal … (Tit for 2 Tat)
Man verliert nie, weil man großzügig ist …
(Generous Tit for Tat)
Immer wieder die Chance geben…
(Win stay, lose shift)
Wie du mir, so ich dir?
Meine Kooperationsstrategie

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Dynamiken entlarfen!
 Oft sind es einfache Dynamiken, die ihr Unwesen treiben.
 Gemeinsames Erkennen kann helfen.
 Worauf müssen wir achten?
 Welches Spiel wollen wir nicht mehr spielen?
 Welches Spiel soll mit uns nicht mehr gespielt werden?

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Es kommt auf unsere
Werte an.
Worauf es
heute ankommt
Es kommt auf unsere
Anpassungsfähigkeit an.
Es kommt auf unsere
Leidenschaft an.
Es kommt auf unsere
Innovationskraft an.
KULTUR
Nach: Gary Hamel

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 Douglas Murray McGregor, Professor für Management am Massachusetts
Institute of Technology (MIT).
Y-Typ: Ich sehe den Menschen als
intrinsisch motiviert, als neugieriges
Wesen, das unter den richtigen
Bedingungen engagiert und
selbstverantwortlich arbeitet, nach
Freiraum und Vertrauen sucht,
Verantwortung übernimmt ….
Knechtschaft oder Humanismus?
Am Anfang steht das Menschenbild

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 Ändere Dein Denken!
Beginne mit dem Menschenbild (X => Y).
 Erkenne das wahre Problem!
Beginne mit Deinen Handlungen.
 Beantworte die Frage:
Bin ich bereit, den Preis zu zahlen?
 Wenn ja, enthemme Dich zur Tat!
Mein Beitrag zu Führungskultur
Vertrauen und Kooperation stärken

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Rollenklarheit durch Verlässlichkeit
Führungshandeln
Stärke Deine Verlässlichkeit in der
Rolle als Führungskraft:
 Sei großzügig. Bösartigkeit ist selten.
 Sprich unangenehme Themen immer an. Unverzüglich.
 Übe Kritik mit einer menschenfreundlichen
Grundhaltung. Sei in heiterer Gelassenheit.
 Sprich zuerst mit den direkt Betroffenen. Bleibe fair.
 Lebe selbst vor, was Du gerne erleben möchtest.
Zeige Leadership.
 Bleibe mit den Menschen in Kontakt! Sei offen.

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Werte für Führungskräfte in Bürokratien
Dem Wandel eine Chance geben
Würdigung
Ver/Zutrauen
Offenheit
Mut

36. www.trainthe8.com
Plädoyer
 Der Anfang liegt immer bei mir!
Mein Denken, mein Menschenbild, mein Tun.
 Ich muss mich bereit machen, den Preis zu bezahlen:
Verzicht auf kurzfristige, individuelle Vorteile.
Verzicht auf Ausreden, die auf alten Annahmen beruhen.
 Offen in den Dialog gehen. Es gibt ein gemeinsames Ziel:
Die Zukunftsfähigkeit der Organisation.
Das teilen alle!

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Herzlichen
Dank!

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Weiterführende Links (hpwallner.at):
http://hpwallner.at/der-weg-aus-der-knechtschaft-fuehrungskraefte-
entfesseln-ihre-mitarbeiterinnen/
http://hpwallner.at/self-leadership-wie-sie-sich-selbst-auf-kurs-bringen/
http://hpwallner.at/fuehrungskraefte-unter-druck-demotivation-
widerstand-burn-outs-und-andere-formen-des-mimosentums/
http://hpwallner.at/veraenderung-belebt-die-sinne-und-beugt-der-
vermorschung-vor/

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Das innere Spiel (2013, BusinessVillage) liefert einen
spielerischen Blick auf die Welt der Veränderung und
auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben.

40. www.trainthe8.com 40
 Email: wallner/at/trainthe8.com
 Tel: +43-664-8277375
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 In-House Trainingstage, Trainingsklausuren für Führungskräfte
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- Ganzheitliche Führung und Leadership, Self-Leadership
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